《企業(yè)集團財務(wù)管理》理論

1、精品文檔 五、理論問題：（答案要點僅供參考） 1. 簡述企業(yè)集團的概念及特征。 企業(yè)集團是指以資源實力雄厚的母公司為核心、 以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶、以協(xié)同運營為手段、以 實現(xiàn)整體價值最大化為目標的企業(yè)群體。 與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團具有如下基本特 征： （1）產(chǎn)權(quán)紐帶 企業(yè)集團作為一個企業(yè)族群，產(chǎn)權(quán)是維系其生成 與發(fā)展的紐帶。產(chǎn)權(quán)體現(xiàn)為一家企業(yè)對另一家企業(yè)的 資本投入，企業(yè)間借此形成“投資與被投資” 、“投資 控股”關(guān)系。產(chǎn)權(quán)具有排它性，它衍生或直接體現(xiàn) 為對被投資企業(yè)重大決策的表決權(quán)、收益分配權(quán)等等 一系列權(quán)力。母公司通過對外投資及由此形成的產(chǎn)權(quán) 關(guān)系，維系著企業(yè)集團整體運行和發(fā)展。

2、（2）多級法人 企業(yè)集團是一個多級法人聯(lián)合體。在企業(yè)集團中， 母公司作為獨立法人，在企業(yè)集團組織架構(gòu)中處于頂 端，而企業(yè)集團下屬各成員單位，則作為獨立法人被 分置于集團組織架構(gòu)的中端或末端，形成 “金字塔” 式企業(yè)集團組織架構(gòu)。在這里， “級”是指企業(yè)集團內(nèi) 部控股級次或控股鏈條，它包括：第一級：集團總部 （母公司）、第二級：子公司、第三級：孫公司、等等。 （3）多層控制權(quán) 企業(yè)集團中，母公司對子公司的控制權(quán)視不同控 股比例而分為全資控股、絕對控股和相對控股等，而 “會計意義上的控制權(quán)”與“財務(wù)意義的控制權(quán)”兩 者的涵義也不盡相同。 2. 簡述企業(yè)集團產(chǎn)生的理論解釋。 企業(yè)集團的存在與發(fā)展的解

3、釋性理論有很多，但 主流理論有兩種，即交易成本理論和資產(chǎn)組合與風(fēng)險 分散理論。此外，還有規(guī)模經(jīng)濟理論、壟斷理論、范 你我共享 圍經(jīng)濟理論和角色缺失理論。 （1）交易成本理論 交易成本是把貨物和服務(wù)從一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到 另一個單位所發(fā)生的成本。當人們需要某種產(chǎn)品時， 人們可以直接通過市場買賣來取得，因此，市場交易 是一種最直接的交易形式。市場交易形式的重要特征 是：交易價格合理和交易行為便捷。但也有不足，主 要體現(xiàn)在：交易成本較高和可能缺乏中間產(chǎn)品交易市 場。 與市場交易相對應(yīng)，企業(yè)則被視為內(nèi)部化的一種 交易機制。會使在市場上無法交易或交易成本很高的 交易行為在其內(nèi)部得以實現(xiàn)、且交易成本相對較低

4、。 交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是不同但 可相互替代或互補的機制，當（企業(yè)內(nèi)部）管理上的 協(xié)調(diào)（成本）比市場機制的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力、 較低的成本與較高的利潤時，現(xiàn)代企業(yè)就會取代傳統(tǒng) 小公司。企業(yè)集團產(chǎn)生與發(fā)展正是基于這一理論邏輯。 交易成本理論較好地解釋了“縱向一體化” 、“橫 向一體化”等戰(zhàn)略的企業(yè)集團組織。 （2）資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論 單一企業(yè)因受規(guī)?；蛐袠I(yè)等多種因素限制而難以 避免風(fēng)險，而為抵御市場風(fēng)險，企業(yè)不僅需要在某一 行業(yè)內(nèi)做大做強，而且還需要涉足其他行業(yè)并力圖做 大做強，因為只有這樣才能在一定程度上保證某一行 業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風(fēng)險能被其他行業(yè)（或企 業(yè)）的

5、良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團總體業(yè)績 處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險。 可見，資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論下的企業(yè)集團在 本質(zhì)上是一個“資產(chǎn)組” ，它由不同子公司或業(yè)務(wù)部等 的“資產(chǎn)”構(gòu)成，通過不同行業(yè)、不同風(fēng)險狀態(tài)的“資 產(chǎn)”組合，平滑企業(yè)集團整體風(fēng)險。這一理論有助于 解釋“多元化”戰(zhàn)略的企業(yè)集團組織戰(zhàn)略。 （3）其他理論解釋 精品文檔 除上述兩種解釋性理論以外，還存在其他的解釋 性理論。如規(guī)模經(jīng)濟理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟理論、 角色缺失理論等。 規(guī)模經(jīng)濟理論規(guī)模經(jīng)濟是指在技術(shù)水平不變 的情況下，產(chǎn)出倍數(shù)高于要素投入倍數(shù)，當產(chǎn)量達到 一定規(guī)模后，單位產(chǎn)品的成本逐漸降低，出現(xiàn)要素報 酬遞增的現(xiàn)象?？?/p>

