麥肯錫戰(zhàn)略咨詢培訓(xùn)手冊

1、戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 概述與基本框架概述與基本框架 工作手冊工作手冊 a 本手冊及附件包括了 mckinsey公司顧問客戶服務(wù) 培訓(xùn)所需的全部基本資料。 拿到本手冊的mckinsey員工 必須確保本手冊沒有被復(fù)制、 散發(fā)或采取任何方式為第三 方所用（包括我們的客戶）。 在您離開mckinsey公司時， 有義務(wù)歸還本文件。 目錄目錄 第一部分第一部分 第第1 1章章: : 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 價值模型 適應(yīng)公司遠景及戰(zhàn)略 第第2 2章章: : 定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)則/業(yè)務(wù)構(gòu)想 在哪里競爭 怎樣競爭 價值假設(shè) 可持續(xù)競爭優(yōu)勢 何時競爭 一系列相互協(xié)調(diào)的舉措 價值傳遞系統(tǒng) 第第3 3章章:

2、: 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程發(fā)展戰(zhàn)略思考流程 第1步：設(shè)定目標(biāo) 第2步：定義經(jīng)營單元 第3步：進行環(huán)境分析 結(jié)構(gòu)-行為-績效分析 波特模型 行業(yè)參與者模型 客戶 消費者/需求分析 競爭者/供給分析 供應(yīng)商和分銷商分析 市場分析 第4步：產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 5-cs模型 競爭 集中 獲得 創(chuàng)造 合作 業(yè)務(wù)動態(tài)框架 第5步：測試動態(tài)影響并作出選擇 第6步：設(shè)計細節(jié)并實施 smile框架 7-s框架 促進變革 第7步：監(jiān)測結(jié)果并調(diào)整戰(zhàn)略 第二部分第二部分 第第4章章:sti/msf戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程 傳統(tǒng)模型 近期戰(zhàn)略革新 環(huán)境分析 診斷 sti/msf綜合戰(zhàn)略流程綜合戰(zhàn)略流程 第第1 1章章: : 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目

3、標(biāo) 經(jīng)濟價值模型-戰(zhàn)略目標(biāo)是使股東價值最大化 利益相關(guān)者剩余模型-定義利益集團并使整個集團財富最大化 除了財富創(chuàng)造的其它目標(biāo)-作為實際財富替代物或以某項任務(wù)的實現(xiàn)衡量的目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)：經(jīng)濟價值模型戰(zhàn)略目標(biāo)：經(jīng)濟價值模型 權(quán)益價值 資產(chǎn)市值 負債市值 實體資產(chǎn)價值 增長價值 投資收支差額 （roicwacc） 投資總額 投資收支差 額穩(wěn)定性 + - 戰(zhàn)略目標(biāo)：利益相關(guān)者剩余模型戰(zhàn)略目標(biāo)：利益相關(guān)者剩余模型 戰(zhàn)略目標(biāo)是在客戶終身實現(xiàn)利益相關(guān)者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合 適的、可持續(xù)的分配。 利益相關(guān)者剩余=以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現(xiàn)金 除了財富創(chuàng)造的其它目標(biāo)除了

4、財富創(chuàng)造的其它目標(biāo) 回避風(fēng)險 總體風(fēng)險回避 特殊風(fēng)險回避 令人滿意 “足夠好就行” 最大可能危害最小化 非直接利益的目標(biāo) 象征性的目標(biāo)： 市場份額 消費者滿意度 銷售量 組織利益： 維持/創(chuàng)造就業(yè) 維持企業(yè) 國家福利 使命性目標(biāo) “在最低的成本下創(chuàng)造最高質(zhì)量”（質(zhì)量協(xié)會） “為婦女獲得發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威創(chuàng)造機會”（婦女協(xié)會） 使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別 理解了企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)后，在發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠景。對 于經(jīng)營單元在公司整體中的位置沒有一個清楚的認識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。 公司為什么存在？ 為組織內(nèi)所有決策 提供前提 描述一個持久的事 實 可以是一個無

5、限時 期的解答（而沒有時 間限制） 為內(nèi)部和外部人員 提供指導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展 成什么樣？ 指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的 發(fā)展 描述一個鼓舞人心 的事實 可以在一個特定時 期內(nèi)實現(xiàn) 主要是為內(nèi)部人員 提供指導(dǎo)（有些口號 也可提供給外部人員） 擊敗現(xiàn)有及潛在競爭 者的計劃 列出一系列舉措以 提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng) 造高于其成本的價值 描述公司戰(zhàn)略選擇 的“價值方案” 隨市場分析、消費 者經(jīng)驗、試驗而不斷 改善 最好嚴(yán)格限制在內(nèi) 部使用 使命使命遠景遠景戰(zhàn)略戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營單元個體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指 導(dǎo)后者作用。除了公司的使命和遠景，還有一些影響發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略的關(guān)鍵因

6、素： 業(yè)績期望 公司價值觀 業(yè)務(wù)領(lǐng)域 核心技能 未來經(jīng)營環(huán)境 第第2 2章章: : 定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略 在第3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚描 述的一系列概念和決定，包括： 一個戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念） 導(dǎo)致的一系列緊密聯(lián)系的舉措 戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念） 戰(zhàn)略構(gòu)架抽象描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長 期穩(wěn)定地創(chuàng)造價值的關(guān)鍵原因。 戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務(wù)系統(tǒng)”）， 形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經(jīng)常被表述為： 在哪兒競爭在哪兒競爭 指從廣泛的市場參與（

7、即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費者） 中選擇一些目標(biāo)市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細分的產(chǎn)品或顧客市場上。在 這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關(guān)鍵點作為目標(biāo)。 如何競爭如何競爭 指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段 （例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。 何時競爭何時競爭 指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。 在哪兒競爭在哪兒競爭 一個完整的戰(zhàn)略描述應(yīng)該在五個相互協(xié)調(diào)的子軸上定義客戶的業(yè)務(wù)活動： 顧客 產(chǎn)品 地理區(qū)域 渠道 垂直整合程度 如何競爭如何競爭 一個完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚地描述客戶與四組市場

8、參與者的關(guān)系： 為顧客提供“價值方案” 防止客戶在市場上被競爭者取代 建立與主要供貨商、分銷商建立良好關(guān)系 （有時）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系 “價值方案”清晰、簡單描述了客戶為目標(biāo)消費群體提供的利益及為利益索取的價格。 價值方案可被認為是清晰、簡單描述了為什么顧客選擇客戶而不是競爭者的產(chǎn)品或服務(wù) 的原理。做任何選擇時，顧客使用相互作用的兩個標(biāo)準(zhǔn)：利益和價格。利益是那些顧客 認為是重要的東西。同樣，“價格”是那些顧客認為是為產(chǎn)品而付出的所有東西。如果 顧客發(fā)現(xiàn)（某個產(chǎn)品或服務(wù)的）總利益超出價格，這就代表了一個正的價值（經(jīng)濟學(xué)表 述為消費者剩余）。即價值等于利益減價格。顧客選擇客戶的產(chǎn)品或服

9、務(wù)，是因為他們 認為其價值大于競爭者可提供的。 經(jīng)營單元提供給消費者一定的價值，即利益和價格的組合，這就是價值方案。 如何競爭：通過價值方案影響顧客如何競爭：通過價值方案影響顧客 一個價值的保證（利益減價格）使得顧客選擇某種產(chǎn)品而不是競爭者的： 利益清楚、獨特、顯而易見 價格明確 有明確的目標(biāo)消費者 清楚這樣的價值方案對于目標(biāo)細分市場為什么是優(yōu)秀的 顯然有充足的需求 顯然有足夠的回報 在競爭者的價值方案影響下仍然可行 革新方案在當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境中是可行的 是客戶幾個可能的價值方案中最好的 清晰、簡單 公司在如下幾個條件下可以有持久的競爭優(yōu)勢： 顧客能感到客戶與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明

