【代企業(yè)管理案例分析】戰(zhàn)略管理任務(wù)－－制定戰(zhàn)略

1、戰(zhàn)略管理任務(wù)制定戰(zhàn)略公司的戰(zhàn)略就是公司管理層對如下關(guān)鍵的業(yè)務(wù)問題的答案：究競是建立單業(yè)務(wù)組合還是建立多元化業(yè)務(wù)組合？究竟是滿足廣泛范圍的顧客的需求還是聚焦于某一個特定的小市場？究竟是發(fā)展狹窄的產(chǎn)品線還是發(fā)展廣闊的產(chǎn)品線？究競是將公司的競爭優(yōu)勢建立于低成本之上，還是建立于產(chǎn)品特質(zhì)優(yōu)越性之上，抑或是建立于獨(dú)特的組織能力之上？如何對變幻的顧客偏好做出反應(yīng)？究竟覆蓋多大面積的地理區(qū)域？如何對新市場和競爭環(huán)境做出反應(yīng)？如何使公司在很長的時間內(nèi)不斷成長？因此，戰(zhàn)略實(shí)際上反應(yīng)了公司管理者所做出的各種選擇，表明這家公司將要致力于某些特定的產(chǎn)品、市場、競爭策略和公司經(jīng)營之道。制定一個能夠取得勝利的公司戰(zhàn)略必須成

2、為每一個組織員優(yōu)先的管理任務(wù)。首先，預(yù)先規(guī)劃出公司業(yè)務(wù)展開的方式和途徑是公司管理者必須解決的問題。公司的管理層必須承擔(dān)起這個責(zé)任，進(jìn)行戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)，使得公司以某種特定的方式經(jīng)營它的業(yè)務(wù)。如果沒有戰(zhàn)略，公司的管理者對公司業(yè)務(wù)的經(jīng)營就不會有一個明確的指導(dǎo)，就不會有一副獲取競爭優(yōu)勢的經(jīng)營圖景，就不會有一個滿足顧客要求、達(dá)到目標(biāo)的策略計劃。公司戰(zhàn)略的缺乏毫無疑問會導(dǎo)致公司隨波逐流，市場競爭成效平平，經(jīng)營業(yè)績暗淡。而且還有另一個必要性，即公司必須將公司各個部分所做出的各種決策和采取的各種行動變成一種協(xié)調(diào)一致、相互兼容納經(jīng)營運(yùn)作模式。一個公司的各種活動必然會牽涉到許多的部門、管理者和職員。所有在下列部門中采取

3、的行動必須是具有支持性的：生產(chǎn)、市場營銷、顧客服務(wù)、人力資源、信息系統(tǒng)、研究與開發(fā)以及公司財務(wù)，唯有如此，公司才能形成一個有著良好商業(yè)意義的整個公司的策略計劃。公司如果缺乏戰(zhàn)略，管理者就會缺乏一個框架來將不同的決策編織成一個完整的整體、就會缺乏一種整體的業(yè)務(wù)原則來將各個部門的經(jīng)營運(yùn)作統(tǒng)一成一種團(tuán)隊的力量。戰(zhàn)略既是預(yù)先性的（預(yù)謀戰(zhàn)略），又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略）。戰(zhàn)略的制定把如何在組織現(xiàn)有狀況和未來狀況下達(dá)到既定目標(biāo)這樣一個管理問題提上了日程。公司的目標(biāo)體系是“目的”，戰(zhàn)略是達(dá)到目的的手段。公司的戰(zhàn)略所提出的各種經(jīng)營方法和途徑一般都包括下面的內(nèi)容：（1）精心策劃的有目的的行動，（2）必要的對未預(yù)

4、期到的情況和最新的競爭壓力的反應(yīng)措施。如圖12所示，戰(zhàn)略是管理者預(yù)先認(rèn)真制定的，是管理者想要達(dá)到的目標(biāo)，從某種意義上講是一種大戰(zhàn)略計劃，但戰(zhàn)略不僅僅如此。在公司的經(jīng)營過程中，永遠(yuǎn)會出現(xiàn)新的情況，不管是重大的技術(shù)進(jìn)步，競爭對手成功地推出了新產(chǎn)品，員新制定的管理?xiàng)l例和政策，還是顧客對各種經(jīng)營特色的興趣在不斷擴(kuò)大，等等。未來的商業(yè)條件是很不確定的，管理者不可能預(yù)先計劃好每一個戰(zhàn)略行動，因此也不能追逐一種預(yù)先計劃好的戰(zhàn)略，即預(yù)謀戰(zhàn)略，而不進(jìn)行任何的修改各變動。所以，總體說來，戰(zhàn)略是一種組合，由計劃好的行動方案和業(yè)務(wù)途徑（預(yù)謀戰(zhàn)略）和必要的對未預(yù)見情況的反應(yīng)（“未計劃”或“適應(yīng)性”戰(zhàn)略反應(yīng)）組成。因此，

