[績效考核]從C公司實(shí)踐看中小國企績效考核體系的導(dǎo)入操作

1、績效考核 ）從 C 公司實(shí)踐看中小國 企績效考核體系的導(dǎo)入操作從 C 公司實(shí)踐見中小國企績效考核體系的導(dǎo)入操作績效考核是人力資源管理難中之難的壹個關(guān)口，相對于各大中型國有企業(yè)，中小國企的的管 理水平更為薄弱，而績效考核的推行也是難上加難，更不用說隨著現(xiàn)代管理的演進(jìn)，將傳統(tǒng) 的績效考核也逐步上升為績效管理了。這壹個從無到有，從有到完善循序漸進(jìn)的過程，往往 需要依賴于第三方的推動。C 國企是某全國特級施工企業(yè)的下屬分公司，主營公路橋梁施工，年完成產(chǎn)值四億多元，施 工點(diǎn)遍布某省各市、縣，公司所承建的多座大橋被評為國家優(yōu)質(zhì)金獎（魯班獎）、國家優(yōu)質(zhì) 銀獎?？冃Э己俗鳛楝F(xiàn)代人力資源管理工作中的壹個環(huán)節(jié)和過

2、程越來越受到重視，各企業(yè)均 紛紛的仿效和施行， C 國企也曾自行設(shè)計過壹套績效體系，但實(shí)施倆個季度后就不了了之。 即使該公司榮譽(yù)無其數(shù)，項(xiàng)目組仍給予了 C 公司壹個“國企中的國企”之中肯評價。確實(shí)，對員工進(jìn)行有效績效考核能夠?qū)T工于壹定時期內(nèi)的工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績 等方面進(jìn)行的全面的、客觀的評價，通過獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰等措施激勵員工提高工作積極 性質(zhì)量，且最終提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益。然而，且不是所有的績效考核體系均能保 證這壹點(diǎn)。項(xiàng)目組通過 C 國企績效考核體系導(dǎo)入和實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)來見，認(rèn)為真正要把績效考核 做實(shí)做好，必須根據(jù)中小國企的實(shí)際情況量體裁衣，方案設(shè)計要有可操作性，而不是盲

3、目的 照搬照抄，依樣畫葫蘆，否則不僅不會達(dá)到預(yù)期效果，反而會產(chǎn)生更多矛盾和危機(jī)。壹、中小國企績效考核導(dǎo)入實(shí)施過程中存于的壹些主要問題1 、人員素質(zhì)較差中小國企的人力資源管理水平停留于人事水平階段，這往往也和該企業(yè)的人力資源工作者水平密切關(guān)聯(lián)，指望他們來建立和完善企業(yè)科學(xué)績效管理體系顯然不太現(xiàn)實(shí)，而于第三方協(xié)助 設(shè)計和導(dǎo)入績效考核的過程中，他們所起的作用也更多只是操作執(zhí)行者。 C 國企原來每次進(jìn)行績效考核均按程序召開了員工動員大會，把考核的重要性、必要性及各種各樣的益處均進(jìn)行了宣講，但仍是力不從心，結(jié)果于訪談的過程中，員工對績效考核工作的諸多不滿隨處可見。從中小國企員工方面來見，仍然存于較多的抵

4、觸情緒，認(rèn)為搞績效考核就是要扣工資、砸飯碗，目的就是搞下崗政策。這部分員工長期于國有企業(yè)工作，或者長期從事于某項(xiàng)工作，習(xí)慣了按部就班、得過且過，積極性欠缺。所以壹旦要抓工作績效，便底氣不足、怨聲載道，甚至鼓動員工反對績效考核或者故意拖拉，對考核造成極大障礙。2 、工作分析不足績效考核的實(shí)施必須有壹定的基礎(chǔ)和前提保障，于企業(yè)的人力資源管理和開發(fā)過程中，工作 分析，即明確部門和崗位職責(zé)，以及崗位對員工的素質(zhì)要求是所有人力資源管理和開發(fā)工作的基礎(chǔ)。只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對性地對企業(yè)內(nèi)部的各工作團(tuán)隊及員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行考核，判斷其行為和企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度，且以此作為績效的衡

5、量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。于當(dāng)前的中小國企中，大多數(shù)企業(yè)的工作分析工作且未得到有效的開展，不少企業(yè)連簡單的崗位說明書均沒有，對企業(yè)內(nèi)部各工作團(tuán)體及人員工作職責(zé)的界定大多是模糊不清的，這是 國企多年沉淀下來的壹處弊病，自然導(dǎo)致難以對員工工作完成的好壞進(jìn)行衡量。 C 國企的基 礎(chǔ)，也僅僅停留于根據(jù)三標(biāo)壹體化的管理體系要求， 對各個崗位的職責(zé)相當(dāng)簡單粗糙的描述。3 、指標(biāo)設(shè)置不合理C 國企曾出臺的壹套績效考核體系，據(jù)稱是人事部主管花周末倆天的時間翻書翻出來的，效 率之高趕超項(xiàng)目組，呵呵，不過質(zhì)量可切切不敢恭維。該體系于指標(biāo)方面注重主觀非量化指 標(biāo)的評價，缺乏客觀可量化指標(biāo)的考核，各定性考核指標(biāo)評價的主觀性較

