在集團(tuán)推進(jìn)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理工作動(dòng)員大會(huì)上的講話

1、在銀光集團(tuán)推進(jìn)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理工作 動(dòng)員大會(huì)上的講話（二0一年六月三日） 賀宜平大家好！剛才，張振中副總經(jīng)理對(duì)銀光集團(tuán)推進(jìn)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理工作，做了 具體安排部署，明確指岀當(dāng)期及今后開展精益生產(chǎn)和精細(xì)化管理重點(diǎn)工作和目標(biāo)。孫總會(huì)計(jì) 師主要從企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)、成本控制、費(fèi)用降低等方面進(jìn)行了分析和講解，并提出了解決辦法。 我完全贊同，請(qǐng)各單位會(huì)后結(jié)合銀光集團(tuán)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理總體推進(jìn)方案，認(rèn)真 領(lǐng)會(huì)、落實(shí)。下面，我就推進(jìn)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理工作談?wù)剛€(gè)人看法。精益化生產(chǎn)和 精細(xì)化管理是將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素、管理要素優(yōu)化組合，最大限度減少浪費(fèi)，提髙效益的一種管 理方式。正如張振中副總經(jīng)理前而提

2、到的“只有把它植入企業(yè)基礎(chǔ)管理的丄壤中，才能有生 命力”。近幾年，銀光集團(tuán)圍繞基礎(chǔ)管理開展了精細(xì)化管理、5S管理等工作?？v向來(lái)看， 企業(yè)的基礎(chǔ)管理有了很大的改善，正是這種通過(guò)持續(xù)不斷抓基礎(chǔ)管理，夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)， 使我們?cè)诙R金融危機(jī)的沖擊時(shí)，取得了穩(wěn)步發(fā)展的良好局面。但是，有這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠， 管理永遠(yuǎn)無(wú)止境，這是誰(shuí)決泄的？不是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，也不是我，而是市場(chǎng)決立的。滿足于現(xiàn)在 的管理狀態(tài)，而不去持續(xù)改進(jìn)，企業(yè)只能是在優(yōu)勝劣汰”的激烈競(jìng)爭(zhēng)圈中淘汰岀局，這不 是聳人聽聞，而是切切實(shí)實(shí)的危機(jī)。當(dāng)前，全球原油價(jià)格持續(xù)走高，大宗原材料引發(fā)的恐 慌，可能是整個(gè)世界新危機(jī)的杠桿支點(diǎn)：美聯(lián)儲(chǔ)維持低利率以及堅(jiān)持第

3、二次量化寬松政策計(jì) 劃不變，會(huì)進(jìn)一步加重全球通貨膨脹預(yù)期：日本受自然災(zāi)害侵襲，將加大紙幣注入市場(chǎng)的力 度，債務(wù)危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)持續(xù)升級(jí)。國(guó)內(nèi)今年仍將保持穩(wěn)健的貨幣政策基調(diào)不變，緊縮政 策未來(lái)有望向“中性”靠攏，經(jīng)濟(jì)環(huán)比增速趨勢(shì)放緩，內(nèi)需延續(xù)下降趨勢(shì)，從我們的主導(dǎo)產(chǎn) 品TDI可以明顯感到這一點(diǎn)。總體來(lái)看，全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不確定性已成為常態(tài)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)范 國(guó)全球化，競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則國(guó)際化，競(jìng)爭(zhēng)手段多樣化態(tài)勢(shì)越來(lái)越明顯，對(duì)企業(yè)認(rèn)識(shí)市場(chǎng)、順應(yīng)市場(chǎng)、 把握市場(chǎng)的能力，以及轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式、應(yīng)對(duì)接踵而至的危機(jī)提岀了迫切要求。從企業(yè) 自身來(lái)看，今年1-5月份，整個(gè)集團(tuán)的盈利水平不斷下滑，完成工業(yè)總產(chǎn)值23億元，實(shí)現(xiàn) 銷

