中國農(nóng)業(yè)銀行W支行零售業(yè)務(wù)管理模式優(yōu)化

1、中國農(nóng)業(yè)銀行w支行零售業(yè)務(wù)管理模式優(yōu)化2農(nóng)業(yè)銀行w支行零售業(yè)務(wù)營銷管理的現(xiàn)狀分析2.1 w支行零售業(yè)務(wù)的概況2.1.1 w支行概況中國農(nóng)業(yè)銀行是國際化公眾持股的大型上市銀行，中國四大銀行之一；最初成立于1951年，是新中國成立的第一家國有商業(yè)銀行，也是中國金融體系的重要組成部分，總行設(shè)在北京。數(shù)年來，中國農(nóng)行一直位居世界五百強企業(yè)之列，在“全球銀行1000強”中排名前7位，穆迪信用評級為a1。2009年，中國農(nóng)行由國有獨資商業(yè)銀行整體改制為現(xiàn)代化股份制商業(yè)銀行，并在2010年完成“a+h”兩地上市，總市值位列全球上市銀行第五位。中國農(nóng)業(yè)銀行，前身最早可追溯至1951年成立的農(nóng)業(yè)合作銀行，是在新

2、中國時期成立的第一家專業(yè)銀行。上世紀70年代末以來，本行相繼經(jīng)歷了國家專業(yè)銀行、國有獨資商業(yè)銀行和國有控股商業(yè)銀行等不同發(fā)展階段。2009年1月15日，本行整體改制為股份有限公司。2010年7月15日和16円，本行分別在上海證券交易所和香港聯(lián)合交易所掛牌上市，完成了向國際化公眾持股銀行的跨越。2009年，中國農(nóng)業(yè)銀行全面推進業(yè)務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)型，其價值創(chuàng)造力、市場競爭力和風險控制力持續(xù)提升。2010年末總資產(chǎn)突破10萬億元，2011年達11.68萬億元，占全國銀行金融業(yè)資產(chǎn)總額的11.3%，是中國最具規(guī)模和實力的大型上市商業(yè)銀行，也是中國金融體系的重要組成部分。2011年末各項存款達9.62萬億元，各

3、項貸款5.63萬億元左右，資本充足率為11.94%，核心資本充足率為9.75%，均處較高水平，截至2011年末，不良貸款率同比分別下降0.48%，撥備覆蓋率為263.1%，提升95.05%，各核心指標躍居國內(nèi)可比同業(yè)前列。農(nóng)行年報也顯示，其中間業(yè)務(wù)發(fā)展最迅速，全年實現(xiàn)手續(xù)費及傭金凈收入約461.28億元，比上一年多收入104.88億元左右，增幅超三成，如剔除代理財政部處置不良資產(chǎn)業(yè)務(wù)手續(xù)費收入后，那么這一增速更可提高至42.8%,其中的電子銀行、信用卡、投資銀行、代理保險等業(yè)務(wù)增幅均在50%以上。中國農(nóng)業(yè)銀行w支行是農(nóng)業(yè)銀行在浙江的分支機構(gòu)中的一個。2012年在同業(yè)競爭日趨激烈的市場環(huán)境下，中

4、國農(nóng)業(yè)銀行w支行零售業(yè)務(wù)發(fā)展以拆遷代發(fā)業(yè)務(wù)為龍頭，加強隊伍建設(shè)，零售各項業(yè)務(wù)取得了較快發(fā)展。零售負債業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長，零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)根據(jù)宏觀政策環(huán)境的變化進行了相應的結(jié)構(gòu)調(diào)整，零售中間業(yè)務(wù)環(huán)比也實現(xiàn)了較大的增長，其它各項業(yè)務(wù)穩(wěn)步推進，客戶結(jié)構(gòu)進一步改善。2.1.2 w支行零售業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀負債業(yè)務(wù)來看，主要有：個人支票帳戶活期存款，定期存款，儲蓄存款,信用卡存款,金融債券，大額可轉(zhuǎn)讓定期存單。截止至2011年12月31円儲蓄存款余額53500萬元，較年初基數(shù)新增6300萬元，完成全年綜合經(jīng)營計劃的32%,2011年分行儲蓄存款円均余額為54714萬元，四季度円均余額為55308萬元，儲蓄存款r均余額完

5、成了綜合經(jīng)營計劃的55%。從資產(chǎn)業(yè)務(wù)看,主要有：消費者信貸（包括汽車貸款，住房貸款,耐用消費品貸款等），信用卡融資或透支等。2011年零售信貸業(yè)務(wù)根據(jù)宏觀政策環(huán)境的變化，將重心從個人住房按揭貸款向個人經(jīng)營貸款轉(zhuǎn)移，截止至12月底累計發(fā)放個人貸款16393萬元，其中發(fā)放個人經(jīng)營貸款10659萬元，2011年支行零售信貸業(yè)務(wù)穩(wěn)健增長。從中間業(yè)務(wù)看，較多,主要有：個人匯兌結(jié)算、個人信托、個人租賃、個人保管箱、個人票據(jù)托收、代理支付、個人咨詢及理財業(yè)務(wù)、個人外匯買賣及外幣兌換業(yè)務(wù)等。綜合理財銷售能力有較大的提升，綜合理財產(chǎn)品銷售量為98467.75萬元，其中銷售本外幣理財產(chǎn)品84610萬元，代銷基金5

6、55.35萬元，代理保險銷售38.4萬元，貴金屬交易量為13264萬元。零售核心客戶穩(wěn)步增長，支行第三方存管個人有效客戶1529戶，零售信貸客戶2379戶，理財卡貴賓客戶1844戶，基金客戶1073戶，客戶結(jié)構(gòu)進一步改善。為了更好的了解中國農(nóng)業(yè)銀行w支行零售業(yè)務(wù)的產(chǎn)品銷售現(xiàn)狀，我們以該行2011年末的部分零售業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行分析，從而從中找出與其他商業(yè)銀行的差距，使本文的分析更具針對性。(1) 2011年末金華市四大國有銀行零售業(yè)務(wù)市場占率（如表2-2所示）從以上兩張表格可以看出，中國農(nóng)業(yè)銀行w支行的主要零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品的銷售情況都不夠理想，儲蓄存款市場占有率，理財產(chǎn)品市場占有率，信用卡消費額等主要指

7、標的占比情況與網(wǎng)點占比的距離都比較大，這說明該行在零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品的銷售管理方面需要改進，進一步優(yōu)化其管理模式，提高零售產(chǎn)品的銷售效率。2.2 w支行零售業(yè)務(wù)營銷管理現(xiàn)狀分析2.2.1組織管理中國農(nóng)業(yè)銀行w支行零售業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)主要分三層：省行本級、省行營業(yè)部、二級分行層級和支行層級。浙江農(nóng)行本級零售業(yè)務(wù)目前已按照總行要求實行了前、中、后臺分離，即前臺業(yè)務(wù)部主要負責牽頭營銷、側(cè)重系統(tǒng)管理，中臺授信審批部主要負責審查審批、后臺零售管理部和風險管理部，主要分別負責管理和風險處置。在省行營業(yè)部和二級分行層面分兩類：一類是扁平化管理的分行，主要是資產(chǎn)規(guī)模較小，區(qū)域面積不大的分行，在公司業(yè)務(wù)部內(nèi)設(shè)二級機構(gòu)-

