戰(zhàn)略承接的組織模式

1、構(gòu)建適合戰(zhàn)略的組織模式，是推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的重要保障。根據(jù)發(fā)展的要求，按照黨 中央、國(guó)務(wù)院的決定，航空工業(yè)在軍工行業(yè)中率先進(jìn)行體制改革，重組整合成立了中國(guó)航 空工業(yè)集團(tuán)公司，明確了中航工業(yè)的母子公司組織模式，母公司即集團(tuán)公司總部的功能定 位是“戰(zhàn)略管控、資源配置、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、績(jī)效監(jiān)控”，具體就是“定方向、管戰(zhàn)略；定配 置、管資源；定規(guī)則、管協(xié)調(diào)；定目標(biāo)、管績(jī)效”。各直屬子公司作為獨(dú)立法人，實(shí)行自 主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，享有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，在集團(tuán) 公司授權(quán)范圍內(nèi)享有一定的投資決策權(quán)。新的總部與子公司功能定位，明確了中航工業(yè)的 新組織模式是基于戰(zhàn)略管控的母子公司組織模式，這

2、既是中航工業(yè)立足現(xiàn)實(shí)、著眼未來(lái)做 出的選擇，也是中航工業(yè)落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略的有力舉措。1. 落實(shí)戰(zhàn)略要求選擇合適的組織模式著名管理學(xué)家錢德勒在戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)一書中提出“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的論斷，認(rèn) 為企業(yè)在明確了戰(zhàn)略之后，如何通過(guò)構(gòu)建合適的組織結(jié)構(gòu)為其提供有效配置資源保障便成 為首先需要解決的問(wèn)題。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，首先是因?yàn)椴煌膽?zhàn)略明確了不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)， 由此影響管理部門和職責(zé)的設(shè)置；其次是戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變會(huì)引起組織工作重點(diǎn)的改變，由 此各部門與職責(zé)在企業(yè)中的作用也發(fā)生改變，并最終導(dǎo)致各管理職能和部門之間關(guān)系的相 應(yīng)調(diào)整。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，要求選擇合適的組織模式承接戰(zhàn)略。組織模式具有多樣性特征， 從不同的角度出發(fā)

3、具有不同的分類，根據(jù)不同的分類可以組合出多種形態(tài)。從形式的角度 出發(fā)，一般而言，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的規(guī)模較小的企業(yè)通常是偏經(jīng)營(yíng)管理型的職能式組織結(jié)構(gòu)， 其特點(diǎn)在于管理層級(jí)的集中控制；相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)通常會(huì)選擇事業(yè)部或類事業(yè)部制 的母子公司式組織結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)在于實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)；非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng) 的企業(yè)通常會(huì)選擇母子公司式組織結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)在于各子公司保持較大的獨(dú)立性，母公司 主要依據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)協(xié)調(diào)和控制子公司。從總部與下屬業(yè)務(wù)單元關(guān)系的角度出發(fā)，運(yùn)營(yíng)管 控型的特點(diǎn)是總部作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，以對(duì)企業(yè)資源的集中控制和管 理，追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)；戰(zhàn)略管控型的特點(diǎn)

4、是總部作為戰(zhàn)略決策和投 資決策中心，以追求集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)；財(cái)務(wù)管控型的特點(diǎn) 是總部作為投資決策中心，以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)。對(duì)世界航空工業(yè)強(qiáng)者而言，基 本都采用了偏戰(zhàn)略管控的事業(yè)部制或母子公司制。例如，波音是戰(zhàn)略管控型的事業(yè)部制代 表，UTC是介于戰(zhàn)略管控和財(cái)務(wù)管控之間的母子公司制代表。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，要求組織模式根據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施階段重點(diǎn)的不同進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)適。組織 模式具有動(dòng)態(tài)適應(yīng)性特征。組織模式不存在“最優(yōu)模式”或“萬(wàn)能模式”，合適的組織模 式與企業(yè)設(shè)立的宗旨及管理者的行為理念有關(guān)，也受企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化等其它多項(xiàng)因素 的影響。（下轉(zhuǎn)二版）（上接一版）一套適宜的組織模

