轉型中房地產(chǎn)企業(yè)面臨的挑站

1、轉型中房地產(chǎn)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn) 轉型，不轉不行在經(jīng)歷08年金融風暴之后，大部分經(jīng)理人堅信今天企業(yè)面臨的商業(yè)環(huán)境是一個快速多變未知的環(huán)境。而且，隨著科技文化發(fā)展、金融環(huán)境風云突變、客戶需求錯綜復雜的纏繞和整合，幾乎所有的行業(yè)都面臨著日新月異的變化，并隨時將涌現(xiàn)出新的商業(yè)盈利模式和發(fā)展路徑。在2010年頒布了一系列調控政策之后，中國房地產(chǎn)行業(yè)更是面臨著多變的環(huán)境。通過翰威特對中國房地產(chǎn)近期的研究與觀察，我們發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)商有兩個戰(zhàn)略轉型趨勢。一，從過往產(chǎn)品定位向高端產(chǎn)品定位轉型，主要包括以快打快消的中低產(chǎn)住宅開發(fā)向精品豪宅開發(fā)轉型。二，從住宅開發(fā)向真正的商業(yè)開發(fā)與運營轉型，這里包括向體育地產(chǎn)、文化旅游

2、地產(chǎn)、商業(yè)寫字樓、商務酒店、購物中心等商業(yè)項目轉型。商業(yè)地產(chǎn)，特別是以多種城市商業(yè)元素組合的商業(yè)模式，對城市升級換代、促進地產(chǎn)金融及金融衍生品市場和環(huán)境的成熟、促進內生、拉動內需都起著積極的作用。因此，在國內住宅地產(chǎn)房價受到國家政策宏觀調控的同時，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)與運營卻表現(xiàn)出旺盛的生命力成為國內地產(chǎn)商在經(jīng)濟波動中的“避風港”。從另外一個方面來看，中國未來15-20年后的土地交易與住宅開發(fā)將告一段落，對于一個地產(chǎn)商來說，未來難免會被卷入商業(yè)地產(chǎn)競爭之戰(zhàn)，并很難在單純的住宅領域獨善其身。這不但在與住宅開發(fā)、商業(yè)運營、地產(chǎn)金融各自有著不同的價值杠桿作用，多業(yè)態(tài)整合為地產(chǎn)企業(yè)帶來更好的價值最大化效用，還

3、在于商業(yè)地產(chǎn)為社會和地產(chǎn)商帶來更強大的吸金掘金的能量。繼華潤置地4月底在香港2009年的業(yè)績發(fā)布會上率先披露公司商業(yè)地產(chǎn)在未來資產(chǎn)比例和利潤貢獻將上升至40%以后，一直專注于住宅開發(fā)的雅居樂地產(chǎn)隨后也在中山拋出20萬平方米商業(yè)地產(chǎn)的項目。保利以30%的商業(yè)比例，萬科以20%的商業(yè)比例相續(xù)開啟了各自的商業(yè)地產(chǎn)新時代。通過翰威特研究和觀察，中國房地產(chǎn)大部分仍處在機會匹配式的成長模式，缺乏明確的成長路徑選擇。而且，即使如此，這些企業(yè)仍處在急速增長或準備大規(guī)模增長過程中。就像一個還不懂得駕駛的司機，以超過其駕馭能力的速度急速飛馳。我們可以預見到中國房地產(chǎn)企業(yè)在未來3-5年，甚至更短的時間內，行業(yè)資源將

4、面臨著新一輪的整合，行業(yè)集中度有所適當集中，那些項目規(guī)模雜散小、項目運作和管理效率低下、核心競爭優(yōu)勢缺乏、資源局限性明顯的企業(yè)將被整個行業(yè)洗牌。未來拉動行業(yè)發(fā)展不再僅僅依靠資源和關系，而是敏銳的商業(yè)前瞻預判、系統(tǒng)化的持續(xù)創(chuàng)新、高效的內部運營和管理能力。因此，房地產(chǎn)企業(yè)一方面是自身業(yè)務組合、業(yè)態(tài)轉型帶來的挑戰(zhàn)，一方面是能力提升和有效增長帶來的挑戰(zhàn)?！皠?chuàng)變”、“突破”是國內房地產(chǎn)行業(yè)和企業(yè)的戰(zhàn)略命題。不變不行，沒有突破不行。轉型背后的嚴峻挑戰(zhàn)在轉型之際，翰威特研究發(fā)現(xiàn)地產(chǎn)企業(yè)在轉型的背后仍面臨著很多深層次的挑戰(zhàn)。一、戰(zhàn)略部署如何轉化為生產(chǎn)效力的挑戰(zhàn)：中國房地產(chǎn)企業(yè)大部分都是機會匹配式的成長，缺少清

