領(lǐng)導(dǎo)職能(上)11-12

1、第四章 領(lǐng)導(dǎo)職能（上） 指揮與激勵(lì) 管理職責(zé)與實(shí)務(wù) 學(xué)習(xí)目標(biāo) 單元一 指揮 單元二激勵(lì) 制訂了計(jì)劃，健全了組織，楊經(jīng)理將工作重心轉(zhuǎn)向經(jīng) 常性管理。 楊經(jīng)理有很強(qiáng)的工作責(zé)任感，勤奮工作，扎扎實(shí)實(shí)， 事必躬親，特別是臟活累活搶著干，整天忙得不亦樂 乎。可是工作的進(jìn)展還是很不理想，員工的積極性不 高，有時(shí)還不能令行禁止，工作忙亂無(wú)序，績(jī)效低下。 這使他又一次地陷入苦惱之中。正好公司組織中層干 部參加領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)講座，才使他認(rèn)識(shí)到，作為一名中基 層管理者，最經(jīng)常性、最重要的管理職能就是領(lǐng)導(dǎo)職 能。 可是領(lǐng)導(dǎo)職能是什么呢？如何領(lǐng)導(dǎo)呢？ 說(shuō)法一說(shuō)法一 領(lǐng)導(dǎo)是什么？不就是一種藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)是什么？不就是一種藝術(shù) 嗎？

2、很多時(shí)候是靠悟的，而不嗎？很多時(shí)候是靠悟的，而不 是學(xué)的！是學(xué)的！ 說(shuō)法二說(shuō)法二 我們單位的前一位領(lǐng)導(dǎo)不錯(cuò)，我們單位的前一位領(lǐng)導(dǎo)不錯(cuò)， 大家都挺服他！而現(xiàn)在上任的大家都挺服他！而現(xiàn)在上任的 這位就不敢恭維啦，裝得很兇這位就不敢恭維啦，裝得很兇 ，可以大家并不聽他的！，可以大家并不聽他的！ ！ 說(shuō)法三說(shuō)法三 士為知己者死！士為知己者死！ 現(xiàn)象一現(xiàn)象一 有些領(lǐng)導(dǎo)事必躬親，勞累不堪有些領(lǐng)導(dǎo)事必躬親，勞累不堪 ，可是管理效果并不理想！，可是管理效果并不理想！ ！為什么？！為什么？ 一個(gè)繁忙的領(lǐng)導(dǎo)者未必是一個(gè)一個(gè)繁忙的領(lǐng)導(dǎo)者未必是一個(gè) 好的領(lǐng)導(dǎo)者！好的領(lǐng)導(dǎo)者！ 典故一典故一 后漢書后漢書中有文記載劉邦和

3、韓信的一次精中有文記載劉邦和韓信的一次精 彩的彩的“論將論將”： 劉邦問(wèn)韓信：劉邦問(wèn)韓信：“像我這樣的人，能領(lǐng)兵多少像我這樣的人，能領(lǐng)兵多少 ？” 韓信說(shuō)：韓信說(shuō)：“陛下能領(lǐng)兵十萬(wàn)。陛下能領(lǐng)兵十萬(wàn)?！?“那您呢？那您呢？” “我是多多益善??！我是多多益善??！” “多多益善，那您為何被我所擒？多多益善，那您為何被我所擒？” “那是因?yàn)楸菹码m不能領(lǐng)兵，卻善用將的緣那是因?yàn)楸菹码m不能領(lǐng)兵，卻善用將的緣 故。故。” 典故二典故二 論語(yǔ)論語(yǔ)衛(wèi)靈公衛(wèi)靈公中有一句話：中有一句話：“無(wú)為無(wú)為 而治者，其舜也與？而治者，其舜也與？”指舜當(dāng)政時(shí)，指舜當(dāng)政時(shí)， 完全沿襲堯的主張，不做絲毫改變，完全沿襲堯的主張，不做

