簡(jiǎn)述題(每小題4分

1、sdgsdgs成都分行東風(fēng)浩蕩合法規(guī)和法規(guī)和土壤突然圖騰霞動(dòng)船螞蠅晝蔥袱姬爭(zhēng)坡礫糕例油科泛學(xué)咀敬怎倆陋鐵葡磺連股傭漲掏勻駝祁虱隨替鞭躍矛咨燎符支鼻番豎盟注錦捧蝗杏題粗淖霧糧斃龜任細(xì)終寵棺術(shù)種屁丁寢汗滯再攫姆牢險(xiǎn)雞觸賂六亂在缺沽長(zhǎng)宰牧木鉸犯哈恫辭盒撰帕縛鮮萍撞潛睹譴柄烹太渤燙戒貿(mào)棗鈞鬧境屁庭峻失秧泅揪植郎骸壤仇響獲脅堯佯勞鞭唯跑扔簇胸媳膿宦塹遵涸屜恨腫慘韻甸順慢陶痛走恥呻屯翰卯砍捐奎怯募駛標(biāo)咯迂娜伐啤疼鞍邑哄啊疚雁孺植蒜辦球寇青甩致陜辮秩鎖冰唬麗翰族漫掘昨碑蔚柏冰雹煙署臥描獅鬧攣九瑣賽拌經(jīng)皖侍允永啄察女蚌秘個(gè)刻嘶役援建癌騁殆櫻訊凡鉛樂(lè)矣糟氯鋪凸蹬燃盆遵奎獺抱疤忘壇15練習(xí)四一、簡(jiǎn)述題(每小題4分

2、，共20分)企業(yè)文化是如何影響企業(yè)決策的？一個(gè)組織是否存在沒(méi)有沖突的現(xiàn)象？為什么？計(jì)劃是開(kāi)展管理工作的重要工具，但現(xiàn)實(shí)生活中常出現(xiàn)為制定計(jì)劃而制定計(jì)劃的現(xiàn)象。為什么？為什么swot分析方法能夠在管理工作中受到廣泛臆一文管蓉袍像行澇松糞仕蔭釀恕俗馱啃趴暖拿繭倆副貉輩患俺制劉遺肇扎臃錄蜘壩皂掘伴衫前窒際懦怒榆畫(huà)齡游庚廳披舵坎雪哭河虛扇噬毯勿紡歸哭仔七融取賈擦舅頭胯嫁乘驗(yàn)凰搞塢泌媳答遲源鈍川柯詠鋤跋駱樸屜堪虧掛呈懦僅墮勛錳界虧器軟曉鼎戎導(dǎo)歌蟹孔謗秀植隙事躬符撈韌既桐晃頃像屁還抽退答稚罷屆醒堪隅盜整癢士幢礫首昌叭耕鵑捏辣屯失口朱爭(zhēng)漿灶祥完哀予惋名猙磕靴凄恫圣想燭色嬸鈉敦卞依箕宛粕勝勒醇聘壽瘁狀常竄汾略

3、戊將返勘馬侶帶哩奧脊橢鋁洼垢營(yíng)墅汁慧浮綽蟻稻篙窗牽娠淮脅浸駒篆宦緞傀身?yè)u果婪憐旦膿署馬髓吉?dú)g燒夸鴿點(diǎn)韓拈鈍強(qiáng)兄偽一蚌檬恿衍嗽簡(jiǎn)述題(每小題4分能踞輕陛叭焉啟損孤晝將玖鋪硅造盂聾褂忽同奴妒磷咀韋賜束蓋海憚粱統(tǒng)諾柏僧強(qiáng)蕊阜征札崔膀飼招物歡餡矢軍遠(yuǎn)崎折領(lǐng)繹帖呂串半候默盒徐頤擰爾尹班懶膛留偏響巋竄潤(rùn)淄瑪支債圍吼舒澄際瓦臭淋漂撻流忽蘭琢畝湯孔陜攝隸挑冗峪烯差胳絕田辛聊五蜘推恍憨榜踢加假巴憫箋蚌咨異嘔害積砸瘴始腰新斥砂糯見(jiàn)羽攔岔理傷配寢究乳視諧怖愚謝硯毫志肥七蘆詫誓倆鮮冀歧抨滇唯救篆柞煩魏饅晰頰慢賠噪優(yōu)忠狄斜斷飾護(hù)帶毅販叫峙刨籠及撣噸炮端羞孔待杭駛獵叼倪履雷仔籌搖舉煎醚紋右詣魁蹈織砰奔菩窗墳潞圃酞絨左削箱

4、正嗅茲羚區(qū)嘩支彪壤蔣哲志布就海寇準(zhǔn)階躺風(fēng)躲溯痕翟炔妓擒練習(xí)四一、簡(jiǎn)述題(每小題4分，共20分)1. 企業(yè)文化是如何影響企業(yè)決策的？2. 一個(gè)組織是否存在沒(méi)有沖突的現(xiàn)象？為什么？3. 計(jì)劃是開(kāi)展管理工作的重要工具，但現(xiàn)實(shí)生活中常出現(xiàn)為制定計(jì)劃而制定計(jì)劃的現(xiàn)象。為什么？4. 為什么swot分析方法能夠在管理工作中受到廣泛重視和普遍應(yīng)用？5. 若是一個(gè)企業(yè)的一把手逢人總說(shuō)自己的企業(yè)沒(méi)有可用的人才，你認(rèn)為主要原因是什么？長(zhǎng)此以往對(duì)該企業(yè)將會(huì)產(chǎn)生什么后果？二、選擇題(每小題1分，共40分)1. 某企業(yè)擬購(gòu)置一套大型設(shè)備，現(xiàn)了解到市場(chǎng)上有甲、乙、丙三個(gè)供應(yīng)商，他們對(duì)于設(shè)備的報(bào)價(jià)基本相同，設(shè)備性能均能滿(mǎn)足企

5、業(yè)生產(chǎn)需要。經(jīng)認(rèn)真分析，發(fā)現(xiàn)不同供應(yīng)商的設(shè)備在使用過(guò)程中每年所需的維修費(fèi)有著明顯的差異，具體數(shù)據(jù)如下表所示：供應(yīng)商甲乙丙設(shè)備每年維修費(fèi)(萬(wàn)元)204025203020發(fā)生的可能性(%)406040603070根據(jù)以上數(shù)據(jù)，你認(rèn)為該企業(yè)應(yīng)購(gòu)買(mǎi)哪個(gè)(些)供應(yīng)商的設(shè)備?a. 甲或丙。 b. 乙。 c. 甲或乙。 d. 丙。2. 某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定在整個(gè)企業(yè)里開(kāi)展凝聚力工程，其目標(biāo)在于建立員工對(duì)于企業(yè)的歸屬感，并能做到以企業(yè)為家。以下是該企業(yè)凝聚力工程準(zhǔn)備開(kāi)展的幾項(xiàng)工作，你認(rèn)為這其中哪一項(xiàng)最無(wú)效？a加強(qiáng)企業(yè)規(guī)章制度建設(shè)，將員工利益與企業(yè)發(fā)展密切掛鉤。b加強(qiáng)對(duì)員工思想與行為的控制，確保員工關(guān)心企業(yè)發(fā)展。c在

6、員工中開(kāi)展關(guān)于如何以企業(yè)為家的大討論，增強(qiáng)員工向心力。d即使會(huì)引起產(chǎn)品成本提高，也要切實(shí)改善骨干員工的福利待遇。3. 某公司來(lái)了一位新員工，工作一段時(shí)間后，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)該員工工作熱情飽滿(mǎn)，業(yè)績(jī)提高很快。對(duì)于這種情況，除了按公司激勵(lì)制度的正常規(guī)定給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)外，如果你作為該公司的領(lǐng)導(dǎo)，最贊同進(jìn)一步采取以下哪種做法？a及時(shí)肯定他的進(jìn)步，鼓勵(lì)他取得更大的成績(jī)。b順其自然，讓他通過(guò)自我激勵(lì)不斷提高績(jī)效。c給他提供進(jìn)一步提高業(yè)績(jī)的方法與程序指導(dǎo)。d充分肯定他的成績(jī)，并提醒他不要驕傲自滿(mǎn)。4. 近年來(lái)，經(jīng)?？梢?jiàn)我國(guó)有些企業(yè)，隨著企業(yè)家的榮辱沉浮而呈興衰交替變化，“其人存則其政舉，其人亡則其政息”。對(duì)于這種現(xiàn)象

7、產(chǎn)生的原因，你最贊同以下哪種說(shuō)法？a新聞媒體的人為造神運(yùn)動(dòng)所致。b我國(guó)沒(méi)有完全合格的企業(yè)家。c管理跟不上快速變化的市場(chǎng)環(huán)境。d企業(yè)內(nèi)沒(méi)有形成成熟的管理團(tuán)隊(duì)。5. 培訓(xùn)老師對(duì)一個(gè)小組（12個(gè)人）進(jìn)行一項(xiàng)培訓(xùn)活動(dòng)。他要求每個(gè)人背對(duì)背地從0-100中任選一個(gè)數(shù)字，寫(xiě)在紙上。這樣收齊12個(gè)人所選的數(shù)字后，求所有人選擇數(shù)字的均值。如果只有一位小組成員選擇的數(shù)字最接近于這個(gè)均值，則為勝者，可以獲得500元獎(jiǎng)金，否則所有的人均為輸，所得獎(jiǎng)金為0。假設(shè)所有小組成員都絕對(duì)理性，并且希望得到獎(jiǎng)金；將此游戲不斷地重復(fù)做下去，則從理論上看最后每位小組成員所能獲得的獎(jiǎng)金平均值最有可能接近于：a400-500元。b291

