雙重成本預算管理模式分析

1、雙重成本預算管理模式分析 一、路橋施工集團公司預算管理存在的問題及分析 （一）對標后預算管理制度的認識沒有統(tǒng)一。從集團公司成立合同成本管理部開展標后預算管理以來，標后預算管理理念并沒有在集團公司得到統(tǒng)一的認識，沒有真正把標后預算作為管理理念提出來，沒有進行標后預算管理經(jīng)驗的總結和推廣，沒有對標后預算管理制度在集團公司范圍內(nèi)進行貫徹。 （二）對標后預算管理制度的執(zhí)行不徹底。公司合同成本管理部不只是側重于標后預算的編制和下達，對項目經(jīng)理部如何分解標后預算、劃分責任中心和簽訂責任承包合同沒有出臺指導性意見。標后預算的考評效果不明顯，該獎的未獎，該罰的未罰，挫傷了項目經(jīng)理部和廣大職工的生產(chǎn)積極性。 （

2、三）公司內(nèi)部施工定額需要不斷更新和完善。公司編制標后預算使用的內(nèi)部定額基本上都是3年前的標準，雖然中間做過一定的修改，但基本上沒有新的變化。公司應該建立內(nèi)部施工定額，內(nèi)部施工定額要細致和精確。細到每一個工序、每一個臺班的消耗量、每一種材料的損耗系數(shù)；精到與施工方式、先進的工藝以及各種地質、地勢、工程量的大小相結合。 二、基于項目成本為核心的雙重 預算管理體系的構建由于路橋施工企業(yè)具有資金規(guī)模較大、勞動力密集、受自然條件和其他宏觀因素制約較大的特點，生產(chǎn)經(jīng)營特點決定了路橋施工企業(yè)在滿足總承包合同約定的前提下，要實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，必須要以項目成本為核心開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，合理進行資源配置，控制成本

3、支出，這就決定了路橋施工企業(yè)應以項目成本為核心，建立以項目成本為起點的預算管理模式。而雙重成本預算管理模式是重點強調(diào)預算的起點是成本控制，強調(diào)以成本為核心，并且是將標后預算與清單預算兩種預算模式融合為一體的新型預算管理模式。 （一）雙重成本預算管理體系的特征1.層次性。從企業(yè)組織機構設置來看，雙重成本預算管理模式具有明顯的層次性，這表現(xiàn)在經(jīng)營決策層、施工管理層與勞務作業(yè)層共同對工程項目成本的控制，只不過各自控制成本的范圍不同，經(jīng)營決策層所關注的是整個工程項目的成本，施工管理層所關注的是企業(yè)切塊后的工程成本，而勞務作業(yè)層所關注的是單位工程、分部工程或分項工程的成本。2.整體性。整體性表現(xiàn)在工程項

4、目是一個持續(xù)循環(huán)的作業(yè)過程，其成本控制應注重整體的效能，不能只注重對項目經(jīng)理部標后預算的管理，而忽視企業(yè)層面對整個項目預算的管理。3.周期性。企業(yè)以項目管理為核心，項目經(jīng)理部以成本管理為核心，歸根到底，企業(yè)也是以成本管理為核心。對項目成本的管理是個動態(tài)的過程，在項目的準備、實施、竣工等不同的階段，表現(xiàn)出周而復始的特點，成本預算編制、分解、控制、分析和考評是一個有始有終的過程。4.適應性。從企業(yè)的角度來看，雙重成本預算更能適應于項目管理的需要，在工程資金的使用、合同的管理、設備材料的采購、勞務作業(yè)隊伍的選擇等方面，能有機地結合在一起。 （二）實施雙重成本預算的條件1.建立扁平化的企業(yè)組織機構。根

5、據(jù)分權管理理論，扁平化管理是企業(yè)在現(xiàn)代環(huán)境下解決層級結構組織形式的一種有效管理模式。具體做法是：對現(xiàn)有的子公司進行撤并，路橋施工企業(yè)組織形式變直線型職能為矩陣型組織機構，建立橫向的以項目經(jīng)理部為基礎的組織架構，以項目管理為管理導向，集團公司決策層直接面向項目經(jīng)理部，保留職能部門行使日常行政職能，企業(yè)職能部門要加強服務功能，為項目服務創(chuàng)造便利條件。這樣就減少了企業(yè)管理的內(nèi)部層次，降低了管理成本，實現(xiàn)了資源的合理配置（如圖1所示）。2.建立“施工管理層”和“勞務作業(yè)層”相分離的項目組織機構。項目經(jīng)理部推行“施工管理層+勞務作業(yè)層”的承包模式，實行施工管理層與勞務作業(yè)層分離，建立起專業(yè)化分工協(xié)作的管

6、理體制。勞務作業(yè)層就是直接參與現(xiàn)場施工的工區(qū)、班組或專業(yè)協(xié)作隊。施工管理層和勞務作業(yè)層是雙向選擇的合同關系，這對于項目經(jīng)理部來說減少了管理成本，對于勞務作業(yè)層來說更加趨向專業(yè)化的方向發(fā)展。3.建立“工、料、機”全額承包的風險承包模式。路橋施工企業(yè)從推行項目法施工以來，承包模式一直主張實行“工、料、機”承包，這種總承包模式最大的缺點就是沒有把材料、機械等風險全部轉嫁到承包單價中。在對項目成本的歷次考核中，發(fā)現(xiàn)不能只看合同單價，還要看合同單價包含的主要內(nèi)容和實際結算過程中的執(zhí)行情況。有些承包合同，單價都在標后預算控制范圍內(nèi)，但如果把項目經(jīng)理部提供的機械設備、模板等所有內(nèi)容加在一起，將遠遠超出標后預

7、算單價。這種承包模式是對成本預算的片面理解，實質上掩蓋了項目真實的承包單價。成本預算的職能是指導承包，服務于承包，堵塞成本管理漏洞，建立公平考核機制，并不是要求所有的單項單價都不超預算，而是總體控制，靈活掌控。因此，要正確理解標后預算，承包要與風險掛鉤。 （三）責任中心的劃分。根據(jù)路橋施工企業(yè)變革后的組織機構，不同責任中心的控制范圍和責任主體的特點，進行責權利重新界定和安排，可分為三種責任中心：投資中心、利潤中心和成本中心。如圖2所示。劃分責任中心的原則：1.以路橋施工企業(yè)的組織機構為基礎。責任中心要盡量與企業(yè)現(xiàn)有的組織機構相適應。2.責權利相結合。責任中心要能夠獨立承擔預算任務，相應具有執(zhí)行

8、預算的權力，并與業(yè)績考評的結果相結合。3.可控性。責任中心承擔的預算責任，必須與其組織職能相符，在其職能的可控范圍內(nèi)。路橋施工企業(yè)總部是投資中心和利潤中心，一方面因為它擔負著整個企業(yè)的投資戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理、市場開發(fā)和承攬工程項目等任務，其預算目標即為企業(yè)的整體目標，具有投資決策權和經(jīng)營決策權，另一方面它也是利潤中心，要對成本、收入和利潤負責。企業(yè)總部批復的項目成本預算是項目經(jīng)理部的目標成本，項目經(jīng)理部是成本中心，其對整個工程項目施工過程中所發(fā)生的直接費、其他直接費和現(xiàn)場綜合經(jīng)費負責。勞務作業(yè)層是更低一層次的成本中心，它要對其承包的分部分項工程成本負責。由于篇幅所限，筆者沒有對雙重成本預算執(zhí)行過程中的預算差異分析、預算執(zhí)行過程