5、戰(zhàn)略最好被看作是由計劃好的行動方案和對最新出現(xiàn)的對行業(yè)和競爭態(tài)勢及時的適應(yīng)性反應(yīng)。戰(zhàn)略制定的任務(wù)包括制定一個策略計劃，即預(yù)謀戰(zhàn)略，然后隨著事情的進(jìn)展不斷對它進(jìn)行調(diào)整。一個實(shí)際的戰(zhàn)略是管理者在公司內(nèi)外各種情況不斷暴露的過程中不斷規(guī)劃和再規(guī)劃的結(jié)果。因此。在公司的經(jīng)營過程中出現(xiàn)下列情況是很正常的：公司的實(shí)際戰(zhàn)略偏離公司的管理層制定的戰(zhàn)略，加入了一些新的戰(zhàn)略要點(diǎn)，同時一些內(nèi)容從管理層所制定的戰(zhàn)略中抽出來以對變化了的環(huán)境做出反應(yīng)，適應(yīng)新的環(huán)境。 亨利。明茨伯格和j.a.瓦特斯，“精心策劃的戰(zhàn)略和自然發(fā)生的戰(zhàn)略”，戰(zhàn)略管理雜志，6（1985），pp257272.公司的戰(zhàn)略包括哪些內(nèi)容呢？公司戰(zhàn)略一部分是

6、公之于眾的，一部分是對外界保密的。公司的戰(zhàn)略關(guān)心的是幾個“如何”：如何增長業(yè)務(wù)量？如何滿足客戶？如何超越競爭對手？如何對變化的市場環(huán)境做出反應(yīng)？如何來管理公司的職能單元建立必要的組織能力？如何達(dá)到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)？戰(zhàn)略的這幾個“如何”根據(jù)具體情況的不同而各有其具體的答案，以適應(yīng)該公司本身的情況和業(yè)績目標(biāo)。在商業(yè)世界中，公司有很大程度的戰(zhàn)略自主權(quán)。它們的多元化經(jīng)營范圍可以很寬也可以很窄，可以進(jìn)入相關(guān)或不相關(guān)的行業(yè)，可以通過購并、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟，也可以自己重新開始，以達(dá)到這些目的。即便是一家公司選擇單業(yè)務(wù)經(jīng)營，幾乎一樣的主要的市場條件通常已提供了足夠的戰(zhàn)略制定自主權(quán)，非常相近的競爭者之間也

7、可以很容易地避免實(shí)施完全一樣的戰(zhàn)略有的追求低成本領(lǐng)導(dǎo)地位，有的強(qiáng)調(diào)其產(chǎn)品或服務(wù)的某些特定的性質(zhì)，還有的集中精力發(fā)展獨(dú)特的能力滿足某一狹窄細(xì)分市場上顧客的特殊需求和偏好。有的公司只參與當(dāng)?shù)鼗虻貐^(qū)性的競爭，而有的公司則參與全國范圍內(nèi)的競爭，還有的則參與全球競爭。所以，詳細(xì)地闡述公司戰(zhàn)略的內(nèi)容必須避免對業(yè)務(wù)進(jìn)行寬泛的敘述，而要進(jìn)行完整詳盡的闡釋。圖13描繪了反映公司整體戰(zhàn)略的行動方案和經(jīng)營途徑。因?yàn)檫@些行動方案和經(jīng)營途徑中有很多對于外界觀察者來說有很大的清晰度，所以，公司戰(zhàn)略的絕大部分內(nèi)容可以從公司的實(shí)際行動和公開發(fā)布中獲得。不過，公司的戰(zhàn)略有些部分對外界是保密的，公司之外的人只能獵測公司管理者考慮

8、要采取的行動相對策。公司的管理者常常選擇在適當(dāng)?shù)臅r候公布公司戰(zhàn)略的某些部分，這是情有可原的。要更好地理解公司戰(zhàn)略的內(nèi)容，讀者可以參見閱讀材料3中麥當(dāng)勞公司的戰(zhàn)略概覽。閱讀材料3 公司戰(zhàn)略實(shí)例：麥當(dāng)勞公司1997年，麥當(dāng)勞是全球消費(fèi)市場上最大的食品服務(wù)零售商，品牌強(qiáng)大，遍布全球的飯店系統(tǒng)的銷售額達(dá)350億美元。22000多個麥當(dāng)勞店有三分之二由遍布全球的5000家所有者經(jīng)營者進(jìn)行許可經(jīng)營。在過去的十年中，美國國內(nèi)的年平均銷售增長率為6，在美國國外，年平均銷售增長率為20。麥當(dāng)勞的食品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備技術(shù)、營銷和培訓(xùn)項(xiàng)目、運(yùn)作系統(tǒng)、地點(diǎn)選擇、技術(shù)以及供應(yīng)系統(tǒng)一直被看作是全球的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞公司的戰(zhàn)