4、售收入21. 3億元，虧損5253萬(wàn)元，虧損額占銷售收入的2. 46亂 從“兩頭市場(chǎng)”來(lái)看， 這種不利的形勢(shì)還將持續(xù)很長(zhǎng)一段時(shí)間，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方而：一是主導(dǎo)民品價(jià)格長(zhǎng)期維持 在低位運(yùn)行，如TDI平均售價(jià)只有19849元/噸，較年初預(yù)算的22000元/噸，下降了 9. 8%, 基本上就在成本邊緣徘徊，實(shí)際是虧損的。二是甲苯、硝酸等大宗原材料價(jià)格持續(xù)上漲，加 大了企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本控制方而的壓力。另外“兩金”占用居髙不下，TDI產(chǎn)品銷路不暢， 庫(kù)存超過(guò)16000噸，占用資金近2個(gè)億多元,整個(gè)銀光集團(tuán)的存貨占用資金高達(dá)7. 2億多元, 這是很可怕的一個(gè)數(shù)。還有，泵閥產(chǎn)品的應(yīng)收賬款高達(dá)2. 25億元，

5、而其累訃收入僅1.67 億元，這些數(shù)據(jù)說(shuō)明我們的管理狀態(tài)，到底怎么樣，大家好好思考。同志們，市場(chǎng)已經(jīng)向 我們敲響了警鐘，盲目樂(lè)觀、或存僥幸，肯立是不行的。如何應(yīng)對(duì)這種不利局面？兵器集團(tuán) 總經(jīng)理張國(guó)淸指出“基礎(chǔ)管理是企業(yè)決勝于市場(chǎng)的最基本戰(zhàn)斗力”。我們只有眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功，強(qiáng)化基礎(chǔ) 管理，不斷挖潛降耗，提升自身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中贏得市場(chǎng)地位。開展精 益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理工作，是整個(gè)兵器集團(tuán)站在新起點(diǎn)、而對(duì)新形勢(shì)，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理的一 項(xiàng)重要舉措，也是我們夯實(shí)基礎(chǔ)管理，應(yīng)對(duì)不利形勢(shì)，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在需求。因此, 要將精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理工作作為銀光集團(tuán)一項(xiàng)長(zhǎng)期的重要工作來(lái)抓。一、

6、以市場(chǎng)為 導(dǎo)向，降低成本、提高效益 銀光集團(tuán)作為兵器集團(tuán)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理的7家試點(diǎn)單 位之一，在查找問(wèn)題、制左措施時(shí)，通過(guò)組織部門討論，我們認(rèn)為“全員以市場(chǎng)為導(dǎo)向的 理念還比較缺乏，適應(yīng)市場(chǎng)的能力還嚴(yán)重不足，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)”是制約我們 企業(yè)發(fā)展的重要問(wèn)題之一。解決這一問(wèn)題，核心是我們?cè)陂_展各項(xiàng)工作的時(shí)候要“以市場(chǎng)為 導(dǎo)向”，尊重市場(chǎng)規(guī)律，這是經(jīng)濟(jì)發(fā)展恒古不變的道理。 “十一五”期間銀光集團(tuán)在經(jīng)濟(jì) 規(guī)模和效益、員工生活質(zhì)量上都取得了跨越式發(fā)展，這離不開大家的共同努力，同時(shí)很大程 度是我們遵循了市場(chǎng)規(guī)律，按市場(chǎng)規(guī)律辦所致。但是，企業(yè)發(fā)展稍好一點(diǎn)，一部分人員就不 知道怎樣按市場(chǎng)規(guī)律

