設(shè)計集團管控模式的六條原則

1、設(shè)計集團管控模式的六條原則某市政工程有限公司成立于 1993年，并于2001年在原公司基礎(chǔ)上組建成立了X建設(shè)集團，經(jīng)過短短十多年的發(fā)展，已經(jīng)形成了一個以工程建設(shè)為核心，以地產(chǎn) 開發(fā)為補充，以對外投資為支撐的集團公司，經(jīng)營范圍涵蓋市政道橋、建筑安裝、 地產(chǎn)開發(fā)、材料生產(chǎn)、汽車銷售、傳媒教育、商貿(mào)物流、園區(qū)開發(fā)等多個領(lǐng)域。然 而面對業(yè)務(wù)規(guī)模擴張、業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷多元化、以及業(yè)務(wù)跨地域發(fā)展所帶來的挑戰(zhàn)， 集團管理出現(xiàn)了多種“并發(fā)癥”：集團總部定位不明確，對下屬公司的管理仍然沿 用原來的部門和分公司管理模式，管理效率低下；下屬分子公司達到30多家，由于缺少具體分析，使用“一刀切”的管控模式，有的不該管的管

2、得過死，有的該管 的卻又放得過寬；集團層面的管理輸出能力不足，想發(fā)揮集團協(xié)同效應(yīng)卻缺乏足夠的資源；缺乏管控的手段和科學(xué)的評估和監(jiān)控手段。集團化是企業(yè)成長發(fā)展到一定階段之后的必然選擇，然而在長大的過程也免不 了伴隨著這些成長的煩惱。因此集團管控也就成了企業(yè)集團化繞不開的話題。一、什么是集團管控模式所謂企業(yè)集團的管控模式，是指集團對下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的 管控策略，其具體體現(xiàn)在通過管控部門的設(shè)置、 管控流程設(shè)計以及集團文化的傳播 來影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財務(wù)、經(jīng)營運作等方面的內(nèi)容。集團管控模式 的選擇，說到底就是對集團集權(quán)與分權(quán)的度的把握，通過集權(quán)與分權(quán)的有機結(jié)合， 實現(xiàn)整個集

3、團各層級權(quán)、責(zé)、利的平衡。二、集團管控的三種基本模式企業(yè)集團對下屬企業(yè)的管控模式，按照總部的集、分權(quán)程度不同可以劃分為“操 作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務(wù)管控型”三種基本管控模式。操作管控型操作管控型的管控模式是高度集權(quán)的管控模式，強調(diào)過程控制是這種管控模式的鮮明特點。集團總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管， 集團總 部的各種職能管理非常深入，如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團的人事制度政策的制定， 而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任聘。在實行這種管理模式的集團中各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付 解決各種問題，總部職能部門的人員會很多，規(guī)模會很龐大。

4、在全球工業(yè)化開始的 初期階段，許多老牌全球性集團公司選擇此種集團管控模式，以力保其全球隨需而變的戰(zhàn)略實施。操作管控型主要適用于以下情況：產(chǎn)權(quán)關(guān)系緊密度高，總部為投資 中心和利潤中心，而下屬企業(yè)只是成本中心。戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型的管控模式是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的一種管控模式，強調(diào)程序控制是這種管控模式的突出特點。集團總部負(fù)責(zé)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃， 下屬企業(yè)同時也制定本業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃。 在實行這種管控模式的集團中， 集團總部的規(guī) 模并不大，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也較高。運用這種管理模式的典型公司有英國 石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管 控模式。戰(zhàn)略管控型主要適用于

5、以下情況：各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性較高，產(chǎn)權(quán)關(guān)系 緊密度較高，下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)運作比較成熟，對集團總部影響較大等。財務(wù)管控型財務(wù)管控型的管控模式是最為分權(quán)的管控模式，強調(diào)結(jié)果控制是 這種管控模式的突出特點。在實行這種管控模式的集團中， 各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān) 性可以很小。集團總部只負(fù)責(zé)集團的財務(wù)管理、資產(chǎn)運營、投資決策和實施監(jiān)控等， 以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)負(fù)責(zé)完成集團規(guī)定的財務(wù)目標(biāo)。許多 以收購、兼并為主要目標(biāo)，且行業(yè)涉獵復(fù)雜的集團公司采用此類模式。GE公司也 是采用這種管理模式，這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳?！必攧?wù)管控型主要適用于以下情況：各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性較低，產(chǎn)

6、權(quán)關(guān)系松散，對集團總 部影響不大或風(fēng)險小等。我們不難發(fā)現(xiàn)，操作管控型和財務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，而戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。三、設(shè)計集團管控模式的六條原則企業(yè)集團的管控模式?jīng)]有絕對的好與壞之分，只有相對的適合與不適合。那么如何選擇適合的管控模式呢？筆者認(rèn)為在設(shè)計集團管控模式時，要遵循以下六條原則：1、價值創(chuàng)造原則。采取何種集團管控模式要以能為集團帶來最大化價值為標(biāo)準(zhǔn)，要能給總體的經(jīng)營單位帶來超出各自簡單相加的業(yè)績效應(yīng)，實現(xiàn)“1+12”的組合價值。有的集團公司把子公司作為分公司來管理。母公司在管理方式上過于集 權(quán)，對子公司管理過死，對于子公司的日常經(jīng)營活動插手太深，子公司內(nèi)部的人事 調(diào)整