10、顯的不同（即客戶創(chuàng)造、 傳遞并交流著一個卓越的價值方案）。 這種不同直接來自與客戶與競爭者的“能力差別”。 競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別。 第三個條件可能是最難達到的。 如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類 競爭優(yōu)勢種類競爭優(yōu)勢種類 結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 良好聲譽良好聲譽 業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢 內(nèi)在技能內(nèi)在技能 對競爭者的對競爭者的 行為約束行為約束 競爭結(jié)構(gòu)(如：市場重點、規(guī)模經(jīng)濟） 顧客結(jié)構(gòu)（如：地理上、轉(zhuǎn)換壁壘） 資源獲得 政府影響（如：管理、反壟斷） 聲譽（如：品牌） 顧客習(xí)慣 優(yōu)秀設(shè)計能力 某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產(chǎn)） 跨職能部門合作 跨職能

11、部門能力（如：服務(wù)、滿足顧客需求） 組織技能（如：高效率的競爭） 創(chuàng)新 適應(yīng)性 “相應(yīng)的缺陷”（如：調(diào)撥能力） 害怕報復(fù) 自愿約束 缺乏意志力 何時競爭何時競爭 第三個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的軸表示：公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時 間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機會。這時，我們必須決定戰(zhàn)略動作的時 間性。 何時競爭并不是一個在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要： 隨時變化的，優(yōu)勢來源快速轉(zhuǎn)換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。 結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是 建立一、兩項長期競爭優(yōu)勢。 何時競爭的量度包括： 決定何時進入或退出

12、一個市場 決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時優(yōu) 勢的投資或運作選擇（如：建造新工廠、移動生產(chǎn)基地 ）。 決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措（如果公司有這樣的方法）。 對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務(wù)在兩個軸上的位置：a.所需的創(chuàng)造本身 和 b.經(jīng)營單元的相關(guān)能力。成功的創(chuàng)新需要一個依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個組織、 一個令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風(fēng)險最小化、回報最大化的管理流程 決定是否在現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢基礎(chǔ)上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個都是會被模仿的，但也 會被客戶的下一個優(yōu)勢所取代。（這是個不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略） 戰(zhàn)略構(gòu)架：何時競爭戰(zhàn)

13、略構(gòu)架：何時競爭 何時何時 競爭競爭 非持續(xù)非持續(xù) 非均衡非均衡 無結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢無結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 對重要性起作用的條件對重要性起作用的條件何時競爭的量度何時競爭的量度 市場進入/退出的 時間性 施行投資或運作 戰(zhàn)略選擇 是否改變競爭基 礎(chǔ)或是創(chuàng)新 獲得一系列暫時 優(yōu)勢（不斷創(chuàng)新） 在特別多變的環(huán)境中，一些專家發(fā)現(xiàn)建立很高的機動性對公司戰(zhàn)略是很關(guān)鍵的。隨著知 道更多的市場信息和公司建立起競爭能力，公司不斷地增加新戰(zhàn)略，這樣才可能實現(xiàn)機 動性。在這種環(huán)境中，由于不確定性，競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間將減短。 一系列緊密聯(lián)系的舉措一系列緊密聯(lián)系的舉措 客戶必須將業(yè)務(wù)概念轉(zhuǎn)化為一系列有形的舉措，使得：1.顧客、競爭者

14、、供應(yīng)商、分銷 商改變其行為，而為客戶創(chuàng)造財富，或 2.改變客戶的成本結(jié)構(gòu)和/或資產(chǎn)使用以在任何 給定的產(chǎn)出水平上提高利潤。 一系列緊密聯(lián)系的舉措：業(yè)務(wù)系統(tǒng)一系列緊密聯(lián)系的舉措：業(yè)務(wù)系統(tǒng) 交易募集聯(lián)合承銷定價廣告 業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)行業(yè)行業(yè) 制造業(yè)制造業(yè) 金融（如：金融（如： 證券公司的證券公司的 債券業(yè)務(wù)）債券業(yè)務(wù)） 餐飲業(yè)餐飲業(yè) （如：快（如：快 餐業(yè)）餐業(yè)） 零售業(yè)零售業(yè) 服務(wù)銷售廣告分銷制造 獲得 成果 庫存 管理 監(jiān)督培訓(xùn)購買 地點 選擇 飯店 發(fā)展 業(yè)務(wù)概 念計劃 服務(wù)銷售 庫存 購買 廣告分銷購買 產(chǎn)品 開發(fā) 產(chǎn)品 開發(fā) 研發(fā) 促銷 原始業(yè)務(wù)系統(tǒng)是一個有效的工具。然而，在設(shè)計一個業(yè)

15、務(wù)系統(tǒng)時，我們建議顧問使用 vds模型（價值傳遞系統(tǒng)）。這個模型專注于為顧客提供產(chǎn)品特性/利益/價值的核心作 用，及在設(shè)計業(yè)務(wù)系統(tǒng)的各部分時都要考慮價值的重要性。在vds中，業(yè)務(wù)系統(tǒng)各職能 部門被歸類在三個基本職能中：選擇價值、提供價值和傳遞價值。 作為本材料介紹的戰(zhàn)略集成框架的一部分，vds被使用時，顧問應(yīng)該已經(jīng)完成了第一步 （選擇戰(zhàn)略），這應(yīng)該是前面所述的戰(zhàn)略構(gòu)架/業(yè)務(wù)概念的一部分。 選擇價值選擇價值 理解理解 價值價值 取向取向 提供價值提供價值傳遞價值傳遞價值 選擇選擇 目標(biāo)目標(biāo) 定義定義 利益利益/ 價格價格 生產(chǎn)生產(chǎn)/ 過程過程 設(shè)計設(shè)計 獲得獲得 技術(shù)，技術(shù)， 生產(chǎn)生產(chǎn) 分銷分銷

16、服務(wù)服務(wù)價格價格 銷售銷售 信息信息 廣告廣告促銷促銷 第第3 3章章: : 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程發(fā)展戰(zhàn)略思考流程 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程發(fā)展戰(zhàn)略思考流程 設(shè)定設(shè)定 目標(biāo)目標(biāo) 定義定義 經(jīng)營經(jīng)營 單元單元 進行進行 環(huán)境環(huán)境 分析分析 產(chǎn)生產(chǎn)生 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 選擇選擇 測試動測試動 態(tài)影響態(tài)影響 并選擇并選擇 設(shè)計細設(shè)計細 節(jié)并實節(jié)并實 施施 監(jiān)控監(jiān)控 結(jié)果結(jié)果 第第1步步第第2步步 第第3步步 第第4步步 第第5步步第第6步步第第7步步 第第1 1步步: :設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo) 每一個戰(zhàn)略都必須建立在顧問與客戶對戰(zhàn)略（財務(wù)）目標(biāo)有一致認識的基礎(chǔ)上。這一階 段的核心概念框架已經(jīng)在第1章介紹過了。這里要補充的是，