5、式，能使人們?cè)谶@個(gè)組織中的位置與相互關(guān)系處 于最佳狀態(tài)，使人們的行動(dòng)彼此協(xié)調(diào)和諧。合理的組織模式能促進(jìn)企業(yè)高效率低成本地實(shí) 現(xiàn)其戰(zhàn)略。根據(jù)戰(zhàn)略的要求對(duì)組織模式不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整優(yōu)化，使組織模式能夠長(zhǎng)期滿足戰(zhàn)略需要，是企業(yè)基業(yè)常青的關(guān)鍵要素之一。以GE為例，1971年進(jìn)行的戰(zhàn)略事業(yè)單元改革，應(yīng)對(duì)的是成長(zhǎng)性環(huán)境下的激烈競(jìng)爭(zhēng)。而1978年的超事業(yè)部制關(guān)注的是蕭條環(huán)境下如何避免浪費(fèi)和制定長(zhǎng)期發(fā)展策略。韋爾奇時(shí)代，在“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略理念下，采用歸核化 的管理策略，將64個(gè)業(yè)務(wù)部門重組為14個(gè)。伊梅爾特時(shí)代，更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)有機(jī)增長(zhǎng)，將 公司業(yè)務(wù)整合成4大產(chǎn)業(yè)部門，使各個(gè)部門規(guī)?；苫貞?yīng)對(duì)形勢(shì)變化，提升整

6、體競(jìng)爭(zhēng) 力。2. 新組織模式符合中航工業(yè)戰(zhàn)略的要求整合后的中航工業(yè)，是一個(gè)擁有 200余家企事業(yè)成員單位的企業(yè)集團(tuán)，具備全產(chǎn) 業(yè)鏈全價(jià)值鏈發(fā)展的特征，以航空業(yè)務(wù)為主，同時(shí)涉足非航空民品、第三產(chǎn)業(yè)、非銀行金 融業(yè)務(wù)。就收入規(guī)模而言，中航工業(yè)在2009年躋身財(cái)富世界 500強(qiáng)，進(jìn)入優(yōu)秀企業(yè)之列。要進(jìn)一步從優(yōu)秀走向卓越，中航工業(yè)就必須實(shí)現(xiàn)自我超越，在建立現(xiàn)代企業(yè)制度、協(xié) 調(diào)業(yè)務(wù)布局、強(qiáng)化組織行為能力、提升組織運(yùn)營(yíng)效率等多個(gè)方面有新的建樹。新情況、新 任務(wù)要求中航工業(yè)必須實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建適應(yīng)新戰(zhàn)略的新組織模式， 以適應(yīng)改革和發(fā)展的要求?；趹?zhàn)略管控的母子公司組織模式符合中航工業(yè)建設(shè)

7、現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。這一 方面體現(xiàn)在治理結(jié)構(gòu)的改善，在過(guò)去的組織模式下，集團(tuán)公司與成員單位間存在委托代理 矛盾，決策程序不夠清晰，而在新的組織模式下，公司治理要在股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、 經(jīng)理層之間合理分配權(quán)力，解決委托代理矛盾，使企業(yè)的決策更加制度化。另一方面體現(xiàn) 在企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的防控，在新的組織模式下，子公司是獨(dú)立法人，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈 虧，是獨(dú)立的市場(chǎng)主體，母公司對(duì)子公司所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)僅以投資額為限，有利于資產(chǎn)的重 組和優(yōu)化?；趹?zhàn)略管控的母子公司組織模式有助于實(shí)現(xiàn)中航工業(yè)現(xiàn)階段全產(chǎn)業(yè)鏈全價(jià)值鏈 的業(yè)務(wù)布局。在新的組織模式下，集團(tuán)公司通過(guò)建立與下屬單位間的合理分工，能夠更加 關(guān)注于航空

8、主業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈全價(jià)值鏈整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的打造，把精力更多用在抓好航空主業(yè) 的重點(diǎn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，同時(shí)對(duì)非航空業(yè)務(wù)既給予下屬單位相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)力，又不失去對(duì)戰(zhàn)略 方向的掌控，使集團(tuán)公司一方面能夠加強(qiáng)對(duì)航空主業(yè)的有效管控，沿航空產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈 進(jìn)行更加系統(tǒng)的分工合作，更加合理的資源配置；另一方面能夠更好地發(fā)揮好集團(tuán)公司的 統(tǒng)籌協(xié)調(diào)職能，確保非航空業(yè)務(wù)在開放式發(fā)展的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展、有序發(fā)展，因而滿 足中航工業(yè)現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)發(fā)展需求和發(fā)展方向?；趹?zhàn)略管控的母子公司組織模式有利于強(qiáng)化組織行為能力，增強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)于 下屬單位的管控能力。在新的組織模式下，由于集團(tuán)公司總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的放權(quán)分責(zé) 總部的規(guī)模得到控