8、營銷中心；另一類則是沒有實行扁平化管理分行，需借助支行資源開展零售營銷，分行公司業(yè)務(wù)部門僅是牽頭營銷職能，偏重管理，不具體參與營銷。各二級分行和省行營業(yè)部的中后臺設(shè)置是，分別于2006年及2007年組建了授信審批分部及零售管理分部，通過建立業(yè)務(wù)垂直領(lǐng)導的分部模式使得授信審批與零售管理相分離，在合理分工、有效制衡的基礎(chǔ)上，提高授信審批和零售管理的專業(yè)化水平，進而加強信用風險的防范控制。在支行層面或零售業(yè)務(wù)營銷中心（扁平化的分行機構(gòu)）主要職責是，對個人客戶的營銷、貸前調(diào)查（客戶的資金情況，以及貸款風險分析）、貸款申請、個人理財、信用卡管理。設(shè)計的組織架構(gòu)角色由：支行負責人（或中心負責人）、公司業(yè)務(wù)

9、科科長（或客戶經(jīng)理主管)、客戶經(jīng)理、會計人員。在這樣一個營銷組織結(jié)構(gòu)體系下，所有零售業(yè)務(wù)均由支行最基層行幵展營銷并發(fā)起，歷經(jīng)二級分行、省行，最后回歸支行發(fā)放貸款和集中理財管理，縱向管理鏈條過長，而橫向分工規(guī)定總行文件雖然比較明確，但在實際操作過程中還存在模糊不清、溝通不暢的情況，尤其是問題業(yè)務(wù)責任界定不是很清晰、合理。其結(jié)果是基層行營銷比較盲目，沒有按照上級行確定的目標市場和客戶開展營銷，競爭策略針對性不強，而各層級前、中、后臺部門之間限于部門之間的利益和本位思想，對本行全局發(fā)展缺乏共識，無法形成整體營銷合力。特別是浙江農(nóng)行目前還缺乏統(tǒng)一的營銷支持平臺，上下級行之間，各部門之間信息溝通不暢，信

10、息資源不能最大化利用。這種營銷服務(wù)架構(gòu)必然導致“兩多一低”，即營銷層次多，流程環(huán)節(jié)多，運營效率低，尤其是對優(yōu)質(zhì)大客戶的服務(wù)扁平化程度不高，難以適應客戶需求和市場變化。綜上，隨著零售市場的快速變化、客戶需求的多元和同業(yè)競爭的加劇，公司零售業(yè)務(wù)發(fā)展的競爭力越來越依賴于整體營銷合力的發(fā)揮，越來越依賴于業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，如果不能盡快建立一整套符合市場、客戶、同業(yè)競爭發(fā)展要求相適應的組織架構(gòu)，w運行零售業(yè)務(wù)發(fā)展將成為一句空話。2.2.2業(yè)務(wù)流程“以客戶為中心”的現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營理念尚未在w支行的零售業(yè)務(wù)服務(wù)中真正確立，以產(chǎn)品和自我為中心的經(jīng)營觀念仍然占據(jù)主導地位，銀行和客戶的角色尚未發(fā)生根本性轉(zhuǎn)化，等客上

11、門的官商作風還不同程度地存在，w支行客戶服務(wù)理念具有的滯后性，難以抓住客戶的需求。其滯后性主要表現(xiàn)在三個方5。首先，以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營理念導致w支行只對產(chǎn)品進行管理，不對客戶進行管理。部門設(shè)置和管理職能以業(yè)務(wù)為中心確立，網(wǎng)點產(chǎn)品推銷以自我為中心，封閉、一字排開進行，業(yè)務(wù)流程以業(yè)務(wù)處理為中心，網(wǎng)點人員忙于應付大量的記賬和現(xiàn)金工作，沒有把主要精力放在識別挖掘客戶、營銷推介和關(guān)系維護上。其次，以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營理念導致w支行對所有客戶都提供標準化服務(wù)。w支行零售業(yè)務(wù)的幵展尚未擺脫對所有客戶采取一視同仁的服務(wù)模式，客戶不論大小、新老、是否贏利，均平等對待，只講公平，不求效率，不能對目標客戶實行有效細分

12、，忽視不同客戶群體的金融需求，沒有專門研究客戶結(jié)構(gòu)和個性化需求，客戶價值未能得到應有的重視，缺乏通過提高客戶的滿意度和忠誠度來競爭優(yōu)質(zhì)客戶的意識，造成w支行在其零售業(yè)務(wù)量高速增長的背后，隱藏著優(yōu)質(zhì)客戶的大量流失問題。第三，以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營理念導致w支行只注重交易關(guān)系，不注重客戶關(guān)系。銀行基層營業(yè)網(wǎng)點只強調(diào)服務(wù)態(tài)度，片面地認為幫助客戶辦好業(yè)務(wù)，使客戶基本滿意即可，當前業(yè)務(wù)處理完畢，與客戶的關(guān)系即告結(jié)束，只限于淺層次的普通服務(wù)，主動吸引客戶、深入挖掘客戶多方面金融需求的意識不強，缺乏與客戶建立維護長期合作關(guān)系的主觀意愿與動機。2.2.3營銷激勵制度w支行對零售業(yè)務(wù)銷售人員的激勵主要分為對業(yè)務(wù)員的

13、激勵和對營銷經(jīng)理的激勵兩個部分。對業(yè)務(wù)員的激勵以具體的業(yè)務(wù)項目為考核指標，如圖2-3所2.3 w支行零售業(yè)務(wù)客戶滿意度調(diào)查為了能夠很好的了解w支行的服務(wù)狀況，更直觀的了解顧客對本行服務(wù)的滿意程度，進行了有關(guān)本行服務(wù)的問卷調(diào)查。調(diào)查的對象是前來營業(yè)網(wǎng)點辦理業(yè)務(wù)的顧客，這次滿意度調(diào)查一共發(fā)放問卷100份，實收98份，回收率98%。以下是具體調(diào)查情況的反饋總結(jié)。(1)在營業(yè)網(wǎng)點服務(wù)方面，消費者最關(guān)注的是辦理業(yè)務(wù)快速便捷和排隊時間，那么銀行就應該在這方面多增加服務(wù)點，比如多幵設(shè)窗口，將不同類型的辦理業(yè)務(wù)分開辦理，比如比較繁瑣的業(yè)務(wù)就可以專門幵設(shè)窗口辦理，不影響那些基本業(yè)務(wù)辦理的速度。同時，可以在大堂多

14、派設(shè)服務(wù)人員，指導顧客辦理業(yè)務(wù)。(3)在營業(yè)網(wǎng)點的環(huán)境方面，受調(diào)者的滿意度比較高，平均滿意度為3.58。銀行的辦理環(huán)境一般比較整潔，清爽，給人感覺舒暢。似是仍然有人表示不滿意，甚至非常不滿意。說明銀行的環(huán)境還沒有滿足全部消費者的需求，依然有改進的地方?？梢越ㄗh銀行，適當增大營業(yè)面積，讓消費者感覺更加寬闊舒適。2.4 w支行零售業(yè)務(wù)營銷管理存在的問題及原因2.4.1存在的主要問題農(nóng)業(yè)銀行作為最后上市的國有商業(yè)銀行，近年來，營業(yè)網(wǎng)點的服務(wù)水平和工作效率有了明顯的提高和顯著的變化，受到了社會各界的贊揚和好評。為進一步提高網(wǎng)點綜合創(chuàng)效水平和品質(zhì)經(jīng)營能力，樹立商業(yè)銀行的良好形象。具體就w支行來看，目前存