6、見，隨著企業(yè)規(guī)模尤其是生產(chǎn)經(jīng)營 規(guī)模的不斷擴大，會帶來經(jīng)濟效益不斷提高。而企業(yè) 集團內(nèi)部分工、協(xié)作則是提高規(guī)模效益的主要方式， 通過企業(yè)間的專業(yè)化分工協(xié)作提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率， 降低成本，從而實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟效益。 壟斷理論壟斷理論源于企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟原理及 企業(yè)對壟斷利潤的追求。由于企業(yè)可以通過提高產(chǎn)量 來降低成本，從而意味大企業(yè)在成本上比小企業(yè)更具 優(yōu)勢，小企業(yè)在競爭中將破產(chǎn)或被并購。而當大企業(yè) 取得其壟斷地位并對市場具有控制力的時候，壟斷利 潤因而產(chǎn)生。另外，通過大企業(yè)的壟斷地位，不斷抬 高了“新企業(yè)”的“市場準入”門檻，進而強化大企 業(yè)的市場壟斷優(yōu)勢。 范圍經(jīng)濟理論范圍經(jīng)濟是企業(yè)從事多產(chǎn)品生

7、產(chǎn)所帶來的成本節(jié)約現(xiàn)象，比如，當兩個或多個產(chǎn)品 生產(chǎn)線聯(lián)合在一個企業(yè)中生產(chǎn)比把它們獨立分散在只 生產(chǎn)一種產(chǎn)品的不同企業(yè)中更節(jié)約，這就屬于范圍經(jīng) 濟。對企業(yè)集團而言，母公司的先進技術(shù)、管理方式、 經(jīng)營信息等都可看作是一種“公共資源” ，子公司增加 對這些技術(shù)、管理和信息等“共享使用”并不減少母 公司對這些生產(chǎn)要素的使用，相反，對這些公共資源 的共享激勵著企業(yè)的橫向或縱向聯(lián)合，提升了集團內(nèi) 的范圍經(jīng)濟效益。 角色缺失理論針對轉(zhuǎn)型經(jīng)濟體，理論界還提 出角色理論。在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中，企業(yè)集團的產(chǎn)生與發(fā)展， 在很大程度是由于企業(yè)集團能夠在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中扮演替 代制度缺失的角色。比如，中國企業(yè)集團是在經(jīng)濟轉(zhuǎn) 你我共

8、享 型過程中自發(fā)產(chǎn)生的。從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡進 行中，國家所有權(quán)的行使主體往往缺失，而集團母公 司正好擔綱了這一角色。同時，研究表明，中國企業(yè) 集團的產(chǎn)生與發(fā)展不僅有利于解決所有權(quán)缺失問題， 而且還有助于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和集團整體業(yè)績提高。 3. 簡述相關(guān)多元化企業(yè)集團協(xié)同效應(yīng)及經(jīng)營管理 優(yōu)勢的主要表現(xiàn)。 相關(guān)多元化企業(yè)集團是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某 種相關(guān)性的企業(yè)集團。 “相關(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，意 味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營管理 優(yōu)勢，主要表現(xiàn)為： （ 1）優(yōu)勢轉(zhuǎn)換。將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術(shù) 由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去，從而共享優(yōu)勢； （2）降低成本。將不

9、同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并 在一起，從而降低成本； （3）共享品牌。新的經(jīng)營業(yè)務(wù)借用公司原有業(yè)務(wù) 的品牌與信譽，從而共享資源價值。 4. 在企業(yè)集團組建中，母公司所需的組建優(yōu)勢有 哪些？ 單一企業(yè)組織要集成、 演化為企業(yè)集團， 必須有優(yōu) 勢。惟此才能輻射外圍企業(yè)加入集團之中。一般認為， 母公司所需的組建有： 1資本及融資優(yōu)勢 如果母公司沒有資本優(yōu)勢， 組建集團也就成為一句 空話。資本優(yōu)勢不單純表現(xiàn)在母公司現(xiàn)存賬面的資本 實力（即存量資本實力） ，更重要的是其潛在通過市場 進行資本融通的能力（即未來資本實力） 。因此，判斷 母公司資本優(yōu)勢主要考慮母公司自身的存量資本實力 和未來融資能力兩點。 2產(chǎn)

10、品設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源 精品文檔 優(yōu)勢 對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，集團總部的產(chǎn)品研發(fā)、 設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷網(wǎng)絡(luò)等能力，是做強做大集 團的根本保證。母公司只有具備上述各項中的獨特優(yōu) 勢，方可與被并入企業(yè)形成互補，從而形成真正意義 的企業(yè)集團。在這里，“資源”的概念是廣義的，它具 有價值性、不可復(fù)制性、排他性等根本特征。 3管理能力與管理優(yōu)勢 管理能力是指母公司對企業(yè)集團成員單位的組織、 協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等能力。母公司只有自身練就了很 強的管理能力，并逐漸形成一套有效的管理控制體系 （管理優(yōu)勢），才有可能開展對并購并“輸出管理” 。 需要注意的是， 企業(yè)集團組建中母公司的優(yōu)勢和能

11、 力并不是僅上述中的某一方面，而是一種復(fù)合能力和 優(yōu)勢。其中，資本優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提；資源 優(yōu)勢則企業(yè)集團發(fā)展的根本；管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團 健康發(fā)展的保障。 5. 簡述企業(yè)集團財務(wù)管理特點。 財務(wù)管理是一項綜合性的價值管理活動。與單一 企業(yè)組織相比，企業(yè)集團財務(wù)管理無論是在目標、戰(zhàn) 略導(dǎo)向、管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊 之處，集中體現(xiàn)在： （1）集團整體價值最大化的目標導(dǎo)向 在企業(yè)集團中， 集團總部既是集團股東發(fā)起設(shè)立并 授權(quán)管理的經(jīng)營單位，因此要最大限度地滿足集團股 東價值最大化愿望，這一愿望就是實現(xiàn)“集團整體價 值最大化”；企業(yè)集團價值最大化最終將體現(xiàn)為母公司 股東價值最大