7、辦事了，花錢大手大腳，不注重節(jié)約，這在市場(chǎng)形勢(shì)好的情況下，體現(xiàn) 的不明顯，但在市場(chǎng)形勢(shì)不好的時(shí)候，特別是現(xiàn)在，企業(yè)全面虧損，問(wèn)題就凸現(xiàn)岀來(lái)了，連 續(xù)的虧損已經(jīng)給企業(yè)的現(xiàn)金流帶來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)時(shí)候靠什么來(lái)競(jìng)爭(zhēng)？沒(méi)有捷徑，就是靠成本 降低。所以我一再?gòu)?qiáng)調(diào)：銀光集團(tuán)開展精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理必須國(guó)繞“降低成本、提高 效益”的目標(biāo)來(lái)做。以TDI產(chǎn)業(yè)為例，前幾年，TDI產(chǎn)品的市場(chǎng)反應(yīng)是供不應(yīng)求，國(guó)內(nèi)各個(gè) TDI生產(chǎn)企業(yè)紛紛擴(kuò)產(chǎn)?，F(xiàn)在呢，發(fā)展很快，我們也是在順應(yīng)市場(chǎng)規(guī)律，現(xiàn)在出現(xiàn)轉(zhuǎn)折了， 供大于求，價(jià)格曲線走向了低谷，這還沒(méi)有到最嚴(yán)峻的時(shí)候，基本上維持在一個(gè)低狀態(tài)的平 衡中。將來(lái)巴斯夫、拜耳等幾家公司產(chǎn)能進(jìn)

8、一步釋放，產(chǎn)能達(dá)到80萬(wàn)噸，目前的需求約50 萬(wàn)噸，而未來(lái)3-5年國(guó)內(nèi)TDI的供需平衡的狀態(tài)才能建立，我們的情況已經(jīng)很嚴(yán)峻了，產(chǎn)品 同質(zhì)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將進(jìn)一步加劇，要有生存空間，就必須在內(nèi)部節(jié)約挖潛上下功夫，把產(chǎn)品的 單位成本降下來(lái)，以此提髙市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。前一段時(shí)間我們的TDI產(chǎn)品賣不出去，是因?yàn)槲覀?的價(jià)格比別人的髙，價(jià)格一降，一個(gè)星期就把庫(kù)存銷完了，說(shuō)明什么？說(shuō)明我們的產(chǎn)品不是 沒(méi)有市場(chǎng)，完全是價(jià)格的比拼。就是說(shuō)，市場(chǎng)現(xiàn)在要求我們搞精益化生產(chǎn)，搞精細(xì)化管理, 致力于在任何一個(gè)環(huán)節(jié)上消除浪費(fèi)，把我們的成本降下來(lái)，不這么干，市場(chǎng)就過(guò)不去，市場(chǎng) 就不接受。今天，白銀本部中層以上管理人員都來(lái)參加會(huì)議了，

9、而對(duì)當(dāng)前的帀場(chǎng)形勢(shì)，我們 要認(rèn)真思考“如何開展工作”，把市場(chǎng)給企業(yè)的壓力傳遞下去，增強(qiáng)全體員工的危機(jī)意識(shí)，通過(guò)開展機(jī) 制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和科技創(chuàng)新活動(dòng)，把全員的智慧凝聚起來(lái)，把精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理的 各項(xiàng)工作落到實(shí)處，使改善的成果盡快轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 二、以人為本，動(dòng)員全 員參與、持續(xù)改進(jìn)目前，銀光集團(tuán)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理的總體推進(jìn)方案已經(jīng)左稿印發(fā), 在制眾這個(gè)方案的過(guò)程中，經(jīng)過(guò)一次專題會(huì)、兩次班子會(huì)專門討論，我覺(jué)得定稿的方案基本 能起到指導(dǎo)作用。希望各單位按照方案的指導(dǎo)思想、總體目標(biāo)和推進(jìn)步驟，扎實(shí)做好此項(xiàng)工 作。但要明確精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理作為企業(yè)的一項(xiàng)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性任務(wù)，必須是全

