工資等級制度對員工的激勵 人力資源管理專業(yè)

1、目 錄引言2（一）研究背景2（二）研究意義2（三）研究方法3第二章 工資等級制度與激勵相關(guān)概述3（一）薪酬的界定3（二）工資等級制度理論研究3（三）激勵的概念4（四）工資等級制度方案評價的指標(biāo)選擇4第三章 企業(yè)員工激勵與工資等級制度管理中存在的問題6（一）企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理6（二）業(yè)績評估體系不完善7（三）注重短期效益7第四章 員工激勵與工資等級制度管理存在問題的原因分析8（一）傳統(tǒng)的平均主義觀念嚴(yán)重8（二）薪酬分配的基礎(chǔ)工作薄弱8（三）薪酬的非策略性8五、完善企業(yè)員工激勵與工資等級制度管理的對策與建議9（一）設(shè)計合理的工資等級結(jié)構(gòu)9（二）建立科學(xué)的績效考評體系9（三）實行短中長期激勵相結(jié)合的

2、激勵方式10（四）建立薪酬診斷機制11結(jié)論11引言薪酬問題是人力資源管理乃至整個室內(nèi)裝修企業(yè)管理的核心問題之一，它涉及勞動者、用人單位、市場、社會、政府各方面，無論對宏觀經(jīng)濟還是微觀經(jīng)濟都有著重要影響，科學(xué)與嚴(yán)謹?shù)慕缍ㄊ瞧髽I(yè)進行薪酬管理的基本理論前提。企業(yè)員工的重要性不言而喻，員工是企業(yè)的運營保障，是企業(yè)賴以生存的源泉。成功的企業(yè)總是把員工放在第一位的，但是不乏有些企業(yè)至今還沒有建立相應(yīng)的薪酬激勵制度，導(dǎo)致公司運營效率低下。（一）研究背景在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下，中國企業(yè)注重行政級別和資歷，在薪酬設(shè)計上強調(diào)嚴(yán)格的等級和規(guī)章制度，以及資歷的深淺，同時又嚴(yán)格堅持內(nèi)部均衡工資水平差距較小，提供同等的獎金

3、和獎勵。政府對企業(yè)薪酬制度制定施加重大影響，職位工資標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格遵守國家統(tǒng)一規(guī)定的職位級別標(biāo)準(zhǔn)確定與調(diào)整并在其監(jiān)督下執(zhí)行，工資的增長主要依靠職位的晉升。也就是說，企業(yè)在薪酬設(shè)計時，只是形式上滿足員工的生存需求，只為達到形式上的公平和平等，實質(zhì)上卻存在著極大不公平。市場經(jīng)濟體制建立以來，企業(yè)的薪酬管理就內(nèi)容、模式、設(shè)計方法等方面都獲得了很大的改進。其中崗位導(dǎo)向的薪酬制度與以行政級別和資歷導(dǎo)向的薪酬制度相比，是很大進步。在此種以崗位為核心的薪酬理念導(dǎo)向下，如何通過科學(xué)、合理的手段與方法建立崗位工資等級制度就成為重點需要關(guān)注的問題。（二）研究意義盡管理論界對工資等級制度已有頗多研究，但對于如何依據(jù)崗位評

4、價數(shù)據(jù)及企業(yè)現(xiàn)實情況工資等級制度等級方案以及對員工的激勵方面的研究相對較為空缺。而工資等級制度方案的選擇是直接關(guān)系到能否實現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平、保證改革順利推進的關(guān)鍵步驟，因此，本文試圖利用已有理論及研究成果，進一步發(fā)掘出工資等級制度方案的合理性。（三）研究方法薪酬分析法是薪酬等式的一個運行機制，具有多種用途。首先對企業(yè)自身有一定的用處。企業(yè)通過對照來比較現(xiàn)實的情況和企業(yè)期望的目標(biāo)。這里的期望，就是企業(yè)的薪酬政策，企業(yè)到底想要做什么，要搞清楚這一點有點費勁。另外，要搞清楚現(xiàn)實情況也不易，企業(yè)竭力去發(fā)現(xiàn)他們到底為雇員提供了些什么。這個方法的關(guān)鍵在于，對于每個薪酬組成部分，標(biāo)出它的一個指定范圍，而不是打