5、晰的產(chǎn)品選擇、客戶識別、組織能力明晰與培養(yǎng)，缺乏有規(guī)劃、有節(jié)奏、有步驟的戰(zhàn)略規(guī)劃與實施。轉型對于這些企業(yè)來說，至少是明確了“未來有所為有所不為”的價值主張，并使得房地產(chǎn)企業(yè)可以慢慢走上“有質量的快速成長”和“構建駕馭未來能力”的成長模式。如果不是這樣的成長模式，在未來快速發(fā)展的機遇中，企業(yè)將嚴重浪費和荒廢逐步積累起來的優(yōu)勢資源（這里包括資金、人才、政府政策等各類社會資源等），錯過發(fā)展機遇而變得越來越被動。戰(zhàn)略沒有轉化為生產(chǎn)力的各種原因中，有兩個方面的原因尤為突出。一方面，企業(yè)管理者沒有清晰的戰(zhàn)略意圖或戰(zhàn)略意圖僅僅存在于高管腦子里沒有得到傳播；另一方面，戰(zhàn)略管理主要是對于經(jīng)營目標和結果的管理而忽

6、略組織核心能力的孵化、培育與發(fā)展。很多機會匹配式成長的地產(chǎn)企業(yè)還不清楚戰(zhàn)略管理管理的是“駕馭未來的組織核心競爭能力”，而不是純粹的“業(yè)績”。二、全局價值最大化的挑戰(zhàn)：地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展逐步出現(xiàn)了三個多的問題多業(yè)態(tài)、多區(qū)域、多項目產(chǎn)品組合。多業(yè)態(tài)是指住宅地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運營管理、物業(yè)管理，加上其他投資類板塊（能源、化工、金融及其他投資業(yè)務等）。地產(chǎn)商在業(yè)態(tài)組合布局的同時逐步形成了集團化企業(yè)管理模式。然而，不同業(yè)態(tài)均有著各自行業(yè)屬性的波峰波谷和風險機遇點。地產(chǎn)集團需要加強業(yè)態(tài)之間內部之間各類資源價值的互補、共享與整合，從而降低集團整體風險，提高集團整體收益，獲得集團全局價值最大化。三、新環(huán)境下，文化與價值

7、觀重新詮釋的挑戰(zhàn)在新經(jīng)濟環(huán)境、新行業(yè)趨勢、新競爭格局下，地產(chǎn)企業(yè)需要重新構建和定義未來成功的公式，詮釋未來成功的組織密碼，即組織核心能力和企業(yè)文化，并把這種能力和文化要求轉化為組織運營機制改造、專業(yè)人才能力轉型，以及員工意識行為改善的方方面面。翰威特對諸多轉型地產(chǎn)企業(yè)高層調研、訪談、研究中發(fā)現(xiàn)，在強調商業(yè)運營轉型的地產(chǎn)企業(yè)，股東和執(zhí)行總裁應該給予員工更多創(chuàng)新與嘗試的容錯文化、認可文化、創(chuàng)新文化、精品文化等。 四、跳出過往發(fā)展模式與思維慣性，組織與人才能力轉型的挑戰(zhàn)很多企業(yè)快速發(fā)展得益于業(yè)務管理能力，而隨著企業(yè)規(guī)模、格局、業(yè)態(tài)、結構的復雜性，企業(yè)發(fā)展除了業(yè)務管理進一步提升之外，對組織與人才管理的

8、效力和結果變得尤為重要，而不再僅僅是單純的業(yè)務管理。然而，在行業(yè)、企業(yè)環(huán)境快速變換中，企業(yè)高管和員工行為與思維還停留在過往運行模式的慣性中，缺乏對目前與未來發(fā)展的審視和思考，缺乏自省和創(chuàng)新，常常表現(xiàn)出對未來發(fā)展模式的抵觸和不適應性。地產(chǎn)轉型揭示了地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)造價值模式發(fā)生了根本的改變，因此其根深蒂固地對組織運作模式和人才模式提出了相應的要求。如果企業(yè)高管和員工不能系統(tǒng)的回答未來格局對今天提出的各種組織與人才管理的要求的話，組織與人才管理將不能有效轉型，從而無法有效支持業(yè)務的轉型。五、領導者轉型的挑戰(zhàn)領導者的轉型在所有轉型和變革中尤為重要。在與諸多轉型房地產(chǎn)集團企業(yè)服務過程中，翰威特深深感受到在紛

9、雜浮躁的國內地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境中，領導者的領導能力、領導風格、職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)風范、商業(yè)道德對企業(yè)來說的價值和作用。而且，多個領導者作為一個整體團隊合作時的胸懷、視野、境界又決定著整個組織運營的效率。地產(chǎn)企業(yè)領導者在面臨轉型過程中，有些領導力是需要提升和改善的。比如，商業(yè)敏感、資源整合、領導變革、系統(tǒng)創(chuàng)新、成就他人、全局視野等。后記中國地產(chǎn)已經(jīng)集體開啟商業(yè)地產(chǎn)新時代，國內地產(chǎn)商在積極探索著不同的發(fā)展模式，前面的路又似光明、又似朦朧。然而，有一個強烈的信號在行業(yè)里越來越清晰，即行業(yè)新一輪的洗牌悄然開始，真正懂得有效創(chuàng)變、駕馭未來的企業(yè)將成為市場競爭中的佼佼者。筆者簡介：徐勇先生是翰威特公司大中國區(qū)房地產(chǎn)行業(yè)咨詢總監(jiān)，為30多家房地產(chǎn)集團企業(yè)提供過咨詢服務，在地產(chǎn)組織擴張與管控的演變、地