10、員參與 的一項(xiàng)工作，必須培養(yǎng)全員運(yùn)用精益管理的思想方法，創(chuàng)新思想，創(chuàng)新實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)管理 和經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)改善、持續(xù)提髙，塑造具有銀光特色的精益文化。怎樣讓員工能夠深入的 參與到精益生產(chǎn)和精細(xì)化管理中，我們管理者要做好兩個(gè)方而的工作。一是做好宣傳和引 導(dǎo)工作。“員工的心，企業(yè)的根”，讓每一位員工準(zhǔn)確把握精益生產(chǎn)和精細(xì)化管理的思想精髓, 要讓員工深刻了解，只有了解才能很好的接受，才能在工作中去運(yùn)用，才能有效的去解決問(wèn) 題，達(dá)到改善的效果。所以說(shuō)解決問(wèn)題就是創(chuàng)新”，不要一談到創(chuàng)新就認(rèn)為它是深不可測(cè)、 不著邊際的理念，苴實(shí)創(chuàng)新就在身邊”，“創(chuàng)新人人可為”，只要有精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管 理的思想在頭腦中

11、，就能不斷創(chuàng)造出奇跡。在過(guò)去的基礎(chǔ)上有了進(jìn)步和提高，這都是改善， 都是創(chuàng)新。二是尊重員工的首創(chuàng)精神。要重視員工的創(chuàng)新成果，重視員工的合理化建議， 我們開展精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理核心目的是“降低成本，提髙效益”，很多人第一時(shí)間想 到的肯泄是在物質(zhì)資源上的降低。事實(shí)上，人的智蔥是最大的資源，而且開發(fā)人的智慧謀求 增長(zhǎng)與開發(fā)物質(zhì)資源謀求增長(zhǎng)有著本質(zhì)的區(qū)別，人的智蔥是無(wú)限的，其帶來(lái)的效益也是無(wú)限 的，關(guān)鍵是看怎樣去利用它。我們公司有那么多的管理型專家，我們計(jì)算過(guò)沒(méi)有，全體員工 的潛能還有多大未挖掘出來(lái)？挖掘出來(lái)還能降低多少成本，創(chuàng)造多少效益？日本豐FH公司提 出最大的浪費(fèi)是對(duì)員工智慧的浪費(fèi)”，把浪費(fèi)上

12、升到人本主義的高度，形成了豐田的精益 之路。我們?cè)陂_展精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理時(shí)講“以人為本”，就是要把員工的智慧發(fā)揮到 極致，把員工的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，因?yàn)橹挥兴麄儾抛钍煜どa(chǎn)線，最了解什么地方容易出問(wèn) 題，什么地方應(yīng)該進(jìn)行改造，我們管理人員必須認(rèn)真對(duì)待員工提出的每一項(xiàng)建議和意見，要 經(jīng)常傾聽基層的聲音，了解基層的情況，尊重員工的意見和建議，這樣員工才能感覺(jué)到自己 的工作受到了尊重，工作積極性才能很好的得到發(fā)揮。管理的目的是解決問(wèn)題，管理的過(guò)程 是組織發(fā)動(dòng)的過(guò)程，即發(fā)動(dòng)群眾。在座的管理者切記這一點(diǎn)。只有廣大員工的工作積極性得 到充分的發(fā)揮，我們的工作才能貞正說(shuō)是全員參與改善，我們的工作才會(huì)得到提

13、髙，我們的 管理才會(huì)上水平。 三、以班組建設(shè)為支撐，從基礎(chǔ)和細(xì)節(jié)上體現(xiàn)精益 精益化生產(chǎn)和精細(xì) 化管理要從基礎(chǔ)管理抓起?；A(chǔ)管理的重心在基層、在班組，我們工作的重點(diǎn)就應(yīng)放在班組 建設(shè)上，尹家緒書記多次在重要會(huì)議上提到班組建設(shè)，說(shuō)明班組建設(shè)的重要性。班組是企業(yè) 從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理工作最基層的組織單元，是激發(fā)企業(yè)活力的細(xì)胞，是提升企業(yè)管理 水平的岀發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，抓基礎(chǔ)管理就得從班組抓起。企業(yè)的各項(xiàng)管理制度、生產(chǎn)作業(yè)最終 要靠班組來(lái)落實(shí)，大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、原始資料由班組整理完成。我們要立足于班組這個(gè)基礎(chǔ) 平臺(tái)和載體，推進(jìn)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理的持續(xù)改善與提髙活動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)基礎(chǔ)管理 水平的提升。班

