第9章 成本計劃和績效

1、成本計劃和績效 n一、項目成本估計 n二、項目預(yù)算 n三、確定實際成本 n四、確定工作績效的價值 n五、成本績效分析 n六、成本預(yù)測 n七、成本控制 n八、控制現(xiàn)金流 項目成本估計 n制定成本計劃是從項目建議書開始的在承約 商或項目團隊制定項目建議書期間就要估計項目 成本。在某些情況下，項目建議書之隊建議的項 目說明總成本下限，在其他情況下，客戶可能要 求詳細分解各種成本。項目及那一束的成本部分 可能由承約商估計的成本報表組成，它包括以下 內(nèi)容：勞動力、原材料、分包商和顧客、租用設(shè) 備和工具、差旅費和一定量的以外開支準備金。 n成本的估計應(yīng)該讓某項具體工作及相關(guān)成本的負 責人估計。 n成本估計

2、應(yīng)該是積極的和切合實際的，把 所有能想象到的、要發(fā)生或可能出錯的事 情都歸入以外開支準本金里的“虛報”是 不現(xiàn)實的。 n過于保守的成本估計，項目的全部估計成 本可能會超出客戶所愿支付的資金，并高 于其他承約商。 n過于樂觀的成本估計且有些意外費用必須 支付的話，承約商要么面臨虧損，要么尷 尬地回到客戶那里要求追加投資來彌補超 出的資金。 項目預(yù)算 n項目預(yù)算過程包括兩個步驟： 1.將項目成本估計分攤到項目工作分解結(jié)構(gòu) 中的各個工作包； 2.將每個工作保的預(yù)測分攤到整個工作包的 工期內(nèi)，這才有可能制定在任何時點預(yù)算 應(yīng)當支出多少。 （一）分攤總預(yù)算成本 n項目總成本將按各成本要素人工、原材和 分

3、包商分攤到工作分解結(jié)構(gòu)中適當?shù)墓ぷ?包，并為每一個工作包建立總預(yù)算成本 （TBC）。 n建立TBC的方法： 1.自上而下法，即在總項目成本之內(nèi)按照每個工 作包的相關(guān)工作范圍來考察，以總項目成本的 一定比例分攤到各個工作包中,這中估算算法的 精確度不高。 2.自下而上法，它是根據(jù)與每個工作包有關(guān)的具 體活動而進行成本估計的方法。 項目 600 000美元 意外開支準備 金20 000美元 100 000美元40 000美元 60 000美元140 000美元30 000美元50 000美元 100 000美元60 000美元 帶有分攤預(yù)算成本的工作分解結(jié)構(gòu) n分攤到各工作包的數(shù)字就三位完成與個工

4、 作包有關(guān)的所有活動的TBC。無論是自上 而下還是自下而上的方法，都可以用來建 立每個工作包的總預(yù)算成本。所以在把所 有工作包的預(yù)算加總時，它們不能超過項 目預(yù)算成本。 設(shè)計 14 安裝與調(diào)試 32 建造 26 包裝機 100 000美元 設(shè)計 24 000美元 建造 60 000美元 安裝與調(diào)試 16 000美元 3參數(shù)估計法參數(shù)估計法 這是利用項目特性參數(shù)去建立數(shù)學(xué)模型來估 算項目成本的方法。例如，工業(yè)項目使用項目設(shè) 計生產(chǎn)能力、民用項目使用每平米單價等。 4. 標準定額法標準定額法 這是依據(jù)國家或地方主管部門，或者項目成 本管理咨詢機構(gòu)編制的標準定額估算項目成本的 方法。 5統(tǒng)計資料法統(tǒng)

5、計資料法 運用歷史項目的統(tǒng)計資料估算項目成本的方 法。 （二）生成累計預(yù)算成本 n一旦為每個工作包建立了總預(yù)算成本，項 目預(yù)算過程的第二步就是將TBC分攤到各 工作包的整個工期中去，每期的成本估計 是根據(jù)組成該工作包的各個活動所完成的 進度確定的。這樣就能確定在某一時點用 了多少預(yù)算。 n累計預(yù)算成本（CBC）是通過截止到某期 的每期預(yù)算成本加總得到的，它是知道某 期為止按進度完成的工作預(yù)算值。 10092847464524032241684累計 8810101212888844100合計 8816安裝與調(diào)試 101012128860建造 884424設(shè)計 121110987654321 TB

6、C 周 包裝機項目的每期預(yù)算成本 利用CBC的值，可畫出累計預(yù)算成本曲線來說明整個項目工期的預(yù)算支出。 包裝機項目的累計預(yù)算成本曲線 n這個項目的CBC或每個工作包CBC在項目 的任何時點都能與實際成本和工作績效相 比較。對項目或工作包來說，僅僅將消耗 的實際成本與總預(yù)算成本作比較容易引起 誤解，因為只要實際成本低于TBC，成本 績效看起來就是好的。事實上，可能由于 工期被耽誤，而項目已經(jīng)超資，但仍低于 此時的TBC，要完成項目就必須追加投資， 此時再進行成本控制就太晚了。 n因為，我們要利用CBC來與實際成本比較。 確定實際成本 n一旦項目開工，就必須記錄實際成本和承付款項，以便將 它們與C