5、上百分比，因為企業(yè)主要是讓員工有機會在指定范圍內(nèi)，自己決定每個薪酬組成部分所占的比率。這一方法看似復(fù)雜，但許多企業(yè)已經(jīng)開始初步嘗試。如果企業(yè)已經(jīng)實施了自助式福利方法，那么實際上已經(jīng)完成了第一步，即了解差距。企業(yè)應(yīng)決定采用何種福利（理想），同時了解實際已經(jīng)提供了何種福利（現(xiàn)實），并決定從哪些雇員著手實施這個方法。這就表明，企業(yè)已經(jīng)明確了其福利政策，并建立了薪酬付出與選擇模式。第二章 工資等級制度與激勵相關(guān)概述（一）薪酬的界定薪酬是企業(yè)對于職工為企業(yè)做出的各種形式的勞動所給予的約定付出形式，約定的付出形式可以有貨幣形式和非貨幣形式。通常來講，企業(yè)和員工的契約關(guān)系其實就是職工通過勞動向企業(yè)換取所需的

6、關(guān)系。在這個契約當(dāng)中，單位的責(zé)任是檢驗職工勞動成果并付出相對等的報酬，是購買者，職工的責(zé)任是付出相應(yīng)的勞動，是出賣者。薪酬的意義是勞動價值。（二）工資等級制度理論研究1.工資等級制度概述工資是員工所獲得薪酬中最重要的以貨幣形式支付的部分，對大多數(shù)員工來說，工資是其收入的主要來源，對公司而言，工資是其成本的重要組成部分，為確保薪酬對內(nèi)相對公平，我認為應(yīng)首先確定工資的支付基礎(chǔ)。本文主要討論以崗位等級為支付基礎(chǔ)的工資制度，即崗位等級工資制，簡稱工資等級制度， 它是按照員工在生產(chǎn)中的工作崗位確定工資等級和工資標(biāo)準(zhǔn)的一種工資制度，是勞動組織與工資組織密切結(jié)合的一種工資制度。2.工資等級制度的特點工資等級

7、制度不是按照員工的技術(shù)能力規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)，而是按照各工作崗位的技術(shù)復(fù)雜程度、責(zé)任大小等規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)。員工在哪個崗位工作就執(zhí)行哪個崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)。在這種情況下，同一崗位上的員工，盡管資歷可能有所差別，卻執(zhí)行統(tǒng)一工資標(biāo)準(zhǔn)。工資等級制度不存在升級問題，員工只有變動工作崗位，即只有到高一等級的崗位上，才能提高工資等級。但這并不等于說，一個員工不變動崗位就不能提高工資標(biāo)準(zhǔn)。在企業(yè)經(jīng)濟效益提高或社會整體經(jīng)濟水平增長以及物價上漲過快而工資等級數(shù)目不變的情況下，對于不能上升到高一級崗位上工作的人就要通過提高工資等級制度標(biāo)準(zhǔn)來提高工資。工資等級制度制雖然不制定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，但各工作崗位都規(guī)定有明確的職責(zé)范圍、技術(shù)要求

8、和操作規(guī)程，員工只有達到崗位的要求是才能上崗工作。如果在未達到崗位的要求時上崗只能視為熟練期間，領(lǐng)取熟練期的工資。企業(yè)設(shè)計工資等級制度時必須遵循一定的原則，這些原則包括戰(zhàn)略導(dǎo)向、經(jīng)濟性、體現(xiàn)員工價值、相對公平、外部競爭性等。外部競爭性強調(diào)企業(yè)在設(shè)計薪酬時必須考慮到同行業(yè)薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，保證企業(yè)的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，而工資等級制度也必須與同行業(yè)工資水平相比具有競爭性，能充分地吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的戰(zhàn)略、關(guān)鍵性人才。（三）激勵的概念激勵制度一旦形成，就能立即提高公司運營效率的作用。尤其是系統(tǒng)繁雜的企業(yè)，激勵制度是一種無形的管理員。員工的效率和才華只有通過薪酬

