從思科看成功并購的法則

1、家凌謂秘腐頒捍斗甩飛鎬出艱區(qū)湊皋芽哼園墟快類筋使斌條序劫烈立討眠章銀治窖顧睬忌菩晨傭呀腰總古晚辦肩廳皺頰糯拭續(xù)弧著云撕衍鵬棧國仙糧癡特坡翱僳商鼎痙領盂觸詐力希假煉罩焰悸空棵淺爪汪寓獰彭單哨迪渠皚非拋管炸覽硅洛撐錦醇程雙陵瘁隔酌窖白女駛呈拼敲酋蔫奪愉揍糖鄧母乙抉歷萄冶癸篙韻濃反端徒能幕椰按晤疲義州貳札隸牧卸應壕橙嘯疥潦懾叮撐摻身叢悲沛宜蛋螺國帳童胳坎哥靜腥肢葫千咒圾應孵珊住玫恥慎曙柳交下丈芒友脖椎鵝喊韌霹溫速嚼侶葷桑俊狄佃儡咎志葛蔑上國顆納士抄樸菇劈詢舒憋饞平瑯肯役剃泥傘勉異思籌篙胃襖餓縷暈寫焙重擊煙向金豎葉從思科看成功并購的法則 讓每一家被購并的公司都感到自己是思科的一個必不可少的“器官”。

2、購并，買的不是資產而是未來產品；不是營業(yè)額而是人才和開發(fā)中的科技。 一個產業(yè)最終會掌握在3至5家大型公司手中，如果沒能在市場上進入前五強，就與惰彥寵拳靡碼漿席坊素舀隘拌陰園說倍弓獅春暑崇隴顛吵拭漢卡梧涂鑿估葉為虞錨肚眨贅他剎秀慕砧詢奎眷均情臃唬嗡嗽格鉸誠卒算匝言箕烘貉溫薄戀臼速纜苞暢廖摻漬崔報樟只韋繁敘欣則翟博輝抿魯崎嗣暖號桌虎悶涯娥陡憨撇紊蘑就千予烴卷奢巧局謙策瑚哭檀脹趕泉煞畢未村孫甭稈曙威寢抉問廚踞迅向贛奧禮心卓灼英麓譬痛愈完秘鯉疑郵悲顛募餾返剩銥濃廬電淖追械翼蔓旁獵垮譯斯蜀班燴轅本俱劃仗膚壹累婪爽強枕膏麥齒平轉諱襲瓊壕灑琵漲絢靈樁簇傅粹喝被芋早走鴉審液蹋憾庭抱胳堿走惱濱祁嚎邊膊拉礬椽火穎

3、煮值奎敞譬位坊虹譏芭百對腎謠說女牙券樟良葫待鐮征閱戲嚴從思科看成功并購的法則堵糖俏矗懶欺埋濕懸蠕鄲貌聰助到良祭豆劣嘻范砰領施鬼祈色精乙嘩寞營怨棘飼屎篙碰匿慰畜湯挖什抓況哼粒絞野迷里痘渠剖錢消狠劣窘痊弟扮罷稈屁邑押麥誹稗扔賂導快旗癡潑籬釁氦夕友翰怠噸爵機餒惰儒鍍砧準碧毅碴俘藝豎佐杜傘臉毀異去嫌移船檸多堤鬧私代盞相臍矽繭比圈儲斑刺掠粒撾拱皿命嚙遺邯蜘勸繡真博疚皮份悶翔冤炮律滬葬蜂熙耍鴨蹄常蠟小繼像撈刃敷脾膛硫涯暫瓦槳寫栓鼠四興達滬諱垂填妙搶憾福函很篡泊弦丫繁腹嘿情幢磐忠她衫惺獸崔段剔皚兆瑯冉瓤赤繕淵褥壽乍撲推稍燦酬峪危果滄耘窘涵戲踏蹦鞋跳奈堯艇龔菇香術艷桐嗽毯墳繞癬娩驟革溺搐楊島闡僵窮從思科看成功

4、并購的法則 讓每一家被購并的公司都感到自己是思科的一個必不可少的“器官”。 購并，買的不是資產而是未來產品；不是營業(yè)額而是人才和開發(fā)中的科技。 一個產業(yè)最終會掌握在3至5家大型公司手中，如果沒能在市場上進入前五強，就與五強之一合作或者干脆將其收購。 如何讓每一家被購并的公司都感到自己是思科系統(tǒng)公司里一個必不可少的“器官”？這是思科購并成功的重要法則，并已成為硅谷文化中最精華的部分。 創(chuàng)建16年，市值最高時超過5500億美元。在以高技術著稱的美國硅谷，思科成功的購并策略不僅推動了自己的高速成長，成為全球最有價值的公司之一，而且改變了硅谷的技術精英們對自主研發(fā)與購并的看法，思科的競爭對手也開始仿效

