薪酬激勵某公司超經(jīng)典的方案

1、薪酬激勵方案設(shè)計薪酬激勵方案設(shè)計Compensation Design 如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起？如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起？ How to link business strategy with HR strategy together ?How to link business strategy with HR strategy together ? 遠景 戰(zhàn)略目標(biāo) 人/財/物 崗位設(shè)置；A市人才 供求狀況；薪酬水平 長期目標(biāo) 短期目標(biāo) 商業(yè)活動(1) 開拓X產(chǎn)品 在A城市的 市場 資源 十年內(nèi)成為國內(nèi)市場上的 三甲 五年內(nèi)在國內(nèi)市場上的市場占有率15%

2、三年內(nèi)銷售額增長一倍 本年度產(chǎn)品X在市場上的份額增長兩倍 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu) 工作分析工作分析 薪酬激勵薪酬激勵 人力資源開發(fā)人力資源開發(fā) 培訓(xùn)體系 職業(yè)生涯規(guī)劃 業(yè)績管理業(yè)績管理 人人 力力 資資 源源 管管 理理 核核 心心 人力資源框架人力資源框架 吸引吸引 Attract 保留保留 Retain 激勵激勵 Motivate 加入加入 To join 工作工作 To work 改善企業(yè)績效改善企業(yè)績效 To improve organization performance 商業(yè)目標(biāo) Business Objectives 完完 成成 商商 業(yè)業(yè) 活活

3、動動 報酬報酬 經(jīng)濟的非經(jīng)濟的 直接的 基本 工資 業(yè)績 獎金 股權(quán) 紅利 各種 津貼 間接的 保險 福利 補助 優(yōu)惠 工作 有趣的工作 挑戰(zhàn)性 責(zé)任感 褒獎的機會 成就感 發(fā)展的機會 工作環(huán)境 合理的政策 稱職的管理 意 氣 相 投 的 同 事 恰當(dāng)?shù)纳鐣匚粯?biāo)志 舒 適 的 工 作 條 件 彈 性 時 間 工 作 制 縮 減 的 周 工 作 時 數(shù) 共擔(dān)工作 自 助 食 堂 式 報 酬 便利的通訊 報酬體系報酬體系 1. 對內(nèi)公平性 2. 對外競爭性 3. 企業(yè)支付能力 4. 容易管理者掌握 5. 符合法規(guī) 6. 便于員工理解 $ 對外競爭性對外競爭性 External Competiti

4、ve 企業(yè)支付能力企業(yè)支付能力 Affordable 競競 爭爭 對外競爭性對外競爭性 External Competitive 對內(nèi)公平性對內(nèi)公平性 Internal Equity 薪酬策略：如何支付薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么，為什么要支付薪酬支付理念：公司支付什么，為什么要支付 崗位分析：崗位描述崗位分析：崗位描述 崗位價值：崗位評估崗位價值：崗位評估 工資幅度工資幅度 職級劃分職級劃分 薪酬薪酬 支付支付 體系體系 薪酬哲學(xué)薪酬哲學(xué) 四個基本問題：四個基本問題：Why, What, How, Who Why:為什么我們需要薪酬計劃？該計劃的首要目標(biāo)是什么？為什么我們需

5、要薪酬計劃？該計劃的首要目標(biāo)是什么？ What:我們支付什么？付酬的因素是什么？我們支付什么？付酬的因素是什么？ How:我們?nèi)绾沃Ц?？用什么樣的支付方式我們?nèi)绾沃Ц?？用什么樣的支付方?Who:哪些人適合該薪酬計劃？合格的標(biāo)準(zhǔn)是什么？哪些人適合該薪酬計劃？合格的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 薪酬的理念（續(xù)）薪酬的理念（續(xù)） Why:為什么我們需要薪酬計劃？該計劃的首要目標(biāo)是什么？為什么我們需要薪酬計劃？該計劃的首要目標(biāo)是什么？ Attract吸引吸引: Motivate激勵：激勵： Retain保留：保留： Align一致：一致： Recognize承認(rèn)：承認(rèn)： Provide Security提供保障：提

6、供保障： 薪酬的理念（續(xù)）薪酬的理念（續(xù)） What:我們支付什么？付酬的因素是什么？我們支付什么？付酬的因素是什么？ Organizational Objectives 組織的目標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）組織的目標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)） Departmental/Team Objective部門部門/團隊目標(biāo)團隊目標(biāo) Personal Objective個人目標(biāo)個人目標(biāo) Role Requirements職位要求職位要求（職位所要求的知識、經(jīng)驗、技能等）（職位所要求的知識、經(jīng)驗、技能等） Personal Development個人發(fā)展（教育、培訓(xùn)和發(fā)展）個人發(fā)展（教育、培訓(xùn)和發(fā)展） How:我們?nèi)绾沃Ц?/p>