12、化。 （2）多級理財主體及財務(wù)職能的分化與拓展 針對企業(yè)集團大多采用“母公司子公司孫公 司”等這樣一種組織架構(gòu)，集團財務(wù)管理主體也呈現(xiàn) “集團總部下屬成員企業(yè)”等多級化特征。同時， 你我共享 由于總部與下屬成員企業(yè)處于不同的管理層次，因此， 其各自財務(wù)管理權(quán)限、所擁有的決策權(quán)力、職能范圍 大小也不盡相同的，由此導(dǎo)致企業(yè)集團財務(wù)管理職能 的分化與拓展： 從財務(wù)管控角度，集團總部與集團下屬單位之間 存在著“上 - 下”級間的財務(wù)管理互動關(guān)系，上級對 下級負有財務(wù)監(jiān)督、控制責(zé)任，下級對上級負有信息 反饋、財務(wù)分析與報告義務(wù)，并形成立體化的財務(wù)管 理格局。 （3）財務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化 與單一企業(yè)組織相

13、比，集團財務(wù)管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向 更為明顯。集團財務(wù)資源的集中配置（如資金集中管 理）、集團融資、集團擔保、企業(yè)股利政策、集團統(tǒng)一 保險等等，都是集團財務(wù)管理戰(zhàn)略化的具體體現(xiàn)。 （4）總部管理模式的集中化傾向 企業(yè)集團健康發(fā)展離不開有效的財務(wù)管控。為保 證總部與下屬成員單位之間利益目標的一致性并實現(xiàn) 集團財務(wù)目標，強化總部財務(wù)對下屬成員單位的集中 化管理是一種趨勢。在這里，財務(wù)管理“集中化”并 不等于財務(wù)管理“集權(quán)制” ，財務(wù)管理集中化意味著企 業(yè)集團財務(wù)制度、管理體系的統(tǒng)一。財務(wù)管理集中化 是落實企業(yè)集團戰(zhàn)略、提高企業(yè)集團資源配置效率的 根本保障。 （5）集團財務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系 為更好

14、地發(fā)揮集團財務(wù)資源優(yōu)勢，企業(yè)集團財務(wù) 管理并不完全以法律關(guān)系為基礎(chǔ)。從集團資源整合角 度，集團內(nèi)部“管理關(guān)系”需要超越“法律關(guān)系” ，子 公司、孫公司甚至更低級次的下屬成員單位，也可能 因其重點性、戰(zhàn)略性等而成為集團總部的“直轄單位” （它類似于“直轄市”或“計劃單列市” 、“經(jīng)濟特區(qū)” 等屬性）。這種“超越”法律關(guān)系的集團內(nèi)部管理體制 有助于提升集團內(nèi)部資源整合力度、集團總部對下屬 成員單位的財務(wù)控制力度，從而保障集團戰(zhàn)略的有效 精品文檔 實施，但也有可能“引發(fā)”集團內(nèi)部“治理”與內(nèi)部 “管理”間的矛盾，增加集團財務(wù)管理的復(fù)雜性。 6. 簡述企業(yè)集團的基本組織結(jié)構(gòu)及其新發(fā)展。 （1）企業(yè)集團

15、的基本結(jié)構(gòu) 現(xiàn)代企業(yè)組織，尤其是大型企業(yè)集團，其基本組織 結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié) 構(gòu)。 其一，U型結(jié)構(gòu)（“總公司-分公司”型） U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早 期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。從企業(yè) 集團發(fā)展歷程看，U型組織主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī) 模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團。 其二，H型結(jié)構(gòu)（“母公司-子公司”型） H型結(jié)構(gòu)大體采用“母公司一子公司”這樣一種組 織體制。集團總部下設(shè)若干子公司，每家子公司擁有 獨立的法人地位和比較完整的職能部門。集團總部作 為母公司，利用股權(quán)關(guān)系以出資者身份行使對子公司 的管理權(quán)。 總部如何發(fā)揮

16、其戰(zhàn)略管理功能，強化母子公司的 “目標一致”及應(yīng)有的管理互動，妥善平衡集團內(nèi)部 集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，發(fā)揮集團業(yè)務(wù)經(jīng)營、管理的協(xié)同效 應(yīng)等，是這類集團組織面臨的主要問題。 其三，M型結(jié)構(gòu)（“母公司-事業(yè)部-工廠”型） M型結(jié)構(gòu)也稱事業(yè)部制。在M型結(jié)構(gòu)中，總部按產(chǎn)品、 業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶（市場）等將集團所屬業(yè)務(wù)及下屬 各經(jīng)營單位進行歸類，從而形成總部直接控制的若干 事業(yè)部，然后由事業(yè)部行使對其所轄各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位 （即子公司或?qū)O公司等）的“歸口”管理。事業(yè)部作 為集團總部與子公司間的“中間管理層”，并不是一 個獨立的法人，但卻擁有相對獨立完整的經(jīng)營權(quán)、管 你我共享 理權(quán)，作為受控的利潤中心，要對其所轄各獨

17、立法人 單位就產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)制造、營銷、財務(wù)與資 金管理等，行使統(tǒng)一或集中管理。 U型、M型及H型組織的優(yōu)劣比 較 優(yōu)劣分析、 U型 M型 優(yōu)點 1. 總部管理所有業(yè) 務(wù) 2. 簡化控制機制 3. 明確的責(zé)任分工 4. 職能部門垂直管 理 1. 產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確 2. 便于衡量各分部績效 3. 利于集團總部關(guān)注戰(zhàn) 4. 總部強化集中服務(wù) 不足 1. 總部管理層負擔 重 2. 容易忽視戰(zhàn)略問 題 3. 難以處理多元化 業(yè)務(wù) 4. 職能部門的協(xié)作 比較困難 1. 各分部間存在利益沖 2. 管理成本、協(xié)調(diào)成本 3. 分部規(guī)?？赡芴蠖?利于控制 （2）企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展 其一，混合組織