15、在的主要問題有：(1)柜員主動服務(wù)問題。部分網(wǎng)點由于實行柜員跟單考核，造成柜員對有著跟單的業(yè)務(wù)如理財、保險代理等業(yè)務(wù)搶著做，耐心予以辦理，而對于不跟單的業(yè)務(wù)，如對公開戶、掛失業(yè)務(wù)、咨詢業(yè)務(wù)等，柜員往往有抵觸情緒，不愿受理，既影響了辦事服務(wù)效率，也不利于柜員綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高。(2)業(yè)務(wù)流程問題。柜面流程比較復雜，與提高營銷服務(wù)效率存在矛盾。如：貴賓客戶辦理業(yè)務(wù)，需要身份證復印、聯(lián)網(wǎng)核查、照相、主管授權(quán)、集中授權(quán)等重復行為辦理業(yè)務(wù)時間長。另外科技系統(tǒng)流程功能需進一步完善，貴賓卡發(fā)放流程管控不到位。(3)產(chǎn)品創(chuàng)新問題。具有優(yōu)勢的特色產(chǎn)品比較少。在標準化產(chǎn)品基礎(chǔ)上，針對具體市場和客戶特點的產(chǎn)品升級改

16、良不夠，如：工行風險可控的大額分期業(yè)務(wù)門檻低、手續(xù)簡單等。另外對接專業(yè)市場客戶需求的產(chǎn)品研究不夠，面向?qū)I(yè)市場的產(chǎn)品跟不上市場的新形勢。(4)客戶管理問題。首先是大戶支撐效應明顯。部分網(wǎng)點主要精力放在對公大戶上，一個大戶吃幾年的思想仍然存在，網(wǎng)點經(jīng)營主要靠大戶支撐，個人客戶管理較弱。部分網(wǎng)點個人客戶管理處于放任自流狀態(tài)，沒有配備個人客戶經(jīng)理及跟蹤維護不到位，對個人客戶主要提供交易結(jié)算服務(wù)和進行簡單日常營銷，網(wǎng)點個人業(yè)務(wù)主要靠自然增長。而且網(wǎng)點對大客戶的維護較難。(5)渠道建設(shè)問題。鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點自助機具不能滿足市場和客戶需要?？土鞲叻寮竟?jié)自動柜員機不夠用，而且自助機具結(jié)構(gòu)不合理，存款功能機具少，不能

17、適應鄉(xiāng)鎮(zhèn)自助存款相對多、自助取款相對少的特點。另外農(nóng)村村組服務(wù)平臺建設(shè)不充分。隨著服務(wù)三農(nóng)工作不斷深入，特別是城鎮(zhèn)職工、城鎮(zhèn)居民社保和新農(nóng)保業(yè)務(wù)的深入開展，在物理網(wǎng)點覆蓋有限的情況下，農(nóng)村地區(qū)的自助機具、轉(zhuǎn)賬電話、pos等布放數(shù)量不夠，管理不到位，對提高三農(nóng)服務(wù)水平有一定制約。(6)員工管理問題。一是網(wǎng)點員工適應能力差。部分網(wǎng)點員工難以適應市場形勢、考核體系、業(yè)務(wù)重點的變化和工作節(jié)奏的轉(zhuǎn)換，在理念和知識更新上固步自封，跟不上新形勢、新標準和新要求，存在較多工作舊習。二是網(wǎng)點主任難選配，缺少新型人才和網(wǎng)點主任年齡偏大。三是員工管理待加強。新進員工征求支行、網(wǎng)點意見少，員工本地化不夠，大學生結(jié)構(gòu)不

18、符合網(wǎng)點實際，留不住，培養(yǎng)難。四是機構(gòu)間人員比例失衡。(7)營銷支撐問題。一是營銷規(guī)范支撐不夠。網(wǎng)點缺乏各類崗位的工作規(guī)范，工作容易打亂仗，效率不高。二是營銷能力支撐不夠。部分支行對網(wǎng)點營銷服務(wù)的專業(yè)化支撐不夠，沒有專業(yè)人員為網(wǎng)點提供產(chǎn)品、營銷與服務(wù)咨詢，網(wǎng)點員工在營銷上比較茫然等。2.4.2存在問題的原因(1)強勢地位和慣性思維，“客戶為中心”的理念未得到真正貫徹我國的商業(yè)銀行業(yè)雖然經(jīng)過了改革幵放，但基本上還處于一個近乎壟斷的行業(yè)。由于國內(nèi)金融消費者專業(yè)化程度不高，投資渠道狹窄，一般零售客戶對銀行服務(wù)的需求較為剛性。因此，商業(yè)銀行在經(jīng)營過程中仍習慣于從主觀出發(fā)推產(chǎn)品、推服務(wù)，而不是從客戶的角

19、度出發(fā)看問題，沒有進行換位思考的意識。例如，為達到與“國際接軌”，在未經(jīng)過嚴整、周密的社會調(diào)查的前提下，盲目投資海外市場，發(fā)行與海外股市掛鉤的理財產(chǎn)品、發(fā)行海外股等，造成08年商業(yè)銀行qdii理財產(chǎn)品的大規(guī)模的虧損局面；而部分確立了零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展方向之后，對具體的業(yè)務(wù)模式構(gòu)建還缺乏系統(tǒng)的思考，對各操作實施環(huán)節(jié)的設(shè)計還研究的不深不透，尤其是對于邊際收益較低的普通零售客戶，由于其處于相對弱勢地位，各行并沒有給與足夠的重視，在人員安排、資源配置、后勤保障上沒有進行統(tǒng)籌規(guī)劃。(2)轉(zhuǎn)型時期基礎(chǔ)服務(wù)資源配置滯后于零售業(yè)務(wù)的超常規(guī)發(fā)展近年來，各大商業(yè)銀行加大了對零售業(yè)務(wù)的拓展力度，隨著業(yè)務(wù)量的急劇放大

20、，商業(yè)銀行原有的服務(wù)水平無法勝任新的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，凸顯了業(yè)務(wù)規(guī)模與服務(wù)質(zhì)量之間的矛盾。例如，現(xiàn)在商業(yè)銀行基層零售網(wǎng)點人員綜合業(yè)務(wù)知識、業(yè)務(wù)技能、服務(wù)意識難以滿足客戶和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，尤其在對客戶進行業(yè)務(wù)宣傳或產(chǎn)品推介時，部分員工的知識層次無法勝任工作需要，存在簡單應答甚至錯誤誘導的現(xiàn)象；部分基層網(wǎng)點負責人管理水平不高，缺乏應對突發(fā)事件的能力，在根據(jù)市場需求及時改善網(wǎng)點服務(wù)質(zhì)量方面缺少靈活性和創(chuàng)新能力；在業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計、電子支付結(jié)算工具幵發(fā)和推廣上還落后于零售業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，無法滿足批量的業(yè)務(wù)處理需要。(3)機制不健全，在客戶服務(wù)方面缺乏保障和激勵在銀行內(nèi)部，客戶服務(wù)部室多被認定為成本部門，即無法