9、制，其職能主要致力于戰(zhàn)略管理、綜合平衡，如確定發(fā)展戰(zhàn)略、平衡資源需求、協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)矛盾、統(tǒng)一企業(yè)文化、管理高級(jí)人才隊(duì)伍、建設(shè)信息化平臺(tái)等等，具體 的運(yùn)營(yíng)則由各子公司自行操作。新的組織模式能夠促使集團(tuán)公司內(nèi)部的各級(jí)組織責(zé)任分明、 角色清晰。通過(guò)明晰集團(tuán)公司總部的功能定位，確定適當(dāng)?shù)氖跈?quán)模式，把集團(tuán)公司總部從 繁雜的具體事務(wù)中解脫出來(lái)，從而能夠聚焦于集團(tuán)公司的發(fā)展愿景、業(yè)務(wù)布局、資源配置 和競(jìng)爭(zhēng)策略；也可以讓直屬單位、成員單位獲得合理的權(quán)限，更加積極主動(dòng)快速地開展各 項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，提高盈利能力?；趹?zhàn)略管控的母子公司組織模式能夠通過(guò)控制管理幅度來(lái)提升中航工業(yè)的運(yùn)營(yíng) 效率，使集團(tuán)公司內(nèi)部

10、信息流的傳遞更加敏捷，在更高層次上實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司管理的扁平化。 信息的傳遞和處理速度是組織效率的衡量標(biāo)志。整合后的中航工業(yè)，成員單位眾多，業(yè)務(wù) 格局復(fù)雜，如果沿用過(guò)去的組織模式，集團(tuán)公司總部很容易被200多個(gè)成員單位眾多繁雜交錯(cuò)的信息所淹沒，處于信息過(guò)載狀態(tài)，難以去雜求精。在此情況下，集團(tuán)公司內(nèi)的關(guān)鍵 有用信息不能迅速流動(dòng)、加工和處理，因此很難高效精確地做出分析判斷，容易造成組織 運(yùn)營(yíng)的混亂與無(wú)序。通過(guò)組織變革，中航工業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)類型將成員單位整合到十幾家直屬 單位之下，并努力將直屬單位做實(shí)，使直屬單位成為專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)中具體經(jīng)營(yíng)信息傳遞、處 理的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)。在新的組織模式下，集團(tuán)公司總部主要面對(duì)十幾家

11、直屬單位，協(xié)調(diào)幅度更 小，管理更集中；直屬單位更加貼近市場(chǎng)，更加關(guān)注客戶，對(duì)市場(chǎng)需求反應(yīng)更加敏感和迅 速，從而有助于管理更加聚焦，信息處理能力更加敏捷，從實(shí)質(zhì)上推動(dòng)了組織決策的科學(xué) 合理，使運(yùn)營(yíng)更加高效。3. 構(gòu)建基于戰(zhàn)略管控的母子公司組織模式組織模式的變革意味著一個(gè)責(zé)權(quán)利的再分配過(guò)程。構(gòu)建基于戰(zhàn)略管控的母子公司 組織模式，需要集團(tuán)公司各管理層級(jí)通過(guò)明晰自身的角色定位，各司其職，各盡其責(zé)，把 新組織模式的優(yōu)勢(shì)真正發(fā)揮出來(lái)。在集團(tuán)公司層面，主要任務(wù)是抓好戰(zhàn)略管控，主要職能是投資決策，主要致力于 集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略，著眼于集團(tuán)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，發(fā)揮好集團(tuán)公司協(xié)同效應(yīng)，做好外部利益 相關(guān)者的溝通和整體形象