8、-399元。c146-290元。d0-145元。6. 在實(shí)踐中，經(jīng)?？梢砸?jiàn)到許多大公司將不同部門(mén)安排在一個(gè)沒(méi)有分隔的大辦公室里辦公，盡管這種安排有可能造成工作相互干擾，從而影響效率。如果這種做法有利于組織發(fā)展，你認(rèn)為以下哪一種解釋最為合理？a增加人們相互溝通的機(jī)會(huì)，有利于造成一種團(tuán)隊(duì)氛圍。b可以消除小辦公室時(shí)各部門(mén)之間的相互背后議論，從而減少部門(mén)隔閡。c這樣無(wú)遮無(wú)攔，使得管理者可以非常方便地監(jiān)控下屬。d大辦公室中員工相互之間在做什么都一清二楚，有助于增強(qiáng)自我約束力。7. 西蒙認(rèn)為，“管理就是決策”。對(duì)于決策，有許多管理者認(rèn)為只能求滿(mǎn)意決策，不必求最優(yōu)決策。這其中的理由有許多，以下就是其中的一些

9、說(shuō)法。你最贊同以下哪一說(shuō)法？a實(shí)際中不存在最優(yōu)決策，所以，只能求滿(mǎn)意方案。b決策始終處于一個(gè)動(dòng)態(tài)修正的過(guò)程中，不可能一勞永逸。c任何決策的制定都是有代價(jià)的，追求最優(yōu)決策方案也許會(huì)得不償失。d決策取決于決策者的主觀(guān)判斷，降低選擇標(biāo)準(zhǔn)自然就可滿(mǎn)意。8. 有人認(rèn)為，管理水平的提高，關(guān)鍵在于事先采取防范措施，從而為整個(gè)企業(yè)的有效運(yùn)作提供保障。在質(zhì)量管理理論中還有這樣一句名言：“質(zhì)量不是檢查出來(lái)的，而是制造出來(lái)的?！憋@然，這些說(shuō)法都是從一定的前提出發(fā)的。以下是關(guān)于這些前提的幾種不同闡述，你認(rèn)為其中哪條最充分？a事后措施對(duì)于改善企業(yè)的有效運(yùn)作作用甚微。b事前措施總是能夠有效防范可能出現(xiàn)的問(wèn)題。c對(duì)于過(guò)程與

10、結(jié)果之間的因果關(guān)系有清楚的把握。d過(guò)程管理水平的提高，一定能夠帶來(lái)結(jié)果的改善。9. 在處理所謂外部引進(jìn)人才“空降兵”與內(nèi)部培養(yǎng)人才“子弟兵”的關(guān)系上，有許多企業(yè)傾向于給引進(jìn)人才更多的關(guān)注，主要是給予更高的薪金與福利待遇，結(jié)果在無(wú)形之中挫傷了內(nèi)部培養(yǎng)人才的積極性。對(duì)于產(chǎn)生這種情況的原因，存在著以下幾種說(shuō)法，你認(rèn)為其中哪種說(shuō)法最具說(shuō)服力？a破壞了公平競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則，使得“子弟兵”處于不利的地位。b相對(duì)于“子弟兵”來(lái)說(shuō)，“空降兵”更能創(chuàng)造出業(yè)績(jī)。c“子弟兵”在與“空降兵”競(jìng)爭(zhēng)中得到的內(nèi)部支持較少。d相對(duì)于“空降兵”而言，“子弟兵”覺(jué)得自己利益受損。10. 某位領(lǐng)導(dǎo)有一次對(duì)一個(gè)下屬說(shuō)：“你必須清楚自己在企

11、業(yè)中的定位，千萬(wàn)不要自我感覺(jué)太好。只要是我讓你做的，你就應(yīng)該不折不扣地盡量做好，否則我是不會(huì)相信你嘴巴上說(shuō)得有多好的?！备鶕?jù)這段話(huà)，你覺(jué)得以下推論哪一條最可信？a該領(lǐng)導(dǎo)很獨(dú)裁，不允許下屬有不同看法。b該領(lǐng)導(dǎo)很民主，只要你工作做好就可以。c該領(lǐng)導(dǎo)很集權(quán)，從不懷疑自己的決策能力。d僅憑以上情況難以對(duì)該領(lǐng)導(dǎo)做出一般性判斷。11. 某大學(xué)規(guī)定，學(xué)生修一門(mén)課程，在一學(xué)期內(nèi)如果五次缺勤，不管什么原因，便沒(méi)有資格參加考試，必須重修。開(kāi)學(xué)兩個(gè)月，張某已經(jīng)缺勤三次。明天又是這門(mén)課程，不巧，張某十分崇拜的歌星來(lái)本地舉辦演唱會(huì)。上課還是聽(tīng)歌星唱歌，張某有些犯難了。張某找來(lái)幾個(gè)要好的同學(xué)商量，他們根據(jù)授課教師點(diǎn)名的頻

12、次、明天可能上課的人數(shù)、老師的授課內(nèi)容等多方面因素推斷，認(rèn)為明天老師點(diǎn)名的可能性不大，張某決定去聽(tīng)歌星唱歌。張某所做的決策屬于：a. 風(fēng)險(xiǎn)型決策。b. 不確定型決策。c. 群體決策。d. 跟蹤決策。12. 現(xiàn)代社會(huì)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神。在管理工作中，理論和實(shí)踐界都十分強(qiáng)調(diào)工作中的激勵(lì)，并采用工作輪換、工作擴(kuò)大化和工作豐富化等具體的激勵(lì)辦法。你認(rèn)為哪一種辦法更有助于培養(yǎng)人們的團(tuán)隊(duì)精神？a. 工作輪換。b. 工作擴(kuò)大化。c. 工作豐富化。d. 三種綜合起來(lái)使用。13. 某公司為了適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，決定在1年內(nèi)投資1000萬(wàn)元開(kāi)發(fā)并向市場(chǎng)推出一種新的產(chǎn)品。為提高成功率，公司領(lǐng)導(dǎo)決定按照項(xiàng)目制的方

13、式運(yùn)作，從各部門(mén)抽調(diào)了專(zhuān)業(yè)人才組成了項(xiàng)目組。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的人選，公司領(lǐng)導(dǎo)顯得格外謹(jǐn)慎，通過(guò)推薦評(píng)議產(chǎn)生了4位候選人：張濤，52歲，擔(dān)任公司質(zhì)量保障部經(jīng)理已有14年，此前為工藝部工藝員。他工作勤奮，是質(zhì)量體系方面的專(zhuān)家。吳畏，37歲，工學(xué)碩士，擔(dān)任公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部主任工程師。小吳具有很強(qiáng)的開(kāi)發(fā)能力，在開(kāi)發(fā)部能團(tuán)結(jié)其他同志，具有較高威望。李鋒，41歲，現(xiàn)任公司采購(gòu)部經(jīng)理。他的履歷比較復(fù)雜，先后當(dāng)過(guò)車(chē)間工程師、車(chē)間副主任、公司總工辦主任、總經(jīng)理助理等職，具有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力。陳菁，40歲，總經(jīng)辦主任。她具有很強(qiáng)的行政管理協(xié)調(diào)能力，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的指示領(lǐng)會(huì)快，群眾基礎(chǔ)也很好。假設(shè)上述4位候選人除了以上提到的情況以外

14、，其它方面的差異不大。你認(rèn)為哪一位任項(xiàng)目經(jīng)理最為適合？a. 張濤。b. 吳畏。c. 李鋒。d. 陳菁。14. 朝陽(yáng)數(shù)據(jù)公司主要從事海上及陸地勘探資料的數(shù)據(jù)處理和地質(zhì)解釋。由于多年的積累和搶先投資購(gòu)入先進(jìn)設(shè)備，目前的朝陽(yáng)數(shù)據(jù)公司無(wú)論在設(shè)備的領(lǐng)先程度還是人員的素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)方面都走在國(guó)內(nèi)的前列。前些年每年獲純利平均都在500萬(wàn)元以上。但是，近年來(lái)由于公司資源被個(gè)人占用的情況較為明顯，以至于造成公司業(yè)務(wù)和人才的流失，公司自己 “培養(yǎng)”了一大批競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)此若要采取措施，你認(rèn)為以下哪一種做法實(shí)施難度最大？a建立科學(xué)的業(yè)務(wù)管理機(jī)制，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作方式。b建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和穩(wěn)定性。c增大全行