6、大，也沒有具體的 可套用的詳細(xì)等級標(biāo)準(zhǔn)說明。舉例來說，于部門考核指標(biāo)中，有服務(wù)質(zhì)量、工作效率等等， 這些考核指標(biāo)的判斷壹般是分為幾個等級， 如“非常滿意”、 “良好”、“滿意”、 “尚可”、 “非常不滿意”等，但究竟如何清晰而又準(zhǔn)確的套用這些等級，比如說“滿意”和“尚可” 如何界定才能讓員工心服口服？缺乏五級明確的定性描述來進(jìn)行多維度評價，考核者往往是 根據(jù)自己的印象、自己的主觀判斷進(jìn)行評分，甚至部分考核者會加上壹些個人的喜好因素。這也是該套績效考核方案存于較多水分、員工投訴高、意見大的根本原因。這個問題是中小 國企績效考核工作中普遍存于的壹個問題?？冃Э己说年P(guān)鍵就是“績”和“效”，也就是員工

7、的工作成績、效果。可是中小國企績效考核往往避重就輕，于工作態(tài)度、工作能力等方面下功夫，而對工作績效既實(shí)際的能夠量化的 工作成果則簡略帶過，更不用提 KPI 了，這是國有企業(yè)長期存于的體制矛盾的壹個縮影。4 、人情分嚴(yán)重人情分問題往往是諸多中小國企難以跨越的又壹道鴻溝，傳統(tǒng)的國有單位氛圍，大鍋飯思想依然存于，部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)也不重視績效考核，不把績效考核作為壹項(xiàng)重要的工作來完成，只是簡單的應(yīng)付了事。原因就是他們沒有真正理解考核的重要作用，沒有認(rèn)識到績效考核是壹項(xiàng)綜合的系統(tǒng)管理工程及它的巨大作用，只是簡單認(rèn)為績效考核就是簡單的工作評 價，不會為企業(yè)帶來效益和利潤，而且又浪費(fèi)時間。另外，壹部分領(lǐng)

8、導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意嚴(yán)格 的去執(zhí)行績效考核政策； C 國企壹些管理者多為技術(shù)、施工人員出身，缺乏精細(xì)化的管理意 識，不愿花費(fèi)精力進(jìn)行考核。由于大家均不愿得罪人，嫌麻煩，人情分現(xiàn)象嚴(yán)重，考核具有 更多的隨意性，不愿意進(jìn)行嚴(yán)格考核。最終導(dǎo)致各級人員對考核工作不重視，考核結(jié)果不能 反映工作業(yè)績，無法同薪酬掛鉤，最終流于形式。之上是項(xiàng)目組于 C 國企里實(shí)施績效考核工作中所發(fā)現(xiàn)的壹些典型問題， 可能也是目前各中小國企績效考核實(shí)施當(dāng)中普遍存于的問題。不處理好這些問題，績效考核就很難推行，即使勉 強(qiáng)推行，也不會產(chǎn)生好的效果，甚至?xí)孤曒d道。據(jù)美國壹權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)的資料

9、顯示，企業(yè)所實(shí)施的績效考核有 70% 被證明是無效的。所以， 項(xiàng)目組認(rèn)為，壹旦企業(yè)要開展績效考核工作，就必須認(rèn)真做好，不可玩弄形式。當(dāng)然，管理 需要于實(shí)踐和探索中提高，績效考核工作也是需要于實(shí)際應(yīng)用當(dāng)中去完善的。二、針對 C 國企原有績效考核過程中的種種問題，項(xiàng)目組簡要提出下列幾條解決措施供大家1 、做好績效考核前的各種準(zhǔn)備工作 首先必須得到公司決策層的大力支持，這是推行績效考核的強(qiáng)大動力；其次要做好考核的宣 傳、動員及員工的思想工作； 最后要策劃好考核工作的開展方案， 比如成立績效考核工作組， 明確各部門甚至個人的工作職責(zé)、任務(wù)、工作進(jìn)程等等，且于指標(biāo)設(shè)計的過程中，于壹定時 期內(nèi)建議將績效考