21、創(chuàng)造效益的“非盈利部門”。福利保障、效益利潤多為機構(gòu)中較差部室，而且工作性質(zhì)較為枯燥、工作時間長、工作強度大、發(fā)展空間非常有限，故客戶服務(wù)部室是整個銀行機構(gòu)中相對人流量流動最大的部門之一。相對其他“盈利部門，客戶服務(wù)部室在銀行內(nèi)部的聲音較為“薄弱”，也缺乏監(jiān)管和督促權(quán)限，故造成了客戶反饋問題此次無法解決的尷她局面。與此同時，商業(yè)銀行的激勵考核機制基本沒有涵蓋服務(wù)質(zhì)量方面或考核占比非常低，缺少對基層服務(wù)的正向激勵和約束，而且由于沒有準確的市場定位，部分銀行還沒有在產(chǎn)品的短期營銷獲利與服務(wù)立行的長期發(fā)展之間找到平衡，片面追捧現(xiàn)有的大客戶，形成了對二八”定律（即占客戶資源20%的大客戶提供了利潤的8

22、0%)的過分推崇，導致對高端客戶的盲目爭奪，加劇了資源分配的失衡，對普通零售客戶的金融服務(wù)逐步弱化。同時，商業(yè)銀行在改革過程中對機構(gòu)網(wǎng)點缺乏科學規(guī)劃，往往從存款等簡單業(yè)務(wù)指標出發(fā)進行可行性分析，機構(gòu)撤并存在“一刀切”現(xiàn)象，造成網(wǎng)點分布的不均衡。另外，不少商業(yè)銀行缺少客戶滿意度評價機制和客戶投訴處理機制，對所提供金融服務(wù)質(zhì)量沒有評價標準和反饋溝通機制，無法判斷自身服務(wù)質(zhì)量的好壞和所提供服務(wù)與市場需求之間的匹配情況。(4)個人信用制度不健全銀行零售業(yè)務(wù)需要堅實的個人信用基礎(chǔ)。在我國，一方面，缺乏對個人信息資料的積累與儲存，缺乏科學判定個人資信狀況的標準和尺度，金融機構(gòu)之間的個人信息資料的溝通與交流

23、更是空白。另一方面，我國各商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)缺乏足夠的數(shù)據(jù)量，沒有嚴格的數(shù)據(jù)錄入和校驗程序，己有的數(shù)據(jù)質(zhì)量較差，資信的調(diào)查和收集也非常困難。(5)技術(shù)手段相對落后，造成銀行經(jīng)營成本偏高近年來，我國商業(yè)銀行在硬件等基礎(chǔ)設(shè)施方面已有相當大的投入，初步形成各自的科技開發(fā)組織體系和較好的金融科技研發(fā)隊伍，具備一定的產(chǎn)品創(chuàng)新和開發(fā)能力。但我國商業(yè)銀行的服務(wù)手段相對落后，科技化程度較低，各種軟硬件設(shè)施配備不夠，自動化水平較低，柜面壓力較大，各家商業(yè)銀行支付系統(tǒng)各自為政，容易出現(xiàn)故障。非信貸資產(chǎn)浪費較為嚴重，銀行卡、電話銀行、網(wǎng)上銀行的功能比較單一，創(chuàng)收能力不足，深層次的服務(wù)項目遠沒有得到有效開發(fā)。加之由于

24、對數(shù)據(jù)集中后的開發(fā)應用及信息的處理和挖掘方面的薄弱，制約了我國商業(yè)銀行為客戶提供高技術(shù)含量產(chǎn)品的能力。(6)品牌意識不強，客戶利益考慮較少當前，商業(yè)銀行已開始不同程度的推行差異化戰(zhàn)略，尤其更加注重廣告，在廣告方面做出巨大投入。但商業(yè)銀行之間的差異依然非常模糊，主要原因在于各銀行的品牌意識不強，往往是產(chǎn)品銷售出去就不管不問，將主要目標放在促銷某種具體產(chǎn)品上而忽略目標客戶對其品牌的認知度，輕視對客戶的后續(xù)跟蹤服務(wù)。結(jié)果，客戶對商業(yè)銀行的品牌形象并不認同，不利于商業(yè)銀行樹立自己的品牌。(7)營銷層次較低，服務(wù)無差異化零售業(yè)務(wù)成功的前提和基礎(chǔ)是清晰的客戶定位，而客戶群細分更是基礎(chǔ)的基礎(chǔ)。我國大部分商業(yè)

25、銀行開展的零售業(yè)務(wù)恰恰沒有實行客戶群細分，不同的客戶群體享受著同樣的服務(wù)，使大量低效益甚至無效益的中低端客戶占據(jù)大量資源，使商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的開展處于低層次水平，極大影響了零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。3農(nóng)業(yè)銀行w支行零售業(yè)務(wù)營銷管理改善方案設(shè)計3.1農(nóng)業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的總體思路3.1.1適應宏觀環(huán)境變化零售業(yè)務(wù)與經(jīng)濟周期關(guān)聯(lián)度較低，客戶和收益基礎(chǔ)較為穩(wěn)定，是銀行穩(wěn)健經(jīng)營的基石。在2008年的全球金融危機中就有不少國外銀行依靠高端財富管理度過危機，甚至“因禍得?！?，發(fā)展壯大，零售業(yè)務(wù)成為名副其實的抵御經(jīng)濟周期波動的“穩(wěn)定器”。在金融脫媒、利率市場化，以及資金成本上升、信貸收益下降的雙重壓力下，國內(nèi)銀行主要

26、依靠高資本消耗的增長模式已經(jīng)難以為繼。中國版巴塞爾協(xié)議iii即將推行，銀行業(yè)亟須從業(yè)務(wù)模式上解決收入來源和業(yè)務(wù)增長問題，進一步加強風險和資本管理的能力，實現(xiàn)規(guī)模、效益和質(zhì)量的協(xié)調(diào)發(fā)展。由于具備資本占用少、風險分散、經(jīng)濟增加值高等特點，各家行普遍將零售業(yè)務(wù)作為推進資本節(jié)約型經(jīng)營戰(zhàn)略的主攻方向，集中資源，強力推動財富管理、個人信貸和信用卡等業(yè)務(wù)的發(fā)展。2009年，農(nóng)業(yè)銀行幵始啟動零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。三年來，零售業(yè)務(wù)條線認真按照行黨委的決策部署，以網(wǎng)點轉(zhuǎn)型為抓手，系統(tǒng)推進渠道功能建設(shè)、標準服務(wù)建設(shè)、營銷體系建設(shè)和產(chǎn)品流程建設(shè)，極大地釋放了經(jīng)營活力，全行零售業(yè)務(wù)走上了薪新的發(fā)展軌道，取得了一定的成績。2

27、011年末，全行多項零售業(yè)務(wù)主體指標居市場前列，人民幣結(jié)算業(yè)務(wù)收入、借記卡發(fā)卡量和消費額、電子銀行收入等多項核心指標均居四大行首位；儲蓄存款增量三年來一直穩(wěn)居同業(yè)前兩位。零售業(yè)務(wù)收入達到1366億元，占全行經(jīng)營總收入的36.2%，較轉(zhuǎn)型前提高5個百分點，收入占比位居四大行首位；收入在四大行市場份額達27.8%，較轉(zhuǎn)型前提高6.25個百分點。這些成績的取得，說明三年來的轉(zhuǎn)型之路是正確的，得到了客戶、員工和社會的認可和肯定。但我們也要清醒地看到，隨著社會轉(zhuǎn)型、技術(shù)進步和金融創(chuàng)新的發(fā)展，零售業(yè)務(wù)發(fā)展還面臨著許多新的挑戰(zhàn)。首先，日益?zhèn)€性化和多元化的客戶需求對零售業(yè)務(wù)發(fā)展提出了更高的要求。隨著個人財富的