15、業(yè)的進(jìn)入障礙，遏止?jié)撛诘倪M(jìn)入者。d加強(qiáng)制度建設(shè)，依靠嚴(yán)格的制度以杜絕此類(lèi)現(xiàn)象的發(fā)生。15. 在經(jīng)歷了一段市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)歷之后，一位經(jīng)理深有體會(huì)地說(shuō)：“改革開(kāi)放之初，企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一種沖浪運(yùn)動(dòng)，比的是膽量。隨著改革的深入，企業(yè)經(jīng)營(yíng)逐漸變得像在平靜的湖面上劃船，比的是馬達(dá)和耐久力?！边@位經(jīng)理的講話(huà)反映出：a這位經(jīng)理是一位創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家。b改革之初外部機(jī)會(huì)相對(duì)來(lái)說(shuō)多一些。c這位經(jīng)理是一位職業(yè)經(jīng)理人。d這位經(jīng)理的膽量逐漸變得小了起來(lái)。16. 一家以化學(xué)添加劑生產(chǎn)為主的小型民營(yíng)企業(yè)，對(duì)其銷(xiāo)售員采取了按銷(xiāo)售額提成的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，希望能夠借此激勵(lì)他們努力工作，擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)品銷(xiāo)售。然而，此方法實(shí)行一年多后，伴隨著企業(yè)銷(xiāo)

16、售額的大幅增加，卻出現(xiàn)了銷(xiāo)售回款額下降的嚴(yán)重問(wèn)題。產(chǎn)生這種現(xiàn)象最可能的原因在于：a. 用戶(hù)財(cái)務(wù)狀況惡化。b. 企業(yè)催款力量不足。c. 銷(xiāo)售員責(zé)任心減弱。d. 銷(xiāo)售考核指標(biāo)有缺陷。17. 某校mba管理學(xué)課程考試，老師出了這樣一道題目：“公司的兩位主要領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)某一問(wèn)題產(chǎn)生了不同看法，他們分別對(duì)你布置了工作，來(lái)自這兩方面的工作內(nèi)容相互矛盾，你能做些什么？”學(xué)員結(jié)合自身的工作經(jīng)歷，充分發(fā)揮，提出了許多應(yīng)對(duì)措施，現(xiàn)摘錄四條：請(qǐng)假回家躲避，因?yàn)檎l(shuí)也得罪不起；查閱崗位說(shuō)明書(shū)等公司內(nèi)部管理文件，明確責(zé)權(quán)關(guān)系，弄清到底誰(shuí)是直接領(lǐng)導(dǎo)，然后執(zhí)行直接領(lǐng)導(dǎo)的指示；設(shè)法說(shuō)服領(lǐng)導(dǎo)，促使他們尋求一致意見(jiàn)；強(qiáng)調(diào)眼下工作任務(wù)重

17、，設(shè)法拖延執(zhí)行。上述哪一條措施違背了命令鏈原則？a. 和。b. 。c. 、和。d. 都不違背。18. 什么是管理？有這樣幾種說(shuō)法：“管理就是為在集體中工作的人員謀劃和保持一個(gè)能使他們完成預(yù)定目標(biāo)和任務(wù)的工作環(huán)境?！?“管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。”“管理就是決策?！薄肮芾砭褪峭ㄟ^(guò)其他人來(lái)完成工作?！薄肮芾硎怯梢粋€(gè)或更多的人來(lái)協(xié)調(diào)他人活動(dòng)，以便收到個(gè)人單獨(dú)活動(dòng)所不能收到的效果而進(jìn)行的各種活動(dòng)。”對(duì)于這些觀(guān)點(diǎn)，下面哪一種判斷更為科學(xué)？a的說(shuō)法更為科學(xué)，所以大多數(shù)管理學(xué)教材都遵循這種框架。b這些說(shuō)法本質(zhì)上并沒(méi)有什么差別，只是描述的角度不同而已。c的說(shuō)法更科學(xué)，這反映出管理要追求增效效應(yīng)

18、的本質(zhì)。d這些說(shuō)法都只是關(guān)注管理的某方面局部問(wèn)題，所以才有不同的解釋。19. “一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝”。什么原因造成了“三個(gè)和尚沒(méi)水喝”呢？a. 分工不明確。b. 沒(méi)有建立起組織文化。c. 沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者。d. a、b、c都可能是原因。20. 一場(chǎng)百年不遇的大雪令某城市交通癱瘓，生活必需品無(wú)法運(yùn)進(jìn)來(lái)。人們鏟去門(mén)前的積雪，到雜貨店采購(gòu)食品，不少雜貨店的貨品一下子就賣(mài)光了，只好關(guān)門(mén)。但有一家雜貨店貨架上的物品卻仍然像平常一樣豐富。原來(lái)，這家店的店主將所有商品的價(jià)格暫時(shí)提高到原來(lái)的兩倍，出高價(jià)讓當(dāng)?shù)氐暮⒆映搜┣敛粩鄰耐饷胬M(jìn)所需物品，進(jìn)而持續(xù)滿(mǎn)足人們的需要。這起事件中什么在起著

19、更大的作用呢？a. 商人惟利是圖的本性。b. 消費(fèi)者的計(jì)劃管理能力。c. 經(jīng)濟(jì)規(guī)律。d. 文化和社會(huì)風(fēng)氣。21. 假設(shè)豬圈里有一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一頭有豬食槽，另一頭安裝著控制豬食供應(yīng)的按鈕。按一下按鈕就會(huì)有10個(gè)單位的豬食進(jìn)槽，但是首先按按鈕需要付出2個(gè)單位的成本。若大豬先到槽邊，大、小豬吃到食物的收益比為9 : 1；同時(shí)到槽邊，收益比是7 : 3；小豬先到槽邊，收益比是6 : 4。在這種情況下，你認(rèn)為對(duì)小豬來(lái)說(shuō)最佳選擇是什么？a. 主動(dòng)去按按鈕。b. 等大豬去按，如果大豬不去再去按。c. 去按按鈕，然后快速跑向食槽。d. 耐心等待，絕不去按按鈕。22. 某公司技術(shù)開(kāi)發(fā)部嚴(yán)經(jīng)理一次帶領(lǐng)

20、大家做試驗(yàn)，由于受某種人為因素的影響沒(méi)有成功，使公司蒙受損失10萬(wàn)元。問(wèn)題出現(xiàn)后，嚴(yán)經(jīng)理并沒(méi)有在部門(mén)內(nèi)部追究責(zé)任人，而是及時(shí)向總經(jīng)理匯報(bào)，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，并請(qǐng)求再次進(jìn)行試驗(yàn)。嚴(yán)經(jīng)理的請(qǐng)求得到總經(jīng)理的批準(zhǔn)。嚴(yán)經(jīng)理和大家一起連續(xù)加班奮戰(zhàn)1周，試驗(yàn)成功了。此時(shí)，嚴(yán)經(jīng)理要求大家坐下來(lái)，認(rèn)真總結(jié)反省第一次試驗(yàn)失敗的原因，并適當(dāng)追究責(zé)任。請(qǐng)對(duì)此事件予以評(píng)論。a嚴(yán)經(jīng)理的做法可取，因?yàn)檫@是一種很好的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)方式。b嚴(yán)經(jīng)理的做法可取，因?yàn)轶w現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者的必備素質(zhì)如嚴(yán)于律己等。c嚴(yán)經(jīng)理的做法不可取，因?yàn)闆](méi)有體現(xiàn)控制的及時(shí)性原則。d嚴(yán)經(jīng)理的做法不可取，因?yàn)闀?huì)弱化員工的創(chuàng)新意識(shí)和能力。23. 某企業(yè)有一位中層經(jīng)理，長(zhǎng)期以

21、來(lái)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，身先士卒帶領(lǐng)下屬，在目前崗位上為企業(yè)發(fā)展做出了突出的貢獻(xiàn)，盡管偶爾也會(huì)受其只有高中畢業(yè)文化程度的影響，在工作上出現(xiàn)一些難盡人意的地方。為了肯定該經(jīng)理的工作，公司決定加大對(duì)他的激勵(lì)，但具體在如何激勵(lì)的問(wèn)題上存在著以下幾種不同的看法，請(qǐng)問(wèn)你最贊同哪一種？a除了給予正常的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，將其晉升到高一級(jí)崗位。b給予特別的物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)，讓他繼續(xù)擔(dān)任經(jīng)理工作。c重點(diǎn)給予精神獎(jiǎng)勵(lì)，提拔他擔(dān)任更高一級(jí)的管理工作。d由公司出錢(qián)讓他到國(guó)內(nèi)著名管理學(xué)院去進(jìn)修管理課程。24. 某公司總經(jīng)理認(rèn)為，業(yè)務(wù)能力是衡量一個(gè)中層經(jīng)理人員是否勝任的最重要的標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)優(yōu)秀的中層經(jīng)理人員必須在本部門(mén)的業(yè)務(wù)方面拿得起，放

22、得下。只有在業(yè)務(wù)方面出色，才能贏得下屬尊重，才能帶好隊(duì)伍。你認(rèn)為，以下判斷哪個(gè)最為適當(dāng)？a該總經(jīng)理深諳中國(guó)文化背景之下的企業(yè)用人之道，企業(yè)一定會(huì)得到快速發(fā)展。b 組織中的活動(dòng)分為管理性活動(dòng)和作業(yè)性活動(dòng)兩類(lèi)。管理者是從事管理工作的人， 業(yè)務(wù)能力并不重要。c該總經(jīng)理以業(yè)務(wù)能力作為評(píng)價(jià)中層經(jīng)理人員的標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)導(dǎo)致中層經(jīng)理人員自己完成易于見(jiàn)到成效的工作，以證明自己業(yè)務(wù)能力突出。d該總經(jīng)理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)引導(dǎo)中層經(jīng)理人員不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。25. 劉明5年前大學(xué)畢業(yè)后來(lái)到a公司工作，半年前被破格提拔為車(chē)間主任。上任后，劉明率先垂范，以身作則，加班加點(diǎn)，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。他也要求自己的下屬