18、結(jié)構(gòu) 不同組織結(jié)構(gòu)各具優(yōu)缺點，并適應(yīng)不同情況。 企業(yè)集團往往業(yè)務(wù)復(fù)雜，因此多采用混合組織形式， 即U型、卜型、M型三種基本形式的混合狀態(tài)。 其二，N型組織（網(wǎng)絡(luò)型組織） 現(xiàn)代 N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼 U型、H型、 之后的一種新型的企業(yè)組織模式。從總體上看， 組織是一個由眾多獨立的創(chuàng)新經(jīng)營單位組成的彼此有 AAAAAA 精品文檔 緊密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)，其主要特點是：組織原則是分 散化、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程、具有較 大的靈活性和對市場快速反應(yīng)能力、密集的橫向交往 和溝通。 7. 企業(yè)集團總部功能定位的主要表現(xiàn)在哪些方 面？ 企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源整合與管理協(xié)同， 要達成資源整

19、合與管理協(xié)同效應(yīng)，母公司、子公司以 及其他各成員企業(yè)彼此間應(yīng)當遵循集團一體化的統(tǒng)一 “規(guī)范”以實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運行。一般認為，無論企 業(yè)集團選擇何種組織結(jié)構(gòu)，其總部功能定位大體相同， 主要體現(xiàn)在： （1）戰(zhàn)略決策和管理功能。母公司負責(zé)組織制定 和監(jiān)督實施集團的發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃，同時對戰(zhàn) 略實現(xiàn)中的重大事項進行協(xié)調(diào)和管理。 （2）資本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能。母公司通過投資、 融資和產(chǎn)權(quán)運作，實現(xiàn)資本的保值增值，包括通過投 資、兼并等方式經(jīng)營子公司，調(diào)整重組集團的存量資 產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，也包括在國內(nèi)外資本市場融資，通過 上市、配股、出售股權(quán)、發(fā)行債券等形式，取得發(fā)展 資本，推動集團的持續(xù)發(fā)展。產(chǎn)權(quán)管理

20、則包括對股權(quán) 代表的管理及對子公司產(chǎn)權(quán)變動和產(chǎn)權(quán)交易的決策和 監(jiān)督。 （3）財務(wù)控制和管理功能。財務(wù)控制在是公司戰(zhàn) 略和財務(wù)戰(zhàn)略引領(lǐng)下，利用財務(wù)管控手段對集團進行 的控制，包括預(yù)算管理、財務(wù)管理分析與財務(wù)預(yù)警、 財務(wù)業(yè)績評價等等。財務(wù)控制與管理功能是企業(yè)集團 管理的核心。 （4）人力資源管理功能。人力資源是企業(yè)集團的 重要資源，加強人力資源管理已成出資人、企業(yè)家的 管理共識。 集團總部在企業(yè)集團管理中應(yīng)當充分發(fā)揮其主導(dǎo) 你我共享 功能，通過集團組織章程、集團戰(zhàn)略、管理政策與制 度等，為集團整體及下屬成員企業(yè)的協(xié)調(diào)、有序運行 等確立行為規(guī)范。當然，上述所有管理都應(yīng)基于集團 公司治理的框架之下。

21、8. 簡述企業(yè)集團財務(wù)管理體制及其主要內(nèi)容。 企業(yè)集團財務(wù)管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略、集團 組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對集團內(nèi)部各級財務(wù)組織 就權(quán)利、責(zé)任等進行劃分的一種制度安排。集團財務(wù) 管理體制的核心問題是如何配置財務(wù)管理權(quán)限，其中 又以分配總部與子公司之間的財權(quán)為主要內(nèi)容。 一般認為，企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的 程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)制式財務(wù)管理 體制和混合制式財務(wù)管理體制。 （1）集權(quán)式財務(wù)管理體制。在這一體制下，集團 重大財務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點主要有： 第一，集團總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的 行動，促使集團整體政策目標的貫徹與實現(xiàn)；第二， 最大限度

22、地發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務(wù)資 源配置；第三，有利于發(fā)揮總部財務(wù)決策與管控能力， 降低集團下屬成員單位的財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險。而這 一體制的不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策 風(fēng)險。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其 所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件， 將導(dǎo)致企業(yè)集團重大財務(wù)決策失誤；第二，不利于發(fā) 揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性；第三，降低應(yīng)變 能力。由于總部并不直接面對市場，其決策依賴于內(nèi) 部信息傳遞，而真正面對市場并具應(yīng)變能力的下屬成 員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團市場應(yīng) 變力、靈活性差等而貽誤市場機會。 （2）分權(quán)式財務(wù)管理體制。在這一體制下，集團

23、 大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部，總部對 精品文檔 子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而 無市場化實質(zhì)。其優(yōu)點主要是：第一，有利于調(diào)動下 屬成員單位的管理積極性；第二，具有較強的市場應(yīng) 對能力和管理彈性；第三，使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn) 略規(guī)劃與重大財務(wù)決策，從而擺脫日常管控等具體管 理事務(wù)。而這一體制的不足主要有：第一，不能有效 集中資源進行集團內(nèi)部整合，失去集團財務(wù)整合優(yōu)勢； 第二，職能失調(diào)，即在一定程度上鼓勵子公司追求自 身利益而忽視甚至損害公司整體利益；第三，管理弱 化，從而潛在產(chǎn)生集團與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險和財 務(wù)風(fēng)險。 （3）混合式財務(wù)管理體制。 這一體制試圖調(diào)和 “