28、累積，客戶投資理財意識日益成熟，迫切要求銀行整合集團內(nèi)部資源，加強業(yè)務(wù)聯(lián)動，提供跨市場、跨行業(yè)、跨境多元化金融服務(wù)，更好地滿足客戶財富管理、融資等多方面金融需求。此外，農(nóng)村城鎮(zhèn)化、人口老齡化、高凈值群體及中產(chǎn)階層不斷壯大等社會發(fā)展趨勢也給零售業(yè)務(wù)帶來了新的變局，如何針對這些新變化、新趨勢，建立更為精細化的客戶細分模式并提供差異化的服務(wù)，是零售業(yè)務(wù)面臨的新課題。其次，it和通訊技術(shù)的進步及其在金融領(lǐng)域的應用，深刻地影響了零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展模式。這一點在支付領(lǐng)域體現(xiàn)得尤為突出。以支付定、財付通、快錢為代表的第三方支付機構(gòu)，業(yè)務(wù)已覆蓋b2b、b2c、c2c以及信用卡還款和公共事業(yè)繳費等線上、線下眾多

29、領(lǐng)域，對銀行的結(jié)算、代理收付等業(yè)務(wù)造成了明顯的影響；中國移動和聯(lián)通等電信運營商也己獲得了支付牌照，幵始在移動支付領(lǐng)域發(fā)力，商業(yè)銀行不得不面臨支付脫媒的嚴峻挑戰(zhàn)。第三，農(nóng)行零售業(yè)務(wù)自身存在的深層次問題需要破解，主要表現(xiàn)在：客戶結(jié)構(gòu)散、小、差的問題尚未得到根本改善；創(chuàng)新能力不強，缺乏差異化、個性化產(chǎn)品；零售條線隊伍的員工數(shù)量不足，專業(yè)技能與營銷服務(wù)能力亟待提升；上下聯(lián)動、部門協(xié)作不力的現(xiàn)象時有發(fā)生，內(nèi)部資源缺乏有效整合，業(yè)務(wù)發(fā)展的合力有待進一步增強；風險管控壓力加大，虛假按揭、冒名貸款以及信用卡詐騙等案件有所抬頭，聲譽風險的管理難度加大等。3.1.2增強價值創(chuàng)造能力綜合內(nèi)外部形勢，今后一個時期w支

30、行全行零售業(yè)務(wù)工作的總體目標是：突出零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略基點地位，堅持以客戶為中心、以渠道為載體、以產(chǎn)品為抓手、以創(chuàng)新為動力、以隊伍為保障，深入推進零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展，全面增強客戶服務(wù)能力、綜合營銷能力和價值創(chuàng)造能力，做強高端、做大中端、做簡低端努力將農(nóng)行建設(shè)成為“產(chǎn)品一流、渠道一流、隊伍一流、服務(wù)一流、業(yè)績一流”的一流零售銀行?！白鰪姼叨恕币馕吨r(nóng)行要以私人銀行、財富管理中心為營銷服務(wù)平臺，提升高端客戶理財服務(wù)的競爭力和客戶滿意度。農(nóng)行致力于為高端客戶提供本外幣、銀證險、境內(nèi)外、金融與非金融、在岸與離岸等一體化服務(wù)，通過多渠道滿足客戶在任何時間、任何地點的任何需求，吸引和穩(wěn)定高端客戶。做大中端”要依

31、據(jù)客戶需求、持有產(chǎn)品、投資偏好等多維度細分客戶群體，確定適合的產(chǎn)品和服務(wù)營銷方式；支行和網(wǎng)點要落實有效管戶，對中端客戶指派個人客戶經(jīng)理做好一對一維護工作。“做簡低端”是指通過優(yōu)化服務(wù)流程，以快捷服務(wù)、制式產(chǎn)品和多渠道聯(lián)動來滿足大眾客戶的基本金融需求。3.1.3完善客戶精細化管理一是加強客戶信息管理系統(tǒng)建設(shè)。這是客戶分層和精細化管理的根基所在。要以客戶關(guān)系管理系統(tǒng)為依托，建立強大的數(shù)據(jù)平臺和先進的數(shù)據(jù)分析能力，依據(jù)客戶的年齡、職業(yè)、收入、消費習慣、風險偏好等差異，細分客戶群體，深入、細致地了解目標客戶群的各種需求。二是完善客戶分層服務(wù)體系。按照“做強高端、做大中端、做簡低端”的原則，提供差異化的

32、產(chǎn)品和服務(wù)，最大限度地發(fā)掘客戶價值。首先，要以私人銀行、財富管理中心為營銷服務(wù)平臺，為高端客戶提供以資產(chǎn)配置管理、多元增值服務(wù)為主要特點的顧問式綜合金融服務(wù)。其次，要發(fā)揮點多面廣的優(yōu)勢，重點做大做優(yōu)中端客戶。在多維度細分客戶群體的基礎(chǔ)上，確定適合的產(chǎn)品和服務(wù)營銷方式，開展綜合營銷和批量營銷。要加大專業(yè)營銷人員配備力度，落實管戶責任，分層次建立客戶維護機制。最后，要優(yōu)化服務(wù)流程，以快捷服務(wù)、制式產(chǎn)品和多渠道聯(lián)動來滿足大眾客戶的基本金融需求。三是強化目標客戶的產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷推動。在總分行兩級研發(fā)的基礎(chǔ)上，建立起全員參與的需求分析和反饋機制，著力提高產(chǎn)品創(chuàng)新的市場響應能力和客戶需求滿足能力。3.1.

33、4強勢推進，加快渠道建設(shè)與轉(zhuǎn)型下階段的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作，主要是貫徹好調(diào)、改、設(shè)、轉(zhuǎn)”四字方針?！罢{(diào)”指的是調(diào)整網(wǎng)點布局，提高網(wǎng)點與地區(qū)經(jīng)濟、人口、收入的匹配程度，提升投入產(chǎn)出效益。改指的是改造不達標網(wǎng)點，統(tǒng)一形象建設(shè)標準，合理設(shè)置功能分區(qū)。設(shè)指的是增設(shè)精品網(wǎng)點，加大金融資源豐富地區(qū)的網(wǎng)點滲透力度，在一二級分行城區(qū)打造同業(yè)領(lǐng)先和具有影響力的旗艦網(wǎng)點?！稗D(zhuǎn)”指的是加快網(wǎng)點經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，提升網(wǎng)點“軟”實力?！稗D(zhuǎn)”的內(nèi)涵最為豐富，可以說是“軟轉(zhuǎn)”工作的集中概括，也是事關(guān)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵所在，其核心內(nèi)容是通過規(guī)范標準服務(wù)、提升營銷技能、提高服務(wù)效率來不斷改進客戶體驗。具體來講，就是以零售業(yè)務(wù)內(nèi)訓師為抓手，