17、作為公司面臨的各種條款 的結(jié)果，顧問組和客戶必須嘗試明確/理清需要做出的決定。 第第2 2步步: :定義經(jīng)營單元定義經(jīng)營單元 定義經(jīng)營單元是重要的一步，然而有時為追求戰(zhàn)略形成而被草率、膚淺地進行。投入時 間和人力進行定義經(jīng)營單元是很關(guān)鍵的，不這樣做將會導(dǎo)致有缺陷的戰(zhàn)略發(fā)展。定義經(jīng) 營單元有五個潛在決定因素： 產(chǎn)品 顧客群體 技術(shù) 成本結(jié)構(gòu) 地理因素 第第3 3步步: :進行環(huán)境分析進行環(huán)境分析 第第3 3步步: :進行環(huán)境分析進行環(huán)境分析 外部變革外部變革 反饋 行為改變行為改變c績效改變績效改變p結(jié)構(gòu)改變結(jié)構(gòu)改變s 反饋 合作/對抗 行業(yè)行業(yè)制造商制造商 - 技術(shù)突破 - 政府政策/管理 改

18、變 -國內(nèi) -國際 - 口味/生活方式 的轉(zhuǎn)變 - 需求經(jīng)濟學(xué)需求經(jīng)濟學(xué) -替代產(chǎn)品可獲得性 -產(chǎn)品差異性 -增長率 -變更性/周期性 - 供給經(jīng)濟學(xué)供給經(jīng)濟學(xué) -生產(chǎn)商集中度 -進口競爭 -生產(chǎn)商差異性 -固定/可變成本結(jié)構(gòu) -產(chǎn)能運用 -科技機遇 -供給曲線 -進入/退出壁壘 - 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學(xué)產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學(xué) -供應(yīng)商討價能力 -顧客討價能力 -信息市場失敗 -縱向市場失敗 - 營銷營銷 -定價 -批量 -廣告/促銷 -新產(chǎn)品/研發(fā) -分銷 - 產(chǎn)能改變產(chǎn)能改變 -擴張/收縮 -進入/退出 -收購/合并/剝離 - 縱向整合縱向整合 -前向/后向整合 -縱向合資企業(yè) -長期合同 - 內(nèi)部效率內(nèi)部

19、效率 -成本控制 -物流 -過程發(fā)展 -組織效能 - 財務(wù)財務(wù) -盈利性 -價值創(chuàng)造 - 科技發(fā)展科技發(fā)展 - 雇傭?qū)ο蠊蛡驅(qū)ο?哈佛教授麥克爾波特在他1980年出的書競爭戰(zhàn)略中介紹的鉆石模型：行業(yè)和競爭者 分析技術(shù)，是可以替換上面分析的一個模型。盡管鉆石模型（或叫波特模型）是有益的 及大家熟悉的，麥肯錫認為s-c-p模型在行業(yè)分析上更加強有力，因為s-c-p： 要求一個更加嚴(yán)格的戰(zhàn)略分析分析過程，而不僅是定型的和描述性的 著重把行為行為作為取得業(yè)績的關(guān)鍵 有清晰的動態(tài)動態(tài)模式來解釋如何及為什么業(yè)績隨時間而改變 實際上，波特模型描述的是s-c-p模型中的“s”。 由于波特模型的盛行和被廣泛接受

20、，顧問組可能會遇到客戶方甚至麥肯錫成員不愿放棄 該模型的問題。因此，我們建議結(jié)合鉆石模型使用s-c-p模型，以提供客戶業(yè)務(wù)環(huán)境及行 業(yè)位置的更強有力、更完整的規(guī)劃。 第第3 3步步: :進行環(huán)境分析進行環(huán)境分析- -鉆石模型鉆石模型 作為對波特模型的改進，我們建議使用行業(yè)參與者模型來劃分行業(yè)參與者，及使用微觀 經(jīng)濟學(xué)工具分析各參與者。要重申的是，環(huán)境分析的目的是對環(huán)境結(jié)構(gòu)及行業(yè)中各類參 與者的可能行為有更深的理解： 客戶 顧客（需求分析） 生產(chǎn)商（供給和競爭分析） 供應(yīng)商（如果有） 獨立分銷渠道（如果有） 市場環(huán)境（宏觀經(jīng)濟環(huán)境，政府政策，科技，和社會變革） 下面的微觀經(jīng)濟工具是從微觀經(jīng)濟模型

21、中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書。 第第3 3步步: :進行環(huán)境分析進行環(huán)境分析- -行業(yè)參與者模型行業(yè)參與者模型 宏觀經(jīng)濟環(huán)境宏觀經(jīng)濟環(huán)境 社會力量社會力量 政府政策政府政策科技科技 客戶客戶顧客顧客分銷商分銷商供應(yīng)商供應(yīng)商 競爭者競爭者 分析客戶分析客戶 既然客戶是產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商，客戶分析應(yīng)從內(nèi)部經(jīng)濟著手，理解現(xiàn)有收入的來源。 同時，其他幾項也應(yīng)被細致了解： 內(nèi)部經(jīng)濟，尤其是： 成本結(jié)構(gòu)（固定/可變成本分配） 成本行為（導(dǎo)致成本的因素） 收入結(jié)構(gòu)（考慮競爭者的定價） 為各主要的顧客群服務(wù)的相關(guān)經(jīng)濟學(xué)（見下部分） 未充分使用的產(chǎn)能 目標(biāo)/使命/愿望 戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨特的、具杠桿性的競

22、爭力，和缺陷（在第2章討論） 現(xiàn)在與顧客的關(guān)系，包括： 價值方案 目標(biāo)細分市場 顧客忠誠度 競爭性行為（下面描述） 與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系 而且，顧問組應(yīng)該關(guān)心客戶的業(yè)務(wù)績效，從而理解客戶的財富創(chuàng)造及分配，這點前面有 所描述。 顧客顧客/ /需求分析需求分析 需求結(jié)構(gòu)和顧客行為（即需求分析）最好用三階段來分析： 需求/購買因素： 確認一份顧客需求、購買因素、價格水平的全面列表。 確認總體需求模式，包括需求動因，需求增長和周期。 分解購買交易過程，包括定義“總體顧客滿意度”。 不同細分市場的存在（或不存在），每個細分市場被定義為下面兩個軸的交叉點：價 值差別和服務(wù)經(jīng)濟性的差別。 價值細分的軸上集

23、合了這樣的顧客群，即類似的產(chǎn)品特性對他們有類似的（真實的 和感受到的）利益。 服務(wù)經(jīng)濟性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務(wù)同一顧客群時有相同的成本/收 入/利潤經(jīng)濟性，服務(wù)不同的顧客群時的服務(wù)成本經(jīng)濟性是截然不同的。 需求彈性，這要求對細分市場、替代產(chǎn)品和討價能力進行認識。 顧問組可以使用麥肯錫大量的工具對客戶的現(xiàn)有及潛在顧客進行深入理解。 第第3 3步步: :進行環(huán)境分析進行環(huán)境分析- -顧客顧客/ /需求分析需求分析 需求/購買因素市場細分需求彈性預(yù)測 近年來，我們靠集中力量在需求細分潛力上下工夫，而不斷提高戰(zhàn)略質(zhì)量。作為需求細 分的基礎(chǔ)，價值細分被定義為這樣同一組交易，即一組交易中顧客

24、為同一感受到的的利 益支付同一價格，因為價值等于利益減價格： 在合適的購買環(huán)境中交易基礎(chǔ)上的細分 在充分理解影響需求和購買全部因素前不要進行細分 通過細分預(yù)測需求 發(fā)展贏得細分市場的戰(zhàn)略“藝術(shù)”是不斷權(quán)衡不同的傳遞價值能力（即利益減價格）之 間的優(yōu)越性差別的過程。 第第3 3步步: :進行環(huán)境分析進行環(huán)境分析- -顧客顧客/ /需求分析需求分析 價值價值=收益收益-價格價格 然而，為一個細分市 場服務(wù)的成本將會隨更 多的（更好定義的）細 分市場而增加 更多的細分市場意味著更 多的不同點，這樣從一個 為每個細分市場定做的產(chǎn) 品或服務(wù)就會帶來更多的 收益。 對戰(zhàn)略者的挑戰(zhàn)：發(fā)現(xiàn)最 有利于“利益-成