12、打造。集團(tuán)公司按照整體發(fā)展需求來(lái)合理配置戰(zhàn)略性資源，確保 集團(tuán)公司在競(jìng)爭(zhēng)中保持靈活性、競(jìng)爭(zhēng)性和可持續(xù)發(fā)展性；對(duì)航空主業(yè)進(jìn)行布局，作為戰(zhàn)略 管控中心對(duì)直屬單位行使重大經(jīng)營(yíng)決策、人事管理及投資收益等的管理，重點(diǎn)關(guān)注集團(tuán)公 司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、資源配置、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化以及協(xié)同等。在新的組織模式下， 集團(tuán)公司圍繞以下三方面做好工作：首先是強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)下屬單位的行為能力；其次是 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司在全產(chǎn)業(yè)鏈全價(jià)值鏈上的合理分工、有序發(fā)展；最為重要的是提升集團(tuán)公司 母合優(yōu)勢(shì)，處理好政府關(guān)系、客戶關(guān)系、投資者關(guān)系，實(shí)現(xiàn)對(duì)外整體價(jià)值的最大化。要?jiǎng)?chuàng) 造對(duì)于中航工業(yè)有利的政策環(huán)境，為下屬單位爭(zhēng)取有力的資源支持。

13、加強(qiáng)與重大客戶的溝 通，為客戶提供更滿意的系統(tǒng)解決方案。加強(qiáng)在資本市場(chǎng)上的整體掌控協(xié)調(diào)和整體形象塑 造。在直屬單位層面，主要目標(biāo)是建設(shè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的利潤(rùn)中心。首先是提升市場(chǎng)意 識(shí)，大力加強(qiáng)行為能力建設(shè)，提高經(jīng)營(yíng)管理水平，盡快實(shí)現(xiàn)由“管”企業(yè)向“做”企業(yè)的 角色定位轉(zhuǎn)變。整合相關(guān)成員單位的力量，積極主動(dòng)貼近用戶，大力拓展市場(chǎng)空間，為用 戶提供更加系統(tǒng)化的解決方案。履行好深化改革、發(fā)展產(chǎn)業(yè)、自主經(jīng)營(yíng)的職責(zé)，并全力推 進(jìn)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化整合、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的目標(biāo)。各個(gè)專業(yè)板塊通過(guò)直屬單位管理 層這個(gè)核心樞紐，把所屬成員單位構(gòu)建成業(yè)務(wù)上相互支撐的專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)。按照專業(yè)化整合、 產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的要求，主動(dòng)

14、謀劃，“抱團(tuán)經(jīng)營(yíng)”，協(xié)調(diào)發(fā)展；努力實(shí)現(xiàn)聯(lián)合采購(gòu)、聯(lián)合營(yíng)銷、 聯(lián)合研發(fā)、資金集中管理、費(fèi)用合并削減、資源共享、客戶共享、設(shè)備產(chǎn)能共享、資產(chǎn)共 享等，從而降低運(yùn)營(yíng)成本，提升運(yùn)營(yíng)效率，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。加強(qiáng)公司治理，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求改進(jìn)和完善董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的管理制度和工作程序，加強(qiáng)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事 會(huì)的“三會(huì)”建設(shè)，確保其正常履職，真正發(fā)揮作用。在成員單位層面，企事業(yè)單位要在各業(yè)務(wù)板塊的統(tǒng)籌規(guī)劃下實(shí)現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展，做 好以業(yè)務(wù)活動(dòng)為主的專業(yè)化運(yùn)營(yíng)中心，追求卓越發(fā)展。從目前世界航空工業(yè)發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看， 企業(yè)要想成為全球供應(yīng)鏈中的一環(huán)，就必須有其優(yōu)于其它企業(yè)的獨(dú)特技術(shù)和專業(yè)能力。專 業(yè)化運(yùn)營(yíng)中心提供了一

15、種對(duì)組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式，甚至連同技術(shù)在內(nèi)的重新整合的方式。 專業(yè)化運(yùn)營(yíng)中心將技術(shù)創(chuàng)新能力、提高生產(chǎn)效率、持續(xù)滿足用戶需求作為能力建設(shè)和發(fā)展 的目標(biāo)。建立專業(yè)化運(yùn)營(yíng)中心是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的有效途徑之一，能夠使組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)目 標(biāo)更加緊密結(jié)合，使企業(yè)的專業(yè)化核心競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)一步增強(qiáng)。按照專業(yè)化運(yùn)營(yíng)中心的方式， 組建一系列由成員單位獨(dú)立或與其他成員單位聯(lián)合組建的業(yè)務(wù)單元，整合成員單位內(nèi)外部 的專業(yè)資源，采用先進(jìn)的管理理念，圍繞目的和需求，創(chuàng)造、應(yīng)用和傳播創(chuàng)新技術(shù)、工具、 產(chǎn)品和服務(wù)，使專業(yè)化運(yùn)營(yíng)中心在全產(chǎn)業(yè)鏈全價(jià)值鏈的某一環(huán)節(jié)成為行業(yè)領(lǐng)先者，通過(guò)整 合而提升能力，因?yàn)閷I(yè)而創(chuàng)造卓越。4. 深化組織變革，推

