CSO 2000成本控制體系

1、如何建立cso 2000成本控制體系（九大步驟）how to establish cso 2000 cost control system?(9 steps)第一步、內部診斷 step 1: to make internal diagnosis第二步、確定重要的成本控制對象 step 2: to define the key cost control objects第三步、設計多因多果成本核算模型 step 3: to design the costing pattern based on the relationship of multiple causes and multiple res

2、ults3.1 傳統(tǒng)成本管理原理的局限性 limitations of traditional cost management1.傳統(tǒng)成本管理的基礎 the basis of traditional cost management2. 會計標準的局限性 limitations of the accounting standards3. 傳統(tǒng)成本核算模型 traditional costing method4. 客觀成本運動過程(多因多果) actual cost moving process5. 目標成本法局限性 limitations of target cost method6. iso

3、9000與質量成本核算 iso 9000 and quality cost7. 質量成本的核心問題 the nature of quality cost intangible cost object3.2 cso 2000成本控制體系原理 the principle of cso 2000 1. 產(chǎn)品成本概念：顧客和企業(yè)的定義 concepts of product cost: customer definition and enterprise definition2. 成本管理對象: 有形和無形成本對象 cost objects: tangible and intangible3. 成本控

4、制過程：資源-作業(yè)-成本對象 cost control process: resource-activity-cost object4. 成本核算模型（多因多果）costing pattern5. 成本核算模型類別：白箱、黑箱、灰箱 types of costing pattern: white box, black box, and gray box6. 成本管理要素：成本動因 cost driver3.3 主要成本對象的界定與及其應用 major cost objects and their applications3.3.1 質量成本 構成 quality cost - category

5、3.3.1 質量成本兩個會計核心問題的回答 the nature of quality cost3.3.1 質量成本的核算關系 costing pattern for quality cost 3.3.1 質量管理直接材料定義 definition of qualitys bills of materials(bom)3.3.1 質量管理直接費用定義 definition of direct expense of quality cost3.3.1 質量成本管理的關鍵績效指標 kpis of quality cost management3.3.2 效率成本 構成 efficiency cos

6、t - category3.3.2 效率成本 持續(xù)改進 efficiency cost improvement3.3.2 效率成本管理的關鍵績效指標 kpis of efficiency cost management3.3.3 銷售地區(qū)成本 構成和作用 sales region cost - category3.3.3 銷售地區(qū)成本與銷售收入的彈性系數(shù) elastic coefficient of sales income and sales region cost3.3.3 銷售地區(qū)成本管理的關鍵績效指標 kpis of sales region cost management3.3.3

7、銷售地區(qū)成本分析 sales region cost anlysis3.3.4 風險成本 構成 risk cost - category3.3.4 質量成本、效率成本、風險成本對比 comprison among quality cost, efficiency cost, and risk cost3.3.5 人力資源成本 構成 human resource cost - category3.3.5 人力資源成本 考核 human resource cost performance management3.3.6 資金成本 構成 capital cost - category3.3.7 供應

8、商/采購成本 supplier or purchasing cost3.3.8 新產(chǎn)品開發(fā)成本 r&d cost management第四步、采集實際數(shù)據(jù)，按模型輸入數(shù)據(jù) step 4: collecting actual data and input according to the desined csoting pattern第五步、制定成本控制指標 step 5: set up cost standards第六步、核算實際數(shù)據(jù)并且進行差異分析 寫出成本分析報告 step 6: cost analysis and reporting第七步、建立成本控制制度 step 7: establi

9、shing the cost control rules第八步、制定面向對象的成本控制方案 step 8: design the cost object-oriented control solution 第九步、體系的持續(xù)改進 step 9: improvement of cso 2000 systemcso 2000成本控制體系的原理和應用一、 引言 成本管理是企業(yè)管理的核心和生存的關鍵。企業(yè)無論規(guī)模的大小、市場地位的優(yōu)劣和行業(yè)的特性，都應該把成本管理放在重要的位置。成本管理的目的不是單純地把成本有形地降低下來，而是通過成本的運籌，無形地改善員工的素質，以點帶面，達到提高其工作質量，爭取第