25、本”權(quán)衡 的細分標(biāo)準(zhǔn)（如：細分市 場的數(shù)目和定義）。 顧問組可以通過許多方法估計需求彈性，包括消費者態(tài)度調(diào)查，直接觀察交易，及消費 者訪談。然而，要嚴(yán)格估算彈性，顧問組應(yīng)嘗試使用下列三種模型/方法中的一種： 歷史數(shù)據(jù)回歸分析 使用產(chǎn)品對顧客的經(jīng)濟價值（evc）構(gòu)造需求曲線 使用組合分析構(gòu)造需求曲線 競爭者競爭者/ /供給分析供給分析 為充分認識競爭者，顧問組應(yīng)該理解： 行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu)至少，這包括理解供應(yīng)商數(shù)量，他們在成本和重點上的不同，及他 們面臨的進入、移動、退出壁壘。在那些成功來自于成本優(yōu)勢而不是產(chǎn)品差異性的例 子中，顧問組應(yīng)對結(jié)構(gòu)有更深入的理解盡可能構(gòu)造行業(yè)成本曲線（如：供應(yīng)曲線， 這點下

26、面將有詳細論述）。 供應(yīng)商內(nèi)部成本行為指單個供應(yīng)商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。盡管并不是每 個供應(yīng)商的這部分都必須了解，當(dāng)顧問組必須對行業(yè)的有總體認識： 固定/可變成本劃分及其內(nèi)涵 帶來成本的因素（即：顧客重量，單獨訂單數(shù)量，訂單額，復(fù)雜程度，時間） 成本變動即：學(xué)習(xí)曲線；當(dāng)?shù)?、地區(qū)、國家、全球經(jīng)濟規(guī)模 對科技局限性的彌補 現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是： 市場定位（例如：他們的價值方案？他們改變定位的困難程度？） 投資（他們所增加的產(chǎn)能？他們是否在投資以獲得市場份額？如果是這樣，是否投 資于研發(fā)，廣告，產(chǎn)品發(fā)展，或是其它的？） 獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能 敵對程度（競爭者是否會發(fā)動侵占

27、行動？他們?nèi)绾螒?yīng)付其他人的行動？） 第第3 3步步: :進行環(huán)境分析進行環(huán)境分析- -競爭者競爭者/ /供給分析供給分析 結(jié)構(gòu) 行業(yè)供應(yīng) 結(jié)構(gòu) 行為 供應(yīng)商內(nèi)部 成本行為 - 固定/可變成本 - 帶來成本的因素 - 成本變動 - 科技局限性 現(xiàn)在，將來可能的競爭者 行為，尤其是： - 市場定位 - 投資 - 獲得成功的關(guān)鍵要素 的相關(guān)技能 - 敵對程度 - 博弈論 - 供應(yīng)商數(shù)量 - 區(qū)別 - 移動壁壘 - 行業(yè)成本曲線 行業(yè)成本曲線是麥肯錫分析競爭者行為及其戰(zhàn)略結(jié)果的最重要的模型。 尤其在那些購買者將在某價格上改變其供應(yīng)商的市場，如果生產(chǎn)商按其成本和產(chǎn)能排列， 市場出清價格將在需求曲線與供應(yīng)

28、曲線交叉處，下一點產(chǎn)能的增加將不能被賣出。 顯然，一個精確的行業(yè)成本曲線能帶來對客戶和/或競爭者戰(zhàn)略改變的深刻認識。它被 用作表示價格趨勢，新產(chǎn)能對價格及競爭者的影響，等等。 然而很難構(gòu)架成本曲線。除了估計競爭者產(chǎn)能和成本等基本問題，顧問組還會遇到不完 全產(chǎn)品替代，市場獲得的不等成本，產(chǎn)能使用的行為后果，及相關(guān)成本的定義等問題。 所以，在顧問組構(gòu)架成本曲線之前，它的使用意圖必須被清楚地定義。 第第3 3步步: :進行環(huán)境分析進行環(huán)境分析- -行業(yè)成本曲線行業(yè)成本曲線 價格價格 供給供給 潛在進入者潛在進入者現(xiàn)有供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商 需求需求 進入壁壘帶來的價值進入壁壘帶來的價值 會使?jié)撛诟偁幷哌M入

29、 的最低價格 a b c d e f g 限制進入價格 競爭市場出清 價格 數(shù)量數(shù)量 供應(yīng)商和分銷商分析供應(yīng)商和分銷商分析 一般地，可以從相同的方面分析供應(yīng)商和分銷商： 市場聯(lián)系程度。供應(yīng)商和分銷商與單個生產(chǎn)商有聯(lián)系，還是在公開市場上操作，有許 多可聯(lián)系的購買者和供貨者，而沒有一對一的合作可能？ 供應(yīng)商/分銷商的（基礎(chǔ)）經(jīng)濟學(xué) 每個主要的供應(yīng)商和分銷商滿足客戶績效的能力標(biāo)準(zhǔn)。例如，生產(chǎn)商應(yīng)分析每個分銷 渠道的三個重要方面： 使用該渠道的收入/成本的經(jīng)濟考慮（效率） 該渠道向大部分目標(biāo)市場顧客的傳遞能力（效果） 該渠道給產(chǎn)品帶來在最終用戶心目中的積極或消極作用 供應(yīng)商/分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間

30、的討價還價能力，及這種能力的變化。 分析市場環(huán)境分析市場環(huán)境 因此，分析市場環(huán)境應(yīng)從以下四個方面： 科技變革 政府政策變更 社會變革 宏觀經(jīng)濟環(huán)境 第第4 4步步: :產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 發(fā)展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇盡管它經(jīng)?；ㄙM最少的時間，也是麥 肯錫過去擁有最少模型的一步。 顧問組應(yīng)在項目的前期就花力氣產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇最遲不超過進入環(huán)境分析后的2到3周。 不應(yīng)該等到傳統(tǒng)的“三階段分析的第二階段”。 第二章介紹了一個對戰(zhàn)略概念和業(yè)務(wù)系統(tǒng)簡單描述的。然而，必須詳細指出何地，如何， 及何時競爭的內(nèi)容，以判斷在競爭中的生存能力；也必須詳細描述業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以確定這 個戰(zhàn)略選擇是否可行。

31、為了幫助顧問組產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇、我們開發(fā)了幾個模型，例如戰(zhàn)略自由度、模型革新、業(yè) 務(wù)動力學(xué)。最綜合的模型是由微觀經(jīng)濟中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開發(fā)的5-cs模型（正式 稱為4-cs模型）。這個流程使我們區(qū)別于我們的競爭者，而在市場上取得獨特位置。我 們建議所有顧問組都用它產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇。 5-cs模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中所有可能提升利 潤的源泉。尤其是，5-cs模型激勵顧問組以供應(yīng)商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤，及消費 者享有的“超額”價值為目標(biāo)而思考戰(zhàn)略舉措。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可 以： 競爭競爭獲得現(xiàn)在為直接競爭者所占有的剩余價值（圖中部分） 將產(chǎn)業(yè)鏈上供應(yīng)商、

32、分銷商的剩余價值集中集中到客戶手中（圖中部分） 獲得獲得消費者享有的剩余價值，有些消費者要為產(chǎn)品多付費，當(dāng)他們不是被強迫的，因 為以前的價格是由邊際消費者決定的。（圖中部分） 由擴展基本需求而創(chuàng)造創(chuàng)造剩余價值，由此增加行業(yè)總收入和利潤如，需求曲線下的 全部區(qū)域（圖中部分） 與供應(yīng)商、消費者、或競爭者合作合作獲取剩余價值（圖中部分） 在產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇階段，顧問組應(yīng)該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面 及微觀經(jīng)濟模型描述的工具。 第第4 4步步: :產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇- 5-cs- 5-cs模型模型 競爭剩余價值競爭剩余價值 從供應(yīng)商處集中剩余價值從供應(yīng)商處集中剩余價值 從渠道處集