7、、經(jīng)營計劃、產(chǎn)品策略等通通都要報批，母公司職能部門過多干涉子公司具體 經(jīng)營事務(wù)，擾亂子公司正常經(jīng)營。這種方式，直接帶來法人治理結(jié)構(gòu)失效、管理成 本太大，壓抑和挫傷子公司經(jīng)營積極性的問題。 有的集團公司對子公司沿襲過去的 行政隸屬關(guān)系來管理。母公司對子公司的高級管理人員直接下文任免，子公司的股東會、董事會、監(jiān)事會等機構(gòu)形同虛設(shè)。還有的集團公司把子公司作為獨資企業(yè)來 管理。母公司隨意干預(yù)控股子公司的內(nèi)部事務(wù)，隨意調(diào)動子公司的人、財、物，隨 意向投資者提供虛假信息，甚至聯(lián)手違法違規(guī)。這樣的集團管控不是在創(chuàng)造價值， 而是在破壞價值。2、分類管控原則。集團管控模式不可“一刀切”，而是要根據(jù)各子公司的股

8、權(quán)關(guān)系、戰(zhàn)略定位、行業(yè)特性和管理能力進行分類管控。通常企業(yè)集團不能僅僅機械照搬三種基本管控模式中的一種， 而是應(yīng)該對各子公司的情況進行區(qū)別對待，逐一分析采用何種管控模式更為適用。3、規(guī)范治理原則。按照投資方式和管理協(xié)作的緊密程度， 集團下屬企業(yè)可分為緊密層（控股子公司）、半緊密層（參股企業(yè)）和松散層（經(jīng)濟技術(shù)協(xié)作的關(guān)聯(lián) 企業(yè)）。這三類企業(yè)因股權(quán)關(guān)系的差異，在集團管控時要充分發(fā)揮法人治理結(jié)構(gòu)的 效用，按照現(xiàn)代企業(yè)法人治理的規(guī)范來運作。 由于子公司是經(jīng)工商登記的獨立企業(yè) 法人，集團對子公司的管控屬于企業(yè)法人之間的控制和支配關(guān)系，不同于公司的內(nèi)部管理關(guān)系，要受到相關(guān)法律法規(guī)的制約。有的集團職能部門仍

9、將子公司當(dāng)作分 公司去管理，要求子公司大小問題都向集團部室匯報， 而子公司則認(rèn)為自身已是獨 立的法人實體，大小事項應(yīng)由子公司自己決定， 因此產(chǎn)生抵觸情緒。有的則未建立 起股東代表制度，沒能發(fā)揮董事、監(jiān)事應(yīng)有的作用，造成股東行使權(quán)利不到位。4、 戰(zhàn)略導(dǎo)向原則?？傮w戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)子戰(zhàn)略和管控體系的引領(lǐng)， 設(shè)計管控模式 必須滿足總體戰(zhàn)略的需要。根據(jù)現(xiàn)階段下屬單位經(jīng)營的業(yè)務(wù)在整個集團戰(zhàn)略中所處 的位置，確定集團總部和下屬單位的集分權(quán)關(guān)系。戰(zhàn)略地位可分為戰(zhàn)略核心地位、戰(zhàn)略重點地位和戰(zhàn)略從屬地位， 戰(zhàn)略地位越高越傾向于采取集權(quán)的管控模式。各業(yè)務(wù)具體的戰(zhàn)略地位，需要從短期和長期兩個角度綜合來分析，并予以確認(rèn)。短

10、期要 看銷售收入和利潤占集團總部的比例， 長期要看是否是集團未來的核心和支柱業(yè)務(wù)。5、資源相關(guān)原則。根據(jù)集團總部掌控的資源與下屬單位經(jīng)營的業(yè)務(wù)之間的關(guān) 聯(lián)程度，確定集團總部和下屬單位的集分權(quán)關(guān)系。從政府資源、技術(shù)資源、市場資 源（品牌、客戶群、銷售網(wǎng)絡(luò)等）、人力資源、供應(yīng)鏈資源出發(fā)，考察評估下屬企 業(yè)在現(xiàn)階段和下一步發(fā)展過程中， 與集團公司或集團其他企業(yè)之間的上述資源的內(nèi) 在相關(guān)性。資源相關(guān)度越高越傾向于采用集權(quán)的管控模式。6、能力匹配原則。管控模式要與集團和子公司的管理能力相匹配。這點要從兩方面來考慮，一方面集團公司是否具備與不同管理模式相匹配的管理資源和管理 能力，另一方面下屬單位目前處于

11、什么發(fā)展階段， 下屬企業(yè)越處于發(fā)展的早期階段， 其抗風(fēng)險的能力越弱，越傾向于集權(quán)的管控模式。下屬單位所處的發(fā)展階段，可以 從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性（功能和部門設(shè)置是否健全，人員配置是否到位，人員結(jié) 構(gòu)是否合理），企業(yè)銷售收入的穩(wěn)定性（是否有比較穩(wěn)定的客戶資源或一定的市場 份額）等方面來評估?；氐奖疚拈_頭的案例，鼎信咨詢在對 X建設(shè)集團的管控現(xiàn)狀進行了診斷與評估 之后，遵循以上六條原則，為其重新設(shè)計了集團管控模式，將其下屬30多家子公司重新分類，對其核心業(yè)務(wù)板塊工程建設(shè)業(yè)務(wù)采取操作管控模式，地產(chǎn)業(yè)務(wù)采取戰(zhàn)略管控模式，而其他投資業(yè)務(wù)則采用財務(wù)管控模式。以分類管控為指導(dǎo)思想，從治 理層面到制度層面分別設(shè)計了相應(yīng)的管控制度和流程，并建立了集團管控的評估與監(jiān)控機制。在新的管理模式下，集團放棄掉原先大包大攬的工作模式，集中資源做 強核心和重點業(yè)務(wù)，并充分發(fā)揮了子公司的積極性，管理效率不斷提升，為集團的 持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造了良好條件。作者簡介：柳婷，開元國際江蘇鼎信咨詢有限