9、激勵才能體現(xiàn)在企業(yè)運營上。激勵機制的運行規(guī)則就是鼓勵員工付出在應(yīng)有勞動之外的勞動的肯定和鼓勵。激勵就是員工實現(xiàn)個人成就并獲取認可的一個過程。相對來說，企業(yè)要求的是工作量和工作效率，還需要考慮效率，一般員工對于既定的薪酬付出的是剛好滿足或低于企業(yè)預(yù)期要求的工作量。一旦給予鼓勵，員工就有可能付出高水準(zhǔn)高效率的工作。（四）工資等級制度方案評價的指標(biāo)選擇由于確定工資等級制度等級及標(biāo)準(zhǔn)的過程中，需要做出決策的關(guān)鍵性數(shù)據(jù)如：崗位等級數(shù)目、工資幅度、工資等級系數(shù)、級內(nèi)分檔等內(nèi)容均需要依據(jù)經(jīng)驗進行判斷。一般需測算幾套工資等級制度方案，如何評價工資等級制度方案的優(yōu)劣也就成為必須解決的問題。通過崗位評價設(shè)計工資等

10、級制度方案的主要目的是實現(xiàn)工資的內(nèi)部公平；同時，由于工資改革涉及到員工的切身利益，必須考慮到工資剛性及員工承受能力等問題。因此，我認為，工資等級制度方案的合理性評價可從兩個方面考慮：一是方案的內(nèi)部公平性；二是方案的相對穩(wěn)定性。1.內(nèi)部公平性指標(biāo)選擇崗位評價方案目的是解決工資分配中的內(nèi)部公平性問題，因此，對于工資等級制度方案的評價重點在于內(nèi)部公平性的評價。包括：工資幅度合理性、崗位等級合理性、崗位分布合理性、級內(nèi)分檔合理性等指標(biāo)。（1）工資幅度合理性即判斷最高工資等級制度標(biāo)準(zhǔn)與最低工資等級制度標(biāo)準(zhǔn)之間的倍數(shù)關(guān)系是否合理的指標(biāo)。工資幅度決定了企業(yè)整體的工資差距，直接關(guān)系到具體崗位的工資水平，是判斷

11、內(nèi)部公平性的重要指標(biāo)。工資幅度的合理性可從是否符合公司戰(zhàn)略、是否符合企業(yè)員工的素質(zhì)和心理承受能力、是否符合同行業(yè)實際情況等幾方面判斷。（2）崗位等級合理性即判斷崗位等級數(shù)目是否合理的指標(biāo)。判斷依據(jù)主要是：崗級的數(shù)目劃分是否能恰當(dāng)區(qū)分不同崗位的相對價值差別。（3）崗位分布合理性即判斷不同崗位的崗級分布情況是否合理的指標(biāo)。崗位分布的合理性可以從是否體現(xiàn)了不同層級、序列崗位之間的價值差別（如：中層與一般崗位、管理崗位與生產(chǎn)崗位的價值區(qū)分）判斷。（4）級內(nèi)分檔合理性即判斷不同崗級內(nèi)的檔級劃分是否合理的指標(biāo)。判斷依據(jù)主要是：檔級的劃分是否對應(yīng)了不同崗位工作的績效變化范圍。2.相對穩(wěn)定性指標(biāo)選擇雖然工資等