33、中剩余價值從渠道處集中剩余價值 獲得消費者剩余獲得消費者剩余 創(chuàng)造創(chuàng)造 新需新需 求求 成本成本 成本成本 成本成本 客戶客戶 合作獲取合作獲取 剩余價值剩余價值 產(chǎn)量產(chǎn)量 原材料原材料 供應(yīng)商供應(yīng)商 oem 零售商零售商 價格價格 1. 1.競爭獲得剩余價值競爭獲得剩余價值 著名的，而又經(jīng)常被忽視的下面三點可以幫助顧問組尋找這個“c”中的戰(zhàn)略選擇： 盡管許多作者都貶低持續(xù)性競爭優(yōu)勢的作用，當(dāng)他人使競爭獲得剩余價值的中心 盡管現(xiàn)在任何一種競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢在大多數(shù)行業(yè) 中都仍是獲得誘人回報的關(guān)鍵。 顧問組應(yīng)該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢，實際上

34、只需要 找到一個超越一些或大多數(shù)可見的競爭者的優(yōu)勢，以保護剩余價值就行。 產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時，顧問組應(yīng)比通常所做的更廣泛地尋找競爭優(yōu)勢的種類。至少有兩大 類競爭優(yōu)勢，每一類又有幾小類： 專有資產(chǎn)： 物理資產(chǎn) 地點/“空間” 分銷/銷售網(wǎng) 品牌/聲譽 專利 關(guān)系 特有的競爭能力而實現(xiàn)： 不斷創(chuàng)新 控制過程/行為 管理信息 管理長期結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 創(chuàng)造/維持專有資產(chǎn) 2. 2.集中剩余價值集中剩余價值 顧問組考慮了所有的相關(guān)“競爭”選擇后，就應(yīng)開發(fā)可能的舉措以將價值鏈上其它環(huán)節(jié) 的剩余價值集中到客戶環(huán)節(jié)上。實施集中舉措可以和競爭者一起進行或單獨進行。然而， 每種情況下，都應(yīng)列出行業(yè)剩余價值鏈以分析確定“集

35、中”的機會，然后再按下面三點 檢查集中機會： 用s-c-p分析“市場失敗”的相關(guān)討價能力及可能性 跳越價值鏈環(huán)節(jié)的機會 分析利益相關(guān)者剩余 下面分別討論。 確定是否有集中機會的第一步是列出行業(yè)剩余價值鏈，展現(xiàn)每個環(huán)節(jié)上生產(chǎn)者的最小成 本及進行低成本生產(chǎn)者的經(jīng)濟剩余價值（下面列出特種工具行業(yè)的剩余價值分配） 工具價格 工具制造商成本 鐵棒市場價格 鐵棒出廠價格 鋼坯價格 鐵錠價格 廢料 鐵棒生產(chǎn) 鐵錠生產(chǎn) 鋼坯生產(chǎn) 分銷工具制造 2500 2000 1500 1000 500 0 元/噸 可獲得少量剩余價值可獲得大量剩余價值 成本 剩余價值 虧損 顧問組確定現(xiàn)存價值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價值后，就

36、要尋找機會了。第一步，分析客 戶和它每個供應(yīng)商、分銷商間的討價能力對比，及獲得信息或縱向市場失敗的可能性。 顧問組已經(jīng)熟悉了基本流程進行分析的關(guān)鍵包括：1.分析每個主要供應(yīng)商、分銷商， 而不要指望行業(yè)的整體一般性分析 2.突破表面現(xiàn)象。例如，即使某個供應(yīng)行業(yè)是高度集 中的，如果它面臨產(chǎn)能過剩和固定成本過高等問題，其討價能力也是很弱的。 第二步分析時尋找跳越或替代價值鏈環(huán)節(jié)的辦法或是通過縱向整合，或是改變產(chǎn)品 或流程本身。 3. 3.獲得消費者剩余獲得消費者剩余 為獲取機會，顧問組應(yīng)該： 決定需求曲線形狀。（斜率是多少？是否存在只有極少或沒有其它選擇的顧客？） 認識不同消費者群需求彈性的差異，這

37、通過： 檢查真實的或被察覺的轉(zhuǎn)換壁壘 進行“最佳替代品”分析，提問：“如果客戶停止提供這種產(chǎn)品，這個消費者會購 買什么，它需要支付什么？” 最后，顧問組必須確定定價計劃是符合相關(guān)國家法律和條例的。 4. 4.創(chuàng)造剩余價值創(chuàng)造剩余價值 創(chuàng)造剩余價值指擴展客戶產(chǎn)品的基本需求。效果應(yīng)該是或者增加銷售量，或者提高價格 并維持銷售量。 三種分析可以幫助揭示上述機會，這些可以通過客戶獨自行動或相關(guān)行業(yè)合作完成： 購買壁壘分析 產(chǎn)品完備分析 替代分析以找到新的使用方法 這些在下面討論。 購買壁壘分析關(guān)注那些不用客戶的產(chǎn)品、但用相關(guān)替代品的顧客。如果客戶可以確定阻 礙顧客購買其產(chǎn)品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新

38、需求（和更多的剩余價值）。下圖展 示了可尋找的壁壘種類。有些和產(chǎn)品本身有關(guān)，其它是關(guān)于挑選、支付、獲得、使用、 維護產(chǎn)品過程的。 產(chǎn)品完備分析包括認識客戶產(chǎn)品生命周期中的所有成本，發(fā)展簡化的產(chǎn)品或服務(wù)剩余價 值鏈以彌補成本。如果顧問組發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)中有誘人的剩余價值，就應(yīng)檢查是否可以利 用客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，或是通過增加點東西，整合該行業(yè)的產(chǎn)品，以取代該行業(yè)提供的 價值（即成本和剩余價值）。 下例介紹了80年代后期對噴氣發(fā)動機的產(chǎn)品完備分析。當(dāng)時，戰(zhàn)略計劃是要實現(xiàn)較高的 燃料效率，從而將剩余價值從燃料商處轉(zhuǎn)到發(fā)動機生產(chǎn)商處。隨著微電子的出現(xiàn)，客戶 發(fā)現(xiàn)一個產(chǎn)品完備的方法，即部分取代維護，尤其是非常

39、規(guī)維護（這是航空公司最大的 花銷，因為在基地外修理飛機十分昂貴的，也因為緊急維護經(jīng)常會使航班取消）。通過 在發(fā)動機上增加微處理器，發(fā)動機可以診斷自身工作狀態(tài)并預(yù)測可能的損壞這樣就 使航空公司可以制定維護計劃并避免緊急事件。這樣的發(fā)動機就可以比未裝這個裝置的 發(fā)達機索要更高的價格。 替代分析以找到新的使用方法替代分析以找到新的使用方法 檢查那些消費者認為是客戶產(chǎn)品的一個潛在而不太好的替代品的產(chǎn)品或服務(wù)?？梢詮淖?直接的替代品開始（如：紅酒替代啤酒，風(fēng)琴替代鋼琴，錄像替代電影），接著找更遠 的區(qū)域。極端地，顧問組可以直接分析產(chǎn)品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法（如：用 烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品