34、通過深化“服務(wù)品質(zhì)提升年”活動、千佳”、百佳”示范網(wǎng)點創(chuàng)建活動以及“神秘人暗訪，進一步強化網(wǎng)點文明服務(wù)，固化營銷技能，提升導入成果。同時，建立健全網(wǎng)點服務(wù)質(zhì)量等級管理體系，實施網(wǎng)點服務(wù)6s”管理，推動“軟轉(zhuǎn)”落地工作。在渠道轉(zhuǎn)型方面，要進一步加強整合，實施多渠道協(xié)同發(fā)展策略，推進客服中心、門戶網(wǎng)站、消息服務(wù)等客戶服務(wù)一體化平臺建設(shè)。要理順物理網(wǎng)點、自助機具、電子銀行等渠道間的價格體系，優(yōu)化自助設(shè)備布放，推動各渠道互聯(lián)互通、交叉銷售與協(xié)同服務(wù)，使不同的渠道發(fā)揮各自的優(yōu)勢和特色，引導客戶根據(jù)自己的偏好選擇不同的渠道，享受更加便捷和個性化的服務(wù)。3.1.5構(gòu)建綜合營銷體系農(nóng)行要建設(shè)成為國內(nèi)一流的零售

35、銀行，必須成功打造出最具影響力的零售品牌。要在優(yōu)化梳理現(xiàn)有零售業(yè)務(wù)“三金”（金銷匙、金穗卡、金e順）品牌體系的基礎(chǔ)上，進一步豐富品牌內(nèi)涵，確立差異化的目標定位。從品牌和產(chǎn)品兩個層面幵展整合營銷和傳播，通過組織系列綜合營銷和業(yè)務(wù)宣講活動，不斷提升品牌形象和營銷業(yè)績。一是發(fā)揮好城鄉(xiāng)雙輪驅(qū)動優(yōu)勢。最大限度利用好客戶、網(wǎng)點、網(wǎng)絡(luò)橫跨城鄉(xiāng)的優(yōu)勢,努力把城市業(yè)務(wù)的經(jīng)營優(yōu)勢福射至縣域，把服務(wù)“三農(nóng)”的影響力延伸到城市，全面提升兩個市場的綜合競爭力。要深入組織“百縣千鎮(zhèn)”零售產(chǎn)品營銷宣講活動，積極將黃金、基金、理財、電子銀行、信用卡等金融產(chǎn)品推廣到縣域，努力為縣域客戶提供現(xiàn)代化優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)。二是積極釋放公私聯(lián)

36、動營銷潛力。進一步完善公私部門間的橫向聯(lián)動機制，實現(xiàn)客戶資源共享，建立公私聯(lián)動發(fā)展的計價考核體系。三是凝聚板塊合力，開展零售業(yè)務(wù)綜合營銷活動。以“春天行動”、“激情仲夏”、“贏在金秋”等系列營銷活動為統(tǒng)領(lǐng)，統(tǒng)一零售板塊的營銷步驟和目標市場推廣；進一步推進“零售產(chǎn)品進社區(qū)、進單位、進市場”活動，提高個人貴賓客戶核心產(chǎn)品滲透率，增加客戶點性和忠誠度。3.1.6打造一流零售團隊一是按照網(wǎng)點轉(zhuǎn)型項目規(guī)劃，理順網(wǎng)點人員崗位配置，明確網(wǎng)點各營銷崗位及與其他崗位之間的職責分工與協(xié)作流程。二是建設(shè)高素質(zhì)的零售業(yè)務(wù)內(nèi)訓師和理財師隊伍。落實好內(nèi)訓師崗位、待遇，建立起分層管理、聯(lián)動考核、優(yōu)勝劣汰的管理機制；分層幵展

37、理財師培訓和繼續(xù)教育，充分發(fā)揮理財師對客戶經(jīng)理營銷服務(wù)的支持作用。三是提升零售團隊的綜合素質(zhì)。通過多種方式，持續(xù)加強零售業(yè)務(wù)新產(chǎn)品、新系統(tǒng)、新技能的培訓，著重加大對支行行長和網(wǎng)點負責人的培訓力度，增強“一把手”履職能力，深入推進網(wǎng)點“軟轉(zhuǎn)”的落地實施。四是塑造富有農(nóng)行特色的零售服務(wù)文化。以晨會、夕會等行之有效的方式，不斷固化和培植零售隊伍共同的價值觀念、行為準則和職業(yè)操守，強化員工的組織歸屬感和認同感。3.1.7搭建業(yè)務(wù)系統(tǒng)支持平臺一是搭建新型業(yè)務(wù)營運平臺。配合運營管理部加快推進零售臨柜業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，按照“前（臺）簡后（臺）繁、下（級行）簡上（級行）繁”的原則，實現(xiàn)“凡是銀行能做的不要客戶做

38、，凡是后臺能做的不要前臺做，凡是客戶一步能完成的不分兩步操作，凡是機具和系統(tǒng)能辦理的不到柜面辦理，凡是能集中辦理的不分散辦理”。積極推進流程型“個人信貸工廠”、二級分行貸記卡集中作業(yè)平臺、電子銀行業(yè)務(wù)營運中心建設(shè)，不斷提高業(yè)務(wù)辦理效率。二是以新一代核心銀行系統(tǒng)的推廣應用為基礎(chǔ)，打造新型的零售業(yè)務(wù)科技信息平臺。按照“以客戶經(jīng)營為中心，以產(chǎn)品營銷為重點、以方便使用為前提、以有效管控為基礎(chǔ)”的原則，統(tǒng)一制定零售業(yè)務(wù)it發(fā)展規(guī)劃，統(tǒng)一科技系統(tǒng)研發(fā)與推廣應用。全面推廣應用pcrm、cfe等客戶管理系統(tǒng)，有效提升對營銷服務(wù)工作的系統(tǒng)支持。3.1.8實施全面風險管理風險管理是銀行經(jīng)營發(fā)展永恒不變的主題，由不

39、得半點松懈和馬虎，必須進一步夯實基礎(chǔ)，全面實施零售業(yè)務(wù)盡職監(jiān)督實施細則，避免潛在風險。特別是要嚴格執(zhí)行好國家發(fā)改委制定的銀行中間業(yè)務(wù)收費管理政策和銀監(jiān)會制定的信貸“七不準”、服務(wù)四公開”等相關(guān)規(guī)定，確保各項收費合法、合規(guī)、合理。同時，組織案件防控和合規(guī)檢查，厘清業(yè)務(wù)、崗位案防邊界和責任，牢牢把握零售業(yè)務(wù)風險防控的重點。嚴防虛假按揭與冒名貸款，防止個人貸款被挪用到民間借貸、股市、房地產(chǎn)等高風險領(lǐng)域，強化個人理財和中間業(yè)務(wù)風險防控，加大銀行卡、網(wǎng)上銀行等新型詐騙案件以及信用卡套現(xiàn)的打擊力度，健全電子銀行風險管理流程，有的放矢，切實做到防患于未然。3.2管理與經(jīng)營模式調(diào)整3.2.1目標導向優(yōu)化現(xiàn)階段

40、為中國農(nóng)業(yè)銀行w支行零售營銷團隊發(fā)展階段，由于團隊力量有限，不宜采用泛化營銷的模式，而是要鎖定目標客戶群，有目標、有重點的營銷，充分發(fā)揮有限的資源優(yōu)勢。根據(jù)中國農(nóng)業(yè)銀行w支行現(xiàn)階段情況，初步將目標客戶群劃分為4個層次：第一層次，零售客戶經(jīng)理的自有資源，包括其擁有的己建立了長久業(yè)務(wù)聯(lián)“系的客戶、有幵發(fā)潛力和開發(fā)價值的親朋好友、熟人等。此類客戶群開發(fā)成本較低，成功率較高，是零售營銷團隊潛在的優(yōu)質(zhì)營銷對象。第二層次，通過第一層次客戶群發(fā)展的下一級客戶、次下一級客戶等等。即客戶群呈現(xiàn)金字塔式架構(gòu)，金字塔頂端是零售客戶經(jīng)理，往下是由其開發(fā)的自有資源客戶，再通過這些客戶去影響和開發(fā)更多的“客戶的客戶”。此