12、級制度方案設(shè)計的主要目的是合理體現(xiàn)崗位價值，實現(xiàn)內(nèi)部公平；但由于工資改革涉及到員工的切身利益，為保證改革的順利推進，必須考慮前后工資制度中員工收入的增減情況，即方案的相對穩(wěn)定性。相對穩(wěn)定性指標(biāo)包括：工資下降人數(shù)合理性，不同層級員工工資下降合理性，不同序列員工工資下降合理性，工資上升人數(shù)合理性。由于工資下降對員工隊伍穩(wěn)定性的影響更為明顯，因此指標(biāo)選擇時應(yīng)重點關(guān)注此類指標(biāo)。（1）工資下降人數(shù)合理性即套級測算后工資收入與改革前收入相比下降的員工總數(shù)占企業(yè)總?cè)藬?shù)的百分比是否合適。若該比例過高則會造成對員工“既得利益”的損害，容易引起員工的抵觸情緒。（2）不同層級員工工資下降合理性即分別計算不同層級員工

13、級測算后工資收入與改革前收入相比的下降情況，一般來講，根據(jù)合理體現(xiàn)崗位價值的原則，對于大部分企業(yè)中層工資不應(yīng)出現(xiàn)普遍下降，而為了保證穩(wěn)定性，低端崗位員工工資收入水平的下降也應(yīng)控制一定比例。（3）不同序列員工工資下降合理性即分別計算不同序列員工級測算后工資收入與改革前收入相比的下降情況，一般來講，對于公司戰(zhàn)略發(fā)展較為重要的序列其工資下降比例應(yīng)相對較低。（4）工資上升人數(shù)合理性即套級測算后工資收入與改革前收入相比上升的員工總數(shù)占企業(yè)總?cè)藬?shù)的百分比是否合適。該比例應(yīng)保持在一定水平，過高或過低都容易引發(fā)員工不滿。第三章 企業(yè)員工激勵與工資等級制度管理中存在的問題（一）企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理薪酬制度上有兩種

14、因素，分別是員工保健因素和員工激勵因素。但是保健型因素通常職能保證員工得到普遍的保障，無法讓具有優(yōu)質(zhì)性的員工效率體現(xiàn)出來，甚至是壓抑的。只有通過調(diào)整薪酬制度，以鼓勵性因素為主，充分的調(diào)動員工的積極性，提高職工的工作熱情，則會創(chuàng)造出高于報酬的利潤。同時去也應(yīng)當(dāng)盡量多方面的為能夠付出高效率勞務(wù)工作的職工提供更多的保障，例如提高鼓勵職工的職位和基本薪酬、在年終會議上總結(jié)并進行單獨表彰等等。這樣的薪酬鼓勵方式就脫離了僅僅依靠金錢滿足員工需要的低層次激勵。這樣的激勵不但激發(fā)了員工的工作積極性，并進一步降低了企業(yè)的運營成本。4另外，大多數(shù)企業(yè)的薪酬制度非常單一，沒有體現(xiàn)差異化，導(dǎo)致企業(yè)不同群體的特殊需求不

15、能得到相應(yīng)的滿足，所以企業(yè)必須制定按勞分配之外的鼓勵機制并行，充分體現(xiàn)出勞動質(zhì)量和成分的差異性。不僅要從物質(zhì)上，還要從情感上和心理上對優(yōu)秀員工進行鼓勵。因為單一的金錢鼓勵并不能滿足所有職工，因為能夠付出高效勞動的員工，金錢對其的誘惑力并不強。所以多元化的鼓勵機制勢在必行。（二）業(yè)績評估體系不完善一般企業(yè)裁定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)通常是職工當(dāng)期的業(yè)績情況。但是明顯的我國大部分企業(yè)并具有相應(yīng)的業(yè)績評價體系，也就是說，無法用正確的系統(tǒng)和計算流程評價額定的員工業(yè)績。薪酬激勵是和業(yè)績好壞息息相關(guān)的，但是更為重要的是與其他同等效力的鼓勵相關(guān)的，不僅僅是金錢。我國當(dāng)前的業(yè)績評價體系還沒有建立完善，所以不具有資質(zhì)評價業(yè)績