7、？用什么樣的支付方式我們?nèi)绾沃Ц叮坑檬裁礃拥闹Ц斗绞?薪酬的理念（續(xù)）薪酬的理念（續(xù)） Direct Compensation直接薪酬直接薪酬: 1、固定薪酬：、固定薪酬：基本工資基本工資+（津貼）（津貼） 2、變動薪酬：、變動薪酬： 短期激勵或獎金（與業(yè)績相聯(lián)系）短期激勵或獎金（與業(yè)績相聯(lián)系） 長期激勵長期激勵(略）略） Indirect Compensation間接薪酬間接薪酬： 1、福利：、福利： 2、Perquisites零時津貼（俱樂部資格、車補、個人財務(wù)計劃、特零時津貼（俱樂部資格、車補、個人財務(wù)計劃、特 別津貼）別津貼） Other Compensation其他方面薪酬：其他方面

8、薪酬： 延期薪酬（如：為避稅而設(shè)計的薪酬支付計劃）延期薪酬（如：為避稅而設(shè)計的薪酬支付計劃） 關(guān)于付薪理念的討論關(guān)于付薪理念的討論 3P工資工資 Pay for. Pay for. Pay for. 3P工資之一工資之一 Pay for 為為 ？ 付薪付薪 招聘招聘 新設(shè)職位設(shè)置崗位的必新設(shè)職位設(shè)置崗位的必 要性，人員編制的依據(jù)，與外部競要性，人員編制的依據(jù)，與外部競 爭者比較的基礎(chǔ)爭者比較的基礎(chǔ) benchmark，確確 定機構(gòu)需要的技能、知識定機構(gòu)需要的技能、知識 業(yè)績管理業(yè)績管理 目標(biāo)、晉升、考核的基礎(chǔ)目標(biāo)、晉升、考核的基礎(chǔ) 職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù) 組織發(fā)展組織發(fā)展

9、OD 調(diào)整組織調(diào)整組織 架構(gòu)適應(yīng)組織發(fā)展加強組織架構(gòu)適應(yīng)組織發(fā)展加強組織 變化。變化。 確保崗位設(shè)置與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致確保崗位設(shè)置與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致 設(shè)備、技能需求設(shè)備、技能需求 上下間督導(dǎo)權(quán)限上下間督導(dǎo)權(quán)限 人際關(guān)系人際關(guān)系 職位評估及級別職位評估及級別 認(rèn)識各崗位的價值對比認(rèn)識各崗位的價值對比 職 位 說 明 書 上級簽字 ： 任職者簽字 ： 日 期 ： 日 期 ： 文件編號 ： 職位名稱 : 任職者姓名： 部門名稱 ： 匯報上級 : w 對職位的任務(wù)和性質(zhì)加以說明 w 明確職位的職責(zé) w 明確工作權(quán)限和責(zé)任大小 w 明確對任職者的要求 w 任職者與上級的溝通和承諾過程 職位說明書是： n組織機構(gòu)

10、圖 表明當(dāng)前工作、職位、部門與組織中的其他工作、職位、部門是 什么關(guān)系，在整個組織中處于什么地位，組織圖不僅確定了每一 職位的名稱，而且用相互聯(lián)結(jié)的直線明確表明誰應(yīng)當(dāng)向誰匯報， 以及職位承擔(dān)者將同誰進行溝通與交流 n工作流程圖 n部門職責(zé)、相關(guān)職位的工作分工 n讓被描述職位的任職人填寫問卷表 n可能的情況下，與任職人進行面談溝通 重點需要收集的資料重點需要收集的資料 職責(zé)范圍描述的原則職責(zé)范圍描述的原則/ /方法方法 職位工資職位工資- -崗位職級劃分崗位職級劃分- -職位評估職位評估 按承擔(dān)按承擔(dān)“職位價值職位價值”的大小確定工資額的大小確定工資額 必須弄清必須弄清“職位價值職位價值” 按科