41、類客戶的營銷需要零售客戶經(jīng)理在服務(wù)最初客戶的時候，就要樹立良好的服務(wù)口碑和專業(yè)形象，才能在潛在客戶群中產(chǎn)生影響。第三層次，通過其他業(yè)務(wù)，如授信客戶。例如，通過與小企業(yè)主建立經(jīng)常性的聯(lián)系，及時發(fā)現(xiàn)其個人資金需求，并適時推銷我行零售產(chǎn)品，從而建立多元化的、穩(wěn)固的業(yè)務(wù)關(guān)系。只有當客戶與我行建立多種業(yè)務(wù)合作時，才能保障存款規(guī)模的穩(wěn)步上升，降低因單一業(yè)務(wù)的自然終結(jié)而導致的客戶流失風險。第四層次，網(wǎng)點周邊的社區(qū)居民、寫字樓職員等?？紤]到陌生拜訪的方式功率較難把握，因此將此類客戶群作為第四層次客戶。.2.2組織結(jié)構(gòu)調(diào)整(1)調(diào)整目標：建立以客戶和市場為中心的組織結(jié)構(gòu)體系，即建立健全零售業(yè)務(wù)的一體化、立高效的

42、業(yè)務(wù)與管理鏈接體系，實現(xiàn)部門和崗位的合理分工。以客戶為中心的業(yè)務(wù)組織管理架構(gòu)的特點和功效如表3-1所示：(2)“一部三中心”建設(shè)以個人理財業(yè)務(wù)為主線驅(qū)動的零售業(yè)務(wù)總部，將實現(xiàn)在組織架構(gòu)上向突出前臺市場營銷，客戶關(guān)系管理為主的職能定位轉(zhuǎn)變。圍繞“以客戶為中心，前中后臺分離，前臺營銷職能凸現(xiàn)，核心產(chǎn)品專業(yè)化經(jīng)營”的原則，穩(wěn)妥推進w支行個人理財中心、銀行卡中心和消費信貸中心的“一部三中心”建設(shè)，初步形成新的面向個人客戶市場的架構(gòu)模式。其中，個人金融部將是個人理財業(yè)務(wù)營銷管理的綜合部門，負責統(tǒng)籌業(yè)務(wù)規(guī)劃、發(fā)展目標和整體營銷組織。新的零售與私人業(yè)務(wù)總部將按照前臺化、板塊化的方向要求，進一步突出私金業(yè)務(wù)的

43、前臺營銷管理職能，理順全行業(yè)務(wù)營銷體制，增強營銷資源的效能整合。通過組織架構(gòu)調(diào)整，使零售業(yè)務(wù)管理部門能夠適應新的市場競爭要求，加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，“輕裝上陣”，切實把零售業(yè)務(wù)工作的重心轉(zhuǎn)移到市場策劃、客戶關(guān)系管理和產(chǎn)品銷售競爭上來。通過突出前臺板塊的定位職責，充實面向市場、面向客戶的零售客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，形成在全行統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織下，實現(xiàn)公私聯(lián)動、本外幣聯(lián)動的高效運行體制。(3)支行調(diào)整定位零售業(yè)務(wù)板塊職能調(diào)整后，零售業(yè)務(wù)部門與支行營業(yè)網(wǎng)點的關(guān)系隨之而轉(zhuǎn)變，對支行零售業(yè)務(wù)已由原先的前中后臺條線管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷睬馈钡臓I銷組織。支行在個零售業(yè)務(wù)的市場營銷中處于一線位置，是輻射零售業(yè)務(wù)差異化、人性化

44、客戶營銷的最前沿陣地，也是反映市場客戶需求最直接的傳導紐帶。支行要在面向市場、貼近客戶需求、凸現(xiàn)業(yè)務(wù)特色方面增強網(wǎng)點的營銷轄射能力。充分發(fā)揮營業(yè)網(wǎng)點的地緣優(yōu)勢和業(yè)務(wù)交叉銷售優(yōu)勢，維護好基本客戶群體，實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品在市場上的快速投放、快速銷售，不斷提高零售業(yè)務(wù)的市場占比。3.3零售業(yè)務(wù)網(wǎng)點功能分區(qū)優(yōu)化3.3.1功能分區(qū)目的1.通過多層次的分流，以不同的服務(wù)資源滿足需求迫切程度不同的客戶，最大程度減輕柜面的壓力，加快客戶交易需求的處理速度，提高客戶的滿意度。(1)設(shè)置引導臺，從客戶進入網(wǎng)點開始就根據(jù)客戶的不同需求進行有效引導和分流，將最適合的服務(wù)資源提供給最合適的客戶。(2)通過自助服務(wù)區(qū)、電子

45、銀行體驗區(qū)分流客戶小額現(xiàn)金類交易（2萬元以下）、帳務(wù)査詢、自助轉(zhuǎn)帳及部分理財產(chǎn)品的購買。(3)高柜區(qū)分為快速業(yè)務(wù)柜臺和綜合業(yè)務(wù)柜臺，快速業(yè)務(wù)柜臺為迫切程度較高的2?5萬元現(xiàn)金類交易需求客戶提供快速服務(wù)，為綜合柜及等待區(qū)創(chuàng)造從容的銷售氛圍。(4)在各功能區(qū)設(shè)置專職服務(wù)人員（大堂助理)，為客戶提供咨詢及業(yè)務(wù)辦理前的指導（如單據(jù)填寫和査驗等），減少客戶臨柜辦理業(yè)務(wù)的時間，提高業(yè)務(wù)處理效率。(5)在等待區(qū)和排隊區(qū)等接觸點設(shè)置產(chǎn)品宣傳和信息公告欄，分散客戶的等待焦躁情緒。2.聚集銷售，建立輸送提升機制。各區(qū)域人員除了為客戶提供高品質(zhì)服務(wù)夕卜，將焦點集中在激發(fā)客戶的潛在消費需求和創(chuàng)造銷售機會上，并將意向客

46、戶向理財服務(wù)區(qū)輸送。(1)各功能區(qū)的大堂助理通過與客戶的溝通，挖掘銷售機會。(2)高柜的綜合業(yè)務(wù)柜柜員根據(jù)客戶的帳戶情況推薦合適的我行業(yè)務(wù)及理財產(chǎn)品。(3)低柜銷售人員根據(jù)客戶的資產(chǎn)狀況向貴賓區(qū)輸送金穗客戶資源。3.3.2功能分區(qū)及規(guī)劃原則1.銷售型網(wǎng)點功能分區(qū)為了有效實現(xiàn)網(wǎng)點服務(wù)和銷售的雙重職能，銷售型網(wǎng)點應包括以下各功能分區(qū)：“引導區(qū)”、“自助服務(wù)區(qū)”（在非營業(yè)時間可獨立為自助銀行）、“電子銀行體驗區(qū)”（包括網(wǎng)上銀行和電話銀行終端）、“客戶等候區(qū)”、“快速業(yè)務(wù)柜”、“綜合業(yè)務(wù)柜”、“金卡服務(wù)區(qū)”（條件不具備可只設(shè)金卡專柜或金卡客戶優(yōu)先拿號）、“理財服務(wù)區(qū)”（低柜）、“貴賓服務(wù)區(qū)”（金穗室/