40、給咀嚼困難的老人）。 如果可能的話，對每一個計劃的替代方法，顧問組都應(yīng)研究消費者使用該產(chǎn)品時的生命 周期成本，及簡化的行業(yè)價值鏈。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數(shù)及單位的）， 以補償客戶為了完善其產(chǎn)品替代目標(biāo)產(chǎn)品而做的調(diào)整其現(xiàn)有產(chǎn)品和/或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作。 5. 5.與供應(yīng)商、消費者、或競爭者合作獲取剩余與供應(yīng)商、消費者、或競爭者合作獲取剩余 價值價值 第五個“c”，合作，被加到原來的4-c模型中，是因為我們認識到一個公司可以通過與 產(chǎn)業(yè)鏈其他成員合作以提高企業(yè)業(yè)績。例如： 供應(yīng)商相互良好的合作可以帶來低成本，如一個汽車和一個氣閘制造商間的研發(fā) 合作。 分銷商和零售商 競爭者 最后，產(chǎn)生戰(zhàn)略

41、選擇時用業(yè)務(wù)動態(tài)模型檢驗所有舉措是沒有意義的。業(yè)務(wù)動力學(xué)全面描 繪了舉措的原因和后果，而不是線性的，模式化的。業(yè)務(wù)動態(tài)的觀點包括： 以總體系統(tǒng)的觀點看待世界 認識到在許多經(jīng)營環(huán)境中，某一時刻的決定會引發(fā)一系列的反應(yīng)，從而影響將來的經(jīng) 營決定 認識到滯后性的重要。滯后性在原因和結(jié)果的事件鏈中會引發(fā)意想不到或不同于直覺 的結(jié)果 類似的動作，如淋浴，可以很好地展現(xiàn)線性觀點和業(yè)務(wù)動態(tài)觀點之間的不同。 第第5 5步步: :測試動態(tài)影響并選擇測試動態(tài)影響并選擇 奇怪的是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進行全面分析以選出最合適的戰(zhàn)略選擇。最常見的三 個錯誤：1.在產(chǎn)生足夠的戰(zhàn)略選擇之前就進行挑選工作，2.不能產(chǎn)生第2

42、章所描畫的完整 戰(zhàn)略，這是由于認為行業(yè)是如此的不確定和多變，時間最好被花在“做”上而不是“想” 上，3.簡化對客戶施行過程和競爭者反應(yīng)的考慮。實際上，七個麥肯錫辦公室的調(diào)查顯 示：在建議戰(zhàn)略不能產(chǎn)生良好效果的項目中，75%是由于客戶沒有被說服施行，或是組 織沒有能力施行。 只要在制定戰(zhàn)略選擇階段花足夠的時間就可以避免第一個錯誤。使用可獲得的信息，將 一系列的戰(zhàn)略選擇壓縮到一個戰(zhàn)略選擇；或是將來不確定時，保持一些戰(zhàn)略是開放的 （需支付一些額外費用），可以補救第二個錯誤。同時，推薦采用對行業(yè)分析（第3章） 全面回顧的方法。采用一個連續(xù)性的模型判斷某戰(zhàn)略的成功可能性，可避免第三個錯誤。 該模型分三步

43、： 判斷施行性的可能程度（認識到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參 與程度） 判斷競爭者對戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。競爭者反應(yīng)會在兩個層次上。一，戰(zhàn)略施行時會有競 爭者分別有所反應(yīng)。二，直接地（如，通過收購）或間接地（如，作為戰(zhàn)略的結(jié)果， 一個競爭者產(chǎn)生），戰(zhàn)略會產(chǎn)生新的行業(yè)結(jié)構(gòu)。 判斷消費者的可能反應(yīng)，這不僅可能由于客戶實施戰(zhàn)略，也可能由于競爭者的反應(yīng)及 帶來的行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為變化。這樣，這種判斷應(yīng)該在考慮到競爭者的反應(yīng)后再進行。 前兩個判斷的模型在下兩頁討論。第三個判斷的模型已經(jīng)在前面需求分析和第2章中討 論。 評價戰(zhàn)略成功的可能性的第一個判斷是要評價客戶在客觀實際環(huán)境中的施行程度。 要評

44、價客觀實際環(huán)境中的施行，顧問組要考慮兩組因素： 結(jié)構(gòu)性考慮，如資本需求和物質(zhì)性約束（如，生產(chǎn)能力） 管理層的變革準(zhǔn)備。由于大多數(shù)戰(zhàn)略變革需要大量的精力及給組織帶來痛苦，管理層 采取艱苦舉措的愿望往往是決定戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵推動力量。 顧問組可以用變革板了解組織對變革的承諾及實現(xiàn)變革目標(biāo)的能力?？v軸根據(jù)雇員群體 分割，橫軸反應(yīng)行為的兩大部分。 評價戰(zhàn)略成功的可能性的第二步是要判斷競爭者對新戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。大多數(shù)顧問組都 認為這是很難的我們的非正式調(diào)查顯示只有三分之一參加過戰(zhàn)略研究的合伙人明確 地嘗試過這一步。 這一步困難的部分原因來自于試圖用一個模型分析所有競爭環(huán)境。實際上，至少有依據(jù) 已經(jīng)研究過的

45、行業(yè)設(shè)立的三組模型： 單獨反應(yīng)模型單獨反應(yīng)模型適用于兩家廠家壟斷或少數(shù)壟斷的行業(yè)。如，當(dāng)每一個競爭者可以（也 能夠）獨自對另一個競爭者反應(yīng)時。這種情況下，可采用類似“戰(zhàn)爭游戲”的流程及 博弈論等模型。 集體行為模型集體行為模型是指那些競爭者不必對一個競爭者的動作反應(yīng)，但必須對其他所有競爭 者的動作有反應(yīng)的環(huán)境。典型地，這可以是多數(shù)壟斷行業(yè)（即7到10個廠家）。這些環(huán) 境中，競爭者可以采用“獸群本能”，即通過問“如果除了我的其他人都照著做怎么 辦？”采取反應(yīng)。博弈論也可以適用于這種環(huán)境。 細分化模型細分化模型適用于高度分割的行業(yè)，競爭者不必要對其他競爭者的動作有直接反應(yīng)。 這些環(huán)境中，競爭反應(yīng)的

46、關(guān)鍵是大多數(shù)競爭者模仿成功新戰(zhàn)略的速度這樣在這段 時間內(nèi)客戶將享有獨特競爭優(yōu)勢。 第第6 6步步: :設(shè)計細節(jié)并實施設(shè)計細節(jié)并實施 一旦戰(zhàn)略被選中，顧問組必須豐富細節(jié)并幫助客戶準(zhǔn)備實施。即使麥肯錫不直接參與實 施階段，顧問組應(yīng)寫好關(guān)鍵過程及相關(guān)責(zé)任和時間安排。 這階段的第一步是完善戰(zhàn)略本身。顧問組應(yīng)該已經(jīng)在第4步（產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇）準(zhǔn)備好 “快捷”描述，在第5步（測試動態(tài)影響并選擇）精煉描述?，F(xiàn)在，顧問組應(yīng)該參考第2 章提供的描述全面細化戰(zhàn)略所有方面。 許多情況下，推薦的戰(zhàn)略會要求客戶組織效率的深刻調(diào)整。戰(zhàn)略、技能和共同價值觀是 制勝法寶。這三個s共同構(gòu)成組織遠景。它們相互補充和加強。中間交匯的地