11、學(xué)管理的方法，在職位分析的基礎(chǔ)上進行職位評價按科學(xué)管理的方法，在職位分析的基礎(chǔ)上進行職位評價 主要方法是主要方法是“排序法排序法”、“因素比較法因素比較法”與與“點值評估法點值評估法 ”，以確定各職位的綜合得分，依據(jù)得分高低，確定職位，以確定各職位的綜合得分，依據(jù)得分高低，確定職位 價值的大小價值的大小 職位價值職位價值人的價值人的價值 職位價值職位價值實際貢獻實際貢獻 L L-1 L-2L-2 L-3L-3 L-1 L-2L-2 L-1 L-2L-2 L-1 L-2L-2 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 職位評估的應(yīng)

12、用（一）職位評估的應(yīng)用（一） 評估前的職級結(jié)構(gòu)評估前的職級結(jié)構(gòu)評估后清晰的職級結(jié)構(gòu)評估后清晰的職級結(jié)構(gòu) 宏觀了解職位的相互關(guān)系宏觀了解職位的相互關(guān)系 職位評估的應(yīng)用（一）職位評估的應(yīng)用（一） 宏觀了解職位的相互關(guān)系（續(xù)）宏觀了解職位的相互關(guān)系（續(xù)） 9 銷售代表 8 行政代表 人事代表 會計 商務(wù)代表 7 銷售助理 級別級別 行政部行政部 人力資源部人力資源部 財務(wù)部財務(wù)部 銷售部銷售部 商務(wù)部商務(wù)部 培訓(xùn)部培訓(xùn)部 15 14 市場總監(jiān) 13 人力資源部 經(jīng)理 財務(wù)經(jīng)理 市場部經(jīng)理 12 商務(wù)部經(jīng)理 11 行政經(jīng)理 招聘經(jīng)理 薪酬福利經(jīng)理 培訓(xùn)部經(jīng)理 10 高級人事代表 高級會計 高級銷售 代

13、表 職位評估的應(yīng)用（二）職位評估的應(yīng)用（二） 0 20,000 40,000 60,000 80,000 Grades 作為一個公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)作為一個公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù) 職位評估的應(yīng)用（三）職位評估的應(yīng)用（三） 員工職業(yè)發(fā)展和繼任的數(shù)據(jù)庫員工職業(yè)發(fā)展和繼任的數(shù)據(jù)庫 V IV III II I 290 220 170 130 100 公司等級標(biāo)準(zhǔn)工資 承認(rèn) 挑戰(zhàn) 風(fēng)險 烏托邦 提升的進度依照公司等級而定 標(biāo)準(zhǔn)工資隨公司等級變化而變化 提升是由技能決定，而非僅由績效而定提升是由技能決定，而非僅由績效而定 職位評估的方法職位評估的方法 排序法排序法 因素比較法因素比較法 分類法分類法

14、 點值評估法點值評估法 多元回歸法多元回歸法 級別級別最低值最低值中位值中位值最高值最高值標(biāo)準(zhǔn)職位標(biāo)準(zhǔn)職位 14$200,000$250,000$300,000總裁總裁 13$160,000$200,000$240,000 12$128,000$160,000$192,000副總裁副總裁 11$104,000$130,000$156,000業(yè)務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)總監(jiān) 10$88,000$110,000$132,000市場總監(jiān)市場總監(jiān) 9$78,400$98,000$117,600首席顧問首席顧問 8$68,800$86,000$103,200財務(wù)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理 7$60,800$76,000$91,200

15、高級顧問高級顧問 6$52,800$66,000$79,200顧問顧問 5$46,400$58,000$69,600招聘專員招聘專員 4$40,000$50,000$60,000市場專員市場專員 3$33,600$42,000$50,400網(wǎng)絡(luò)管理員網(wǎng)絡(luò)管理員 2$28,000$35,000$42,000會計會計 1$22,400$28,000$33,600前臺前臺 排序法舉例排序法舉例 標(biāo)桿職位 標(biāo)桿職位 標(biāo)桿職位 排序法排序法 企業(yè)組織中普遍地存在著價值排序企業(yè)組織中普遍地存在著價值排序 有限且抽象的孤立因素，無法幫助我們直接對各職位的價值進有限且抽象的孤立因素，無法幫助我們直接對各職位的