10、一次把事情做好的目的。簡單而言，成本運籌就是在企業(yè)建立有序的、規(guī)范的、可操作的和可持續(xù)改進的成本調控機制 - 成本控制體系，使成本管理效果的取得從一種偶然性變成是多種必然性。如何建立成本控制體系，必須有類似于基于供應鏈質量管理體系建立的iso 9000質量管理體系標準，這就是cso 2000 成本控制體系標準（以下簡稱“cso 2000標準”）。cso 2000標準是根據(jù)泛系成本運籌學理論所建立起來的一套面向供應鏈成本控制體系構建的規(guī)范性指引文件。泛系成本運籌學是基于吳學謀先生等學者所創(chuàng)建的泛系論的基礎上建立的成本管理理論科學。它同時具體地吸收了系統(tǒng)論、控制論、計算機理論、數(shù)學等學科的精髓，創(chuàng)

11、新地提出了“面向對象”和“多因多果”的成本管理方法以及“成本熵”的概念, 摒棄了傳統(tǒng)成本管理基于會計準則以產(chǎn)品為核算對象的“多因一果”的成本管理方法。泛系成本運籌學不僅批評性地繼承了傳統(tǒng)成本管理面對有形成本對象的控制方法，還發(fā)揚和擴展為面對無形成本對象的控制方法。實踐證明，企業(yè)管理效果的取得的充分必要條件是：第一是有科學的理論指導，第二是有可執(zhí)行到位的制度和工具。因此，cso 2000標準是泛系成本運籌學理論的具體體現(xiàn)，而cso 2000 成本控制體系（以下簡稱“cso 2000體系”）是制度、作業(yè)成本管理系統(tǒng)軟件是工具。1、 三個成本管理決策的核心問題一般而言，成本管理決策者有三個共性的核心

12、決策問題：1） 產(chǎn)品品種營銷組合問題對多品種的企業(yè)而言，其產(chǎn)品組合決定了企業(yè)的整個成本結構：? 決定了采購的成本：品種決定了供應商；? 決定了質量成本：品種決定了對供應商、生產(chǎn)部門、銷售部門和售后服務部門的質量保證過程；? 決定了生產(chǎn)成本：品種決定了產(chǎn)能組合、定額工時等；? 決定了銷售成本：品種決定了市場推廣政策和推廣費用的預算；? 決定了資金成本：品種決定了流動資金的規(guī)模和固定資產(chǎn)的投入；? 決定了物流成本：品種決定了物流能力的配套；? 決定了人力資源成本：品種決定了人力資源的招聘、培訓。2） 產(chǎn)品價格底線問題市場價格競爭是司空見慣的事情，正確和準確的掌握產(chǎn)品價格底線的信息，也就是產(chǎn)品成本的

13、底線是企業(yè)贏得市場價格戰(zhàn)的關鍵。3） 管理不善成本控制問題每個企業(yè)都存在一定的管理不善成本，如豐田汽車所定義的7大浪費：過量生產(chǎn)、等待時間、無效運輸、過量庫存、低效工序、錯誤動作、產(chǎn)品缺陷。管理不善成本不僅直接影響了產(chǎn)品成本的增加，而且影響了企業(yè)持續(xù)改進的效果。如何有效地控制這些管理不善成本是企業(yè)取得成本管理效果必須面對的客觀問題。2、 企業(yè)管理者進一步面臨的問題在解決以上核心問題時，企業(yè)管理人員同時面對相關的問題：財務系統(tǒng)、mrpii或erp系統(tǒng)是否可以提供滿足我控制管理不善成本的信息。從以下部分可以回答：不能滿足。3、 解決問題的途徑如何從根本上解決以上問題，途徑只有一條：從企業(yè)自身成本管

14、理的需要出發(fā)，根據(jù)cso 2000成本控制體系標準，建立面向供應鏈的成本控制體系。二、 傳統(tǒng)成本管理的背景1、 會計準則的局限性當前所有的財務記帳和財務報表的制作都是按照會計準則的要求來做的。但是，由于會計準則是國家從稅務征收的角度而設計的（2-1），在成本核算上僅僅是對單一的產(chǎn)品成本對象進行核算，而不支持無形成本對象的成本核算（如iso 9000:2000 質量管理體系的質量成本）。因此對企業(yè)管理者而言，以會計準則為平臺所介定的費用項目和建立的核算對象就帶來了一定的局限性。損益表的最后是所得稅的計算，如果對以上的收入和產(chǎn)品成本和其它費用沒有嚴格的界定的話，所得稅的計算結果就不確定了。2、 傳