7、BC進行比較。 （一）實際成本 n建立即時和定期地收集資金實際支出數(shù)據(jù)的制度。包括收 集數(shù)據(jù)的步驟和報表。 n根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)的編號系統(tǒng)建立會計結(jié)構(gòu)表，以便能將 之處的每項實際成本分攤到各個工作抱，而每個工作包的 實際成本就能匯總并與其CBC加以比較。 n周工作時間記錄卡常用來收集實際人工成本數(shù)據(jù)。項目的 工作人數(shù)用各工作抱的人數(shù)和每一工作包所用的工時來表 示。 n實際現(xiàn)金成本=工時每人的工時成本率 n如果采用矩陣組織結(jié)構(gòu)，人員可能同時被安排在幾個項目 中，此時，在工作時間記錄卡中必須標明某人所在的項目 數(shù)和工作包數(shù)，從而進行實際人工成本的分攤。 （二）承付款項 n在很多項目中，要把大筆資金用

8、在原材料和勞務(wù)上，這些 費用常常橫跨多個成本報告期。這些承付款項必須分期攤 到實際成本中去。 n承付款項又稱承付成本或保留成本。當 一個成本細目已 簽下訂單，資金就被捆住了，而不能用于其他項目活動， 而承付款項就是預(yù)留下來的資金。 n為了能將實際成本與累計預(yù)算成本進行符合實際的比較， 這些承付款項就應(yīng)該隨著工作的進行分攤到實際成本中去。 n如果整個項目是按照施工進度付款，那么當受到供應(yīng)商或 分包商的發(fā)票，就應(yīng)該將發(fā)票的數(shù)額打入相應(yīng)的工作包的 實際成本中去。有時，可能供應(yīng)商不是馬上開發(fā)票，但此 時仍應(yīng)該按實際發(fā)生的成本計入。 （三）實際成本與預(yù)算成本的比較 n按實際成本收集的數(shù)據(jù)包含了承付款項，

9、因此，要將它們 按工作包匯總起來，以便能與累計預(yù)算成本進行比較。 包裝機項目的每期預(yù)算成本 56564242323223236868 1616 6868 7 768累計累計 9107914512268合計 0安裝與調(diào)試 8 10246建造 5 222設(shè)計 87654321 總費 用 周 1412 5 9 1 n利用CAC的值，能夠畫出累計實際成本曲線，在同 一坐標系上畫出累計預(yù)算成本期限。 包裝機項目的累計預(yù)算成本曲線和實際成本曲線 報告期 超出 4000 美元 確定工作績效的價值 n盈余量（EV，掙值），即實際工作績效的 價值，是在整個項目期間內(nèi)必須確定的重 要參數(shù)。 n盈余量=每個工作包的

10、完工比率該工作包 的TBC n累計盈余量（CEV）=每個工作包的TBC 其完工比率 n如包裝機的例子 包裝機項目每期累計完成比率% 周 1 2 3 4 5 6 7 8 設(shè)計 10 25 80 90 100 100 100 100 建造 0 0 0 5 15 25 40 50 安裝與調(diào)試 0 0 0 0 0 0 0 0 包裝機項目每期累計盈余量 周 1 2 3 4 5 6 7 8 設(shè)計 24 2.4 6 19.2 21.6 24 24 24 24 建造 60 3 9 15 24 30 安裝與調(diào)試 16 累計累計 100 2.4 6 19.2 24.6 33 39 48 54 TBC 包裝機項目中

11、的累計預(yù)算曲線、累計實 際成本曲線和累計盈余量曲線 報告期 成本績效 n利用如下四個相關(guān)成本的衡量指標分析項目的成本績效： TBC（總預(yù)算成本） CBC（累計預(yù)算成本） CAC（累計實際成本） CEV（累計盈余量） n它們可用于確定項目是否在預(yù)算之類進行，以及工作績效 是否與實際成本保持一致。 n每個報告期末，在同一坐標系中畫出CBC、CAC、CEV 三條曲線，進行比較，它能揭示出任何成本績效是改善了 還是惡化了的趨勢。 n截至到第8周的包裝機項目狀況 （%） 64% 68% 54% 已經(jīng)支出 的預(yù)算百 分比 實際支出 百分比 工程完工 百分比 （一）成本績效指數(shù) n成本績效指數(shù)（CPI）是衡