16、價值進 行排序行排序 根據(jù)企業(yè)最終目標(biāo)，依靠權(quán)威以及組織內(nèi)部的政治過程，確定根據(jù)企業(yè)最終目標(biāo)，依靠權(quán)威以及組織內(nèi)部的政治過程，確定 各職位的價值排序各職位的價值排序 把職位等級系列，當(dāng)作工資等級系列的基礎(chǔ)，這是實踐中行之把職位等級系列，當(dāng)作工資等級系列的基礎(chǔ)，這是實踐中行之 有效的做法有效的做法 因素比較法舉例因素比較法舉例 點值評估法點值評估法- 評估系統(tǒng)因素確定評估系統(tǒng)因素確定 知知 識識 職職 責(zé)責(zé) 技技 能能 教育背景教育背景 經(jīng)驗經(jīng)驗 資格資格/ /證書要求證書要求 專業(yè)知識專業(yè)知識 電腦電腦/ /軟件應(yīng)用知識軟件應(yīng)用知識 溝通能力溝通能力 培訓(xùn)培訓(xùn) 計劃能力計劃能力 解決問題能力解

17、決問題能力 決策能力決策能力 下屬人數(shù)與類型下屬人數(shù)與類型 工作跨度工作跨度 點值評估法職位評估練習(xí)點值評估法職位評估練習(xí) 成立評估委員會成立評估委員會 固定成員：項目負(fù)責(zé)人、人力資源代表、顧問固定成員：項目負(fù)責(zé)人、人力資源代表、顧問 非固定成員：業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人非固定成員：業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人 職位評估由上至下職位評估由上至下 評估是對職位而不是個人評估是對職位而不是個人 任職者本人不可評估自己職位任職者本人不可評估自己職位 靜態(tài)評估，不參雜人為因素靜態(tài)評估，不參雜人為因素 客觀、公正、不持偏見客觀、公正、不持偏見 掌握職位要素（責(zé)任范圍、負(fù)責(zé)程度、復(fù)雜程度等）掌握職位要素（責(zé)任范圍、負(fù)責(zé)程度、復(fù)雜

18、程度等） 職位評估的建議職位評估的建議 確定職級薪酬水平確定職級薪酬水平- -薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查 Salary SurveySalary Survey 薪酬調(diào)查的一般步驟：薪酬調(diào)查的一般步驟： 1.選擇有代表性的職位選擇有代表性的職位 2.設(shè)計調(diào)查問卷設(shè)計調(diào)查問卷 3.選擇有代表性的樣本企業(yè)選擇有代表性的樣本企業(yè) l行業(yè)相近行業(yè)相近 l規(guī)模相近規(guī)模相近 l地域相近地域相近 l性質(zhì)相近性質(zhì)相近 l樣本量足夠樣本量足夠 4.職位匹配職位匹配 Job Matching 5.數(shù)據(jù)檢查數(shù)據(jù)檢查check data 6.數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計 7.趨勢分析趨勢分析 確定職級薪酬水平確定職級薪酬水平- -薪

19、酬調(diào)查薪酬調(diào)查 Salary SurveySalary Survey 基本術(shù)語基本術(shù)語 lMedian is normally less than the Mean. （一般情況先，中位值低于平均值）（一般情況先，中位值低于平均值） Salary Continuum LowHigh Median Mean lMean is better when: 什么時候用平均值什么時候用平均值 sample size is small 樣本量較少的情況下 computing year-to-year changes 計算年與年變化的時候 lMedian is better when: 什么時候用平均值什么

20、時候用平均值 a sample has widely varying values 樣本量足夠大的時候 you want to identify a “typical” pay rate 在識別“典型”數(shù)字的時候 lIn most cases, the median is the best value to use. 通常情況下，中位值最具有代表價值通常情況下，中位值最具有代表價值 參考市場薪酬水平參考市場薪酬水平 GradeGrade $ Base Salary 基本工資基本工資 30,000 70,000 110,000 150,000 190,000 230,000 2 0,000 50

21、 $ Total Cash 全部現(xiàn)金收入全部現(xiàn)金收入 30,000 70,000 110,000 150,000 190,000 230,000 270,000 50 $ 30,000 70,000 110,000 150,000 190,000 230,000 270,000 50 Reference Salary Reference Salary 標(biāo)準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)工資 Grade Q3 Q1 Median Reference Salary (Midpoint) 標(biāo)準(zhǔn)工資線 市場調(diào)查 Median By Job SizeMedian By Job Size 選取所有序列的中點選取所有序列的中點

22、$ Job Size 0 5 10 15 20 25 30 35 050100150200250300350 最大擬合線最大擬合線 Line of Best FitLine of Best Fit $ Job Size 0 5 10 15 20 25 30 35 40 050100150200250300350 指數(shù)回歸指數(shù)回歸 Exponential RegressionExponential Regression Rate of Pay increases by Geometric Progression $ Job Size y = a*(1+i)n-1 Pay = a*(1+i)job

