怎樣測評領(lǐng)導力-企業(yè)領(lǐng)導力測評的方法和工具

1、微信公眾號：資料小超市，更多人力資源資料 怎樣測評領(lǐng)導力-企業(yè)領(lǐng)導力測評的方法和工具識人之難，非同一般，而對領(lǐng)導力的識別更是難上加難。那么，從企業(yè)管理的角度來看，領(lǐng)導力測評測什么、怎么測?測評實踐中又該注意哪些問題呢? 沒有任何一家企業(yè)說領(lǐng)導力不重要，但在對高級管理人員進行招聘、培養(yǎng)、選拔、任用時，大家又往往會苦惱于難以對他們的領(lǐng)導力進行準確的測評與甄別，以至于用錯了人，遣錯了將，給企業(yè)造成難以彌補的損失。 于是，“測評”在如今的人才“戰(zhàn)爭”之下，儼然成為了一個熱門詞匯。企業(yè)在進行人才招聘與選拔時，都會絞盡腦汁使用各種各樣的招數(shù)試圖來證明“這個人就是我們想要的人”。有的企業(yè)設(shè)計了一系列的“題庫

2、”，很多機構(gòu)也乘機發(fā)現(xiàn)了做培訓并發(fā)放各類資格證書的商機，有的企業(yè)想出各種怪招來模擬工作的情景并制造壓力，早期還有的企業(yè)讓面試者做各種數(shù)字游戲或者邏輯題目，甚至很多企業(yè)老板篤信“相命術(shù)”，從筆跡、生辰八字或者占星術(shù)上來看這個人是否真是“人才”科學的、偽科學的、玄學的、藝術(shù)的、心理學的、風水術(shù)士的等等，無一不被運用到了人才的測評中。 中國古語有云：千里馬常有，伯樂不常有。的確，識人之難，非同一般，而對領(lǐng)導力的識別更是難上加難。英明的偉大領(lǐng)袖尚有識別接班人上的重大失誤，況且你我常人?那么，從企業(yè)管理的角度來看，領(lǐng)導力測評測什么、怎么測?測評實踐中又該注意哪些問題呢? 從人才測評到領(lǐng)導力測評 在中國，

3、古代有尚書堯典記載的唐堯?qū)λ从淼臄?shù)年的測試與考察，禮記中記載的周代就采用“試射”的方式選拔文武官員，呂氏春秋中有“八觀六驗”人才測評法，諸葛亮也有“知人七法”等；最近的許多中國學者也嘗試著用各種各樣的歷史人物的分類來解讀各類領(lǐng)導力風格。國外的人才測評可以追溯到19世紀的實驗心理學家，如威廉馮特(Wilhelm Wundt)、艾賓浩斯赫爾曼(Ebbinghaus Hermann)?，F(xiàn)代人才測評則與英國的生物學家弗朗西斯高爾頓(Francs Galton)、美國的心理學家卡特爾(J.M.Cattel)、法國心理學家阿爾弗雷德比奈(Alfred Binet)等緊密相連。雖然現(xiàn)代意義上的人才測評是世界

4、各地的專家們已經(jīng)研究了幾個世紀的東西，但到如今，絕大部分在企業(yè)管理實踐中被普遍使用的權(quán)威方法和工具，還是來自北美。這些方法和工具大都嘗試在回答這樣一個問題：為什么有些人會比其他人更加成功? 理論研究就留給學者們?nèi)ャ@研吧，我們則要把測評聚焦到現(xiàn)今企業(yè)管理的運用上來進一步討論。領(lǐng)導力測評作為人才測評的一個部分，其獨特的內(nèi)容值得思考。人才測評可以涵蓋各種各樣的人才，而所謂“領(lǐng)導力”，雖然是不局限于當領(lǐng)導的才有的能力，但是領(lǐng)導力測評通常都是針對高級管理者的行為而做的研究。也就是說，領(lǐng)導力測評是關(guān)于企業(yè)管理者的領(lǐng)導力或領(lǐng)導力素質(zhì)的測評，它既不是測評非管理人才的能力，也不是測評人才在專業(yè)技術(shù)上的知識和能力