24、集 權(quán)”與“分權(quán)”兩極，即努力通過必要的集權(quán)與適度 分權(quán)（授權(quán)）等來發(fā)揮總部財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)決策和財 務(wù)監(jiān)控功能，同時激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，控 制經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。 企業(yè)集團財務(wù)管理實踐證明，大多數(shù)情況下，混 合式財務(wù)管理體制是一種相對可行的財務(wù)管理體制， 但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團戰(zhàn)略、 總部管理能力、公司內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系 列因素，但有一點是明確的，即從總部擁有子公司控 制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā)，集團內(nèi)部子公司（或事 業(yè)部）的財務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后 “授 予”的，它可“放”也可“收” 。 9. 企業(yè)集團戰(zhàn)略有哪些層次？ 企業(yè)集團戰(zhàn)略是在分析集團內(nèi)

25、外環(huán)境因素基礎(chǔ)上， 設(shè)定企業(yè)集團發(fā)展目標并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱。企 業(yè)集團戰(zhàn)略可分為三個級次，即集團整體戰(zhàn)略、經(jīng)營 單位級戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。 （1）集團整體戰(zhàn)略 集團整體戰(zhàn)略又稱公司級戰(zhàn)略或總部戰(zhàn)略，其核 心是明確集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標。從管理角度， 你我共享 集團整體戰(zhàn)略的管理涉及的內(nèi)容有：第一，明確企業(yè) 集團未來發(fā)展方向（產(chǎn)業(yè)選擇）和戰(zhàn)略目標；第二， 進行集團內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局，如確定企業(yè)集團種子產(chǎn)業(yè)、 成熟產(chǎn)業(yè)、擬調(diào)整產(chǎn)業(yè)等，明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展順序及產(chǎn)業(yè) 進入方式或路徑（如新建或并購） ；第三，清晰定義企 業(yè)集團下屬各經(jīng)營單位（事業(yè)部或子公司等）的業(yè)務(wù) 線、產(chǎn)品線，并對各業(yè)務(wù)的競爭策略進行評估；第

26、四， 把控各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線的經(jīng)營運作體系，謀求相關(guān)業(yè) 務(wù)間的協(xié)同優(yōu)勢，并將其轉(zhuǎn)化為可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu) 勢；第五，集中集團資源（尤其是財務(wù)資源） ，并在各 業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線進行有效配置（如，在戰(zhàn)略上加大對 戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)線、 產(chǎn)品線等的投資力度） ；第六， 對經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略的實施過程和結(jié)果進行評價，調(diào) 整或修正競爭戰(zhàn)略；第七，審核并確定集團總部各職 能部門（如人力、財務(wù)、研發(fā)、市場等）的職能戰(zhàn)略 并進行調(diào)整。 （2）經(jīng)營單位級戰(zhàn)略 經(jīng)營單位級戰(zhàn)略又稱為事業(yè)部（或子公司）戰(zhàn)略 或競爭戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略管理重點是：第一，在既定產(chǎn)業(yè) 及經(jīng)營范圍內(nèi)，選擇保持競爭優(yōu)勢的競爭策略。一般 認為，競爭戰(zhàn)略主要有低

27、成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略兩種； 第二，制定詳細戰(zhàn)略實施方案（行動方案或舉措等） ， 并對外部環(huán)境變化做出快速反應(yīng)；第三，統(tǒng)籌經(jīng)營單 位內(nèi)的職能部門戰(zhàn)略。 （3）職能戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略由集團總部主要副總裁提出，并由總部、 下屬經(jīng)營單位相關(guān)職能部門經(jīng)理協(xié)同落實。為實現(xiàn)企 業(yè)集團整體戰(zhàn)略目標，需要從企業(yè)集團總部、經(jīng)營單 位等不同層面，就其各自的職能部門（如財務(wù)、生產(chǎn)、 營銷、人事、研發(fā)等）進行戰(zhàn)略定位，并提出各職能 戰(zhàn)略目標及實施路徑、規(guī)劃。職能戰(zhàn)略包括：第一， 制定職能范圍內(nèi)的行動計劃，以支持公司戰(zhàn)略或事業(yè) 部經(jīng)營戰(zhàn)略；第二，提出并實現(xiàn)職能部門的業(yè)績目標； 精品文檔 第三，與其他職能部門進行管理協(xié)調(diào)，追求

28、管理一體 化；第四，對下屬職能部門的工作方案進行評估或提 出建議，協(xié)助其工作落實，并在職能部門的范圍內(nèi)進 行管理統(tǒng)籌。 10. 企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的概念及含義。 企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)集團整體目標 而就財務(wù)方面（包括投資、融資、集團資金運作等等） 所作的總體部署和安排。 在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中， 財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企 業(yè)集團財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健 主義或財務(wù)激進主義、財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管 理“非數(shù)據(jù)”化等；也體現(xiàn)為集團總部、集團下屬各 經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財 務(wù)安排和運作策略，包括投資與并購、融資安排與資 本結(jié)構(gòu)、財務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股

29、利政策等等。 具體地說，企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略包括以下三方面層次 （含 義）： （1）集團財務(wù)理念與財務(wù)文化 集團財務(wù)理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財務(wù)上的 體現(xiàn)或反映，它為解決集團戰(zhàn)略中的重大財務(wù)問題提 供根本性、導(dǎo)向性的價值判斷標準或準則。企業(yè)集團 發(fā)展到一定規(guī)模，應(yīng)有集團獨特的財務(wù)理念與管理文 化。在財務(wù)管理實踐中，集團財務(wù)理念主要有：第一， 可持續(xù)發(fā)展的增長理念；第二，協(xié)同效應(yīng)最大化的價 值理念；第三，數(shù)據(jù)化的管理文化。 （2）集團總部財務(wù)戰(zhàn)略 集團總部財務(wù)戰(zhàn)略是在集團戰(zhàn)略與財務(wù)理念指導(dǎo) 下，對企業(yè)集團整體發(fā)展所涉及的重大財務(wù)決策和管 理政策等所進行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。這些重大財務(wù)政 策與部署主要