23、 size-1 標(biāo)準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)工資 職級職級 基本工資基本工資 市場供求市場供求 造成造成 中點增加率中點增加率 Mid-Point ProgressionMid-Point Progression 0 5 10 15 20 25 30 35 40 050100150200250300350 $ Increase by X percent e.g. 21% Increase by the same X percent e.g. 21% Job Size 10% 漸進漸進 適用職級較多的大公司適用職級較多的大公司 15% 穩(wěn)健穩(wěn)健 30% 陡峭陡峭 適用職級較少的辦事處適用職級較少的辦事處 3P工

24、資之二工資之二 Pay for 為為 ？ 付薪付薪 如何建立能力模型如何建立能力模型 動機動機 社會角色社會角色 知識知識 技能技能 意愿意愿 特性特性 行為行為 Self Awareness Social Awareness Self Management Social Skills 情緒/情感自我意識 精確的自我評估 自信 Empathy 組織意識 自我控制 信任 適應(yīng)性 以結(jié)果為導(dǎo)向 主動 影響他人 發(fā)展/培養(yǎng)下屬 以客戶為導(dǎo)向 溝通 變革創(chuàng)新 沖突管理 團隊協(xié)作 我們需要哪些能力？我們需要哪些能力？ 如何把能力轉(zhuǎn)換成行為如何把能力轉(zhuǎn)換成行為 BARS 行為錨定法行為錨定法 BOS 行為

25、觀察法行為觀察法 BES 行為期望法行為期望法 主動性主動性 沒有完成:一直等候上級主管的指令,即使在時間壓力下也是這樣;對 于業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面作用。 部分完成:有時等候上級主管的指令,即使在時間壓力下也這樣; 需要 詳盡指令才能完成工作。 完成:不必等候任務(wù)或者指令;可以獨立完成工作;只有在復(fù)雜情 況下才需要指導(dǎo)。 優(yōu)秀: 自己主動尋找任務(wù);可以獨立完成工作; 只有在復(fù)雜,超出常 規(guī)的情況下才需要指導(dǎo)。 杰出:能夠預(yù)測變化,準(zhǔn)備備用方案,即使在復(fù)雜,超出常規(guī)的情況 下,也基本不用指導(dǎo);能夠給別人提供指導(dǎo)。 能力能力行為行為 舉例舉例 職位分析職位分析 提升與薪酬提升與薪酬 期望目標(biāo)設(shè)定期望目標(biāo)設(shè)

26、定 招聘選拔招聘選拔 定崗定編與定崗定編與 技能差距分析技能差距分析 培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移 業(yè)績評估業(yè)績評估 職業(yè)發(fā)展和繼任者計劃職業(yè)發(fā)展和繼任者計劃 能力模型的應(yīng)用能力模型的應(yīng)用 能力模型在薪酬設(shè)計中的應(yīng)用能力模型在薪酬設(shè)計中的應(yīng)用 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 Grade 最高工資 最低工資 中點工資（標(biāo)準(zhǔn)工資） Q1 Developed 達到能創(chuàng)造和達到能創(chuàng)造和 有貢獻階段有貢獻階段 Q2 Developing 合格能勝任本合格能勝任本 崗位崗位 Q3 Learning 在學(xué)習(xí)階段在學(xué)習(xí)階段 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 幅寬幅寬 Max-Min Min 幅寬幅寬=X 100% Mid=

27、 Max+Min 2 由中點開始由中點開始 (或標(biāo)準(zhǔn)工資或標(biāo)準(zhǔn)工資) 決定幅度決定幅度 定最低工資定最低工資 定最高工資定最高工資 Q1 Developed 達到能創(chuàng)造和達到能創(chuàng)造和 有貢獻階段有貢獻階段 Q2 Developing 合格能勝任本合格能勝任本 崗位崗位 Q3 Learning 在學(xué)習(xí)階段在學(xué)習(xí)階段 Max Min Mid 幅度重疊幅度重疊 Range Overlap 過度重疊過度重疊適度重疊適度重疊沒有重疊沒有重疊 幅度重疊幅度重疊 Range Overlap 超過三個或四個級別的重疊應(yīng)該被避免。超過三個或四個級別的重疊應(yīng)該被避免。 Overlapping more than