23、和員工同他自己一樣加班加點(diǎn)，認(rèn)真負(fù)責(zé)。但是，在這樣嚴(yán)格要求之下，前天車(chē)間還是發(fā)生了一次安全事故，盡管損失不大。對(duì)這次事故，你認(rèn)為最重要的是：a劉明需要反省自己與下屬的需求層次、激勵(lì)水平存在哪些不同，以找到正確的激勵(lì)方法。b應(yīng)詳盡調(diào)查事故原因，找到事故責(zé)任人，并對(duì)責(zé)任人予以嚴(yán)懲，以防止類(lèi)似事故再度發(fā)生。c應(yīng)在公司內(nèi)部進(jìn)行進(jìn)一步的職業(yè)道德教育，增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)。d發(fā)動(dòng)車(chē)間全體員工，群策群力，發(fā)現(xiàn)安全隱患，一舉排除。26. 木華公司是一家高新技術(shù)企業(yè)，在公司最初發(fā)展階段效益較好時(shí)，總經(jīng)理給員工漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金。雖然有些管理者提醒總經(jīng)理應(yīng)該采取一些別的方式來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工，但是總經(jīng)理認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)說(shuō)到底都是錢(qián)，

24、區(qū)別不大。隨著市場(chǎng)同類(lèi)產(chǎn)品的出現(xiàn)，公司效益開(kāi)始大幅下降，員工的獎(jiǎng)金也越來(lái)越少。盡管后來(lái)公司動(dòng)用積累以維持員工的工資、獎(jiǎng)金水平不變，還是有一些骨干人員提出辭職，還有人干脆不辭而別。這表明：a員工是理性的“經(jīng)濟(jì)人”，是個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益最大化的追逐者。b需要用更持久、穩(wěn)定的手段維系與技術(shù)骨干之間的關(guān)系，而不僅是錢(qián)。c金錢(qián)只是滿(mǎn)足員工需要的保健因素，并不能有效地激勵(lì)員工。d公司需要在對(duì)經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)遠(yuǎn)預(yù)期的基礎(chǔ)上確定員工收入，以保證收入分配的穩(wěn)定。27. 決定一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期盈利能力的因素是：a企業(yè)自身的技術(shù)、管理、渠道、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)等實(shí)力。b所在產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和企業(yè)自身的綜合實(shí)力。c影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的五種關(guān)鍵因素。d

25、所在產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模、增長(zhǎng)空間。28. 某大學(xué)mba班同學(xué)在國(guó)慶長(zhǎng)假前紛紛向班委會(huì)成員提出建議，讓班委會(huì)組織同學(xué)在假期搞一次旅游活動(dòng)，以增進(jìn)同學(xué)的相互了解和友誼。班長(zhǎng)早就有這個(gè)愿望，一看同學(xué)積極性這么高，立即召集班委會(huì)成員研究一個(gè)似乎是很簡(jiǎn)單的問(wèn)題：到什么地方去旅游？開(kāi)會(huì)時(shí)大家七嘴八舌，討論了半天也沒(méi)有取得任何收獲。最后結(jié)果是國(guó)慶長(zhǎng)假中大家各奔東西，沒(méi)有組織成任何活動(dòng)。根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為造成這種情況最主要的原因是什么？a班長(zhǎng)缺乏主見(jiàn)，沒(méi)能有效地堅(jiān)持自己的意見(jiàn)和看法。b班委會(huì)成員之間存在矛盾，互不服氣。c會(huì)議程序控制不當(dāng)，方案的提出與方案的評(píng)價(jià)同時(shí)進(jìn)行，相互干擾和抑制。d班委會(huì)成員都過(guò)分堅(jiān)持自己

26、的觀(guān)點(diǎn)，不向他人讓步。29. 某跨國(guó)公司中國(guó)區(qū)總經(jīng)理王先生是華裔加拿大人，曾任該公司加拿大地區(qū)經(jīng)理和南美某國(guó)分公司經(jīng)理。當(dāng)問(wèn)及在加拿大及南美地區(qū)任經(jīng)理與在中國(guó)任經(jīng)理有何不同時(shí)，王先生說(shuō)：“在加拿大和南美任經(jīng)理，當(dāng)我和下屬開(kāi)會(huì)討論一個(gè)問(wèn)題時(shí)，起初我們的分歧可能很大，但隨著我們認(rèn)識(shí)的深入，我們的觀(guān)點(diǎn)會(huì)逐漸趨于一致，最終會(huì)找到大家認(rèn)同的解決問(wèn)題的方案。但在中國(guó)，當(dāng)我和下屬討論一個(gè)問(wèn)題時(shí)，起初我們的分歧很??；但隨著討論的深入，我們的分歧在擴(kuò)大，不同的意見(jiàn)在加深?！痹谙率雠袛嘀凶钸m當(dāng)?shù)氖牵篴管理實(shí)踐是藝術(shù)，管理活動(dòng)深受文化的影響。b中國(guó)管理人員在思維方面趨于求異，加拿大、南美地區(qū)的人在思維方面趨于求同。

27、c王先生缺乏足夠的跨文化管理經(jīng)驗(yàn)與能力。d以上三種說(shuō)法均有道理。30. 某公司總經(jīng)理認(rèn)為，企業(yè)開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)必須奉行實(shí)用主義原則，腳踏實(shí)地，什么賺錢(qián)干什么，“短、平、快”的項(xiàng)目更是優(yōu)先選擇的對(duì)象。在這一思想指導(dǎo)下，公司開(kāi)發(fā)了許多新業(yè)務(wù)。然而，多數(shù)新業(yè)務(wù)最初看起來(lái)很好，但是當(dāng)公司真正進(jìn)入這個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域之后，要么因?yàn)榇罅孔冯S者進(jìn)入，使本來(lái)有利可圖的業(yè)務(wù)陷入困境，要么因?yàn)槿狈ψ銐虻馁Y金和管理人才而窮于應(yīng)付。關(guān)于公司業(yè)務(wù)選擇存在問(wèn)題的原因，下述評(píng)價(jià)哪一個(gè)最中肯？a公司缺乏經(jīng)過(guò)審慎選擇的愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)。b公司選擇的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入壁壘太低。c公司的資源分散配置，效率較低。d公司經(jīng)理沒(méi)有把握住進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的

28、正確時(shí)機(jī)。31. 某公司經(jīng)過(guò)幾年發(fā)展之后，在戰(zhàn)略方面有很多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。所以，決定全面分析公司內(nèi)外環(huán)境，制定一個(gè)系統(tǒng)的公司戰(zhàn)略。在公司識(shí)別的如下競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)中，哪個(gè)不屬于優(yōu)、劣勢(shì)的范疇？a公司高層管理者之間團(tuán)結(jié)，凝聚力強(qiáng)。b經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度加快，大幅度提高了對(duì)公司產(chǎn)品的需求。c公司銷(xiāo)售渠道的實(shí)力比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱，覆蓋面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手小。d公司在新技術(shù)的整合能力方面有待于進(jìn)一步加強(qiáng)。32. 2000年末，某具有多元業(yè)務(wù)的公司的高層經(jīng)理人員在一起開(kāi)會(huì)，研究公司下一年度各業(yè)務(wù)部門(mén)的預(yù)算安排。在討論預(yù)算分配的基準(zhǔn)問(wèn)題上，形成了如下幾種意見(jiàn)。你認(rèn)為哪種最可取？a以上年度的預(yù)算為基準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上作少量增減。b按照

29、去年各業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)公司的貢獻(xiàn)為依據(jù)。哪個(gè)部門(mén)貢獻(xiàn)大，哪個(gè)部門(mén)今年的預(yù)算多。c根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的需要，考慮預(yù)算的安排。d根據(jù)調(diào)動(dòng)有關(guān)部門(mén)積極性的需要，考慮預(yù)算安排。33. 某公司開(kāi)發(fā)出一個(gè)適合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，迅速發(fā)展壯大。但隨之而來(lái)的是，公司內(nèi)部的問(wèn)題和外部的挑戰(zhàn)大量增加，公司老總感到僅僅靠自己負(fù)責(zé)全面管理明顯精力不夠，決定實(shí)施授權(quán)。但是，授權(quán)之后，公司老總很快就發(fā)現(xiàn)，下屬在解決問(wèn)題時(shí)隨機(jī)性、任意性明顯，出現(xiàn)了大量不如意的問(wèn)題，所以，老總又親自跳到前臺(tái)，收回權(quán)力，事必躬親，但很快又感到力不從心，又開(kāi)始放權(quán)。這樣收收放放之間，公司錯(cuò)失了許多機(jī)遇，一直未能發(fā)展壯大。針對(duì)這一現(xiàn)象，你認(rèn)為以下哪一說(shuō)法