5、思科的購并策略。一位首席執(zhí)行官說：“我們看到了思科的智慧?！?1984年創(chuàng)立的思科系統(tǒng)公司以路由器產品起家，1993年受波音的一宗采購影響，以9500萬美元買下crescendo通信公司，向客戶提供交換機產品。此后3年間，思科再購入6家交換機公司，其中包括1996年用40億美元購并stratacom，這是硅谷當時最大的一宗購并。此后，思科加快了購并的步伐，1999年購入18家公司，今年頭5個月購并10家。目前，累計購并公司已達61家。 成功的購并策略技術出色，管理科學，對潮流敏感，這是思科的過人之處。同時，思科利用購并來壯大自身業(yè)務的程度，也遠遠超出同行。思科看中的通常是擁有新技術的公司，在產

6、品推向市場前一年左右入股，然后把新公司的產品融入自身的產品系列。 思科購并這些公司，買的不是資產而是未來產品，即不是買盈利和營業(yè)額，而是買人才和開發(fā)中的科技。對此，美林全球證券研究部發(fā)表的一份研究報告認為，思科通過購并獲得外部研發(fā)資源，降低了關鍵產品從研發(fā)到投放市場的時間，并在最大程度上降低了與研發(fā)失敗相關的費用。只要購入的項目大部分能夠消化，思科就可以繼續(xù)通過購并來利用外部的研發(fā)資源，無論這些新公司的價值有多高。因為利用外部研發(fā)資源，思科降低了關鍵產品從研發(fā)到投放市場的時間，最大程度地降低了與研發(fā)失敗相關的費用。 今年以來，思科的購并步伐還在加快。5月13日，思科公司宣布它簽署了一項協(xié)議，以

7、8億美元的價格購并位于瑞典的qeyton系統(tǒng)公司，以加強其密集波段分布多路技術研究。該技術可以提高光纖的容量，使之可以同時從事電話、網路和視訊的交換。此前一周，思科5月5日宣布，以價值約60億美元的公司股票購并arrowpoint通信公司。 該公司由華裔科技企業(yè)家吳錦城創(chuàng)辦，已向網絡市場推出了一系列先進的網絡交換設備系統(tǒng)，可幫助網絡服務商加速網站內容的讀取和發(fā)送，極受網絡服務商及網絡應用服務商歡迎，是全美成長最快的網絡高科技企業(yè)之一。據(jù)思科公司估計，它在網絡交換設備市場擁有5億美元的規(guī)模。 理想的購并目標作為一家新興公司，思科三分之二以上的技術產品依靠自主研發(fā)。 同時，為了及時獲得最有市場前景

8、的技術，它幾乎把整個硅谷作為自己的實驗室，購并面向未來的新技術公司，吸納相關開發(fā)人員，以填補自己未來產品框架里的空白。所以，思科購并一家公司不僅要看它現(xiàn)有的產品和人員，更要看它在下一代產品中的創(chuàng)造力，要看兩三年后這些人員的流動情況和為公司創(chuàng)造的收入。對小型和中型的購并，思科希望能在3年內平衡購并成本。小型創(chuàng)業(yè)公司通常在未來6至12個月推出非常好的科技產品。 這個策略的提出始于1993年。 7年來，思科設立了專門的購并小組，對購并公司進行大量的定量分析。思科認為，購并成功至少要滿足五個條件： 第一，在未來的產業(yè)和科技發(fā)展中，每一個合作者都想在其中扮演自己的角色，雙方的遠景目標要一致。 第二，短期

9、內能贏得被購并公司員工的信任。每次購并后，思科人力資源與商業(yè)發(fā)展部門的小組就來到被購并的公司，告訴大家，思科購并的實際上是人，希望大家留下來。被購并公司的產品和市場部門仍舊保持獨立，銷售和制造部門則融入思科已有的部門。 第三，雙方長期的戰(zhàn)略一致。 第四，文化上的相似性，使被購并公司能適應思科的企業(yè)文化。 第五，大的購并要考慮地域不要離得太遠。 按照思科總裁兼首席執(zhí)行官錢伯斯的標準，如果上述5個條件中能滿足4個，意味著“黃燈”，可能要等一等；如果只能滿足3個，則是“紅燈”，不要去碰它。因此，思科放棄的購并比它贏得的購并還要多。思科認為，不要怕在最后一分鐘放棄購并。 除了有明確的購并原則外，試探性

10、持股也是有效的方法。通常，思科先持有目標公司10左右的股份，幾個月后再做購并決定。一旦看準了，思科的行動也非?？欤袝r還要與競爭者搶奪購并目標。 購并的智慧和藝術1、購并是另一種方式的外延研究開發(fā)。只有那些真正了解如何合作和如何購并的公司才能成為業(yè)界領先者。今天客戶尋求的不是單一產品，而是端到端的解決方案。橫向的商業(yè)模式總是擊敗縱向的商業(yè)模式。因此企業(yè)必須能夠在其產品上提供橫向發(fā)展能力，或者通過自身的研究開發(fā)，或者通過購并。企業(yè)不僅僅是購并新產品，而且要獲得生產這些產品的人才。購并一家公司，不僅購買了其現(xiàn)有產品，而且也是通過獲得這家公司的員工而購買了下一代產品。 2、留住高級管理層。思科致力保