28、three or four pay grade generally should be avoided. Compa-Ratio= 舉例：實際工資= 13,500 工資中點= 15,000 Compa-Ratio = = 0.90 or 90% or 90 實際工資實際工資 標(biāo)準(zhǔn)工資（中點工資）標(biāo)準(zhǔn)工資（中點工資） 13,500 15,000 中點工資 實際工資 Compa-Ratio 通過能力評估決定工資水平通過能力評估決定工資水平 能力能力 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn) 評估結(jié)果評估結(jié)果 以客戶為導(dǎo)向以客戶為導(dǎo)向 3 2 團對協(xié)作團對協(xié)作 3 3 業(yè)務(wù)技能業(yè)務(wù)技能 3 3 培訓(xùn)與輔導(dǎo)培訓(xùn)與輔導(dǎo) 3 2 變革與

29、思考變革與思考 3 4 平均平均 3 2.8 評估結(jié)果評估結(jié)果 / 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn) =93%其工資水平為其工資水平為 標(biāo)準(zhǔn)工資的標(biāo)準(zhǔn)工資的93% =1500 X 93%=1395 Compa-Ratio=93% 能力模型在薪酬設(shè)計中的應(yīng)用能力模型在薪酬設(shè)計中的應(yīng)用 P50 Q2 Median P75 Q3 “Upper quartile” P25 Q1 “Lower quartile” 1st quartile 2nd quartile 3rd quartile 4th quartile Max Min 幅度分區(qū)幅度分區(qū) Mid為為100% Max為為120% Min為為80% Q3為為110% Q

30、1為為90% 假設(shè)幅寬為假設(shè)幅寬為50% 120% 卓越 （5） 20%16%14%12%6% 超過要求 （4） 18%14%12%10%4% 達到要求 （3） 16%12%10%8%2% 需要改進 （2） 12%10%8%6%0 不能接受 （1） 00000 薪酬增長矩陣薪酬增長矩陣 假設(shè)薪酬增長比例為假設(shè)薪酬增長比例為10%、假設(shè)幅度分為、假設(shè)幅度分為3個區(qū)間個區(qū)間 幅度分區(qū)與業(yè)績幅度分區(qū)與業(yè)績/能力評估結(jié)果的應(yīng)用能力評估結(jié)果的應(yīng)用 職級職級 基本工資基本工資 一個完整的工資結(jié)構(gòu)一個完整的工資結(jié)構(gòu) 職級職級 基本工資基本工資 市場供求造市場供求造 成成 3P工資之三工資之三 Pay for

31、 為為 ？ 付薪付薪 目標(biāo)支付的績效獎金 基本工資基本工資 績效獎金的作用 目標(biāo)總現(xiàn)金收入目標(biāo)總現(xiàn)金收入 績效獎金機制績效獎金機制實際支付總現(xiàn)金實際支付總現(xiàn)金 高于目標(biāo)激勵的獎金 低于目標(biāo)激勵的獎金 績效優(yōu)良 績效較差 業(yè)績獎金分配示意圖業(yè)績獎金分配示意圖 個人業(yè)績個人業(yè)績 部門業(yè)績部門業(yè)績 公司業(yè)績公司業(yè)績 100% 業(yè)績權(quán)重分配示意圖業(yè)績權(quán)重分配示意圖 討論討論 不同類人員的獎金不同類人員的獎金 組成比例組成比例 (Performance Mix) 薪酬級別 考核等級 80%87%88%95%96%103%104%111%112%120% (A)卓越 4.351.4*30%1.3*30%1

32、.2*30%1.1*30%1*30% (B)超過要求 3.54.21.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30% (C)達到要求 2.63.41.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30% (D)需要改進 1.82.5 1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30% (E)不能接受 11.700000 獎金分配矩陣獎金分配矩陣 假設(shè)固定工資和浮動工資（獎金）的比例為假設(shè)固定工資和浮動工資（獎金）的比例為7:3 假設(shè)每級分為假設(shè)每級分為5個區(qū)間個區(qū)間 獎金分配練習(xí)：獎金分配練習(xí)： 有張三、李四、王五、趙六四人，在經(jīng)過崗位評估后均在有張三