30、有：第一，企業(yè)集團整體財務(wù)業(yè)績目標 及增長速度安排、規(guī)劃；第二，集團內(nèi)優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè) 及其投資規(guī)模的規(guī)劃、預(yù)算；第三，集團投資回報率 你我共享 要求；第四，集團融資規(guī)劃；第五，集團財務(wù)資源優(yōu) 化配置方式與方法；第六，集團股利政策與規(guī)劃；第 七，集團財務(wù)管控體系規(guī)劃；第八，集團財務(wù)授權(quán)規(guī) 劃；第九，集團財務(wù)人員管理政策與規(guī)劃。 （3）子公司（或事業(yè)部）財務(wù)戰(zhàn)略 子公司財務(wù)戰(zhàn)略是對集團總部財務(wù)戰(zhàn)略的細化， 它是總部財務(wù)戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略與行動計劃，主要解決 既定財務(wù)授權(quán)范圍內(nèi)的具體財務(wù)運行策略問題。 11. 企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略制定的依據(jù)。 作為企業(yè)集團戰(zhàn)略重要組成部分，集團財務(wù)戰(zhàn)略 的制定并不是孤立的，它

31、是綜合分析、評估集團內(nèi)外 各種因素之后的結(jié)果。其制定依據(jù)主要有內(nèi)部因素和 外部因素兩個方面： （ 1）內(nèi)部因素 企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素主要包括 集團整體戰(zhàn)略；行業(yè)、產(chǎn)品生命周期及集團內(nèi)各產(chǎn)業(yè) 的交替發(fā)展；集團綜合財務(wù)能力等內(nèi)容。 （2）外部因素 企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的外部因素主要包括 金融環(huán)境、財稅環(huán)境、業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境和法律環(huán)境等。 12. 簡述企業(yè)集團投資戰(zhàn)略的類型。 從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資 戰(zhàn)略大體可分為擴張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略和 穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略三種。 （1）擴張型投資戰(zhàn)略（并購?fù)顿Y戰(zhàn)略） 擴張型投資戰(zhàn)略也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種 典型的投資拉

32、動式增長策略。由于企業(yè)集團快速擴張 主要依賴于對外并購方式，因此，擴張型投資戰(zhàn)略又 被稱為并購?fù)顿Y戰(zhàn)略，它是針對企業(yè)集團對外并購事 項所進行的一系列規(guī)劃與安排。擴張型投資戰(zhàn)略至少 要涵蓋并購?fù)顿Y方向及投資領(lǐng)域的確定和企業(yè)集團對 精品文檔 外擴張速度的確定等重大決策事項。 （2）收縮型投資戰(zhàn)略 企業(yè)集團發(fā)展應(yīng)該做到有張有弛。收縮型投資戰(zhàn) 略代表的就是一種調(diào)整性的防御或后退戰(zhàn)略。 收縮型投資戰(zhàn)略通常以資產(chǎn)剝離、股份回購和子 公司出售等為主要實現(xiàn)形式，而作為一種戰(zhàn)略安排， 可能還有其他財務(wù)上的表現(xiàn)，如債務(wù)償還、減持子公 司股份、收縮集團業(yè)務(wù)與經(jīng)營范圍、財務(wù)集權(quán)控制加 強等。 收縮型投資戰(zhàn)略通常以同行

33、轉(zhuǎn)讓、分立和管理層 收購為主要方式。 （3）穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 大多數(shù)企業(yè)集團將采用此類戰(zhàn)略。 穩(wěn)固發(fā)展型投資 戰(zhàn)略要求：第一，集團總部根據(jù)集團戰(zhàn)略、自身經(jīng)營 狀況和財務(wù)實力等確定可持續(xù)的發(fā)展速度，追求平衡 增長，不急于冒進；第二，強調(diào)財務(wù)穩(wěn)健，控制負債 額度與負債比率、強調(diào)稅后利潤留存與積累，積極穩(wěn) 妥地支持集團投資規(guī)模的增長；第三，慎重從事并購 投資，事先確定擬進入并購領(lǐng)域的財務(wù)要求、標準， 如資本報酬率應(yīng)達到的“底線”等；第四，慎重進入 與集團經(jīng)營并不相關(guān)的領(lǐng)域，走專業(yè)化、規(guī)模化戰(zhàn)略； 第五，根據(jù)集團發(fā)展與市場變化等需要，對企業(yè)集團 組織架構(gòu)進行微調(diào)，而不進行重大組織變革，以保持 投資決

34、策與投資管理上的連續(xù)性。 13. 簡述企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的類型及特點。 集團融資戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略，也是體現(xiàn) 集團投資戰(zhàn)略對融資戰(zhàn)略的影響。從集團融資與財務(wù) 風(fēng)險導(dǎo)向看，集團融資戰(zhàn)略也可分為三種類型： （ 1） 激進型融資戰(zhàn)略； （ 2）中庸型融資戰(zhàn)略； （3）保守型 融資戰(zhàn)略。 （1）激進型融資戰(zhàn)略 激進型融資戰(zhàn)略（負債與權(quán)益相比，負債較高） 你我共享 意味著：第一，集團整體資本結(jié)構(gòu)中“高杠桿化”傾 向。一般認為，高杠桿即高風(fēng)險，但同時也潛在意味 著高收益。第二，杠桿結(jié)構(gòu) “短期化”。所謂結(jié)構(gòu)短 期化是指短期債務(wù)占全部債務(wù)總額比例較高的一種結(jié) 構(gòu)型態(tài)，其典型表現(xiàn)為“利用短期貸款用于長期資