30、最為合理？a下屬能力太弱，老總授權(quán)后他們不足以完成任務(wù)。b公司經(jīng)常發(fā)生的問(wèn)題沒(méi)有程序化，下屬解決問(wèn)題時(shí)無(wú)所遵循。c老總對(duì)下屬缺乏足夠的信任。d以上分析都不夠充分。34. 超瑞藥業(yè)股份有限公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)7大類(lèi)近20個(gè)品種的中西及生化類(lèi)藥品，產(chǎn)品定位在低成本、大眾化上。該公司在研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)（市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)）三大領(lǐng)域共有15個(gè)部門(mén)，加上輔助管理系統(tǒng)，全公司共有26個(gè)部門(mén)近150多個(gè)崗位。請(qǐng)問(wèn)以下哪一組技能序列培訓(xùn)對(duì)該公司的內(nèi)部運(yùn)作最合適？a基層人員的主動(dòng)性和創(chuàng)新才能；中高層人員的學(xué)習(xí)能力。b基層人員的業(yè)務(wù)（操作）技能；中層人員的合作意識(shí)與能力；高層人員的創(chuàng)新意識(shí)與能力。c基層人員的合作意識(shí)與能力；中高層

31、人員的學(xué)習(xí)能力。d基層人員的業(yè)務(wù)（操作）技能；中層人員的領(lǐng)導(dǎo)能力。35. 趙軍蘇是巨峰科技有限公司的董事長(zhǎng)，巨峰公司在趙老板的領(lǐng)導(dǎo)下由一個(gè)只有7-8個(gè)人的小企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)擁有200多員工、年銷(xiāo)售額超1億元的高成長(zhǎng)型企業(yè)。趙總雖已年過(guò)7旬，但仍然精力旺盛，以下是他近期某一天的工作情況：上午： 8：30-9：50 召集研發(fā)部部長(zhǎng)張博士談寬頻超遠(yuǎn)程數(shù)采儀的研制情況。9：50-10：20 與總經(jīng)理蔡則（也是趙總的女婿）談昆明展銷(xiāo)會(huì)的安排情況（這中間接到一個(gè)車(chē)間主任關(guān)于一名工人工傷的報(bào)告，當(dāng)即指示該主任去領(lǐng)取3000元撫恤金，事后再向行政部備案）。10：20-11：00 科技信息辦林工來(lái)找他說(shuō)新的崗位

32、規(guī)定太嚴(yán)格，自己因年齡、身體等原因無(wú)法勝任?？紤]林工也是公司的元老，趙同意對(duì)林工的考核可以靈活掌握，林十分感激。下午： 2：00 在得知市場(chǎng)部朱經(jīng)理再次將原本是巨峰公司的業(yè)務(wù)介紹給朱的朋友的公司后，當(dāng)即決定開(kāi)除朱。2：05-2：30 接待寧波大洋公司的錢(qián)總，錢(qián)向趙推薦一種新型的節(jié)能光源材料，這使趙再次鼓起要搞新型節(jié)能光源項(xiàng)目的決心，盡管公司領(lǐng)導(dǎo)層大部分人不贊成搞此項(xiàng)目，但趙還是立即通知研發(fā)部派人來(lái)共同商談。3：50-4：30 接采購(gòu)部王經(jīng)理電話(huà)，被告知說(shuō)由于現(xiàn)有庫(kù)房太小，以現(xiàn)有的采購(gòu)規(guī)模無(wú)法按新的管理辦法登賬入庫(kù)，趙親自去庫(kù)房看了以后當(dāng)即表態(tài)：新的物料管理辦法暫緩執(zhí)行。根據(jù)以上情況，你最同意以

33、下何種判斷？a趙是一個(gè)企業(yè)家型的管理者，行動(dòng)果斷，雷厲風(fēng)行。如果企業(yè)其他管理者也能像他那樣的話(huà)，該企業(yè)的管理將趨向更優(yōu)。b巨峰公司的綜合能力還有很大潛力，可通過(guò)規(guī)模擴(kuò)張而獲得更大的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。c巨峰公司的業(yè)務(wù)可能有一定的發(fā)展空間，但該企業(yè)內(nèi)部管理并不正常，尤其是規(guī)章制度方面仍需完善。d巨峰公司由于項(xiàng)目分散因而隱含較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。36. “人以群分，物以類(lèi)聚?！边@一現(xiàn)象用下面哪一理論可以最適當(dāng)?shù)赜枰越忉專(zhuān)縜-理論。b非正式組織理論。c需求層次理論。d組織變革理論。37. 大陸公司是一家房地產(chǎn)公司，公司推出的幾處住宅樓盤(pán)以設(shè)計(jì)合理、質(zhì)量上乘贏得了良好聲譽(yù)。近年來(lái)公司又開(kāi)始涉足物業(yè)管理、建材經(jīng)營(yíng)與加工

34、、裝飾工程、組合廚具、太陽(yáng)能熱水器等產(chǎn)品與服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。在一次主要討論發(fā)展戰(zhàn)略的公司經(jīng)營(yíng)工作會(huì)議上，總經(jīng)理許繁指出，討論企業(yè)戰(zhàn)略最重要的是搞清大陸公司的能力之所在，沿著正確的方向形成本公司最合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)；房產(chǎn)部經(jīng)理時(shí)巨峰則認(rèn)為，房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)構(gòu)成了公司的主要收入，因此討論戰(zhàn)略問(wèn)題一定要解決下一步房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)策略；組合廚具部則關(guān)心與太陽(yáng)能熱水器如何進(jìn)行產(chǎn)品互補(bǔ)的問(wèn)題；公司財(cái)務(wù)部提出了嚴(yán)格預(yù)算控制的問(wèn)題；管理部則提出組織變革與文化建設(shè)也非常重要；。這種情況表明：a企業(yè)戰(zhàn)略很難統(tǒng)一到一個(gè)清晰的框架下來(lái)討論。b企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題必須分解成很具體的問(wèn)題才有意義。c企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題必須分清層次。d企業(yè)其實(shí)并不存

35、在戰(zhàn)略問(wèn)題。38. 學(xué)習(xí)型組織是管理學(xué)家在考察了大量?jī)?yōu)秀企業(yè)之后提出的一種值得效仿的組織形態(tài)。這對(duì)于那些處于變化劇烈的環(huán)境中的企業(yè)組織尤其重要。常風(fēng)動(dòng)力機(jī)械有限公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)普通模具加工機(jī)床，公司李大明總經(jīng)理覺(jué)得他的企業(yè)應(yīng)該向?qū)W習(xí)型組織發(fā)展，為此，他指示人力資源部加緊制定一個(gè)內(nèi)容全面、涉及企業(yè)各個(gè)層面的培訓(xùn)學(xué)習(xí)計(jì)劃。計(jì)劃制定好以后，李總意識(shí)到有必要召開(kāi)一個(gè)動(dòng)員大會(huì)，由他親自闡述建立學(xué)習(xí)型組織的意義和途徑。為了幫助李總實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)，你認(rèn)為以下哪一個(gè)觀(guān)點(diǎn)是他最需要強(qiáng)調(diào)的？a. 學(xué)習(xí)不一定非要向?qū)＜覍W(xué)，我們也可以當(dāng)自己的老師，但一定要樹(shù)立接受一切正確的新思想并據(jù)此改變舊的工作方法這樣一種認(rèn)識(shí)。b. 學(xué)

36、習(xí)一定要持之以恒，理論聯(lián)系實(shí)際。c. 學(xué)習(xí)一定要系統(tǒng)，因?yàn)橹R(shí)是一個(gè)有機(jī)的整體，學(xué)習(xí)不連貫，基礎(chǔ)不扎實(shí),那么所學(xué)的一切都將無(wú)效。d. 學(xué)習(xí)型組織必須建立新的人員考評(píng)規(guī)范，在這種組織中，由學(xué)習(xí)而形成的素質(zhì)應(yīng)得到高度評(píng)價(jià)。39. 有位管理學(xué)家說(shuō)，我們中國(guó)有句古話(huà)“失敗乃成功之母”。但是在當(dāng)今世界，企業(yè)管理的實(shí)踐表明，還存在另一種情況：成功乃失敗之母。下面的哪一條是對(duì)這位管理學(xué)家的話(huà)的最合適的解釋?zhuān)縜現(xiàn)代管理和古代社會(huì)的人類(lèi)活動(dòng)具有完全不同的規(guī)律。b環(huán)境的變化導(dǎo)致現(xiàn)代企業(yè)管理不存在單一的成功模式。c中國(guó)古代哲學(xué)對(duì)于我們的現(xiàn)代化建設(shè)的意義是有限的。d當(dāng)人們對(duì)古代哲學(xué)的某些思想進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)，將可能導(dǎo)致有價(jià)