16、標(biāo)準(zhǔn)，也就是說，所謂的薪酬鼓勵制度也是比較混亂的。在企業(yè)當(dāng)中有如下弊端會擾亂已經(jīng)存在的鼓勵機制，在強調(diào)員工工作效率的同時，并不鼓勵效率，而是看中時間，在強調(diào)工作任務(wù)完成效果的同時，不注重員工的任務(wù)質(zhì)量，并給予鼓勵，而是將大量的鼓勵和福利給了高管層。這樣做本末倒置的。史蒂夫克爾在厚此薄彼一書中對此類問題也著重說明。其實企業(yè)發(fā)生這類問題的原因就是對于企業(yè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)定為不清楚，對于員工業(yè)績不重視，甚至不尊重員工的工作，反而熱衷于投機取巧，通過欺騙去獲取利益的行為。企業(yè)的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)建立時就應(yīng)該實行的，之后在通過實際情況逐漸改善，但是如果企業(yè)根本就沒有標(biāo)準(zhǔn)，那么員工業(yè)績對于管理者面前是沒有重量的。

17、那么現(xiàn)在的問題就變成如何建立標(biāo)準(zhǔn)的薪酬制度。如果是按照員工工資的比例進行分配，那么和按勞分配的基本理念存在矛盾，如果用現(xiàn)金，那么付出勞動的職工沒有得到相應(yīng)的獎勵，反而基本工資低，沒有付出勞動的職工則會獲益更多。因此，必須重視薪酬鼓勵制度的科學(xué)性，必須實行按勞分配，多勞多得的制度，讓員工的努力付出得到應(yīng)有的回報。（三）注重短期效益企業(yè)要放眼長期發(fā)展戰(zhàn)略，所以制定的激勵制度也要是長期性的，如果只是為了解決眼前問題，僅僅進行一次性的獎勵，則不會讓員工得到滿足，則公司的發(fā)展也不會長遠。例如，企業(yè)僅僅重視引進外來人才，卻不注重培養(yǎng)本公司的人才，因為培訓(xùn)費用和培訓(xùn)時間都會造成公司大量利益的損失，但是從長遠

18、眼光看，從公司底層培養(yǎng)的員工更了解公司運營機制，同時忠誠度更高。所以企業(yè)要從戰(zhàn)略的眼光作出長期規(guī)劃，充分利用現(xiàn)有人才，幫助企業(yè)人才提高的同時，企業(yè)也會發(fā)展的更好。讓企業(yè)發(fā)展和員工的個人職業(yè)生涯保持同步發(fā)展，實現(xiàn)雙方共贏的局面。第四章 員工激勵與工資等級制度管理存在問題的原因分析（一）傳統(tǒng)的平均主義觀念嚴(yán)重因為我國曾經(jīng)實行過一段時間平均分配的制度，平均主義在當(dāng)前經(jīng)濟化社會發(fā)展已經(jīng)格格不入，但是這種制度的影子還沒有被完全抹去，有些企業(yè)雖然表面上執(zhí)行按勞分配，但是為了保護某些人的利益，完全按照勞動時間進行分配，根本不顧及勞動價值的體現(xiàn)，實際上盜取了勞動者的本來利益。薪酬的分配完全按照既得利益者的想法

19、，忽視了實際勞動者的感受和價值。不僅僅在公司，有些地方政府的人員臃腫，機構(gòu)龐雜，吃空餉的現(xiàn)象層出不窮。這樣的政府沒有相應(yīng)的執(zhí)行機制，導(dǎo)致崗位職責(zé)不清晰，政策執(zhí)行效率低，任務(wù)完成質(zhì)量低，優(yōu)秀人員大量離散。這樣的情況如果再不解決，就會造成更加嚴(yán)重的后果。（二）薪酬分配的基礎(chǔ)工作薄弱企業(yè)目前執(zhí)行的薪酬制度僅僅是最基本的按勞分配，并沒有考慮到工作任務(wù)的復(fù)雜程度，大部分企業(yè)分配的是時間而不是業(yè)績。這也說明我國企業(yè)缺乏員工業(yè)績評價機制和相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致目前薪酬發(fā)放制度一直模糊不清，進一步容易滋生空崗空餉現(xiàn)象，滋生平均主義。9企業(yè)長期不進行改革，導(dǎo)致制度老化，相應(yīng)的薪酬制度依舊是老一套的標(biāo)準(zhǔn)，如果不按照市場