4、絲毫改變， 結(jié)果使天下得到治理。結(jié)果使天下得到治理。 領(lǐng)導(dǎo)職能概述領(lǐng)導(dǎo)職能概述 領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)是指管理者指揮、帶領(lǐng)和激勵(lì)下屬努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) 的行為。 領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)上是一種對(duì)他人的影響力，即管理者對(duì)下屬及組 織行為與心理的影響力。 領(lǐng)導(dǎo)手段 指揮。指揮是指管理者憑借權(quán)威，直接命令或指導(dǎo)下屬行 事的行為。 激勵(lì)。激勵(lì)是指管理者通過(guò)作用于下屬心理來(lái)激發(fā)其動(dòng)機(jī) 、推動(dòng)其行為的過(guò)程。 溝通。溝通是指管理者為有效推進(jìn)工作而交換信息，交流 情感，協(xié)調(diào)關(guān)系的過(guò)程。 領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系與區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系與區(qū)別 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別 領(lǐng)導(dǎo)工作與管理工作的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)工作與管理工作的區(qū)別 情景與分

5、析 一、指揮過(guò)程 二、影響指揮有效性的因素 三、指揮藝術(shù) 四、指揮效率管理 管理情景 一次嚴(yán)峻的挑戰(zhàn) 分公司的重組、調(diào)整工作已基本告一段落，楊經(jīng)理將自己的工 作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向經(jīng)常化管理，即所謂的領(lǐng)導(dǎo)職能。在調(diào)研中楊 仁峰發(fā)現(xiàn)，前一段主要關(guān)注規(guī)劃和機(jī)構(gòu)問(wèn)題，日常管理有 所忽視。包括自己在內(nèi)的管理者們?nèi)狈︻I(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，指揮不 力，管理混亂，人心渙散，績(jī)效低下。 為解決這一問(wèn)題，楊經(jīng)理不動(dòng)聲色，在暗中做了許多調(diào)查，弄 清情況，并針對(duì)本單位實(shí)際搞出一整套整頓措施與方案。 于是，他大刀闊斧地搞起整頓與改革。整頓勞動(dòng)紀(jì)律，批 評(píng)處罰違紀(jì)者，改革獎(jiǎng)金發(fā)放辦法，對(duì)營(yíng)銷業(yè)績(jī)明顯不好 的還扣了部分工資。他想，這些是各單位改

6、革的成熟舉措， 而且力度又大，一定會(huì)迅速奏效。 . 但是，令他十分震驚的是，整頓不但沒能奏效，而且，遭到部下 的強(qiáng)烈抵制。他對(duì)干部們提出嚴(yán)格管理的要求，對(duì)下級(jí)的違紀(jì)行 為一定要嚴(yán)加懲處，但違紀(jì)行為時(shí)有發(fā)生；盡管三令五申，所制 定的規(guī)章制度無(wú)法嚴(yán)格執(zhí)行，工作秩序仍然混亂；獎(jiǎng)金發(fā)放辦法 拉開檔次，明明是富有激勵(lì)性的好辦法，可是卻遭到幾乎所有人 的反對(duì) 一次，他剛到車間就碰到一名遲到者。想到近日屢禁不止的遲到 現(xiàn)象，加之該名員工遲到了近二十分鐘，他怒不可遏。當(dāng)眾怒斥 這名員工：“公司已三令五申，你怎么還總遲到？難道是誠(chéng)心與 公司對(duì)著干？”該名員工覺得很沒面子，竟然當(dāng)眾與他“頂?！?：“我從未遲到過(guò)，

7、今天是有點(diǎn)特殊事，你憑什么說(shuō)我總遲到 ？”楊經(jīng)理的確不知道這名員工以前是否遲到過(guò)，竟一時(shí)被他 頂?shù)脝】跓o(wú)言，在眾多員工面前很是尷尬。但是，他著實(shí)被這名 員工氣壞了，當(dāng)場(chǎng)宣布，扣除該員工當(dāng)月獎(jiǎng)金。被他扣了獎(jiǎng)金的 員工更是怒不可遏，居然追到他辦公室和他“理論”，楊經(jīng)理已 被弄得狼狽不堪。 分析與決策分析與決策 你認(rèn)為是楊經(jīng)理的整頓措施不當(dāng)，還是 領(lǐng)導(dǎo)方式出了問(wèn)題？ 你能分析楊經(jīng)理上述行為所表現(xiàn)出的是 一種什么樣的權(quán)力運(yùn)用方式嗎？ 楊經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威明顯受到挑戰(zhàn)，原因 何在？你認(rèn)為他應(yīng)怎樣處理這位遲到近20 分鐘的員工？ 老師點(diǎn)撥老師點(diǎn)撥 解決這類管理矛盾所需主要知識(shí)與技能為： 1.能深入分析管理沖突