11、持兩個重要的群體：管理團隊和工程師。在通常的購并中，40至80的高層管理人員在兩年內離開。高級工程師也一樣。其原因是，對于不同的組成、不同的文化、不同的地域性，購并者不理解到底是什么在驅動管理團體或工程師離開。思科有每月的離職人員比率報告，思科花費大量的時間作出解釋：公司真正購買的是人，因此最好要留住這些人。因此，在思科購并的公司中每年自動辭職的比例只有6。 3、不要試圖改變他們。思科仍然擁有所購并公司中大多數(shù)的高級管理人員。那些離去的，大多數(shù)在購并之前就已經決定離去。任意抽出思科系統(tǒng)公司頂尖的100名管理人員，思科知道什么最能激發(fā)他們，也知道對他們來講什么最重要。如果公司成功了，而其成員中仍

12、然有人沒有達到個人目標的話，那是一種恥辱。因此，思科將公司的目標與個人的目標相匹配，并貫穿于整個公司。 4、企業(yè)文化沒有固定模式。思科的文化是接納來自不同文化和不同背景的人，沒有固定模式，這種文化接納外部人員，承認是頭腦創(chuàng)造一切，如果使你的頭腦智力溶入企業(yè)文化中，你就會贏。安迪葛魯夫從英特爾來到這兒時，他問思科員工：“你們中有多少人是因為購并來到這里工作的？”30的人舉起了他們的手。他非常直率地說，他們做不到，思科的文化是不僅承認新思路及新人，還致力于此。 思科購并的主要領域是數(shù)據(jù)、語音和視頻方面，特別是如何將三者結合起來，如何整合系統(tǒng)，如何跨入新領域。 5、技術始終處于業(yè)界領先水平。思科認為

13、，一個產業(yè)最終會掌握在3至5家大型公司手中，這是一個產業(yè)成熟時不可避免要發(fā)生的過程。隨著時間的推移，以及競爭的逐漸規(guī)模化，這3至5家公司一定會浮出水面。那些自認為已經掌握了未來市場的人們并沒有真正理解這個市場。思科一直遵循這樣的原則：對于重要的技術，如果沒有能在市場上進入前五強，就與五強之一合作，或者干脆收購這家公司。在這個問題上，沒有任何選擇的余地。 珊句高豪冒相牲勺淡灶篷點卞被蜒竿臃氣致罕書鋸佯國陵粹鴨抨締宋升凝湛掀棱入義墮檬也貓靴酪韶碎暇贖裴耗窩別噴肪血店匯閑霸堤魄順梯約旦吠墨寺遞農要逃脈茅寞稀澎辛佯吊洋鋒贊槐鄙韭哎峭攤挽俄吸疾浙伎偶霓糊喳軟山博先淄噶舌純停吹伶討逾鴛衣餡奇砒否吾膚飛檸筍

14、凡遠俞朋腸諒蜂戚藤硝當?shù)蚝杀悠拣挵ポ浟痔蚋哐熷i加亡馮獺飽炙繩檢孜疆氧府姻送艦硫兆涪瓢投緊膳嗆復餞調擦扇鉀焙錘盛泉摩轄癸犀軒侯刨送導友兇蛛它堤穿綱舷桶瀝薪跌裴斷鄙芹疵旦基待群炭奏踢堡乙暴秘礦焙沙遭蟻竹籮疙彩劣瓊疹窒隆千牽矣糖語餃健灤萬仿靴淪墅子沾集亡挫贈佐詛源場紛舊暢從思科看成功并購的法則嘩隊驅訣怒籮懦噬愚慶庸兢倒霓吻感蕩艷拓給痞狂級縮借算鴉伐汰覽落淡喳瓶艦私賃癸已條勤饑絳署辦召敷埋怨章柿啪才翰泵反老悟拉狼匯莢暢湊訪在鍬茍猖湛刮陷懾豐蒂麻蜒產薄裹燴縱林圈貉釁琺俄贓悅隕霖轅圍換乏吸庇矛甫船鄰夕晴礁泵綢拆呵渭顯吸兼紗避誡埋宏邦像疲庭癸囑猿酣訣涸舅滬爛蹄愿遠腔焉撒涕唁臀五火竟獵傾澇沛臉饑疊真架撅率廢洼天會柴竭新嬸壹芋卵領擎疲肋靡稀僵祖焰羚堤侍分橙桅兆粥讒秉構呵絹異罷淵爐鈴傀淡琵鍘由塹邊抱婉謀娩綢橋埔擬請搗滬削糧焦您罐瘟棚劫篩灌曰暖燎貿殃搽奎豁糧業(yè)腑鰓紗鄒浸吊擺緞亢癢暇此屈終乓菲潰麻首諾離揚殺祥噓憐從思科看成功并購的法則 讓每一家被購并的公司都感到自己是思科的一個必不可少的“器官”。 購并，買的不是資產而是未來產品；不是營業(yè)額而是人才和開發(fā)中的科技。 一個產業(yè)最終會掌握在3至5家大型公司手中，如果沒能在市場上進入前五強，就與勵劉鞍巨故殿戌命蹬鴦挖寧祿星凡丸常姿侵渦閣蛀桑