47、理財中心）、產(chǎn)品展示區(qū)，見下圖示。2.功能區(qū)層次規(guī)劃應遵循以下基本原則與交易型網(wǎng)點不同，銷售型網(wǎng)點在確保交易需求處理的同時，更要兼顧銷售的需要，在其分區(qū)和布局設(shè)計方面重點考慮客戶的動線及銷售的多層次激發(fā)。為實現(xiàn)多層次分流客戶交易需求和多層次挖掘客戶消費潛力，網(wǎng)點各功能區(qū)的層次規(guī)劃由入口處往里分為四個層次，依次為“引導層”、“交易處理層”、“需求激發(fā)層”和“產(chǎn)品銷售層”，見下圖示。3.銷售型m點功能k布局規(guī)劃應遵循以下基本原則：(1)山簡單向復雜過渡：入口處設(shè)置tj助服務(wù)k、電f銀行體驗等簡中-服務(wù)，往里依次為快速業(yè)務(wù)服務(wù)、綜合業(yè)務(wù)服務(wù)，：?而一般為相對復雜的低m理財服務(wù)和貴賓服務(wù)。(2)由交易

48、處理向產(chǎn)品銷售過渡：入處設(shè)置客戶交品需求x:域，如fj助服務(wù)區(qū)、快速業(yè)務(wù)板等，往里則為等待區(qū)（客戶需求挖掘）、低樞理財k (產(chǎn)品銷售）和貴賓區(qū)等。(3)由機器標準服務(wù)向人工個性化服務(wù)過渡：從入口處的助設(shè)谷提供標準化服務(wù)，到內(nèi)部低相理財丨和貴賓區(qū)提供人工個性化服務(wù)。3.3.3各功能區(qū)管理規(guī)劃1.引導區(qū)(1)主要功能：對進入網(wǎng)點的客戶進行引導和分流。在該區(qū)設(shè)置專職引導員，通過與客戶的簡單溝通，識別客戶的需求，并為其取號（不再山客戶自行拿號），從而將客戶導向相應的服務(wù)區(qū)域。(2)位置設(shè)立：網(wǎng)點大門主入口處，面積較大的網(wǎng)點，如有1個以上主要入口，可以考慮設(shè)置兩個引導臺。(3)人員配置：引導員。(4)設(shè)

49、備配置：引導臺，臺式或立式叫號機，引導指示牌。2.自助服務(wù)區(qū)(1)主要功能：通過自助服務(wù)設(shè)備為客戶提供快速小額現(xiàn)金存取及帳務(wù)查詢服務(wù)，減輕柜面服務(wù)壓力。根據(jù)網(wǎng)點自助服務(wù)區(qū)的具體情況，可以在一定的時段安排機動大堂助理人員在該區(qū)提供使用幫助和輔導，培養(yǎng)客戶的自助設(shè)備使用習慣。該區(qū)的大堂助理人員還應從使用自助設(shè)備的客戶中發(fā)掘可能的優(yōu)質(zhì)客戶，創(chuàng)造銷售機會，為理財服務(wù)區(qū)輸送潛在客戶。(2)位置設(shè)立：網(wǎng)點主入口旁，臨街位置。(3)人員配置：大堂助理。(4)設(shè)備配置：取款機、存款機、自助查詢機等。3.電子銀行體驗區(qū)(1)主要功能：通過自助終端、電話為客戶使用網(wǎng)上銀行和電話銀行提供方便，分流客戶帳戶查詢、轉(zhuǎn)帳

50、、簡單理財產(chǎn)品交易等需求。根據(jù)網(wǎng)點人流特征，可以在一定時段內(nèi)在該區(qū)設(shè)置大堂助理人員為客戶使用電子銀行提供操作輔導，培養(yǎng)客戶的電子銀行使用習慣，分流網(wǎng)點柜面壓力。大堂助理還應在輔導客戶使用電子銀行的同時，了解客戶的消費需求，挖掘銷售機會，向理財服務(wù)區(qū)輸送潛力客戶。(2)位置設(shè)立：網(wǎng)點入口附近。(3)人員配置：大堂助理。(4)設(shè)備配置：網(wǎng)上銀行電腦終端、電話機。4.快速業(yè)務(wù)柜(1)主要功能：根據(jù)客戶所辦業(yè)務(wù)的時間迫切程度以及客戶的等待時心理忍受閾值不同，把高柜分為快速業(yè)務(wù)柜和綜合業(yè)務(wù)柜?？焖贅I(yè)務(wù)柜主要處理客戶比較緊急的小額現(xiàn)金交易需求，具體的額度可由各分行自行確定，建議為5萬元（含）以下。其提供的

51、服務(wù)主要如下表：發(fā)掘可能的銷售機會。(2)位青設(shè)立：網(wǎng)點中部靠串.的位胃。(3)人員配冒：人覺助理。(4)設(shè)備配置：填巾-臺、資料架、座椅、液品電視（播放近期產(chǎn)品宜傳片、現(xiàn)財教行片、奴樂短片1) t“7.理財服務(wù)區(qū)(1) 1:要功能：是網(wǎng)點幵戶、功能汗通及產(chǎn)品銷傳的專職k域。該k域理財員負責將m點各m位人w創(chuàng)造的銷傳機會轉(zhuǎn)化為兵體的產(chǎn),丨/i銷代，并為貴賓服務(wù)區(qū)輸送潛在“金穗”客戶，其4。:要服務(wù)功能如下表所示：(2)位置設(shè)立：在營業(yè)廳靠里位置，但應保證從入口處、等待區(qū)很容易看到。(3)人員配置：理財專員。(4)設(shè)備配置：每個低柜配置2臺電腦終端以及打印機、復印機等其它辦公設(shè)備。3.4零售業(yè)務(wù)

52、流程優(yōu)化與改造3.4.1服務(wù)營銷流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。按照“前臺簡后臺繁、下級行簡上級行繁”和“高柜業(yè)務(wù)簡單化、后臺業(yè)務(wù)復雜化、零售業(yè)務(wù)大堂化、客戶經(jīng)理角色化”原則，實現(xiàn)“凡是w支行能做的不需客戶做，凡是后臺可以完成的不需前臺做，凡是客戶可一步完成的不分兩步操作，凡是可集中辦理的業(yè)務(wù)絕不分散辦理”。簽約流程與個貸業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。各部門要積極配合產(chǎn)品研發(fā)部組織客戶幵戶以實現(xiàn)簽約流程的優(yōu)化，將現(xiàn)有柜面業(yè)務(wù)進行合理的分解，按照業(yè)務(wù)交易類型與風險類別分別設(shè)計業(yè)務(wù)流程，整合服務(wù)流程，優(yōu)化業(yè)務(wù)操作。將專業(yè)支行與個貸中心作為核心，拓寬自助、網(wǎng)銀、中介等個貸受理渠道，加大力度優(yōu)化個貸業(yè)務(wù)流程。推廣個貸集中經(jīng)營管理模式，歸納個貸經(jīng)營管理經(jīng)驗，并在全行推廣；在信貸部門設(shè)立相對獨立的個貸審批團隊，建立個人信貸客戶等級評定制度，統(tǒng)一準入門濫。合理劃分前后臺業(yè)務(wù)界線，將業(yè)務(wù)盡可能集中在后臺操作?？茖W處理前臺柜員接單與后臺操作的關(guān)系，前臺柜員的工作僅僅為完成和客戶交易的基本交流