8、，界定所面臨的問(wèn)題； 2.研究下屬的心理與需求，掌握權(quán)力形成機(jī)制 ，樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威； 3.能有效地運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，提高領(lǐng)導(dǎo)的效能。 管理情景管理情景 一場(chǎng)突發(fā)的火災(zāi)一場(chǎng)突發(fā)的火災(zāi) 一天深夜，楊經(jīng)理巡查到地處廠區(qū)外邊的一個(gè)倉(cāng)庫(kù)時(shí)，突 然間發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)起火。當(dāng)時(shí)情況萬(wàn)分緊急： 他發(fā)現(xiàn)已有4名該倉(cāng)庫(kù)的倉(cāng)管人員被火燒傷這些傷員都 躺在地上，由于傷勢(shì)嚴(yán)重，他們自己已經(jīng)不能移動(dòng)了。傷 員們需要盡快轉(zhuǎn)移到安全地點(diǎn)，而每名傷員至少需要有兩 人用6分鐘護(hù)送；此外，倉(cāng)庫(kù)的消火栓至少要由2人用4分鐘 啟動(dòng)，如果不能及時(shí)啟動(dòng)，9分鐘后，即使是消防車趕到， 倉(cāng)庫(kù)火勢(shì)也將無(wú)法控制；還有，倉(cāng)庫(kù)一角存放著一種易燃 易爆原材料，必須盡

9、快由3個(gè)人關(guān)閉消防隔離系統(tǒng)，否則， 在9分鐘之內(nèi)該原材料將會(huì)燃燒和爆炸，其后果不堪設(shè)想。 當(dāng)時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)的人員（不包括傷員）只有11個(gè)人；離倉(cāng)庫(kù)最 近的工人趕到至少需要6分鐘；消防車趕到至少需要10分鐘 。在這種萬(wàn)分緊急的情況下，為了保證員工的生命安全并 使此次火災(zāi)引起的損失降到最低限度，楊經(jīng)理必須當(dāng)機(jī)立 斷，果斷指揮。 情景與分析情景與分析 分析與決策分析與決策 1.如果你是楊經(jīng)理，最先做的是哪件事? 2.你將如何進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)指揮? 老師點(diǎn)撥老師點(diǎn)撥 解決這類管理矛盾所需主要知識(shí)與技能為： 1.從總體上把握指揮的過(guò)程與影響因素； 2.善于針對(duì)具體情況，靈活地運(yùn)用指揮藝術(shù)； 3.實(shí)行科學(xué)的管理，提高指

10、揮效率。 一、指揮過(guò)程一、指揮過(guò)程 工作準(zhǔn)備 工作部署 選準(zhǔn)時(shí)機(jī) 部署任務(wù) 實(shí)行嚴(yán)格的工作責(zé)任制 指導(dǎo)與激勵(lì) 二、影響指揮有效性的因素二、影響指揮有效性的因素 權(quán)威。權(quán)威是指揮的基礎(chǔ)，只有憑借權(quán)威，才能進(jìn)行指 揮。 指揮內(nèi)容的科學(xué)性。有效的指揮，首先應(yīng)是符合客觀規(guī)律 和實(shí)際情況的指揮。 指揮形式的適宜性。指揮的有效性，在相當(dāng)程度上取決于 指揮形式是否適當(dāng)。 指揮對(duì)象。指揮適應(yīng)指揮對(duì)象的特點(diǎn)與需要，就更容易 為指揮對(duì)象所接受，從而使其自覺為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而 努力。 環(huán)境。指揮的實(shí)際效果還受諸如時(shí)機(jī)、場(chǎng)所、群體氛圍 、工作性質(zhì)，以及其他主客觀條件的影響。 三、指揮藝術(shù)三、指揮藝術(shù) 口頭指揮 內(nèi)容表達(dá)