35、產(chǎn) 占用”，俗稱“短貸長占”或“短貸長投” 。 激進型融資戰(zhàn)略具有低成本、高收益、高風(fēng)險的 特點。 （2）保守型融資戰(zhàn)略 與激進型融資戰(zhàn)略相反，保守型融資戰(zhàn)略（負債與 權(quán)益相比，負債較低） ，在整體資本結(jié)構(gòu)中具有“低杠 桿化”、低風(fēng)險、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的傾向。 保守型融資戰(zhàn)略，具有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化 等特點。 （3）中庸型融資戰(zhàn)略 這是一種“中間路線”策略。從可持續(xù)增長角度， 中間路線也許是可行的戰(zhàn)略選擇。 14. 企業(yè)集團并購有哪些主要過程。 并購是兼并和收購的合稱。 在兼并活動中被兼并企 業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和 債權(quán)債務(wù)承擔者；而在收購行為中，目標企業(yè)仍可能 以

36、法人實體存在，收購企業(yè)成為被收購企業(yè)的新股東， 并以收購出資的股本為限承擔風(fēng)險。 在現(xiàn)實經(jīng)濟活動中，企業(yè)并購是一個非常復(fù)雜的 交易過程，主要包括： （1）根據(jù)企業(yè)集團既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定 潛在的并購目標； （2）對并購目標的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟效益等 情況進行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證； （3）評估目標企業(yè)的價值； （4）策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標的實 現(xiàn)。 精品文檔 15. 簡述并購中審慎性調(diào)查的概念及作用。 審慎性調(diào)查是對目標公司的財務(wù)、稅務(wù)、商業(yè)、技 術(shù)、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在的風(fēng)險進行調(diào) 查分析。 審慎性調(diào)查的作用主要有： （1）提供可靠信息。這些信息包括：戰(zhàn)略、經(jīng)營

37、與營銷、財務(wù)與風(fēng)險、法律等方方面面，從而為并購 估值、并購交易完成提供充分依據(jù)。 （2）價值分析。通過審慎調(diào)查，發(fā)現(xiàn)與公司現(xiàn)有 業(yè)務(wù)價值鏈間的協(xié)同性，為未來并購后的業(yè)務(wù)整合提 供指南。 （3）風(fēng)險規(guī)避。審慎調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中可 能存在的各種風(fēng)險，如稅務(wù)風(fēng)險、財務(wù)方面的風(fēng)險、 法律風(fēng)險、人力資本及勞資關(guān)系風(fēng)險，從而為并購交 易是否達成及達成后的并購整合提供管理依據(jù)。 16. 簡述企業(yè)集團并購審慎性調(diào)查中財務(wù)風(fēng)險的 核心問題。 財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。 務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括： （1）資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險。包括存貨、應(yīng)收賬款、固定 資產(chǎn)等質(zhì)量風(fēng)險。資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險越大（如應(yīng)收賬款收

38、賬風(fēng)險越高），資產(chǎn)價值越低。 （ 2）資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險。 這主要涉及賬實不符問題， 有些資產(chǎn)并沒有在被并方賬面上體現(xiàn)，而在賬面體現(xiàn) 的資產(chǎn)，其權(quán)屬可能并不清楚（如資產(chǎn)已抵押給銀行、 土地沒有權(quán)屬等），這些都加大了資產(chǎn)的權(quán)屬不確定性 及未來使用風(fēng)險。 （3）債務(wù)風(fēng)險。主要是針對表外負債、或有債務(wù) 及可能的擔保損失。 你我共享 （4）凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險。這主要是指被并企業(yè)股 東間的權(quán)益不清、股權(quán)質(zhì)押等問題，它會影響并購交 易及所有權(quán)過戶問題。 （5）財務(wù)收支虛假風(fēng)險。它主要涉及企業(yè)利潤表 各項目的真實可靠性，它直接影響交易定價及權(quán)益估 值。 通過審慎性調(diào)查可以一定程度上減少并購風(fēng)險， 但 并不能消除風(fēng)

39、險。 17. 企業(yè)并購支付方式的種類有哪些？ 并購支付方式是指并購活動中并購公司和目標公 司之間的交易形式。不同的支付方式會影響而這得控 制權(quán)關(guān)系和法律地位，甚至影響并購的成敗，因此并 購支付方式選擇是并購決策的重要環(huán)節(jié)。 并購融資方式是多種多樣的，企業(yè)集團在融資規(guī) 劃時首先要對可以利用的方式進行全面研究分析，作 為融資決策的基礎(chǔ)。 ? 并購支付方式主要包括以下幾 種。 ? ? ? （1）現(xiàn)金支付方式 用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡捷、最迅速的 方式，且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標公司所歡迎。但是 對于大宗的并購交易，采用現(xiàn)金支付方式，無疑會給 主并企業(yè)集團造成巨大的現(xiàn)金壓力，甚至無法承受。 短期內(nèi)

40、大量的現(xiàn)金支付還會引起并購公司的流動性問 題，而如果尋求外部融資，又會受到公司融資能力閑 置。同時依據(jù)國外稅法，如果目標公司接受的是現(xiàn)金 價款，必須交納所得稅。因此，對于巨額并購的交易， 現(xiàn)金支付的比率一般都比較低。 ? ? ? ? 企業(yè)集團取得現(xiàn)金的來源，通常由增資擴股、 向金融機構(gòu)借款、發(fā)行債券等，也可以通過出售部分 原有資產(chǎn)換取現(xiàn)金等。 （2）股票對價方式 ? 采用股票對價方式，即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換 精品文檔 取目標公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金 的大量流出，從而并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能 力，減少財務(wù)風(fēng)險。但這種方式可能會稀釋企業(yè)集團 原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平