12、量成本績效的指標， 它衡量正在進行的項目的成本效率。 n確定CPI的公式是 成本績效指數(shù)=累計盈余量/累計實際成本 CPI=CEV/CAC n在包裝機項目中，第8周的CPI由下式給出 CPI=54000美元/68000美元=0.79 n當CPI在1.0以下或逐漸變小時，就應(yīng)該采取糾正 措施。 （二）成本差異 n另一個衡量成本績效的指標是成本差異（CV）， 它是累計盈余量與累計實際成本之差。 成本差異=累計盈余量累計實際成本 CV=CEV CAC n與CPI一樣，這一指標表明盈余量與實際成本之 間的差異，不同的是CV是以貨幣來表示的。 n對于包裝機項目，在第8周的成本差異為 CV=54000美元

13、68000美元= 14000美元 n這一結(jié)果表明，到第8周，工效值比已花費的實際 成本少14000美元，它是工作績效落后于實際成 本的另一種標志。 n對分析成本績效來說，重要的是盡可能同時收集 以同一報告期為基礎(chǔ)的全部數(shù)據(jù)。 成本預(yù)測 n在分析整個項目的實際成本績效的基礎(chǔ)上， 就可以預(yù)測項目或工作包完工時的總成本 了。確定預(yù)測完工成本（FCAC）的方法有 三種： n1、假設(shè)項目或工程的未完工部分將按照到 目前為止已完工工程的效率去進行： 預(yù)測完工成本=總預(yù)算成本/成本績效指數(shù) FCAC=TBC/CPI n對于包裝機項目來說，預(yù)測完工成本 FCAC=100000美元/0.79=126582美元

14、n2、不管過去已經(jīng)完成的項目或工作包的效率如何，項目 或工作包的剩余工作按預(yù)算來進行。 預(yù)測完工成本=累計實際成本+（總預(yù)算成本累計盈余量） FCAC=CAC+（ TBC CEV） n對于包裝機項目來說，預(yù)測完工成本 FCAC=68000美元+（ 100000美元 54000美元） =68000美元+46000美元 =114000美元 n3、重估所有要進行的剩余工作的成本，然后把這個重估 成本與累計實際成本相加。 FCAC=CAC+重估剩余工作的成本 n這種方法是要花時間的，但如果項目實際與計劃嚴重背離 或情況已有很大變化，也是有必要的。 n當預(yù)測項目或工作包完工時的成本時，在某個指定報告期

15、的一個微小差異就可能演變成一個巨大的超支，實際上它 已經(jīng)發(fā)出了需要采取糾正措施的信號。 成本控制 n有效成本控制的關(guān)鍵是定期、及時地分析成本績效。至關(guān) 重要的是盡早地發(fā)覺成本差異和無效率，以便在情況惡化 之前能夠采取糾正措施。 n成本控制的內(nèi)容如下： 1、分析成本績效以確定哪個工作包需要采取糾正措施。 2、絕對能夠要采取哪些具體的糾正措施。 3、修訂項目計劃，包括工期和成本估計，加入計劃采取的 糾正措施。 n成本績效分析應(yīng)指出哪些工作包的成本差異為負獲成本績 效指數(shù)在1.0以下，還應(yīng)指出哪些工作包從以前哪個報告 期開始，其CV或CPI指標就已經(jīng)惡化了。要關(guān)注那些成本 差異為負的工作包，以減少成

16、本或提高工作效率。根據(jù) CV的值來確定集中全力采取糾正措施的優(yōu)先級，即，CV 負值最大的工作包應(yīng)該給予最高的優(yōu)先級。 n在評估成本差異為負的工作包時，應(yīng)該集 中采取糾正措施來降低兩類活動的成本： n1、近期就要進行的活動。如果在近期采取 了糾正措施，你就能及時地反饋采取措施 后的效果。采取措施越晚，負的差異也會 越到，到時，就很難控制。隨著項目的進 行，留待采取糾正措施的時間會越來越少。 n2、具有較大的估計成本的活動。通常，一 項工作的估計成本越大，大幅減少成本的 機會也就越多。 n降低工作成本的方法： 1、采用符合規(guī)范而成本較低的原材料。有時， 同一材料，找到另一個供應(yīng)商提供成本也 會更低

17、。 2、安排一個經(jīng)驗豐富的專家協(xié)助工作或到某 個活動當中參謀，以便能更有效率地完成 工作。 n在很多情況下，減少成本差異要付出代價， 有時縮減項目范圍，有時要推遲項目進度。 n有效成本控制的關(guān)鍵是只要發(fā)現(xiàn)成本差異 和無效率，就積極地著手解決它，而不是 希望隨著工作的進行一切都會變好。成本 問題提出越早，對范圍和進度的沖擊越小， 一旦成本時空，要回到預(yù)算之內(nèi)，可能不 是減少工作范圍就是推遲項目進度。 n即時項目的成本差異為正，也要小心謹慎。 如果項目的成本績效是正的，也要集中全 力使它保持下去。一旦項目成本績效出了 問題，讓它再回到正軌是很不容易的。 控制現(xiàn)金流 n控制項目的現(xiàn)金流能確保及時地從客戶那里收到足夠的現(xiàn) 款支付項目進行中的各種費用，如雇員工資、原材料費、