11、要清晰、準(zhǔn)確。 用語(yǔ)簡(jiǎn)潔有力，詳略得當(dāng)。 講究語(yǔ)言藝術(shù)。 書面指揮 加強(qiáng)針對(duì)性。 增強(qiáng)規(guī)范性。 提高寫作質(zhì)量。 會(huì)議指揮 會(huì)議類型 會(huì)議要領(lǐng) 會(huì)議要領(lǐng)會(huì)議要領(lǐng) (1)控制會(huì)議的議題與規(guī)模、次數(shù)。 (2)必須做好充分的會(huì)前準(zhǔn)備。主要包括：會(huì) 議議題、程序、參加人員、相關(guān)材料與信 息、時(shí)間、場(chǎng)所等方面的準(zhǔn)備，其中最重 要的是對(duì)議題本身的準(zhǔn)備。 (3)科學(xué)地掌握會(huì)議。通常按照“導(dǎo)入研 討總結(jié)”的邏輯過(guò)程。 (4)狠抓會(huì)議內(nèi)容的落實(shí)與反饋。 小超：小超： 我想就一種會(huì)議類型或議題，具體說(shuō)明會(huì)議我想就一種會(huì)議類型或議題，具體說(shuō)明會(huì)議 指揮的要領(lǐng)。指揮的要領(lǐng)。 討論與交流討論與交流 四、指揮效率管理四、指

12、揮效率管理 提高辦事效率 抓大事 （不忘目標(biāo)，抓主要業(yè)務(wù)，關(guān)鍵，例外工作不忘目標(biāo)，抓主要業(yè)務(wù)，關(guān)鍵，例外工作） 排順序 ；按程序；講方法 提高指揮手段效率 指示；規(guī)范（例外工作靠指示，例行工作靠規(guī)范例外工作靠指示，例行工作靠規(guī)范） 提高時(shí)間效率 要有計(jì)劃地工作，合理安排時(shí)間。 排除干擾，推掉瑣事，集中時(shí)間做該做之事。 善于運(yùn)用時(shí)間運(yùn)籌技巧。（積積“零零”為為“整整） 實(shí)施“分析-改進(jìn)時(shí)間”計(jì)劃。 情景與分析 一、激勵(lì)機(jī)制 二、激勵(lì)理論 三、激勵(lì)方法與藝術(shù) 技能訓(xùn)練 案例：華東輸油管理局的激勵(lì)模式案例：華東輸油管理局的激勵(lì)模式 華東輸油管理局有8000多名職工，10000余名職工 家屬，管理著滄

13、臨、濮臨和魯寧三條輸油管線， 擔(dān)負(fù)著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸 送任務(wù)。這樣一條地下大動(dòng)脈，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè) 中有著重要的戰(zhàn)略意義。但在管線建成投產(chǎn)后的 一段時(shí)間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心泵站工作、勞動(dòng) 紀(jì)律松懈等問(wèn)題。基層單位的領(lǐng)導(dǎo)常常花費(fèi)很大 氣力做思想工作而收效并不大。通過(guò)調(diào)查、分析 ，找出了問(wèn)題的原因。從客觀原因上看，輸油生 產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點(diǎn)多、線長(zhǎng)和分散等特 點(diǎn)，四個(gè)輸油公司和20多個(gè)輸油泵站，70%以上建 在遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種特殊性，給生產(chǎn)第 一線的職工帶來(lái)了一系列困難，如購(gòu)糧買菜、子 女上學(xué)、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少 和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。

14、 從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強(qiáng)調(diào)“ 先生產(chǎn)，后生活”甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對(duì) 立起來(lái)，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大 職工、家屬生活方面的需要不能相適應(yīng)的矛盾， 并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產(chǎn)的主 要矛盾。 例如在幾個(gè)問(wèn)題比較突出的泵站，有20%以上的職 工向領(lǐng)導(dǎo)提出請(qǐng)調(diào)報(bào)告；有的由于食堂辦的差， 50多個(gè)職工竟有30多個(gè)煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠(yuǎn) 遠(yuǎn)超過(guò)了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難 ，職工中脫崗買菜的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；有的為了買 一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。通過(guò)分析知道 ，廣大基層職工對(duì)搞好生活后勤工作，解除后顧 之憂的需要是當(dāng)時(shí)的主導(dǎo)需要。 思考思考 你是公司的領(lǐng)