5、，而是側(cè)重于測評管理者在帶領(lǐng)團隊、管理企業(yè)上的行為能力。 我們看到現(xiàn)在有許多機關(guān)在提拔官員的時候，硬性要求需具備某某學歷，要通過幾級外語考試等等；許多高校在評定職稱的時候也要求在某某等級的期刊上發(fā)表多少論文等等。這些或許無可厚非，但是都有別于我們所討論的領(lǐng)導力測評。 企業(yè)進行領(lǐng)導力測評的目的在于期待這個管理者可以在未來給組織帶來突出的業(yè)績。而這個預測的依據(jù)，就是該管理者在過去的經(jīng)歷和經(jīng)驗中所積累的行為能力。也就是說，從過去實際發(fā)生的事件來觀察管理者的行為方式與其反映的素質(zhì)，以此來預測未來他在工作中將會有什么樣的行為方式，以達成預期的業(yè)績。 預測的結(jié)果顯然無法百分之百精確，但是，人類勇于嘗試，并

6、創(chuàng)造了各種各樣的方法。 企業(yè)領(lǐng)導力測評的N種方法 從測評方式上看，通常企業(yè)使用的領(lǐng)導力測評方法可以分為以下幾個類別： 商務(wù)環(huán)境模擬測試 這是一種相對復雜，具有一定準確度的測評方法。就是在某種帶有挑戰(zhàn)性的模擬商務(wù)環(huán)境中，被測評人員分成幾個小組，針對給定的任務(wù)進行模擬演練，由專業(yè)測評人員在一邊觀察每個人的行為，從中發(fā)現(xiàn)他們在解決問題中表現(xiàn)出來的各種能力。通常我們看到的評價中心、沙盤演練、文件筐測試等都屬于這類測試。 以素質(zhì)為基礎(chǔ)的問卷調(diào)研 這類方法使用比較廣泛。通常是以針對企業(yè)或者相關(guān)崗位要求的素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，根據(jù)所要針對的素質(zhì)，設(shè)計相應的行為方面的問題，由熟悉被測評人的老板、同事、下屬、本人共5

7、6人，根據(jù)日常工作中觀察到的被測評人的行為，對其給予評價。360度是一種常用的平臺，但平臺上承載的方法各不相同。比如光輝國際公司的“VOICES 360”就是這類的方式，主要用于對高管人才的測評。此外，光輝國際的“CHOICES”則是用于測評人才發(fā)展?jié)摿Φ?0度的測評工具。 面試 面試顯然是一個通常必不可少的方法，其具體方法各種各樣。通過隨意的談話，從中發(fā)現(xiàn)“感覺”或曰產(chǎn)生“化學反應”，這是最普遍但也很不可靠的方法。有意思的是，絕大部分管理者在用這樣的方法面試別人時，都自信滿滿，甚至覺得看人是其最大的能力。相對于這種隨意的談話，結(jié)構(gòu)化面試則是一種將考察內(nèi)容、考察形式及評分標準都予以標準化的面試

8、方式，事先會根據(jù)目標素質(zhì)的要求設(shè)計相應的問題，并試圖在面談中發(fā)現(xiàn)這些素質(zhì)。這種設(shè)計的初衷是為了避免盲目性和隨意性，并對所有被測人都力求公平，但這種設(shè)計有時又會因為形式過于機械而會忽略掉被測人一些個性化的東西，并因此而漏掉一些優(yōu)秀人才。行為事件訪談(BEI)是一種常用的結(jié)構(gòu)化面試技術(shù)，是通過考察被測人在其過去發(fā)生的典型事件中表現(xiàn)出的行為，來預測其未來績效。光輝國際的面試工具與其他的不同，側(cè)重于了解被測人從過去的正反面經(jīng)驗中學習，并將學到的東西運用到全新環(huán)境中的能力，或者說更側(cè)重于了解被測人的潛力。 心理測評工具 各類心理測評工具應該說是目前很多企業(yè)的人力資源專業(yè)人員趨之若鶩的方法了。心理測評工具

9、通常是書面或者是網(wǎng)上的測試，要求由受過認證的專業(yè)人員來管理和解讀測試結(jié)果。這些方法講究的是以心理學理論為基礎(chǔ)，通過對大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)的分析來篩選出相應的問題(Item)，并證明其效度和信度(Validity and Reliability)。許多工具依賴于常模(Norm)進行對照分析，因此，常模的選取具有重要意義。以下簡單介紹幾個常用的工具。 1、智商測試：最常用的是瑞文標準推理測驗(Ravens Standard Progressive Matrices簡稱SPM)，主要測試人的基本智力與智商。這在早年實踐中比較流行，特別是針對基礎(chǔ)人才。但是目前比較少有企業(yè)用這樣的方法來測評高管。他們通常認為