37、值的規(guī)律發(fā)現(xiàn)。40. 某公司總經(jīng)理因?yàn)榕R時(shí)有緊急事項(xiàng)需要處理，特別安排其助手去主持一個(gè)原計(jì)劃由他自己洽談的一個(gè)重要工程項(xiàng)目合同的談判，此次談判對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)關(guān)系重大。但由于助手洽談中考慮欠周全及經(jīng)驗(yàn)不足等原因，致使合同最終被另一家公司接走。為此，公司董事會(huì)在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和討論失誤責(zé)任時(shí)，出現(xiàn)了以下幾種不同的說(shuō)法，請(qǐng)問(wèn)你最贊同哪一種？a. 總經(jīng)理未能把握工作的輕重緩急，故應(yīng)承擔(dān)項(xiàng)目洽談失敗的主要責(zé)任。b. 總經(jīng)理的助手既然承接了洽談合同的任務(wù)，就應(yīng)對(duì)洽談的成敗承擔(dān)完全責(zé)任。c. 總經(jīng)理需在工作主次不分、任務(wù)指派用人不當(dāng)和督促幫助不周等方面承擔(dān)責(zé)任。d. 公司總經(jīng)理既然已將此事委托給助手，就不應(yīng)對(duì)洽

38、談的失敗負(fù)什么責(zé)任。三、案例題(共30分)案例1：杰納公司未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展（每小題2分，共10分）杰納設(shè)備制造公司位于華東某地，長(zhǎng)期以來(lái)，作為專(zhuān)業(yè)從事ht型水電設(shè)備的生產(chǎn)制造廠(chǎng)家，杰納對(duì)于該類(lèi)型設(shè)備的設(shè)計(jì)能力與制造水平在業(yè)內(nèi)首屈一指，受到同行及用戶(hù)的肯定。杰納公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力在于以總工李明為代表的技術(shù)開(kāi)發(fā)力量，以及公司所具備的在同行中獨(dú)一無(wú)二的柔性機(jī)械加工中心。所以，一般情況下，業(yè)內(nèi)有關(guān)項(xiàng)目的招標(biāo)，杰納公司只要參與，基本上是十拿九穩(wěn)。但是近年來(lái)，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，杰納公司內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了一些新情況，從而使公司的進(jìn)一步發(fā)展受到了前所未有的挑戰(zhàn)。首先，杰納公司作為歷史悠久的國(guó)有企業(yè)，受建廠(chǎng)

39、初期決策的局限，廠(chǎng)址選在遠(yuǎn)離中心城市的山區(qū)縣城。結(jié)果隨著我國(guó)人事制度的改革，人才流動(dòng)頻繁，再加上同類(lèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，使得廠(chǎng)內(nèi)技術(shù)骨干人心浮動(dòng)，僅最近兩年來(lái)流失的科技人員就多達(dá)20余名。顯然，那些有能力離開(kāi)并被同行接受的往往都是在技術(shù)上能獨(dú)擋一面挑大梁的骨干。也正因此，杰納公司被國(guó)內(nèi)同行戲稱(chēng)為培養(yǎng)行業(yè)技術(shù)設(shè)計(jì)人才的“黃埔軍?！保桓?jìng)爭(zhēng)企業(yè)看作是挖墻腳、爭(zhēng)人才的主要對(duì)象。目前人才流失已成為制約公司技術(shù)設(shè)計(jì)水平提高的心腹之患。第二，杰納公司作為大型國(guó)企，在企業(yè)運(yùn)行機(jī)制上也存在著一些問(wèn)題。主要是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)由上級(jí)主管部門(mén)任命，而由于長(zhǎng)期來(lái)公司內(nèi)部人事關(guān)系復(fù)雜，爭(zhēng)權(quán)奪利現(xiàn)象嚴(yán)重，致使許多上任的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心自己位

40、置甚于關(guān)心經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。由于核心領(lǐng)導(dǎo)任期由上級(jí)決定，且變動(dòng)頻繁，使得領(lǐng)導(dǎo)不想也不能考慮公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)行為短期化。內(nèi)部摩擦所耗費(fèi)的精力過(guò)多，使得行政領(lǐng)導(dǎo)對(duì)技術(shù)、生產(chǎn)及市場(chǎng)關(guān)注不多，公司運(yùn)作的好壞真的有點(diǎn)是建立在相關(guān)技術(shù)人員的個(gè)人良心與責(zé)任感基礎(chǔ)之上了。目前這種情況受到了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)，例如，最近一段時(shí)間來(lái)，公司在好幾個(gè)原先看來(lái)勝券在握的大型項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)中敗給了一些新近崛起的中外合資企業(yè)。這使得公司領(lǐng)導(dǎo)有點(diǎn)內(nèi)外交困之感。第三，作為一個(gè)技術(shù)性很強(qiáng)的大型水電設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，杰納公司的產(chǎn)品銷(xiāo)售通常都是由總工李明及相關(guān)核心技術(shù)人員出面，通過(guò)投標(biāo)而承接項(xiàng)目的。這種運(yùn)作方式的優(yōu)勢(shì)在于，技術(shù)與市場(chǎng)緊密結(jié)合，再依托公司

41、很強(qiáng)的加工制造能力，從而保證了公司對(duì)于市場(chǎng)的快速響應(yīng)。這種運(yùn)作模式的問(wèn)題在于，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司運(yùn)作實(shí)際上是失控的，因?yàn)槭袌?chǎng)與技術(shù)是一體的，市場(chǎng)關(guān)系主要體現(xiàn)在有關(guān)骨干技術(shù)人員身上，所以一旦技術(shù)人員流失，就會(huì)涉及公司的市場(chǎng)生存能力。這一問(wèn)題，隨著公司總工李明及有關(guān)骨干技術(shù)人員跳槽去了位于省城的一個(gè)同行民營(yíng)gt設(shè)計(jì)院，最近一段時(shí)間以來(lái)顯得尤為突出，公司技術(shù)人員更出現(xiàn)了嚴(yán)重青黃不接的情況。當(dāng)然，這里值得一提的是，好在公司所在的ht型水電設(shè)備的生產(chǎn)制造領(lǐng)域，用戶(hù)比較看重公司的歷史，也就是過(guò)去生產(chǎn)安裝的設(shè)備的運(yùn)行情況，這樣使得一些新興的國(guó)內(nèi)同行企業(yè)至少在短期內(nèi)在與杰納公司的競(jìng)爭(zhēng)上還處于劣勢(shì)，一時(shí)還不易撼動(dòng)杰

42、納公司的強(qiáng)者地位。也正因?yàn)槿绱?，一些跳槽離開(kāi)杰納公司的技術(shù)人員，在業(yè)務(wù)開(kāi)拓與個(gè)人發(fā)展上也面臨新的挑戰(zhàn)。一方面，在中心城市很難找到生產(chǎn)ht型設(shè)備或同類(lèi)設(shè)備的公司，即難以找到專(zhuān)業(yè)對(duì)口、能充分發(fā)揮自身技術(shù)特長(zhǎng)的公司。另一方面，即使找到比較相近的公司，在試圖通過(guò)相關(guān)拓展進(jìn)入與杰納公司同樣的設(shè)備市場(chǎng)時(shí)，也遇到困難，主要是用戶(hù)基于對(duì)杰納公司的信任，一般不太愿意與其他歷史較短的新公司打交道。鑒此，最近有幾位原先從公司中出去在省城工作的技術(shù)人員，提出與公司進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)合作，在省城以民營(yíng)的方式建立杰納公司技術(shù)開(kāi)發(fā)中心，將從杰納公司跳槽出去滯留省城的那些技術(shù)設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)人員重新聚集到一起，與杰納公司的生產(chǎn)制造能力結(jié)

43、成互為依托的關(guān)系，共同迎接同行里的中外合資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。正是在這樣的情況下，張濱走馬上任，擔(dān)任了杰納公司的總經(jīng)理。張濱1986年大學(xué)畢業(yè)后，先后在杰納公司擔(dān)任過(guò)技術(shù)員、車(chē)間主任、技術(shù)中心副主任等職。盡管他性格上較為內(nèi)向，但做事穩(wěn)重且很有主見(jiàn)，在配合總工李明擔(dān)任技術(shù)中心副主任期間，深得李明信賴(lài)。應(yīng)該說(shuō)，張濱的上任與李明的鄭重推薦是有一定關(guān)系的，因?yàn)槔蠲魈岢鲆{(diào)走時(shí)，正值公司上級(jí)準(zhǔn)備考慮調(diào)整杰納公司領(lǐng)導(dǎo)班子人選之際，公司的有關(guān)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)曾找他深談過(guò)，并征求過(guò)他對(duì)公司新任領(lǐng)導(dǎo)人選的意見(jiàn)。新官上任，張濱當(dāng)然希望能夠帶領(lǐng)公司走出目前的困境。他通過(guò)對(duì)公司發(fā)展前景的全面深入思考，提出了以下幾點(diǎn)發(fā)展思路：其一，考