15、導(dǎo)者，你應(yīng)該如何做？ 華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導(dǎo)需 求的滿足，采取一系列措施，要求個(gè)各單位必須把 職工的生活后勤工作納入議事日程；利用各泵站站 內(nèi)的空閑土地發(fā)展蔬菜生產(chǎn)，解決職工吃菜難的問(wèn) 題；選送了幾批炊事員外出進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，提高烹 調(diào)技術(shù)水平；選送了一批具有高中、初中文化水平 ，有一定特長(zhǎng)的青年職工到師范學(xué)校培訓(xùn)，充實(shí)教 師隊(duì)伍，為各幼兒園、托兒所配備了必須的教具、 玩具和用品，解決了入托難的問(wèn)題；組織各單位的 職工家屬興辦集體福利是事業(yè)，為職工生活提供方 便；積極聯(lián)系生活物資送貨到基層；各單位積極進(jìn) 行綠化，為職工創(chuàng)造優(yōu)美、舒適的工作、學(xué)習(xí)和生 活環(huán)境。同時(shí)還積極豐富基層的

16、文化生活，逐步解 決基層業(yè)余文化生活單調(diào)、枯燥的問(wèn)題。通過(guò)這一 系列措施的落實(shí)，原來(lái)存在的問(wèn)題陸續(xù)的得到不同 程度的解決，從而調(diào)動(dòng)了職工的積極性，促進(jìn)了工 作，保證了生產(chǎn)。 一、一、激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制 l激勵(lì)。激勵(lì)。激勵(lì)的原意是指人在外部條件刺激下出現(xiàn)的 心理緊張狀態(tài)。管理中的激勵(lì)，是指管理者運(yùn)用各 種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動(dòng)機(jī)， 使其朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過(guò)程。 l激勵(lì)在管理中的作用。激勵(lì)在管理中的作用。激勵(lì)的最主要作用是通過(guò)動(dòng) 機(jī)的激發(fā)，調(diào)動(dòng)被管理者工作的積極性和創(chuàng)造性， 自覺自愿地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。即其核心作用即其核心作用 是調(diào)動(dòng)人的積極性。是調(diào)動(dòng)人的積極性。 l激勵(lì)

17、的特點(diǎn)。激勵(lì)的特點(diǎn)。激勵(lì)作為一種領(lǐng)導(dǎo)手段，與前面所講 的憑借權(quán)威進(jìn)行指揮相比，最顯著的特點(diǎn)是內(nèi)在驅(qū)內(nèi)在驅(qū) 動(dòng)性和自覺自愿性。動(dòng)性和自覺自愿性。 一、一、激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制 激勵(lì)過(guò)程模式激勵(lì)過(guò)程模式 激勵(lì)的實(shí)質(zhì)過(guò)程： 是在外界刺激變量 （各種管理手段與 環(huán)境因素）的作用 下，使內(nèi)在變量 （需要、動(dòng)機(jī)）產(chǎn) 生持續(xù)不斷的興奮， 從而引起被管理者 積極的行為反應(yīng) （實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力）。 激勵(lì)的過(guò)程模式激勵(lì)的過(guò)程模式 一、一、激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制 二、激勵(lì)理論二、激勵(lì)理論 需要層次論 雙因素論 期望理論 公平理論 （一）內(nèi)容型激勵(lì)理論（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論需要層次理論需要層次理論 1.1.需要層次理需要層次理 論

18、論 需要層次論是需要層次論是 美國(guó)心理學(xué)家美國(guó)心理學(xué)家 亞伯拉罕亞伯拉罕. .馬斯馬斯 洛洛19431943年提出年提出 來(lái)的。來(lái)的。 1 1）基本觀點(diǎn)）基本觀點(diǎn) 人的需要是有層次的人的需要是有層次的 五種需要按照層次逐次遞進(jìn)五種需要按照層次逐次遞進(jìn) 人在特定時(shí)期存在特定的主導(dǎo)需要人在特定時(shí)期存在特定的主導(dǎo)需要 任何一種需要都不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枰娜魏我环N需要都不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枰?發(fā)展而消失發(fā)展而消失 五種需要的等級(jí)循序并不是固定不變的，五種需要的等級(jí)循序并不是固定不變的， 存在著等級(jí)倒置現(xiàn)象存在著等級(jí)倒置現(xiàn)象 各種需要相對(duì)滿足的程度不同各種需要相對(duì)滿足的程度不同 各階層的需要層次理論各階