33、、李四、王五、趙六四人，在經(jīng)過崗位評估后均在 同一個職級里，該職級的中點工資為同一個職級里，該職級的中點工資為3000，幅寬為，幅寬為50%； 該級分為該級分為5個區(qū)間；個區(qū)間； 張三的基本工資為張三的基本工資為2500；李四為；李四為2800；王五為；王五為3000；趙六；趙六 為為3500； 上訴四人的工作性質(zhì)相近，所以其基本工資和浮動工資的上訴四人的工作性質(zhì)相近，所以其基本工資和浮動工資的 比例均為比例均為7:3 上訴四人的考核結(jié)果分?jǐn)?shù)分別為上訴四人的考核結(jié)果分?jǐn)?shù)分別為B等，及等，及“超過要求超過要求”； 請各組計算出他們四人應(yīng)該得到多少工資？請各組計算出他們四人應(yīng)該得到多少工資？ 銷售

34、人員薪酬設(shè)計銷售人員薪酬設(shè)計 銷售人員薪酬設(shè)計銷售人員薪酬設(shè)計 常見的普通銷售代表薪酬激勵方式常見的普通銷售代表薪酬激勵方式 方式一：方式一： 直接傭金直接傭金 基本工資：無基本工資：無 傭金：月計傭金：月計 目標(biāo)收入：目標(biāo)收入：60000 無封頂無封頂 % 的銷售任務(wù)的銷售任務(wù)/目標(biāo)目標(biāo)%的銷售額獎勵的銷售額獎勵 0100%4% 超過超過100%7% 方式二：方式二： 變動傭金變動傭金 基本工資：基本工資：30000 傭金：月計傭金：月計 目標(biāo)收入：目標(biāo)收入：60000 無封頂無封頂 %的銷售任務(wù)的銷售任務(wù)/目標(biāo)目標(biāo)%的銷售獎勵的銷售獎勵 產(chǎn)品產(chǎn)品A產(chǎn)品產(chǎn)品B產(chǎn)品產(chǎn)品C 0100%3%5%9

35、% 超過超過100%5%8%12% 銷售人員薪酬設(shè)計銷售人員薪酬設(shè)計 常見的普通銷售代表薪酬激勵方式常見的普通銷售代表薪酬激勵方式 方式三：方式三： 獎金計劃獎金計劃 基本工資：基本工資：42000 獎金：月計獎金：月計 目標(biāo)收入：目標(biāo)收入：60000 封頂封頂 %的月銷售任務(wù)的月銷售任務(wù)/目標(biāo)目標(biāo)%的月目標(biāo)激勵（基于基本工資）的月目標(biāo)激勵（基于基本工資） 70%0% 80%50% 90%75% 100%100% 110%120% 120%140% 130%160% 方式四：方式四： Linked Plan 基本工資：基本工資：42000 傭金：月計傭金：月計 目標(biāo)收入：目標(biāo)收入：60000

36、無封頂無封頂 以銷售額的以銷售額的6%為計算基數(shù)為計算基數(shù) 季度利潤激勵季度利潤激勵 毛利毛利傭金提取比例傭金提取比例 15%0% 20%10% 25%25% 復(fù)合銷售人員薪酬設(shè)計復(fù)合銷售人員薪酬設(shè)計 1、該計劃包括哪些人員？、該計劃包括哪些人員？ 銷售人員薪酬設(shè)計銷售人員薪酬設(shè)計 市場調(diào)研市場調(diào)研 產(chǎn)品策劃產(chǎn)品策劃 廣告促銷廣告促銷 傳媒公關(guān)傳媒公關(guān) 培訓(xùn)潛在客戶培訓(xùn)潛在客戶 談判談判 直接銷售直接銷售 合同簽定合同簽定 聯(lián)系客戶聯(lián)系客戶 客戶咨詢客戶咨詢 產(chǎn)品技術(shù)支持產(chǎn)品技術(shù)支持 售后服務(wù)售后服務(wù) Call Center 市場市場銷售銷售客戶服務(wù)客戶服務(wù) Job B Job A Job C

37、 同為銷售人員，其所負(fù)職責(zé)不同，所擔(dān)的風(fēng)險和直接創(chuàng)造的價值也不盡相同同為銷售人員，其所負(fù)職責(zé)不同，所擔(dān)的風(fēng)險和直接創(chuàng)造的價值也不盡相同 現(xiàn)金報酬現(xiàn)金報酬 激勵形式激勵形式: 工資工資獎金獎金傭金傭金 報酬組合報酬組合100%/0%50%/50%0%/100% (固定固定/變動變動) 薪酬結(jié)構(gòu)比例與激勵程度薪酬結(jié)構(gòu)比例與激勵程度 高高 低低 激勵程度激勵程度 固定工資固定工資 可變工資可變工資 銷售需要說服的程度銷售需要說服的程度 100% 組組 合：合： 銷銷 售售 員員 在在 勸勸 說說 客客 戶戶 購購 買買 決決 策策 過過 程程 中中 越越 重重 要要 ， 銷銷 售售 激激 勵勵 獎獎