10、，智商方面的能力是作為高管的入門要求，被測人的歷史已經(jīng)可以證明其能力。 2、情商測試：情商大師丹尼爾戈爾曼(Daniel Goleman)的“ECA”、以色列心理學家Reuven男爵的“BarOn EQ Scale”、光輝國際的“Decision Dynamics”等工具都可以用來測評人的自我情感認知、控制能力及人際關(guān)系處理能力。通常認為，對于高管來說，情商的重要性遠超智商。 3、職業(yè)動機測試：職業(yè)咨詢專家約翰霍蘭德(John Holland)的“Holland量表”，光輝國際的“Career Values”等工具可以用來分析人的職業(yè)動機和職業(yè)價值觀上的區(qū)別。對于職業(yè)定位、個人和企業(yè)文化的契合

11、度等方面有一定的指導意義。 4、人格測試：這個類別是目前研究最多，運用最廣泛的。例如MBTI、CPI、OPQ、16PF、15FQ+、MMPI、FiroB、Big 5，以及光輝國際的Decision Dynamics等都是人格測評的工具。正如心理學家至今沒有辦法對“人格Personality”下一個唯一可以普遍接受的定義一樣，各種測試方法都有各種理論和實踐依據(jù)，都是試圖在對“真理”的逼近，但同時都有一定的局限性和適用范圍。當然?？梢酝ㄟ^多種工具的測評進行相互印證。 選擇和運用測評工具須慎重 根據(jù)測評的目的來選擇相應的工具 通常領(lǐng)導力測評有內(nèi)外部人才的甄選和培養(yǎng)與發(fā)展兩類不同的目的。 在進行外部高

12、管人才的招聘中，通常由于其高度機密性，無法進行360度的測評或者評價中心等方式，因此，更加普遍采用的是多回合的面試、書面或者網(wǎng)上的人格測評工具，再加之對候選人熟悉的人進行的調(diào)查(Reference Check)。對于內(nèi)部人才的甄選，通常也具有較高的敏感性。光輝國際在為客戶進行高潛質(zhì)人才測評(Choice)的時候，選擇由候選人的兩個上級和通過認證的人力資源專業(yè)人員來評價，以盡可能排除其本人和其同伴的評價在高潛質(zhì)人員甄選中很可能帶來的“雜音”。 對于以發(fā)展為目的的測評，其主要功能是“照鏡子”，所以，可以抱著“兼聽則明”、“有則改之，無則加勉”的態(tài)度來對待測評。在這樣的前提下，就可使用多種工具，搜集

13、多方面的反饋來做出更趨準確的判斷。以此為目的的測評最重要的是其準確性，避免走過場。因此，測評的時候應盡量幫助被測人排除顧慮和雜念(比如擔心測評結(jié)果會影響到他在老板那里的印象，或者會影響到其績效等)，展現(xiàn)出自我最真實的一面。 注意測評的敏感性問題 有些測評結(jié)果是沒有好壞之分的，比如MBTI人格測驗。其結(jié)果是把人的人格進行分類，但是不能以此來說明哪個好、哪個壞，或者哪個適合、哪個不適合某項工作。比如，不能說內(nèi)向的人就不適合做銷售工作。但是，有些工具的測評結(jié)果，特別是在用來甄選人才的時候還是有好壞之分的。這種差異化的結(jié)果具有很高的敏感性。例如，在選擇內(nèi)部高潛質(zhì)人才的時候，對那些被判斷為非高潛質(zhì)人才的

14、人，就需要審慎對待和處理，在對評價結(jié)果的解讀和處理上盡可能避免對其產(chǎn)生負面影響或傷害。 恪守測評的嚴肅性和專業(yè)性 人才測評工具在中國的一個最重要的問題，其實是知識產(chǎn)權(quán)的問題。許多測評工具、測評問卷被不負責任地迅速傳播，以至于輕易地就可以在網(wǎng)上進行某某免費的測評。嚴肅的測評工具都要求施測者接受嚴格訓練，以便準確解讀測評報告，避免誤導。所以，對待領(lǐng)導力測評的態(tài)度應該是，要么不做，要做就認真去做。用很少的資源來進行“簡單、快捷”的大批量的人才測評，其理念本身與我們一開始說的“識人難”就是背道而馳的。這樣的測評結(jié)果有可能是不準確的，而且還會帶來不良的心理暗示，更有可能會給被測人帶來傷害。 避免迷信測評工具 面對形形色色的測評工具，我們需要反思：測評工具真就那么準嗎?答案是“NO”。任何單純的測評工具本身都只是對事實的一種逼近而已。因此，對于工具產(chǎn)