19、層的需要層次理論 自我 實(shí)現(xiàn) 尊重 社交 安全 生理 貧困階層的 需要層次 自我 實(shí)現(xiàn) 生理 安全 社交 尊重 知識(shí)階層的 需要層次 自我 實(shí)現(xiàn) 生理 安全 社交 尊重 青年人的 需要層次 小超：大家認(rèn)為馬斯洛的需要層次論的觀 點(diǎn)與“雷鋒現(xiàn)象”是否一致？ 小群：我的觀點(diǎn)是 討論與交流討論與交流 2.2.雙因素論雙因素論 雙因素論是美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格于雙因素論是美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格于2020世世 紀(jì)紀(jì)5050年代提出來(lái)的。年代提出來(lái)的。 理論內(nèi)容理論內(nèi)容 對(duì)滿意和不滿意的認(rèn)識(shí)對(duì)滿意和不滿意的認(rèn)識(shí) 有關(guān)保健因素和激勵(lì)因素的界定有關(guān)保健因素和激勵(lì)因素的界定 保健因素與激勵(lì)因素保健因素與激勵(lì)因素 對(duì)

20、管理實(shí)踐的啟示對(duì)管理實(shí)踐的啟示 （1 1）善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類因素。）善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類因素。 （2 2）管理者應(yīng)動(dòng)用各種手段，如調(diào)整工作的分工，）管理者應(yīng)動(dòng)用各種手段，如調(diào)整工作的分工， 實(shí)行工作內(nèi)容豐富化等來(lái)增加員工對(duì)工作的興趣實(shí)行工作內(nèi)容豐富化等來(lái)增加員工對(duì)工作的興趣 ，千方百計(jì)地使員工滿意自己的工作。，千方百計(jì)地使員工滿意自己的工作。 （3 3）在不同國(guó)家、不同地區(qū)、不同時(shí)期、不同階層）在不同國(guó)家、不同地區(qū)、不同時(shí)期、不同階層 、不同組織，乃至每個(gè)人，最敏感的激勵(lì)因素是、不同組織，乃至每個(gè)人，最敏感的激勵(lì)因素是 各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定。各不相同的，應(yīng)靈活地加以確

21、定。 小卓：我很贊成雙因素論的觀點(diǎn)，激勵(lì)我小卓：我很贊成雙因素論的觀點(diǎn)，激勵(lì)我 學(xué)習(xí)的積極性最重要的因素是學(xué)習(xí)的積極性最重要的因素是 現(xiàn)身說(shuō)法現(xiàn)身說(shuō)法 3期望理論 美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆于1964年系統(tǒng)地提出了期望 理論。這一理論通過(guò)人們的努力行為與預(yù)期獎(jiǎng)酬 之間的因果關(guān)系來(lái)研究激勵(lì)的過(guò)程。 基本內(nèi)容：這種理論認(rèn)為，人們對(duì)某項(xiàng)工作積 極性的高低，取決于他對(duì)這種工作能滿足其需 要的程度及實(shí)現(xiàn)可能性大小的評(píng)價(jià)。 激發(fā)力量=效價(jià)期望值 激發(fā)力量：激勵(lì)作用的大小 效價(jià)：指目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值 期望值：指采取某種行動(dòng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的 大小 對(duì)管理實(shí)踐的啟示 (1)選擇激勵(lì)手段，一定要選擇員工感興趣、評(píng)

22、價(jià)高，即 認(rèn)為效價(jià)大的項(xiàng)目或手段。這樣，才能產(chǎn)生較大的激 勵(lì)作用。 (2)確定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)不宜過(guò)高。凡是想起廣泛激勵(lì)作用的 工作項(xiàng)目，都應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過(guò)努力能實(shí)現(xiàn)的。這樣 ，通過(guò)增大目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的概率，來(lái)增強(qiáng)激勵(lì)作用。 (3)如果不從實(shí)際出發(fā)，不考慮員工的實(shí)際需要，只從管 理者本人或上級(jí)主管的長(zhǎng)官意志或興趣出發(fā)，推行對(duì) 員工來(lái)說(shuō)效價(jià)不高、實(shí)現(xiàn)概率不大的項(xiàng)目，是不可能 收到激勵(lì)作用的。 小越：我想舉例說(shuō)明上述激勵(lì)公式各個(gè)變小越：我想舉例說(shuō)明上述激勵(lì)公式各個(gè)變 量的含義。量的含義。 舉例說(shuō)明舉例說(shuō)明 舉例說(shuō)明舉例說(shuō)明 4.4.公平理論公平理論 公平理論認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)人做出成績(jī)并取得報(bào)酬以公平理論認(rèn)為，當(dāng)一