14、組建設(shè)要引起各級(jí)管理人員的足夠重視，要加大對(duì)班組建設(shè)的考核力度， 讓管理人員眼睛盯著基層，這是一個(gè)導(dǎo)向，各級(jí)管理人員的笛理重心要下移，要將標(biāo)準(zhǔn)化、 量化指標(biāo)分解到班組?！拔搴靡粶?zhǔn)確”優(yōu)秀班組建設(shè)要在標(biāo)準(zhǔn)上下功夫，標(biāo)準(zhǔn)要不斷提髙，標(biāo)準(zhǔn)不是十年不變，十 年不變說(shuō)明我們的管理水平十年就沒(méi)有提高，建立完善的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系，管理部門不能與基 層脫節(jié)，部門要建立班組建設(shè)的工作標(biāo)準(zhǔn)，考核要與基層掛起鉤來(lái)，建立和完善不同單位、 不同工作性質(zhì)、不同工作環(huán)境的工作標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)不能千篇一律，要根據(jù)班組的實(shí)際工作內(nèi)容, 制定出相應(yīng)的操作性強(qiáng)的標(biāo)準(zhǔn)。班組建設(shè)不只是黨群部門的職責(zé)，黨政領(lǐng)導(dǎo)都有班組建設(shè)的 職責(zé)。班組長(zhǎng)是企業(yè)生

15、產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一線指揮者、組織者和管理者，是聯(lián)系企業(yè)管理者和 一線員工的紐帶，是企業(yè)的兵頭將尾。班組長(zhǎng)的素質(zhì)和能力直接決定班組建設(shè)的成效，從而 決定著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理思想、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在班組的落實(shí)程度，決定著基礎(chǔ)管理水平能否 隨著企業(yè)發(fā)展而持續(xù)提升。通過(guò)班組長(zhǎng)立足現(xiàn)場(chǎng)抓基礎(chǔ)管理，抓精益化生產(chǎn)、精細(xì)化管理和 合理化建議的持續(xù)改善與提高活動(dòng)，抓“兩提高、兩降低、兩優(yōu)化”，既是整個(gè)工作體系不 可或缺的重要一環(huán)，也是把工作真正落實(shí)到基層、落實(shí)到班組、落實(shí)到崗位、落實(shí)到個(gè)人的 根本保證。在推進(jìn)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理工作中，各單位要高度重視班組長(zhǎng)作用的發(fā)揮， 把加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作與班組建設(shè)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，相互融

16、合、相互促進(jìn)。一句話，要把責(zé)任層 層落實(shí)，層層都有責(zé)任。兵器集團(tuán)提出：“用3到5年的時(shí)間，使全系統(tǒng)班組管理水平達(dá)到 中央企業(yè)一流班組的水平”。我們就必須積極行動(dòng)，首先要抓好班組長(zhǎng)這支隊(duì)伍，今年，集 團(tuán)要對(duì)全公司的班組長(zhǎng)進(jìn)行一次精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理的培訓(xùn)，抓好班組長(zhǎng)基本素質(zhì)的提 升和業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)工作，使班組長(zhǎng)全而掌握精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理活動(dòng)的思想、方法、 工具、途徑，推動(dòng)這些工作在基層班組深入、持續(xù)、扎實(shí)開展，不斷提升班組基礎(chǔ)管理水平。 我們要深入推進(jìn)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理工作，就是將具體的工作標(biāo)準(zhǔn)化、量化，我們要在 標(biāo)準(zhǔn)化、量化上下功夫，量化的目標(biāo)就是建立可以執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)。要做好量化、標(biāo)準(zhǔn)