20、標(biāo)準(zhǔn)進行徹底的改革，企業(yè)將走入用人難，人才大量流失的困境。（三）薪酬的非策略性企業(yè)的策略性投資是非常有必要的一種規(guī)避風(fēng)險的措施。企業(yè)家要深刻認識到，對于員工的培養(yǎng)其實是一種可以獲得巨大收益的投資，而且成本是非常小的。因此，薪酬制度其實就是一種另辟蹊徑的投資渠道，因為員工在經(jīng)過激勵之后所能創(chuàng)造的價值是遠遠超過投資價值的，因為員工能夠在更多的渠道為企業(yè)創(chuàng)造價值。企業(yè)最大的資產(chǎn)就是員工，對于員工的投資就是增加企業(yè)資本，而且在增加資本的同時還能獲得遠超以前的回報。薪酬制度的力量對于企業(yè)發(fā)展的幫助是極為巨大的，但是因為歷史原因和我國企業(yè)家普遍戰(zhàn)略眼光不前，導(dǎo)致我國薪酬制度依舊處于被動地位。通常情況下，實

21、行薪酬策略的優(yōu)點體現(xiàn)在三個方面，分別是:提高優(yōu)秀人才的忠誠度，保證企業(yè)人才流失率下降，自動剝不合格員工主動離職。企業(yè)發(fā)展最重要的不是完成任務(wù)，而是制定發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化企業(yè)運營流程，以及工作效率的提高等方面。因為真正能留住人才的不是一份穩(wěn)定的工作，而是具有發(fā)展?jié)摿Φ墓ぷ?。在進行優(yōu)化企業(yè)運營流程當(dāng)中，企業(yè)要考慮到員工是否能夠勝任所安排的工作，以及員工和崗位工作是否相匹配，而薪酬制度對于員工的篩選功能，能幫助企業(yè)讓最適合的人才在最適合的崗位上發(fā)揮最大效用。例如，根據(jù)員工的個人需求安排合適的崗位，讓員工能夠更好的將其他時間安排更重要的事務(wù)。又比如工作人員的培訓(xùn)費用可以由企業(yè)承擔(dān)，不但提高了員工的工作能力

22、，還提高了員工的忠誠度。五、完善企業(yè)員工激勵與工資等級制度管理的對策與建議（一）設(shè)計合理的工資等級結(jié)構(gòu)根據(jù)上述的問題和策略，并結(jié)合公司運營現(xiàn)狀制定出初步的工資等級鼓勵制度。企業(yè)應(yīng)該將獎金形式和長期激勵這兩種激勵形式都綜合設(shè)計在新的工資等級制度當(dāng)中，至于這兩種鼓勵方式所占比例輕重，則要根據(jù)公司長期戰(zhàn)略發(fā)展的情況來決定。通常情況下，企業(yè)剛剛建立，營運還不穩(wěn)定，急需人才支撐發(fā)展，此時較高的獎金制度可以快速吸引大量人才，所以此時的工資等級制度就應(yīng)該設(shè)計為以基本工資和高額的獎金為主要形式；當(dāng)企業(yè)已經(jīng)逐步占領(lǐng)市場，有了穩(wěn)定的盈利收入，就應(yīng)該正式邁入長期戰(zhàn)略發(fā)展階段，此時公司需要穩(wěn)定的上升發(fā)展，因此工資等級