15、統(tǒng)成本核算的缺陷成本核算是成本控制的基礎。在傳統(tǒng)的成本核算中，發(fā)生在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的所有費用都（或通過作業(yè)）核算在產(chǎn)品成本上，目的是為了符合會計準則生成損益表： 1) 生產(chǎn)制造成本：生產(chǎn)直接材料、直接費用和間接費用。生產(chǎn)制造成本根據(jù)會計準則都核算在產(chǎn)品成本對象上。成本核算模式（2-2）體現(xiàn)的是資源消耗和產(chǎn)品產(chǎn)出的“多因一果”關系：2) 期間費用：管理費用、銷售費用和財務費用。期間費用根據(jù)會計準則都沒有核算在任何的成本對象上。這樣核算存在如下四個方面的缺陷：? 單一地進行產(chǎn)品成本這個有形成本對象核算，沒有支持其他客觀存在的有形成本對象和無形成本對象的核算。? 把企業(yè)管理不善成本（如質量成本中的次品或廢

16、品、效率成本中的誤工）核算在產(chǎn)品成本里。這一方面使企業(yè)找不到管理不善成本發(fā)生的地方和數(shù)量以作出控制，另一方面也違背了以顧客為關注中心的經(jīng)營目的。應該指出，這種核算方法雖然符合會計準則要求，但它不符合企業(yè)成本管理的客觀實際和持續(xù)改進的需要。而且從整個供應鏈管理看，如果每個企業(yè)在所在的環(huán)節(jié)都把管理不善成本加上去而沒有得到控制的話，則這個供應鏈最終把累加起來的管理不善成本轉駕到顧客身上。這就大大削弱了供應鏈的低成本競爭力。? 產(chǎn)品成本里混有管理不善成本，使企業(yè)不能正確核算產(chǎn)品的純生產(chǎn)成本，即產(chǎn)品成本的價格底線。同時也使目標成本控制方法沒有得到有效的使用。企業(yè)在價格競爭的市場環(huán)境下，降價的幅度決定了企

17、業(yè)在市場的生存地位或空間。掌握產(chǎn)品的成本底線，則有助于制定價格競爭策略。? 期間費用沒有分配到任何的成本對象上，造成成本管理上的“黑洞”?！昂诙础币馕吨匈Y源的投入而沒有相應的成本對象產(chǎn)出。沒有成本對象產(chǎn)出的核算，就沒有資源投入的成本控制。3、 iso 9000 質量管理體系的有效性評估在1994版gb/t19000-iso9000族標準中，”資源”和”資源管理”僅在一部分分散的條文中描述，并沒有作更多更細致的要求。2000版gb/t19000-iso9000族標準的重大修改之一，就是將”資源管理”與”管理職責”、”產(chǎn)品實現(xiàn)”、”測量、分析和改進”并列為四大基本過程結構而提出來。這不僅是對質量

18、管理體系理論的改進和發(fā)展，而且是對企業(yè)建立或修改質量管理體系提出了實踐性要求?！百Y源管理”的核心是財務資源管理。從2004年開始，企業(yè)質量管理均進入iso 9004的標準要求范圍：即企業(yè)在原來達到對iso 9001或9002 質量體系標準的符合性要求基礎上，滿足iso 9004的有效性要求。而唯一能夠證明企業(yè)質量管理體系運行的有效性的途徑只能是質量成本的核算，即通過適當增加質量預防成本的投入，使質量鑒定成本、內部故障和外部故障成本降低到較低的水平。從成本效益的角度出發(fā)，就是以較少的質量預防成本投入，來獲取企業(yè)總質量成本下降的較大效益。要做到這一點，必須有正確和準確的質量成本核算基礎。但是，在實

19、際質量成本核算中，由于財務會計準則存在的缺陷，使質量成本不能得到正確和準確地核算，從而影響了質量管理體系的有效性評估和相應的管理決策。三、 現(xiàn)代成本管理原理1、 產(chǎn)品成本的兩個概念 - 顧客和企業(yè)的定義1) 顧客對產(chǎn)品成本的定義產(chǎn)品成本是企業(yè)的純生產(chǎn)成本（必要的材料、人工和費用），不應含有企業(yè)管理不善的成本。企業(yè)管理不善成本是指質量成本和效率成本，如：質量內部故障成本（廢品、返工等）和非正常效率損失成本（生產(chǎn)時間拖延、發(fā)貨時間拖延等）。企業(yè)經(jīng)營的目的是為了把所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務銷售給顧客。而站在顧客的角度出發(fā)，任何一個顧客都不愿意在所支付的產(chǎn)品或服務價格中含有企業(yè)管理不善成本。因此理論上來講，企