9、略優(yōu)先是持續(xù)的增長、為客戶提供超值的服務(wù)、永遠(yuǎn)做一個高效優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商、提供美味高值的產(chǎn)品、在全球范圍內(nèi)有效地推銷麥當(dāng)勞這個品牌。麥當(dāng)勞公司的戰(zhàn)略有八個核心的要素：成長戰(zhàn)略。每年增加2500家麥當(dāng)勞店（8的年增長率），部分自己經(jīng)營，部分許可經(jīng)營。美國之外占23，進(jìn)而對目前尚未進(jìn)入的市場進(jìn)行滲透。在本土之外建立最大的市場位置，超前于所有的競爭對手。增加菜單上的服務(wù)項(xiàng)目、低價格的特殊服務(wù)、增值飲食以及兒童游樂的場所，進(jìn)而增加?？偷臄?shù)目。特許經(jīng)營戰(zhàn)略。只有下列這種企業(yè)家才是麥當(dāng)勞特許經(jīng)營權(quán)給予的對象：有事業(yè)心、有經(jīng)營天賦、正直、有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，并且把他們培養(yǎng)成積極、有責(zé)任心的麥當(dāng)勞的所有者（公司、合作伙伴

10、和消極的投資者都不是特許經(jīng)營權(quán)給予的對象）。飯店地點(diǎn)的選擇和建筑戰(zhàn)略。飯店地點(diǎn)的選擇必須能夠?yàn)榭蛻籼峁┍憷瑸楣咎峁┰鲩L和盈利。麥當(dāng)勞的研究表明：顧客決定來麥當(dāng)勞用餐的決策，其中70是一時沖動，所以，麥當(dāng)勞的目標(biāo)就是使所選擇的飯店地點(diǎn)盡可能方便客戶的光臨。在美國，麥當(dāng)勞公司除了在傳統(tǒng)的城區(qū)和郊區(qū)建立飯店之外。還在食品商場、機(jī)場、醫(yī)院、大學(xué)、大型的購物中心（沃瑪特、家庭倉儲）和服務(wù)地點(diǎn)建立衛(wèi)星分支；在美國之外，麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略是首先在中心城市建立麥當(dāng)勞飯店，然后，再在中心城市之外開設(shè)有特殊服務(wù)的自由單元。在飯店建筑時，使用節(jié)約成本的標(biāo)準(zhǔn)飯店設(shè)計，在設(shè)備和材料采購時，通過一個全球采購尋源系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一

11、采購，從而減少地點(diǎn)選擇成本和飯店建筑成本。確保麥當(dāng)勞的飯店里里外外都有吸引力、令人舒暢，如果可行的話，麥當(dāng)勞將提供特殊服務(wù)，為兒童提供游樂的場所。產(chǎn)品線戰(zhàn)略。有限的菜單服務(wù)項(xiàng)目。提高產(chǎn)品的口味（尤其是三明治產(chǎn)品系列）。擴(kuò)大產(chǎn)品的種類，進(jìn)入快餐食品（雞、麥西肯、比薩、定位于成年人的三明治等），為關(guān)心健康的人們提供更多的服務(wù)項(xiàng)目。飯店經(jīng)營。在食品的質(zhì)量、飯店和設(shè)備的清潔度、飯店的經(jīng)營運(yùn)作程序以及友善禮貌的柜臺服務(wù)方面執(zhí)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。開發(fā)新的生產(chǎn)設(shè)備和系統(tǒng)，提高飯店的能力，從而能為顧客提供更熱、更美味的食物，同時，速度更快、服務(wù)更準(zhǔn)確。促銷、營銷和銷售。大規(guī)模進(jìn)行媒體的廣告宣傳，在店內(nèi)進(jìn)行促銷活動，

12、根據(jù)顧客在每個飯店消費(fèi)額為其提供一定比例的獎金，通過這些行動提高麥當(dāng)勞的質(zhì)量形眾、服務(wù)形象和全球形象。用羅納爾德。麥當(dāng)勞的吉祥物提高麥當(dāng)勞品牌在兒童中的知曉度用“麥克”這個稱謂強(qiáng)化菜單上的食品同麥當(dāng)勞公司之間的聯(lián)系。在兒直中制造一種幸福和興趣的態(tài)度。人力資源和培訓(xùn)。在任何一個店點(diǎn)提供公平、非歧視性的工資；為員工培訓(xùn)工作技能；既獎勵個人的優(yōu)秀業(yè)績又獎勵團(tuán)隊的優(yōu)秀業(yè)績；為員工創(chuàng)造職業(yè)機(jī)會；為學(xué)生雇員提供靈活的工作時間。雇傭那些有著良好工作習(xí)慣和禮貌處世態(tài)度的員工，對他們進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們的一舉一動深深地感染顧客；盡快地提升有前途的員工。在客戶滿意度和快餐業(yè)務(wù)經(jīng)營方面，為麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營者、管理者和管理助理提供適當(dāng)?shù)轿坏呐嘤?xùn)（在伊利諾伊、德國、英國、溴大利亞和日本，漢堡包大學(xué)每年都用22種語言培訓(xùn)5000多名學(xué)生）。社會責(zé)任。積極承擔(dān)社區(qū)責(zé)任支持當(dāng)?shù)氐母＠聵I(yè)和社區(qū)項(xiàng)目