17、化工作， 計(jì)量很重要，計(jì)量跟不上，量化的基礎(chǔ)就沒(méi)有了，在計(jì)量方而，白銀本部做的還可以，外埠 分公司的差距就很大，計(jì)量跟不上，推行精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理就無(wú)法開展。沒(méi)有現(xiàn)場(chǎng)的 支撐，數(shù)據(jù)都不真實(shí)、不具體，就談不上提高工作水平了，更談不上給企業(yè)創(chuàng)造效益了。我 們要通過(guò)真實(shí)、可靠的數(shù)據(jù)，通過(guò)分析能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理上的問(wèn)題，技術(shù)上的問(wèn)題，為解決 問(wèn)題提供支撐依據(jù)。建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)就有問(wèn)題，目標(biāo)是無(wú)止境的，我們的工作要 無(wú)限接近目標(biāo)，工作越做越精、越做越細(xì)，我們才會(huì)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)才會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中立于 不敗之地。四、眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功，積極應(yīng)對(duì)企業(yè)而臨的困難 銀光集團(tuán)推行精益化生產(chǎn) 和精細(xì)化管理工作

18、，確立的三年目標(biāo)是：到2014年銀光集團(tuán)總產(chǎn)岀90億元，成本費(fèi)用率下 降6%,全員勞動(dòng)生產(chǎn)率15. 61萬(wàn)元/人“年，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1. 13次，凈資產(chǎn)收益率20. 84%, 資產(chǎn)保值增值率123. 26%，閑路資產(chǎn)下降率404質(zhì)量損失率0.38%。，萬(wàn)元工業(yè)增加值能耗3. 75噸標(biāo)煤/萬(wàn)元，萬(wàn)元工業(yè)增加值水耗80. 8噸/萬(wàn)元，“五好一 準(zhǔn)確”優(yōu)秀班組達(dá)標(biāo)率98$以上，“安全零事故”。必須牢記目標(biāo)，三年內(nèi)我們的成本費(fèi)用 率要下降6%,任務(wù)怎么完成，相關(guān)部門盡快將任務(wù)分解下去，我們不留退路，拼了命也得 完成目標(biāo)。今天的動(dòng)員大會(huì)，就是“沖鋒號(hào)”，要全集團(tuán)上下團(tuán)結(jié)一心，擰成一股繩，用繞 “兩提高、兩

19、降低、兩優(yōu)化”，開展工作，下去各單位必須將會(huì)議精神傳達(dá)到全體員工，將 任務(wù)分解下去，將壓力、危機(jī)意識(shí)傳遞下去，讓每位員工都要能感覺(jué)到有壓力，感到有危機(jī), 有壓力才會(huì)有動(dòng)力，才會(huì)艱苦奮斗，攻堅(jiān)克難，勒緊褲帶過(guò)日子，我們的目標(biāo)任務(wù)才能完成。（一）抓基礎(chǔ)，應(yīng)對(duì)危機(jī) 管理，沒(méi)有什么新鮮的東四，我的管理思路還是堅(jiān)持張總提出的 “抓基礎(chǔ)，渡難關(guān)”，要眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功。近幾年，通過(guò)推行精細(xì)化管理、5S管理，企業(yè)的基礎(chǔ)管理有了很大的改善，但我們的基礎(chǔ)管理與國(guó)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)比較，還相當(dāng)薄弱，還是 比較粗放，更別說(shuō)與國(guó)際同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)相比了，我們的管理與其相比差距更大，我們一左 要認(rèn)淸自己，保持淸醒的頭腦。今年，半

20、年快過(guò)去了，但我們的任務(wù)呢？前5個(gè)月銀光集團(tuán) 都在虧損，下半年形勢(shì)更是不容樂(lè)觀，我們還是要提髙認(rèn)識(shí)，認(rèn)淸形勢(shì)，做好艱苦奮斗、攻 堅(jiān)克難，過(guò)緊日子的思想準(zhǔn)備，功夫要下在內(nèi)部，苦練內(nèi)功。 加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，對(duì)于降低生 產(chǎn)成本，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力很關(guān)鍵，成本高、價(jià)格就高，市場(chǎng)不認(rèn)你，成本降低了，我們的產(chǎn) 品就有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)拼的就是企業(yè)自身的管理能力，我們要眼睛向內(nèi)，與自己較勁, 我們左右不了市場(chǎng)，只能適應(yīng)市場(chǎng)，唯一的辦法就是苦練內(nèi)功，要求全體干部員工提髙危機(jī) 意識(shí)，各崗位要逐步建立末位淘汰制，將危機(jī)一層一層傳遞到基層，傳遞到每一位員工，使 得全體干部員工積極行動(dòng)起來(lái)，抓好基礎(chǔ)管理，降低生產(chǎn)成本，提升