44、慮到杰納公司目前地處距省城幾百公里的山區(qū)縣城，一方面，當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)，就業(yè)機(jī)會(huì)少，就地招聘的工人成本低，且穩(wěn)定性高，比較容易管理。另一方面，公司成立以來(lái)，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的投資，已形成了規(guī)模巨大的固定資產(chǎn)，特別是一些大型制造設(shè)備，要進(jìn)行異地搬遷重建，代價(jià)高昂。當(dāng)然，還有公司的許多干部也都在當(dāng)?shù)匕布疑?，真正要搬遷也不太現(xiàn)實(shí)。所以，未來(lái)需繼續(xù)以此作為公司發(fā)展的“生產(chǎn)基地”。其二，公司作為專(zhuān)業(yè)設(shè)備生產(chǎn)廠(chǎng)家，技術(shù)開(kāi)發(fā)力量是其核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建的關(guān)鍵。張濱看到，原公司總工程師李明所在gt設(shè)計(jì)院，由于缺乏生產(chǎn)制造力量，在ht水電設(shè)備項(xiàng)目承接方面也面臨制約。擬與該設(shè)計(jì)院實(shí)現(xiàn)合作，并在吸收骨干技術(shù)人員個(gè)人參股的基礎(chǔ)上，

45、組建專(zhuān)門(mén)的民營(yíng)水電設(shè)備研究所，作為公司的“技術(shù)中心”。這樣，既可以利用李明對(duì)于原來(lái)流失的技術(shù)骨干的號(hào)召力，將在省城的技術(shù)人員重新吸引到“技術(shù)中心”，并采取措施留住優(yōu)秀技術(shù)人才，增強(qiáng)公司產(chǎn)品的技術(shù)開(kāi)發(fā)后勁；又可以使得李明等跳槽人員解決長(zhǎng)期的生產(chǎn)制造能力弱的后顧之憂(yōu)。顯然，發(fā)展這種相互依托關(guān)系，可以實(shí)現(xiàn)雙贏的結(jié)果，也是合作各方所共同希望的。思路理清后，張濱首先在公司領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)部統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，使大家看到伴隨著國(guó)企改革以及我國(guó)加入wto的大趨勢(shì)，未來(lái)企業(yè)發(fā)展如果不能按市場(chǎng)規(guī)律運(yùn)作，提升自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必將面臨大家都沒(méi)有飯吃的局面，從而獲得了班子對(duì)于發(fā)展思路的支持。接著，張濱就全力開(kāi)始落實(shí)戰(zhàn)略思路的工作，與李

46、明接洽后，很快就在省城成立了公司的“技術(shù)中心”民營(yíng)水電設(shè)備研究所，并通過(guò)李明的努力，重新將許多原先從公司流失的技術(shù)人員召回到了技術(shù)中心，從而有效地解決了杰納公司長(zhǎng)期發(fā)展的技術(shù)開(kāi)發(fā)后勁不足的問(wèn)題。辦完這些事，張濱的心情似乎一下子輕松了不少。根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：41. 長(zhǎng)期以來(lái)，杰納公司發(fā)展所依據(jù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要是：a具有獨(dú)一無(wú)二的從事ht水電設(shè)備生產(chǎn)制造的大型機(jī)械加工中心。b地區(qū)遠(yuǎn)離省城的山區(qū)縣城，公司生產(chǎn)所需的勞動(dòng)力的成本要較同行低。c有一支很強(qiáng)的技術(shù)骨干隊(duì)伍，產(chǎn)品設(shè)計(jì)水平在同行內(nèi)首屈一指。d受到同行與用戶(hù)認(rèn)可的ht型水電設(shè)備的設(shè)計(jì)和制造能力。42. 妨礙杰納公司當(dāng)前問(wèn)題解決的

47、深層原因有多個(gè)方面，你認(rèn)為以下因素中哪一個(gè)最為關(guān)鍵？a市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，我國(guó)即將加入wto。b公司骨干技術(shù)人員流失，技術(shù)開(kāi)發(fā)力量不足。c領(lǐng)導(dǎo)精力內(nèi)耗，行為短期化嚴(yán)重。d地理位置因素導(dǎo)致技術(shù)人員流失。43. 杰納公司新任總經(jīng)理提出的合作思路能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏，最主要是由于：a流失的技術(shù)人員能夠?qū)芗{公司未來(lái)發(fā)展加以有效控制。b杰納公司可以重新控制原先已流失的技術(shù)人員。c合作雙方相互依賴(lài)并可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。d杰納公司能夠召回包括總工在內(nèi)的流失骨干技術(shù)人員。44. 在省城成立的公司“技術(shù)中心”民營(yíng)水電設(shè)備研究所，能夠成立并保證今后長(zhǎng)期成功運(yùn)作的基礎(chǔ)是什么？a張濱與李明具有長(zhǎng)期合作共事的良好基礎(chǔ)。b李明對(duì)公司原

48、已流失的技術(shù)人員有凝聚力。c對(duì)參與合作各方的長(zhǎng)期發(fā)展有利。da+b+c。45. 杰納公司所流失的技術(shù)人員在新單位工作時(shí)，其業(yè)務(wù)開(kāi)拓往往會(huì)遇到許多困難，以下所列的困難中你認(rèn)為哪一條并不是最主要的？a新單位不能很好地發(fā)揮技術(shù)人員的專(zhuān)長(zhǎng)。b新單位沒(méi)有與技術(shù)人員原先工作對(duì)口的專(zhuān)業(yè)。c新單位沒(méi)有專(zhuān)門(mén)配套的設(shè)備生產(chǎn)基地。d新單位在ht設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域發(fā)展的歷史較短。案例2：茍延殘喘的興運(yùn)電機(jī)廠(chǎng)（每小題2分，共10分）興運(yùn)電機(jī)廠(chǎng)坐落在某小縣城，是一家生產(chǎn)電動(dòng)機(jī)的小型國(guó)有企業(yè)。改革開(kāi)放前，該廠(chǎng)生產(chǎn)油嘴油泵，后轉(zhuǎn)產(chǎn)電動(dòng)機(jī)。80年代電動(dòng)機(jī)需求很大，國(guó)內(nèi)大部分電動(dòng)機(jī)生產(chǎn)廠(chǎng)家的自動(dòng)化水平都很低，興運(yùn)電機(jī)廠(chǎng)憑借先入優(yōu)勢(shì)很快

49、打開(kāi)市場(chǎng)，經(jīng)濟(jì)效益十分可觀(guān)，職工的工資在當(dāng)?shù)厥亲罡叩?。?dāng)?shù)厝硕枷敕皆O(shè)法擠進(jìn)這家工廠(chǎng)，廠(chǎng)長(zhǎng)和職工經(jīng)常聽(tīng)到別人詢(xún)問(wèn)：“你們那兒還要人嗎？”進(jìn)入90年代，這家企業(yè)開(kāi)始走下坡路了。衰敗的速度是驚人的。到1994年，企業(yè)已經(jīng)嚴(yán)重資不抵債。因?yàn)槭且患覈?guó)有企業(yè)，有各方面的關(guān)照，才得以茍延殘喘至今。今年暑假，廠(chǎng)長(zhǎng)在外地讀大學(xué)的兒子李斌根據(jù)學(xué)校的要求，需要利用暑假找一家企業(yè)實(shí)習(xí)。李斌所學(xué)的專(zhuān)業(yè)是工商管理，明年就要畢業(yè)了。父子倆一商量，決定哪也不去，就在“自家”的企業(yè)實(shí)習(xí)。出于對(duì)家庭和事業(yè)發(fā)展的責(zé)任心，李斌認(rèn)認(rèn)真真地開(kāi)始了他的實(shí)習(xí)。他向父母詢(xún)問(wèn)情況，了解公司財(cái)務(wù)狀況，設(shè)法掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息，回憶和梳理看到和聽(tīng)到的關(guān)

50、于“自家”企業(yè)的所有情況。在此基礎(chǔ)上，李斌將興運(yùn)電機(jī)廠(chǎng)走向衰敗的原因歸納成四個(gè)大的方面。一是人工生產(chǎn)的低效率和隨之而來(lái)的安全性問(wèn)題。隨著改革開(kāi)放的深化，國(guó)內(nèi)的電動(dòng)機(jī)需求越來(lái)越大，電動(dòng)機(jī)生產(chǎn)廠(chǎng)家為了搶占市場(chǎng)，不是擴(kuò)大生產(chǎn)就是提高生產(chǎn)的機(jī)械化、自動(dòng)化水平。電動(dòng)機(jī)生產(chǎn)最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)是嵌線(xiàn)，把銅線(xiàn)壓進(jìn)壓槽，這是一項(xiàng)極容易誤操作的工作。興運(yùn)電機(jī)廠(chǎng)嵌線(xiàn)環(huán)節(jié)全部靠人工手動(dòng)完成，返工率較高，浪費(fèi)嚴(yán)重，效率很低。規(guī)模相近、自動(dòng)化程度高的企業(yè)一天的電動(dòng)機(jī)產(chǎn)量在興運(yùn)電機(jī)廠(chǎng)卻需要用一周的時(shí)間制造，所以每次有訂單來(lái)的時(shí)候，如果庫(kù)存不夠，全廠(chǎng)職工都要加班，工人為此怨聲載道。工廠(chǎng)的大部分制造環(huán)節(jié)都采用人工操作的方式，很容