47、方是組織 遠大的目標(biāo)。 7-s模型，顯示組織的各要素如何相互配合。戰(zhàn)略、技能和共同價值觀，結(jié)合其他4s，能 夠也應(yīng)該用來構(gòu)造組織的技能和共同價值觀。 在過去幾年中，公司對組織的思考有了很大的進步。7-s模型仍被認為是一個有力的診斷 工具。一些組織績效部門的人認為，在那些客戶要求在某方向上重點調(diào)整、注重權(quán)力、 管理過程等項目中，7-s模型就需要補充。 變革的動因展示了一個基本的集成化績效調(diào)整過程，尤其列出了為某些動因設(shè)計改變方 式的方法。 一個戰(zhàn)略需要更廣泛的組織效力時，顧問組也許會被要求考慮重點在三方面的改變流程： 為變革做準(zhǔn)備 帶來變革 維持變革 這些組織變革的要素將會貫穿整個戰(zhàn)略改變。 第

48、第7 7步步: :監(jiān)控結(jié)果監(jiān)控結(jié)果 作為戰(zhàn)略發(fā)展的最后一步，顧問組應(yīng)該監(jiān)控戰(zhàn)略調(diào)整的結(jié)果，并作適當(dāng)和必要的調(diào)整。 戰(zhàn)略發(fā)展是一個動態(tài)和不斷重復(fù)的過程，需要不斷的關(guān)注。 最后，在一頁上總結(jié)戰(zhàn)略發(fā)展的各個步驟。 戰(zhàn)略發(fā)展思考流程總結(jié)戰(zhàn)略發(fā)展思考流程總結(jié) 設(shè)定設(shè)定 目標(biāo)目標(biāo) 定義經(jīng)定義經(jīng) 營單元營單元 進行環(huán)進行環(huán) 境分析境分析 產(chǎn)生戰(zhàn)產(chǎn)生戰(zhàn) 略選擇略選擇 測試動態(tài)測試動態(tài) 影響選擇影響選擇 設(shè)計細節(jié)設(shè)計細節(jié) 并實施并實施 監(jiān)控監(jiān)控 結(jié)果結(jié)果 第第1步步 第第2步步 第第3步步 第第4步步 第第5步步第第6步步第第7步步 目標(biāo)種類： 經(jīng)濟價值 利益相關(guān)者剩余 其它目標(biāo) 回避風(fēng)險 總體風(fēng)險 特殊風(fēng)險

49、令人滿意 “足夠好就行” 最大可能危害 最小化 象征性的目標(biāo)： 市場份額 消費者滿意度 銷售量 組織利益： 維持/創(chuàng)造就業(yè) 維持企業(yè) 國家福利 使命性目標(biāo) 最高質(zhì)量 創(chuàng)造機會 適應(yīng)公司遠景和戰(zhàn)略 真實的/陳述的目標(biāo) -產(chǎn)品 -顧客群體 -技術(shù) -成本結(jié)構(gòu) -地理因素 結(jié)構(gòu) -需求經(jīng)濟學(xué) -供給經(jīng)濟學(xué) -產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學(xué) 行為 -營銷 -產(chǎn)能改變 -縱向整合 -內(nèi)部效率 績效 -財務(wù) -科技發(fā)展 -雇傭?qū)ο?競爭 競爭方案 競爭優(yōu)勢的種類： -專有資產(chǎn) - 特有的競爭力 集中 討價能力 跳越環(huán)節(jié)的討價能 力 獲得 要求的條件 戰(zhàn)術(shù) 創(chuàng)造 提高消費者的價值 提高基本需求 降低行業(yè)成本 發(fā)現(xiàn)新的最終用途

50、 合作 供應(yīng)商 分銷商和零售商 競爭者 客戶能否施 行？ 愿意改 變 有能力 改變 競爭者反應(yīng) 單獨反 應(yīng)模型 集體行 為模型 細分化 模型 消費者反應(yīng) 5 cs 監(jiān)控 結(jié)果 調(diào)整 戰(zhàn)略 文件概念 確定動作 價值 傳遞 系統(tǒng) 業(yè)務(wù) 系統(tǒng) 實施 （smile表） 定義 技能 關(guān)鍵 職位 構(gòu)建 技能 程序 變革 準(zhǔn)備 發(fā)生 變革 第第4 4章章:sti/msf:sti/msf戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程 傳統(tǒng)模型傳統(tǒng)模型 實際上，麥肯錫的戰(zhàn)略項目都是以前面各章描述的傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型為基礎(chǔ)的但其他公 司也是這樣。sti不認為傳統(tǒng)模型有本質(zhì)錯誤，而是認為它只代表了廣泛的行業(yè)和戰(zhàn)略環(huán) 境中的一個特殊情況。 cps si

51、tuation analysis business concept business system where how when 近期戰(zhàn)略革新近期戰(zhàn)略革新 近20年中，新戰(zhàn)略和戰(zhàn)略理論層出不窮。這種爆炸式增長是能覺察到并且實際發(fā)生的。 第一，我們感受到這種爆炸式增長，僅僅是因為對于戰(zhàn)略這一主題所作的努力程度有很 大提高。同時，當(dāng)更多的專家在同一個領(lǐng)域進行研究時, 他們就會發(fā)現(xiàn)原本就存在的多 樣性,，從而進行了更多的細分。 第二，更重要的是，客觀環(huán)境很適合戰(zhàn)略細分有實質(zhì)上的進展?？萍?、反?，F(xiàn)象、全球 化，這些條件為革新創(chuàng)造了更大的自由度和更多的機會, 這些創(chuàng)新又迫使公司去制定新 的戰(zhàn)略。同時，從

52、其他學(xué)科如數(shù)學(xué)、物理、政治中進行交叉滲透，又使戰(zhàn)略發(fā)展中的 “思維模式”更加豐富。在圣達菲研究所的研究中, 甚至連生物學(xué)也對戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。 傳統(tǒng)戰(zhàn)略傳統(tǒng)戰(zhàn)略 反?，F(xiàn)象反常現(xiàn)象技術(shù)技術(shù) 國際貿(mào)易國際貿(mào)易 思維模式思維模式 新戰(zhàn)略空間新戰(zhàn)略空間 近期戰(zhàn)略革新近期戰(zhàn)略革新 近20年中，這個世界的很大一部分已經(jīng)跳躍出傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型適用的環(huán)境。學(xué)者和顧問都 在試圖用新理論彌補這一差距：基于時間的競爭、核心競爭能力、全面質(zhì)量管理等。但 如果說麥肯錫錯在其模型適用范圍太小，許多新理論的支持者似乎也會跟著犯類似的錯 誤。他們提出一些嶄新的但適用范圍小的模型，有時卻認識不到這些模型不適合客戶的 特殊環(huán)境。例如，一

53、個競爭對手的團隊中的一名顧問曾告訴我們他正在試圖演算出電影 制造業(yè)的經(jīng)驗曲線。 一個新戰(zhàn)略流程一個新戰(zhàn)略流程 我們的客戶需要一個更有力的模型，以應(yīng)付比以往更廣泛的環(huán)境，并描述何時、如何運 用某個理論。 增加回報 經(jīng)濟學(xué) 競爭產(chǎn)品檢驗 證券 組合 管理 增長分享矩 陣 kanban 價值鏈 持續(xù)性增長、學(xué) 習(xí)型組織 經(jīng)驗曲線 績優(yōu)公司 聯(lián)合 改組 日本：質(zhì)量、 生產(chǎn)效率、團 隊 博奕論 模糊理論 情景 規(guī)劃 全面質(zhì) 量管理 時間性 競爭 思維模型思維模型 環(huán)境分析環(huán)境分析 傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的核心是行業(yè)的微觀經(jīng)濟學(xué)模型這里指波特模型。我們要將其擴展為 一個更復(fù)雜的模型。首先，對力量描述作簡單改變，然后