21、產(chǎn)品在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。（二）加快節(jié)能減排、技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目建設(shè) 通過(guò)調(diào)研了解到，各分子公司的節(jié)能減排項(xiàng)目都 存在進(jìn)度緩慢的問(wèn)題，必須加快實(shí)施進(jìn)度，管理的精髓就是能夠善于發(fā)現(xiàn)自身存在的問(wèn)題， 并快速的解決它。海爾有“日事日畢，日淸日高”的說(shuō)法，什么意思？就是解決問(wèn)題的速度和質(zhì)雖:要快、要好。如果 方案成熟了，就要加快實(shí)施步伐，要早日實(shí)施，早日創(chuàng)造效益，晚了就沒(méi)效益了。前幾天到 東方公司去調(diào)研，東方公司班子對(duì)發(fā)展有一套規(guī)劃，要擴(kuò)能改造，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu), 依我看，有機(jī)遇，也有風(fēng)險(xiǎn)。干什么事情都先考慮風(fēng)險(xiǎn)是對(duì)的，因?yàn)楦墒裁词虑槎紩?huì)有順利 的一面，同時(shí)也伴有風(fēng)險(xiǎn)的一而，我們管理者是干什么的呢？并不完

22、全是分析看到有風(fēng)險(xiǎn)就 不干了，世界上有哪個(gè)事情沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)呢？難道我們就因此而不干了嗎？英實(shí)我們?cè)偃タ偨Y(jié)和 分析我們做過(guò)的成功的事情和失敗的案例，不難看岀一個(gè)很有規(guī)律性的東西，大凡成功的事 情，我們謀到位了，干到位了，它成功了。大凡失敗的事情，我們謀不到位，干也不到位， 努力的不夠，就失敗了。所以我們管理者是干什么的呢？就是在確左了發(fā)展方向和目標(biāo)后， 用心、用力、甚至用命去解決可能造成風(fēng)險(xiǎn)的一切問(wèn)題，謀好事，干好事，把事情干成功， 謀好事，干好事，是化解風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵所在。這幾年，TDI公司通過(guò)盯能減排、技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng) 目的實(shí)施，成本降了許多，但仍然還有降低的空間，管理越粗放，抓管理、降成本的潛力就 越大

23、，管理上有不到位的地方，就有節(jié)約挖潛的空間，必須抓好過(guò)程控制，源頭治理，減少 末端治理的壓力。 紅光公司提出的“莫把財(cái)富變包袱”的觀點(diǎn)，我覺(jué)得提的非常好。管理 不好、不到位，該賺的錢賺不到，反而增加了企業(yè)的負(fù)擔(dān)，讓企業(yè)背上了沉重包袱，管理上 水平了，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)效益，就是企業(yè)的財(cái)富。紅光公司在這方面收獲很大，嘗到了甜頭 才會(huì)去總結(jié)，才會(huì)更好的去執(zhí)行。這個(gè)觀點(diǎn)要在全集團(tuán)進(jìn)行推廣，鼓勵(lì)廣大員工貫徹這一觀 點(diǎn)。杰克韋爾奇的無(wú)疆界管理思想，大家都聽說(shuō)過(guò)吧，他認(rèn)為滿世界的無(wú)形資產(chǎn)（主要指 管理方法）就看你怎么去用，只要是好的管理方法就直接拿過(guò)來(lái)為我所用，可以減少摸索的 過(guò)程，少疋彎路。（三）加快管理創(chuàng)