20、業(yè)必須把其管理不善成本降低到零水平。cso 2000成本控制體系是以顧客定義來進行產(chǎn)品成本的核算。2) 企業(yè)或會計準則對產(chǎn)品成本的定義 完全產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的所有資源的支出，包括企業(yè)管理不善的成本。傳統(tǒng)的成本定義把企業(yè)的管理不善成本與產(chǎn)品的成本混合在一起。雖然滿足了會計報表的要求，但是忽視了管理者控制管理不善成本的要求，使管理者無的放矢。因此，如果真正要滿足管理者的成本控制要求，必須先對會計準則進行適當?shù)恼{整：加入對多元化成本對象（有形和無形的）的核算，把企業(yè)的管理不善成本與產(chǎn)品的成本分開。2、 成本控制過程：資源-作業(yè)-成本對象成本控制過程包括從資源投入、作業(yè)過程和成本對象產(chǎn)出

21、的整個過程。這個過程體現(xiàn)了資源被作業(yè)消耗和作業(yè)被成本對象消耗的因果關系(3-1)。3、 成本對象：有形成本對象和無形成本對象如上所示，在企業(yè)整個經(jīng)營過程中，資源的投入不僅產(chǎn)生了有形的經(jīng)營成果 - 產(chǎn)品，而且也培育了無形的經(jīng)營成果 質量水平、效率水平、人力資源水平、市場網(wǎng)絡和增值作業(yè)水平等。有形和無形成本對象就是企業(yè)的有形和無形經(jīng)營成果。4、 成本控制方法：白箱、黑箱、灰箱在企業(yè)實施成本管理的過程中，必須根據(jù)本企業(yè)的管理基礎狀況，有選擇地采用白箱、黑箱或灰箱方法進行成本控制。這是因為成本數(shù)據(jù)采集的范圍越大，投入采集的人力和物力資源就越多。白箱、黑箱和灰箱的區(qū)別在于成本管理過程中對作業(yè)的介定數(shù)量多

22、少而言。1) 白箱：資源 全部作業(yè) 成本對象（成本數(shù)據(jù)采集工作量大）2) 灰箱：資源 部分作業(yè) 成本對象（成本數(shù)據(jù)采集工作量中等）3) 黑箱：資源 成本對象（成本數(shù)據(jù)采集工作量少）5、 多元化成本對象與績效評估績效評估是企業(yè)管理考核的一項重要的工作。通過多元化成本對象的核算，企業(yè)可以在原來績效指標的基礎上，增加新的信息控制點。例如，企業(yè)原來以合格率和廢品率等百分數(shù)作為質量管理目標，增加了質量成本指標（如單位人工工時的質量內部故障成本，或單位銷售量的質量外部故障成本）后，支持了質量管理決策。6、 最優(yōu)化產(chǎn)品組合決策的數(shù)學模型建立最優(yōu)化產(chǎn)品組合決策屬于戰(zhàn)略成本管理中成本戰(zhàn)略規(guī)劃部分。最優(yōu)化產(chǎn)品組合

23、決策目標是企業(yè)邊際利潤的最大化，為此必須充分考慮影響利潤最大化的三大因素：1) 資源約束（生產(chǎn)能力、資金投入、物流能力等）2) 管理約束（產(chǎn)銷率、資金周轉率、庫存指標等）3) 市場約束（市場占有率、市場容量等）四、 cso2000-成本控制體系標準介紹1、 設計目的cso2000-成本控制體系標準（以下簡稱cso 2000標準）是面對供應鏈構建成本控制體系的指引標準。它的設計目的是：1) 從企業(yè)內部戰(zhàn)略成本管理需要出發(fā)，為企業(yè)建立和長期保持低成本競爭優(yōu)勢提供標準性實施框架；2) 為企業(yè)取得全程供應鏈低成本競爭優(yōu)勢提供統(tǒng)一性指導框架；3) 提供關于企業(yè)內部成本控制狀況和持續(xù)性改進的績效評估的證明