38、 金金 與與 固固 定定 工工 資資 比比 例例 應(yīng)應(yīng) 該該 越越 大大 。 杠杠 桿：桿： 。 常見的杠桿作用比例：常見的杠桿作用比例： 1/9：1 2/8：2 3/7：3 4/6：4 5/5：4 組組 合合 和和 杠杠 桿桿 上限上限: 37,800 舉例：銷售經(jīng)理的獎金矩陣舉例：銷售經(jīng)理的獎金矩陣 某銷售經(jīng)理的基本工資為某銷售經(jīng)理的基本工資為64000 目標(biāo)收入為目標(biāo)收入為80000（其固定收入和浮動收入比例為（其固定收入和浮動收入比例為8:2) 有封頂有封頂 薪酬政策薪酬政策 宏觀影響因素宏觀影響因素 Macro Factor 經(jīng)濟因素經(jīng)濟因素 Economic Issue: 例如GD

39、P、Inflation、CPI、RPI、Unemployment rate 政府因素政府因素 Government Issue: 例如什么行業(yè)受政府支持、國家稅收政策變化等 人口統(tǒng)計學(xué)因素人口統(tǒng)計學(xué)因素 Demographic Issues: 勞動力市場結(jié)構(gòu)(青年、老年、婦女等比例)、老齡化趨勢 社會因素社會因素 Social Issue: 工會今后的地位 微觀影響因素微觀影響因素 Micro Factor 公司所處行業(yè)公司所處行業(yè) Industry 例如High-Tech公司工資水平遠遠高于消費品行業(yè) 競爭對手競爭對手 Competitor: 例如競爭對手Market position, G

40、rowth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensation and benefits 公司商業(yè)計劃和所處生命周期公司商業(yè)計劃和所處生命周期 Business plan and life cycles 公司財務(wù)狀況公司財務(wù)狀況 Financial Condition 例如利潤率，支付能力 公司內(nèi)員工關(guān)系公司內(nèi)員工關(guān)系 外部外部 內(nèi)部內(nèi)部 1.企業(yè)文化 (例如 是否企業(yè)總是尋找最優(yōu)秀的員工？) 2.市場供求 3.機構(gòu)規(guī)模 (例如 雀巢、HP、IBM、Motorola等) 4.工作性質(zhì)（例如 經(jīng)常性出差

41、） 5.工作地點 (北京/天津/深圳？) 6.機構(gòu)類別 (國有/外資/民營) 7.員工期望 8.激勵的因素 (員工需要什么，不需要什么) Cash現(xiàn)金現(xiàn)金 Fixed Pay 固定現(xiàn)金 Fixed Allowance 固定津貼 Variable or Incentive Pay 不固定現(xiàn)金或獎金 Deferred Pay 延期現(xiàn)金 Non-cash 非現(xiàn)金非現(xiàn)金 Benefits 福利 Perquisites 額外福利 薪酬支付理念的比較薪酬支付理念的比較 (1) (1) Comparison of Pay Philosophy Comparison of Pay Philosophy 惠普惠

42、普公司的支付理念公司的支付理念 市場上領(lǐng)先的薪酬 支付績效工資 薪酬管理中注重公平性原則 讓員工了解公司的薪酬制度 霍尼韋爾霍尼韋爾公司的支付理念公司的支付理念 每家子公司的薪酬在市場上必須有充分的競爭力 同一家子公司內(nèi)部，每個人的薪酬必須相對公平 薪酬必須被溝通。溝通時必須解釋總的支付原理， 詳盡的薪酬制度和其本人工資的組成 每家子公司基本上自己負(fù)責(zé)建立和維護自己的薪酬體系 薪酬支付理念的比較薪酬支付理念的比較 (2) (2) Comparison of Pay PhilosophyComparison of Pay Philosophy 崗位評估的分?jǐn)?shù)決定崗位價值 指定分?jǐn)?shù)段中所有崗位被放入同一職級 所有同一職級的崗位在同一個薪酬范圍 每個職級的薪酬范圍要參考市場價位制定 使用薪酬范圍意味著并不是同一職級的所有任職者都在同一水平 Pay for Position!Pay for Position