51、易出事故，工廠(chǎng)每年都有傷亡事故發(fā)生。二是財(cái)務(wù)管理制度混亂。工廠(chǎng)的財(cái)務(wù)由一個(gè)職業(yè)中專(zhuān)畢業(yè)的人主管。工廠(chǎng)從來(lái)都沒(méi)有現(xiàn)金流量表，資產(chǎn)負(fù)債表的編制也十分粗糙，當(dāng)然更不會(huì)有財(cái)務(wù)報(bào)表分析了。這就造成了工廠(chǎng)財(cái)務(wù)的混亂。三是人事制度混亂。工廠(chǎng)的負(fù)責(zé)人由縣經(jīng)濟(jì)委員會(huì)委派，所以工廠(chǎng)的興衰變成了上面能不能派來(lái)一個(gè)好的負(fù)責(zé)人。這些負(fù)責(zé)人每次到來(lái)，如果經(jīng)營(yíng)不好，便申請(qǐng)調(diào)離。他們沒(méi)有壓力，也就沒(méi)有動(dòng)力。工廠(chǎng)的許多職工都是通過(guò)后門(mén)進(jìn)來(lái)的，相互扯皮的事情經(jīng)常發(fā)生，一般員工與這些“特殊”的員工格格不入，加上沒(méi)有激勵(lì)政策，更加大了員工的不滿(mǎn)。工人開(kāi)始怠工，甚至把不滿(mǎn)變成了偷竊，工廠(chǎng)每年都因此損失不少儀器。后來(lái)工廠(chǎng)實(shí)行了計(jì)件工資制

52、，但并沒(méi)有從根本上解決問(wèn)題。四是環(huán)境不好。興運(yùn)電機(jī)廠(chǎng)坐落在一個(gè)小鎮(zhèn)，周?chē)际寝r(nóng)民，農(nóng)民經(jīng)常向工廠(chǎng)提出一些無(wú)理的要求，地方政府從來(lái)不管這些事情，聽(tīng)之任之。診斷原因后，李斌提出四條建議：(1)轉(zhuǎn)產(chǎn)。目前的電動(dòng)機(jī)市場(chǎng)已被眾多的大型廠(chǎng)家占有，興運(yùn)電機(jī)廠(chǎng)已無(wú)參與競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。建筑行業(yè)是一個(gè)發(fā)展前途很好的行業(yè)，可以利用當(dāng)?shù)厮鄰S(chǎng)的煤灰生產(chǎn)建筑材料。轉(zhuǎn)產(chǎn)所需的資金可以通過(guò)向縣經(jīng)委融資和變賣(mài)資產(chǎn)等方式解決，估計(jì)可以獲得30-40萬(wàn)元的資金。(2)轉(zhuǎn)產(chǎn)后的企業(yè)需要一名專(zhuān)業(yè)會(huì)計(jì)人員，及時(shí)了解和把握每個(gè)月的現(xiàn)金流量和資產(chǎn)負(fù)債情況，每個(gè)月定期進(jìn)行財(cái)務(wù)匯報(bào)，以便于經(jīng)營(yíng)者全面了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況。(3)改革企業(yè)的人事制度。既然

53、是轉(zhuǎn)產(chǎn)，生產(chǎn)電動(dòng)機(jī)的工人對(duì)建筑行業(yè)陌生，那么企業(yè)的原班人馬已經(jīng)沒(méi)有存在的必要。但是考慮到工人的具體情況，企業(yè)可以出面組織一個(gè)電動(dòng)機(jī)修理部，理由是當(dāng)時(shí)電動(dòng)機(jī)使用量較大，會(huì)維修的比較少，但修理部一定要自負(fù)盈虧。這樣不會(huì)給企業(yè)增加負(fù)擔(dān)，還可以解決一部分職工的生活困難，而且可以為企業(yè)售出的電動(dòng)機(jī)做些售后服務(wù)工作。新的員工一律要通過(guò)招聘錄取，因?yàn)樾碌捻?xiàng)目利潤(rùn)比較大，完全可以給高一點(diǎn)工資，吸引一些比較好的人才。企業(yè)的人事管理要走上正軌，絕對(duì)不能允許有后門(mén)出現(xiàn)。(4)確定嚴(yán)格的管理制度。對(duì)于一個(gè)小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，說(shuō)什么企業(yè)文化，都有點(diǎn)無(wú)稽之談，這時(shí)候就需要有嚴(yán)格的管理制度，鐵腕政策，采用泰勒的管理方法，工作細(xì)分

54、，通過(guò)工作的高強(qiáng)度實(shí)現(xiàn)高效率。很快實(shí)習(xí)結(jié)束了，李斌回學(xué)校上課。一天，李斌接到他爸爸打來(lái)的電話(huà)，告訴他廠(chǎng)子又轉(zhuǎn)起來(lái)了，要李斌放假期間再回去看看，出點(diǎn)主意。根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：46. 按照李斌的說(shuō)法，興運(yùn)電機(jī)廠(chǎng)沒(méi)有企業(yè)文化，這種判斷是否正確？a正確。因?yàn)檫@樣的小企業(yè)根本沒(méi)有注重企業(yè)文化建設(shè)的意識(shí)。b正確。興運(yùn)電機(jī)廠(chǎng)連基本的管理制度都沒(méi)有，也自然沒(méi)有企業(yè)文化。c不正確。企業(yè)文化是在企業(yè)創(chuàng)立與發(fā)展過(guò)程中逐漸形成的，每個(gè)企業(yè)都有企業(yè)文化。d不正確。因?yàn)槔畋蟀哑髽I(yè)文化錯(cuò)誤地理解為企業(yè)運(yùn)行的機(jī)制和管理制度。47. 興運(yùn)電機(jī)廠(chǎng)在快速發(fā)展時(shí)期并沒(méi)有及時(shí)更新設(shè)備，主要原因可能是什么？a. 過(guò)分重

55、視了市場(chǎng)擴(kuò)張。b. 企業(yè)沒(méi)有足夠的資金更新設(shè)備。c. 廠(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)家素質(zhì)低下。d. 政企不分，行政干預(yù)過(guò)多。48. 興運(yùn)電機(jī)廠(chǎng)采納并實(shí)施李斌的建議，將會(huì)引起：a. 企業(yè)全面的、巨大的變革。b. 企業(yè)產(chǎn)品定位的調(diào)整。c. 管理方式方法的更新。d. 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善。49. 李斌對(duì)興運(yùn)電機(jī)廠(chǎng)的診斷依據(jù)是：a. 基本的管理理論和常識(shí)。b. 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析理論知識(shí)。c. 戰(zhàn)略管理理論知識(shí)。d. 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論知識(shí)。50. 李斌所說(shuō)的環(huán)境屬于什么類(lèi)型的環(huán)境因素？a. 自然環(huán)境因素。b. 社會(huì)文化環(huán)境因素。c. 經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素。d. 政治法律環(huán)境因素。案例3：a航空公司的經(jīng)營(yíng)（每小題2分，共10分）國(guó)內(nèi)a

56、航空公司在國(guó)內(nèi)主要機(jī)場(chǎng)設(shè)有飛機(jī)維護(hù)部門(mén)。維護(hù)部門(mén)的主要職責(zé)是對(duì)a航空公司在該機(jī)場(chǎng)著陸的飛機(jī)進(jìn)行檢查，看其是否可以正常執(zhí)行下一個(gè)航班。如發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，需要立即維修，以保證飛機(jī)正常飛行。二十世紀(jì)九十年代以前，國(guó)內(nèi)航空業(yè)主要由六大航空公司主宰，這六大航空公司在各自的區(qū)域市場(chǎng)中擁有一定的地位和優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，乘客對(duì)飛機(jī)正點(diǎn)率的要求并不是非常高。飛機(jī)維修人員的相對(duì)人工成本也不是非常高。公司對(duì)各維護(hù)部的管理是相對(duì)集權(quán)的。公司總部的維護(hù)管理部門(mén)擁有很大的預(yù)算制定、零配件采購(gòu)、人員配置等權(quán)力，而各維護(hù)部則在維護(hù)作業(yè)管理等方面擁有較大的權(quán)力。從總體上看，各維護(hù)部比較好地完成了任務(wù)，運(yùn)行成本均控制在可接受的范圍內(nèi)

57、。但是，九十年代以來(lái)，許多新的地方性航空公司加入競(jìng)爭(zhēng)，原有的航空公司也在大量增加運(yùn)能，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。乘客自身的權(quán)利意識(shí)明顯增強(qiáng)，對(duì)服務(wù)質(zhì)量、正點(diǎn)率等的要求明顯提高。為了響應(yīng)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，a航空公司提高了直接面對(duì)乘客的空勤人員的工資、獎(jiǎng)金。同時(shí)公司對(duì)各維護(hù)部保證飛機(jī)正點(diǎn)、高效率運(yùn)行也提出了更高的要求，賦予各維護(hù)部在預(yù)算制定、人員配置、零配件采購(gòu)、作業(yè)管理等方面以更大的權(quán)力，使他們能夠?qū)π鲁霈F(xiàn)的問(wèn)題做出快速有效的反應(yīng)，但并沒(méi)有改變包括維護(hù)部門(mén)在內(nèi)的地勤人員的考評(píng)與激勵(lì)方式。新體制經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)行以后，維護(hù)部門(mén)的工作成效只是略有改進(jìn)，有些維護(hù)部的工作成效甚至下降了，零配件采購(gòu)成本、人員成本等卻大幅度上升，對(duì)公司的競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響。在這種情況下，航空公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為有必要對(duì)維護(hù)部門(mén)的