24、文件；4) 完善會計準則在成本管理方面的不足；5) 使企業(yè)滿足顧客對合理產(chǎn)品價格的要求。2、 設計技術cso 2000標準是根據(jù)泛系成本運籌學而設計的。泛系成本運籌學是根據(jù)吳學謀先生創(chuàng)立的泛系論而形成的一門成本管理的新學科。泛系論是研究系統(tǒng)關系、關系轉化與廣義對稱的新系統(tǒng)論科學。它橫跨數(shù)理科學、系統(tǒng)科學、思維科學、生物科學與社會科學。泛系成本運籌學把泛系論中研究一般性系統(tǒng)結構、關系和方法的普遍原理融入在cso 2000標準中。cso 2000標準對組織建立成本控制體系作出了標準化的術語界定和框架指引，以幫助組織建立有序的、穩(wěn)定的、規(guī)范的和可操作的成本控制平臺，使組織所在的供應鏈與組織互相有可進

25、行信息溝通的統(tǒng)一規(guī)范。成本控制是組織的一個系統(tǒng)工程。它是對一個多資源投入、多作業(yè)轉換、多成本對象產(chǎn)出（多因多果）的過程進行控制。這個過程所組成的元素構成了成本控制體系的對象；每個對象有其特點（屬性）；對象之間存在著關系；組織設計對象的閉環(huán)控制環(huán)境，通過計劃、實施、評審和改進（pdca觀控模式）以及運用技術工具（方法、模型、軟件）對對象實施控制以不斷持續(xù)改進管理績效。cso 2000標準確定了成本控制體系由組織、pdca觀控模式、技術工具、環(huán)境、對象及其屬性和關系組成的標準結構，表達為：成本控制體系 = （組織pdca觀控模式（技術工具）環(huán)境）/對象（屬性，關系）即：pdca代表：p 計劃（pl

26、an），d 執(zhí)行（do），c 評審（check），a 改善（ameliorate）。3、 管理原則1) 管理系統(tǒng)方法原則；2) 80/20原則；3) 預防為主原則；4) 持續(xù)改進原則；5) 信息化管理原則。4、 設計特點1） 由“面向過程”管理創(chuàng)新為“面向對象”管理與iso 9000質量體系標準的“面向過程”管理的設計不同，cso 2000標準吸收了計算機軟件工程的“面向對象”設計先進理論，使原來“面向過程”的全面“胖管理”變?yōu)橹攸c環(huán)節(jié)的“瘦管理”。2） 由“多因一果”改進為“多因多果”從傳統(tǒng)的基于會計準則的“多因一果”成本核算模型改進為面向客觀成本運動過程的“多因多果” 成本核算模型。3）

27、由“由硬成本”擴展到“軟硬成本”從傳統(tǒng)的對有形材料和產(chǎn)品成本等硬成本管理擴展到對質量成本、效率成本、人力資源成本、銷售地區(qū)成本等軟成本管理。4） 由面向“內部管理”到面向“整個供應鏈管理”企業(yè)取得低成本競爭優(yōu)勢不僅是通過內部成本管理的改善，而且還必須通過整個供應鏈成本控制體系的建立達到更大的管理效果。六、cso2000-成本控制體系的應用案例wmc是廣州一家專業(yè)生產(chǎn)品牌摩托車的裝配型企業(yè)，產(chǎn)品系列有100、125和150三個系列。每個系列有三個規(guī)格。產(chǎn)品銷往全國各地。自1996年成立后，公司一直注意人、材、物的成本控制，已有一定的成本管理基礎和水平。但由于摩托車市場的競爭環(huán)境愈趨激烈，產(chǎn)品質量要求高而價格要求低。因此，該公司在1999年底通過了iso 9001質量體系認證，2001年上半年提出了在2001年下半年以狠抓成本管理為工作重點。為此，建立了以總經(jīng)理為組長，iso辦公室主任和財務部門為副組長的成本控制領導小組，并從各個部門選出1名代表，建立以財務部門成本會計經(jīng)理為組長的成本控制實施小組。在項目實施之前，公司領導從尋找管理科學性方法和工具出發(fā)，選擇了通過建立cso 2000成本控制體系