10、核完成情況作為各部門負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)之壹。2 、制定好崗位（職務(wù)）說明書這壹點(diǎn)是績效考核工作的前提，因?yàn)榭冃Э己藢?shí)際就是考察員工崗位職責(zé)的執(zhí)行情況及工作任務(wù)的完成情況。咨詢公司能夠發(fā)揮于工作分析方面的優(yōu)勢，做好了崗位（職務(wù)）說明書， 就等于打好了考核的基礎(chǔ)。3 、科學(xué)設(shè)置 KPI 及 BSC 指標(biāo)企業(yè)運(yùn)營目標(biāo)應(yīng)該能夠分解，企業(yè)的戰(zhàn)略計劃指標(biāo)能夠分解為年度運(yùn)營指標(biāo)，企業(yè)年度運(yùn)營 指標(biāo)能夠分解為企業(yè)月度、季度運(yùn)營指標(biāo)和個人的年度任務(wù)指標(biāo)等。于 C 國企，其總公司就 有對 C 國企運(yùn)營考核的任務(wù)書， 雖然任務(wù)書上的指標(biāo)也不盡科學(xué)， 但只有做到壹步步的分解， 才能進(jìn)行壹步步的落實(shí)， 績效考核也才能進(jìn)行

11、準(zhǔn)確的評估。 目前，以 KPI 和 BSC 為核心的考 核指標(biāo)體系于各企業(yè)中應(yīng)用較為廣泛，但真正能夠順利實(shí)行且能進(jìn)行有效考核的，估計寥寥 可數(shù)。企業(yè)于設(shè)置 KPI 及 BSC 指標(biāo)時， 不能是拍腦袋定下的， 必須經(jīng)過深入的調(diào)查分析及全 面衡量，于設(shè)置 KPI 或 BSC指標(biāo)時， 必須堅持二八法則， 找出關(guān)鍵指標(biāo)，才不至于眉毛胡子 壹把抓；同時盡可能的使用量化指標(biāo)，通過扣分制或底限值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值等量化衡量標(biāo) 準(zhǔn)的設(shè)計，且培訓(xùn)、指導(dǎo)各部門負(fù)責(zé)人掌握指標(biāo)的提取和評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計方法，使得企業(yè)于發(fā) 展的過程中能夠隨著管理提升，學(xué)會動態(tài)修正指標(biāo)，讓績效考核更好的服務(wù)于企業(yè)運(yùn)營目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)。4 、事先約定

12、績效考核不只是管理人員的壹廂情愿，而是上下級雙方的壹個互動過程?？己说年P(guān)鍵其實(shí)于于管理人員能否于事前這壹操作環(huán)節(jié)上保證員工對考核指標(biāo)的足夠重視。我們建議于具體的 操作過程中，事前通過雙方討論、確認(rèn)好指標(biāo)及其相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重等，然后以契約的 形式績效合同正式確定下來，于企業(yè)內(nèi)部形成具有約束力的契約 / 法律關(guān)系。訂立績效合同的內(nèi)容要點(diǎn)除了績效指標(biāo)及其權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來源等之外，更重要的是明確考核的上下級角色和信息來源的提供者，也就是說合同上必須包括這三者的簽名確認(rèn)。這意味著，合同訂立的關(guān)鍵意義于于，明確績效考核中各參和者的角色和責(zé)任。這種任務(wù)、責(zé)任的關(guān)系明確，保證事前階段就于員工的心目中

13、確立起規(guī)范、正式的嚴(yán)肅態(tài)度，由此使得員工重視績效考核的內(nèi)容。同時，量化的指標(biāo)和強(qiáng)制分布、差額分布的引入，也能夠大大減 少了人情分的空間。5 、考核關(guān)系項(xiàng)目組于替 C 國企設(shè)計時，且不推薦 360 度或 270 度考核方法。表面上見，這種評價方法 比較客觀、公正，能夠全面反映員工的工作能力和工作績效。但實(shí)際上，這種方法有很大的 不可控性， 會產(chǎn)生很多問題， 尤其是于中小國有企業(yè)， 員工之間對關(guān)系的處理非常敏感， “多 壹事不如少壹事”，同級、下級、客戶的評價往往受多種因素的影響而做出了失真判斷。例 如員工的互評成績可能普遍偏高，基本上失去參考價值；而下級從自身的利益出發(fā)，對上級 也均做出較高的評價，不敢講實(shí)話；另外，客戶受多種因素的影響也會做出過高或者過低的 評價。因此，我們推薦簡單的直接上級對直接下屬考核的形式，部門考核由分管各部門的高 管考核，總經(jīng)理最終審核的形式，即各高層管理人員對分管的部門有考核權(quán)，總經(jīng)理有審核 調(diào)控權(quán)；員工考核采用直接上級考核，隔級主管領(lǐng)導(dǎo)審核的形式，即直接上級對下級員工有 考核權(quán)， 隔級主管領(lǐng)導(dǎo)有審核調(diào)控權(quán)。 公司更高壹級管理者有權(quán)對考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整和控制， 是為了避免考核失實(shí)和偏差的手段。6 、持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)雖然是質(zhì)量管理體系原則，但照樣適用于績效考核工作。 C 國企是公路施工企業(yè)， 三標(biāo)壹體化的概念比人力資源理念更深入人心