24、新、機(jī)制創(chuàng)新步伐企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在企 業(yè)的創(chuàng)新能力上。這是其他企業(yè)所無(wú)法效仿的東西。關(guān)于創(chuàng)新，國(guó)淸總經(jīng)理講得很好，創(chuàng)新 并不神秘，也不是高不可攀的，把想干的事情干成了，把正在干的事情干好了、 干漂亮了，今天干的跟昨天干的不一樣，這都是創(chuàng)新。我們一直在講 企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展，如何快速發(fā)展，需要?jiǎng)恿?，?dòng)力從哪里 來(lái)，就是建立一個(gè)好的機(jī)制，建立一個(gè)行之有效的激勵(lì)機(jī)制，來(lái)推動(dòng) 各項(xiàng)工作向前發(fā)展，有一個(gè)好的機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)比領(lǐng)導(dǎo)天天吆喝要強(qiáng)得多。凡是干得很成功的事，不乏好的機(jī)制，失敗了，肯泄是在機(jī)制建設(shè)上缺乏思考。建立一個(gè)好的機(jī)制，用機(jī)制來(lái)推動(dòng)管理創(chuàng)新和科技創(chuàng) 新。用機(jī)制來(lái)管理比人治要好的多，

25、機(jī)制的力疑大于領(lǐng)導(dǎo)的力量，這 就是我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行機(jī)制創(chuàng)新。企業(yè)快速發(fā)展，缺乏人才，要靠自己培養(yǎng)，別的地方岀人才，我們培養(yǎng)不出來(lái)，說(shuō)明我們?nèi)瞬排囵B(yǎng)的機(jī) 制不行。培養(yǎng)人才與栽樹一樣，需要上壤、水分和陽(yáng)光，這就是機(jī)制, 在培養(yǎng)人才方面我們管理部門、管理者能提供什么樣的上壤、水分和 陽(yáng)光，才能更有利于人才的快速培養(yǎng)和成長(zhǎng)，下一步要重點(diǎn)研究。（四）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，做好表率“加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)”就是領(lǐng)導(dǎo)要加強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)什么？加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的自身建設(shè)，就是領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，帶頭推進(jìn)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理工作，帶頭開展機(jī)制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)，帶頭抓“兩提高、兩 降低、兩優(yōu)化”活動(dòng)，帶頭抓好班組建設(shè)，帶頭深入基層，調(diào)查研究

26、，帶頭依靠廣大員工參與管理，重視員工的合理化建議。這是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)苦練內(nèi)功的功夫點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)是種子，把種子播到每個(gè)員工的心中，它才能結(jié)岀“全員參與和重視管理”的果實(shí)來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)做表率，要做好的表率，領(lǐng)導(dǎo)的所作所為， 要讓員工從內(nèi)心服你，而不是屈從你，要讓員工從內(nèi)心愿意跟你干，而不是被迫著干，只有 自己想好好干，才能把工作干好。我們做每一件事，切不可“一言堂”，“我是領(lǐng)導(dǎo)，我說(shuō)了 算”，首先聽一聽基層員工的想法和意見，集大家的智慧，工作成功的幾率會(huì)更高。（五） 加快集團(tuán)總部轉(zhuǎn)型，提升服務(wù)水平 通過(guò)幾次集團(tuán)總部的會(huì)議，我發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)總部各部門對(duì) 分子公司的情況了解很有限，反映出我們深入基層不夠，調(diào)査研究不到位，各分子公司有各 自的管理思路和方法，拿來(lái)研究，變成集團(tuán)的，集思廣益，集大成，集出來(lái)的智慧是大成的 智蔥。要將集團(tuán)總部逐步轉(zhuǎn)變成為一個(gè)服務(wù)型的團(tuán)隊(duì)，我們一直提管控，如何管控，就是要 通過(guò)提升服務(wù)層次，服務(wù)到位。管理層級(jí)多了，最容易形成官僚主義，有些事誰(shuí)都想管，而 有的事卻沒(méi)人管。企業(yè)發(fā)展最大的障礙就是內(nèi)部官僚主義，在體制設(shè)路中，多一個(gè)管理層級(jí) 就多一層官僚主義，我們要盡可能的將體制造成的官僚主義降到最低，通過(guò)管理關(guān)系的逐步 理順，制度建設(shè)、文