54、檢查并不總符合實際的三個模 型假設(shè)。 替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品 行業(yè)競爭者行業(yè)競爭者 波特模型波特模型 宏觀經(jīng)宏觀經(jīng) 濟形勢濟形勢 消費者消費者 偏好偏好 技術(shù)技術(shù) 規(guī)則規(guī)則 供方供方買方買方 新進入者新進入者 分析力量分析力量 傳統(tǒng)模型設(shè)定了一系列影響力量行業(yè)內(nèi)的和行業(yè)外的然后推導(dǎo)出這些力量影響 行業(yè)經(jīng)濟的一組規(guī)則。我們將內(nèi)部力量和外部力量區(qū)分。原因很簡單：行業(yè)內(nèi)力量不總 是有傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟學(xué)提出的因果關(guān)系，我們將在后面說明這一點。因此在我們的流程中， “力量”分析專注于科技、需求、規(guī)則的改變。 技術(shù)技術(shù) 需求需求 規(guī)則規(guī)則 環(huán)境分析：環(huán)境分析： 分析力量分析力量 4040 6060 質(zhì)疑假設(shè)質(zhì)疑假設(shè)

55、 我們對傳統(tǒng)模型中三個核心的默認假設(shè)提出質(zhì)疑并做一些基本改變。第一，模型假設(shè)行 業(yè)包括了一組互不關(guān)聯(lián)的購買者、供應(yīng)商、替代者和競爭者，它們僅在有限范圍內(nèi)互相 影響。第二，模型假設(shè)廠商的財富已經(jīng)積累到那些能夠建立起流動壁壘來防止競爭者和 潛在進入廠商。這樣，它默認價值創(chuàng)造的源泉是結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢。第三，假設(shè)通過分析 行業(yè)，可以精確預(yù)測市場未來行為并據(jù)此選擇一個戰(zhàn)略。 現(xiàn)在，這些假設(shè)本身絕大多數(shù)時候是對的，但它們不總是全對。實際上，即使你認為每 一個假設(shè)十之八九對，至少一個是錯的比例也達到40%以上。我們實際的估計是50%到 70%。因此，一個有力的戰(zhàn)略流程必須清楚地考慮這些假設(shè)不滿足時的情況。我們

56、一點 一點對這些假設(shè)進行放松。 對對 對對 對對 對對 錯錯 假設(shè)假設(shè)1 錯錯 錯錯 錯錯 假設(shè)假設(shè)2 假設(shè)假設(shè)3 綜合概率綜合概率 行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)結(jié)構(gòu)/ /行為行為 傳統(tǒng)模型代表了一類行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為傳統(tǒng)/理性結(jié)構(gòu)，包括壟斷，寡頭壟斷和完全競爭。這兒 的關(guān)鍵假設(shè)是“夠得著的市場”概念，每個廠商不僅和競爭者競爭，也和消費者、供應(yīng)商競爭“經(jīng) 濟租金 ”控制權(quán)。但是，至少還有兩類現(xiàn)在普遍的重要行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為。這類行為和傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟 學(xué)所描述的有很大不同，嚴(yán)格運用“微觀經(jīng)濟學(xué)規(guī)則”會帶來麻煩。 在“關(guān)系戶關(guān)系戶”模型中，公司在同一市場上對待“關(guān)系戶”和對待其他公司不同。有時，關(guān)系來自于 財務(wù)安排。例如，

57、韓國有財閥 ，海外華人有家族企業(yè)，墨西哥有財組。特權(quán)關(guān)系也可能是由朋友、 非通常的信任或是種族傾向引起的。政府創(chuàng)造了它們。 互助 系統(tǒng) 特殊 關(guān)系 傳統(tǒng)影 響范圍 行業(yè)結(jié)構(gòu)行為行業(yè)結(jié)構(gòu)行為 新流程：環(huán)境分析新流程：環(huán)境分析 第三類行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為是“互助系統(tǒng)互助系統(tǒng)”，如聯(lián)盟，網(wǎng)絡(luò)和“經(jīng)濟網(wǎng)”。經(jīng)濟網(wǎng)是其中發(fā) 展最快，而認識最不充分的一種。什么是經(jīng)濟網(wǎng)？正式的定義是：一個依據(jù)某套基本的 業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)則，通常為了提高經(jīng)濟回報而自愿形成的獨立廠商組織，它們傳遞一個復(fù)雜、 非捆綁的價值集合中的重要部分。多種產(chǎn)品必須被共同開發(fā)和使用（如電腦硬件和軟 件），具有復(fù)雜的關(guān)系，就象蜘蛛網(wǎng)上的絲，連接著直接相關(guān)的

58、廠商。這樣，絲可以連 接網(wǎng)上的任意兩者，也可以跳過任意一者。 網(wǎng)上的任一者的成功都有賴于整個網(wǎng)的成功和它如何運用其在網(wǎng)上的影響地位。例如， 在個人電腦行業(yè)，硬件制造者、軟件編寫者和系統(tǒng)集成者在相互競爭的同時，也共同在 被稱為“wintel”的網(wǎng)上和在蘋果網(wǎng)上的類似廠商進行競爭。當(dāng)蘋果網(wǎng)絡(luò)市場份額下降 而所有wintel的廠商都獲利時 ，但它們也必須為在網(wǎng)上的地位而相互競爭。顯然，蘋果 網(wǎng)上的廠商面臨更嚴(yán)重的問題。 我認為我們比任何人都更知道如何在網(wǎng)上取勝或失敗，尤其是一些顧問還在把“網(wǎng)”看 作一個隱喻。網(wǎng)是很重要的，因為我們和20個客戶的合作經(jīng)驗顯示許多行業(yè)都在朝著自 由網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的方向轉(zhuǎn)變尤其

59、是電腦、電信、軟件、多媒體等高科技行業(yè)。我們也看 到在汽車、衛(wèi)生用品、木制品、金融服務(wù)等傳統(tǒng)行業(yè)中有部分這種現(xiàn)象。 硬件制造者硬件制造者 軟件編寫者軟件編寫者 系統(tǒng)合成者系統(tǒng)合成者 wintel 系統(tǒng)合成者系統(tǒng)合成者 軟件編寫者軟件編寫者 apple 行業(yè)競爭基礎(chǔ)行業(yè)競爭基礎(chǔ) 來看傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的第二個假設(shè)：財富會聚集到相對競爭者和潛在進入者擁有結(jié)構(gòu)性競 爭優(yōu)勢者手中。順便說一句，盡管許多顧問認為結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢已經(jīng)過時，它在許多行 業(yè)中仍然存在。還有其他兩種重要的競爭基礎(chǔ) 一線管理和洞察力/遠見。這兩者解 釋了為什么我們經(jīng)常看到有些公司能擊敗比它強大的對手，而用行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)則無法解釋 這種現(xiàn)象。

60、一線管理一線管理 指一些行業(yè)中的公司可以靠在日常工作的執(zhí)行中以結(jié)構(gòu)因素?zé)o法解釋的手段 和方式不斷超過對手，取得戰(zhàn)略勝利。例如，在商務(wù)意外財產(chǎn)損失保險業(yè)，pete walker 公司超過十年來杰出的一線簽單、承保業(yè)務(wù)遠遠勝過其所擁有的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢。 洞察力洞察力/ /遠見遠見 指公司依靠發(fā)展、擁有別人沒有的知識而創(chuàng)造財富。知識可以是系統(tǒng)性的 或是專門性的，如惠普公司始終保持其在打印機業(yè)務(wù)上的領(lǐng)先。知識也可以是對趨勢的 把握，如一些銀行不斷在外匯短期交易上獲利。也可以是杰出創(chuàng)造力，如迪斯尼一系列 難以匹敵的動畫大片?？傊?，知識本身是財富的決定力量。 一線管理一線管理 洞察力洞察力/ /遠見遠見 結(jié)構(gòu)