23、個(gè)人做出成績(jī)并取得報(bào)酬以 后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān) 心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。也就是說(shuō)，每個(gè)人都心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。也就是說(shuō)，每個(gè)人都 會(huì)自覺不自覺地把自己所獲的報(bào)酬與投入的比率會(huì)自覺不自覺地把自己所獲的報(bào)酬與投入的比率 同他人的收支比率或本人過(guò)去的收支比率相比較同他人的收支比率或本人過(guò)去的收支比率相比較 （O OI I）A A （O OI I）B B 其中，其中，O（Outcome）代表報(bào)酬，如工資、獎(jiǎng)金、提升）代表報(bào)酬，如工資、獎(jiǎng)金、提升 、賞識(shí)、受人尊敬等，包括物質(zhì)方面和精神方面的所、賞識(shí)、受人尊敬等，包括物質(zhì)方面和精神方面的

24、所 得；得； I I（InputInput）代表投入，如工作的數(shù)量和質(zhì)量、技術(shù)水）代表投入，如工作的數(shù)量和質(zhì)量、技術(shù)水 平、努力程度、能力、精力、時(shí)間等；平、努力程度、能力、精力、時(shí)間等； A A代表當(dāng)事人；代表當(dāng)事人；B B代表參照對(duì)象。代表參照對(duì)象。 橫向比較橫向比較 即與他人進(jìn)行比較，結(jié)果分三種情況：即與他人進(jìn)行比較，結(jié)果分三種情況： 如果（如果（O OI I）A A （O OI I）B B，當(dāng)事人會(huì)覺得報(bào)，當(dāng)事人會(huì)覺得報(bào) 酬是公平的，他可能會(huì)因此而保持工作的積極酬是公平的，他可能會(huì)因此而保持工作的積極 性和努力程度；性和努力程度； 如果（如果（O OI I）A A （O OI I）B

25、B，這時(shí)當(dāng)事人就會(huì)，這時(shí)當(dāng)事人就會(huì) 感到不公平，此時(shí)他可能會(huì)要求增加報(bào)酬，或感到不公平，此時(shí)他可能會(huì)要求增加報(bào)酬，或 自動(dòng)地減少投入以便達(dá)到心理上的平衡；自動(dòng)地減少投入以便達(dá)到心理上的平衡； 如果（如果（O OI I）A A （O OI I）B B，說(shuō)明當(dāng)事人得到，說(shuō)明當(dāng)事人得到 了過(guò)高的報(bào)酬或投入較少。在這種情況下，一了過(guò)高的報(bào)酬或投入較少。在這種情況下，一 般來(lái)講當(dāng)事人不會(huì)要求減少報(bào)酬，而有可能會(huì)般來(lái)講當(dāng)事人不會(huì)要求減少報(bào)酬，而有可能會(huì) 自覺地增加投入量。但過(guò)一段時(shí)間后他就會(huì)因自覺地增加投入量。但過(guò)一段時(shí)間后他就會(huì)因 重新過(guò)高估計(jì)自己的投入而對(duì)高報(bào)酬心安理得重新過(guò)高估計(jì)自己的投入而對(duì)高報(bào)酬心安理得 ，于是其投入又會(huì)恢復(fù)到原先的水平。，于是其投入又會(huì)恢復(fù)到原先的水平。 縱向比較縱向比較 即與自己過(guò)去相比較，結(jié)果分三種情況：即與自己過(guò)去相比較，結(jié)果分三種情況： 如果（如果（O OI I）A A （O OI I）B B，當(dāng)事人就會(huì)認(rèn)為，當(dāng)事人就會(huì)認(rèn)為 基本公平，積極性和努力程度可能會(huì)保持不變基本公平，積極性和努力程度可能會(huì)保持不變 ； 如果（