16、動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型組織變革涉及對(duì)原有利益格局的直接和實(shí)質(zhì)性觸動(dòng)，因而往往成為企業(yè)改革和戰(zhàn) 略轉(zhuǎn)型中最顯性化、最為敏感、最富爭(zhēng)議的部分。航空工業(yè)的組織變革，一方面因?yàn)閲?guó)家 戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)的重要地位而受到組織內(nèi)外部的廣泛關(guān)注；另一方面基于先有成員單位，后有 母公司、子公司的深刻歷史背景，由此需要應(yīng)對(duì)更加長(zhǎng)期而艱巨的挑戰(zhàn)。繼續(xù)深化組織改 革，有賴于內(nèi)外部的共同努力、持續(xù)推動(dòng)。中航工業(yè)的組建是一個(gè)“遠(yuǎn)近銜接，分步推進(jìn)”，“先整合，后優(yōu)化”的過(guò)程。 這體現(xiàn)了國(guó)家在航空工業(yè)的和諧發(fā)展中堅(jiān)定推動(dòng)改革的決心。中航工業(yè)按國(guó)家部署，已初 步完成了基于戰(zhàn)略管控的母子公司組織模式的構(gòu)建，但目前僅是具其形，而尚未備其神， 新組織模

17、式真正有效運(yùn)作還需要持續(xù)變革，進(jìn)一步推動(dòng)。中航工業(yè)正處在改革的最關(guān)鍵時(shí) 期，需要在現(xiàn)有改革成果的基礎(chǔ)上堅(jiān)定不移地深化組織變革，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)基因和再造魂魄，只 有形神兼?zhèn)?，航空工業(yè)體制改革的目標(biāo)才能真正實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型才能真正成功。深化組織變革，需要各方面的參與和支持，減少對(duì)變革的憂慮或擔(dān)心。變革是一 種社會(huì)形態(tài)，一種企業(yè)組織獲得新生的必由之路。在自然進(jìn)化中，靠的是一代又一代的新 生命的誕生實(shí)現(xiàn)著生命的傳遞和延續(xù)。對(duì)于企業(yè)組織來(lái)說(shuō)，組織變革是任何企業(yè)都無(wú)法回 避的問(wèn)題，是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的一項(xiàng)經(jīng)常性活動(dòng)，是企業(yè)內(nèi)在的生命力，要想實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng) 青，就要克服慣性和惰性，以不斷變革來(lái)獲得新生，從而推動(dòng)企業(yè)組織的進(jìn)

18、化與生存。深化組織變革，需要以持之以恒的毅力和決心來(lái)推進(jìn)變革。組織結(jié)構(gòu)的變革是組 織的持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)。建立組織模式只是組織變革的開端，要將組織模式的設(shè)計(jì)思想在企業(yè) 的運(yùn)營(yíng)管理中一以貫之，真正實(shí)現(xiàn)各管理層級(jí)的角色轉(zhuǎn)變和職能的重新劃定，任重而道遠(yuǎn)， 需要相關(guān)配套改革同步推進(jìn)，更需要必勝的信心和有力的措施堅(jiān)定地推進(jìn)改革，走向成功。深化組織變革，需要牢固樹立大局意識(shí)。企業(yè)組織變革的目標(biāo)是要追求企業(yè)整體 利益的最大化，這與組織內(nèi)各個(gè)利益主體的根本利益是一致的。但是，組織利益最大化實(shí) 現(xiàn)需要各利益主體的有效組合，必然會(huì)對(duì)組織內(nèi)的各個(gè)主體的權(quán)利和利益進(jìn)行重新分配。 這就需要所屬單位和個(gè)人都能將個(gè)體目標(biāo)融入企業(yè)使命，統(tǒng)籌兼顧短期利益與長(zhǎng)期利益、 局部利益與整體利益之間的關(guān)系。深化組織變革，要通過(guò)溝通交流實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部的通力合作，使組織上的變革能夠升 華為思想上的契合。溝通交流是減少組織變革內(nèi)外部阻