23、制度就應(yīng)該適當(dāng)?shù)母鶕?jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃作出適應(yīng)性的變化，工資等級制度就應(yīng)當(dāng)起到鼓勵優(yōu)秀人才和驅(qū)逐劣質(zhì)員工的作用，間接為公司起到管理作用。（二）建立科學(xué)的績效考評體系首先，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系。所謂的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是類似經(jīng)濟學(xué)原理當(dāng)中的“二八準(zhǔn)則”：也就是說，企業(yè)80%的決策性發(fā)展張略和業(yè)績指標(biāo)僅僅是由企業(yè)當(dāng)中20%的人做出的，也就是說企業(yè)當(dāng)中的關(guān)鍵性人才只有整個企業(yè)人員的20%左右，因此只要控制掌握這20%的人才，企業(yè)的關(guān)鍵性運營就能夠完成。而剩下的80%的職工的工作內(nèi)容的可替代性很強，所以并不重要。因此需要用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)準(zhǔn)則來幫助企業(yè)對員工工作內(nèi)容進行定量分析，從而評價出具體的業(yè)績數(shù)據(jù)。其次，目標(biāo)管理

24、法體系。所謂的目標(biāo)管理體系指的是利用高端管理者制定的戰(zhàn)略決策逐步發(fā)展的過程，為每一個崗位分配定額的工作任務(wù)，形成流水化作業(yè)，提高員工效率。在執(zhí)行目標(biāo)化管理時，需要對企業(yè)運營流程當(dāng)中的每一個崗位進行分析，從而更具戰(zhàn)略發(fā)展的需要，分配定額工作目標(biāo)任務(wù)，只要有員工按照分配完成了定額任務(wù)，就能夠繼續(xù)下一個階段的目標(biāo)任務(wù)，從而確定職工的業(yè)績數(shù)據(jù)（三）實行短中長期激勵相結(jié)合的激勵方式第一，使用相對短期的考核制度，也就是每個月都進行一次考核，此類考核也就是短期激勵，一般通過一次性的金錢獎勵方式。通過增加工資比例的方式發(fā)放給員工。所以首先要確定各個崗位的基本工資，各個崗位的基本工資是按照公司職位重要性的配列順

25、序進行設(shè)定的，將基本工資分成高檔，中檔，低檔。這就解釋了企業(yè)當(dāng)中雖然兩者職位相同，但是基本工資卻完全不同的原因，因為兩者的崗位職責(zé)的重要程度不同，為公司創(chuàng)造的價值有高有低；如果企業(yè)因為員工的表現(xiàn)要提高該員工的工資，直接可以單獨提升基本工資檔位，而相同其他同崗位員工的基本工資不變，減少了很多麻煩。短期激勵最重要的作用就是能夠幫助企業(yè)在短期內(nèi)迅速提高企業(yè)員工的工作效率，從而提高企業(yè)業(yè)績，短期激勵的獎勵發(fā)放形式有很多，大多數(shù)企業(yè)選擇為員工增加工資和獎金，其他非貨幣形式的補貼如增加假期時間或者提供員工免費的培訓(xùn)等等。既增加了員工的積極性，也可以提高了企業(yè)的業(yè)績。第二，使用相對長期的考核制度，也就是每個年周期都進行一次考核，此類考核也就是長期激勵，一般通過增加績效工資比例的獎勵方式。當(dāng)然也可以根據(jù)員工整年的表現(xiàn)發(fā)放年中分紅。員工的年終分紅也就是激勵的多少和當(dāng)年員工的業(yè)績息息相關(guān)，公司根據(jù)員工當(dāng)年業(yè)績的平均當(dāng)量進行科學(xué)有效的計算，從而確定分紅比例。一般企業(yè)經(jīng)營者的工資不納入績效當(dāng)中，這不利于高層員工的積極性，如果能夠把此類員工的工資也和業(yè)績掛鉤，是符合公司長期戰(zhàn)略發(fā)展的。第三，長期激勵的另一種表現(xiàn)形式是將對企業(yè)高層員工的激勵轉(zhuǎn)換成股權(quán)分紅。這樣做能夠長期提高高