41、，倘若企業(yè)集團 原有資本結(jié)構(gòu)比較脆弱，極易導(dǎo)致企業(yè)集團控制權(quán)的 稀釋、喪失以致為他人并購。此外，股票支付處理程 序復(fù)雜，可能會延誤并購時機，增大并購成本。 （3）杠桿收購方式 杠桿收購（LBO是指企業(yè)集團通過借款的方式購 買目標公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后， ? 再以目標公司 未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。通常有兩種情況：一 是企業(yè)集團以目標公司的資產(chǎn)為抵押取得貸款購買目 標公司股權(quán)；二是由風(fēng)險資本家或投資銀行先行借給 企業(yè)集團一筆“過渡性貸款”去購買目標公司的股權(quán)， 取得控制權(quán)后，企業(yè)集團再安排目標公司發(fā)行債務(wù)或 用目標公司未來的現(xiàn)金流量償付借款。 杠桿并購需要目標公司具備如下條件：第一，有 較高

42、而穩(wěn)定的盈利歷史和可預(yù)見的未來現(xiàn)金流量；第 二，公司的利潤與現(xiàn)金流量有明顯的增長潛力；第三， 具有良好抵押價值的固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)；第四，有 一支富有經(jīng)驗和穩(wěn)定的管理隊伍等。因此，管理層收 購中多采用杠桿收購方式。 （ 4）賣方融資方式 ? ? ? ? 賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不 向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公司所有 者的負債，承諾在未來一定市場內(nèi)分期、分批支付并 購價款的方式。這種付款方式，通常用于目標公司獲 利不佳，急于脫手的情況下。在簽約時，企業(yè)集團還 可以向目標公司提出按照未來業(yè)績的一定比率確定并 購的價格，并分期付款。這樣既可以拉近雙方在并購 價格認定上的差距，

43、建立起對目標公司原所有者的獎 勵機制，同時又可以使企業(yè)集團避免陷入并購前未曾 預(yù)料的并購“陷阱”，而且由于減少了并購當時的現(xiàn)金 你我共享 負擔，從而使企業(yè)集團在并購后能夠保持正常的運轉(zhuǎn)。 此外，這種方式還可以使企業(yè)集團獲得稅收遞延支付 的好處。但需要注意的是，作為一種未來債務(wù)的承諾， 采用賣方融資方式的前提是，企業(yè)集團有著良好的資 本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險承荷能力。 上述并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可 以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮 并購價格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財務(wù)風(fēng) 險的影響。 18. 簡述融資戰(zhàn)略的概念及企業(yè)集團融資戰(zhàn)略包 括的內(nèi)容。 融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資

44、本而制定的未 來籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。 企業(yè)集團融資戰(zhàn)略包括的內(nèi)容與單一組織不同， 企業(yè)集團融資戰(zhàn)略及融資管理需要從集團整體財務(wù)資 源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融 資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實融資主體、選擇融 資方式等等，以提高集團融資效率、降低融資成本并 控制融資風(fēng)險。 19. 簡述融資渠道的概念及直接融資與間接融資 的區(qū)別。 融資渠道是企業(yè)融入資本的通道， 如資本市場、 銀 行等各類金融機構(gòu)。融資方式是企業(yè)融入資本所采用 的具體形式，如銀行借款方式、股票或債券發(fā)行方式 等。一般認為，企業(yè)集團及其下屬成員企業(yè)通過外部 資本市場的融資，稱為直接融資；而通過銀行等金融 機構(gòu)進

45、行的融資則稱為間接融資。與單一企業(yè)不同的 是，企業(yè)集團還可以通過內(nèi)部資本市場來為其成員企 業(yè)提供融資服務(wù)。 （1）直接融資 在直接融資方式下， 企業(yè)集團總部及下屬各成員企 精品文檔 業(yè)都可以金融中間人（如投資銀行、券商等） ，通過發(fā) 行股票、債券等金融工具從資本市場直接融入資本。 （2）間接融資 在間接融資下，資本融通是通過金融中介機構(gòu)的 “這一橋梁”來實現(xiàn)，作為資本需求方的企業(yè)集團及 其下屬成員企業(yè)，并不與資本提供方進行直接金融交 易，金融交易的主體是金融中介機構(gòu)商業(yè)銀行或非 銀行金融機構(gòu)等。 不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現(xiàn) 資本在社會上合理流動和配置。不同的國家因金融管 制、法

46、律法規(guī)等不同，會采取不同的交易模式。多數(shù) 國家的企業(yè)融資都包含上述兩種交易模式，只不過有 的以直接交易為主（如美國） ，而有的以間接交易為主 （如德國）。目前，中國企業(yè)集團融資主要以商業(yè)銀行 貸款為主，部分企業(yè)集團（及其下屬成員企業(yè)）也積 極利用資本市場，通過股票、公司債券、短期融資券 等多種融資方式進行直接融資。 20. 簡述企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則。 集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務(wù)管理體 制。但是，不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是 以分權(quán)為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時， 都應(yīng)遵循以下基本原則： （1）統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團總部對集團及各 成員企業(yè)的融資政策進行統(tǒng)一

47、部署，并由總部制定統(tǒng) 一操作規(guī)則等。如：統(tǒng)一融資戰(zhàn)略、統(tǒng)一規(guī)劃集團及 下屬成員企業(yè)資本結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一擔保與抵押規(guī)則、統(tǒng)一 “銀行等金融機構(gòu)”并進行集團授信等。 （2）重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略 關(guān)系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決 策。這些事項主要包括：所有涉及股權(quán)融資的事項； 所有涉及發(fā)行公司債券（含可轉(zhuǎn)換債券）的事項；所 有單筆金額超過總部規(guī)定額度的借款或項目融資的事 你我共享 項；所有外匯借款籌資；所有超過總部規(guī)定資產(chǎn)負債 率上限以外的借款融資事項；總部認為必要的且對集 團整體風(fēng)險產(chǎn)生較大影響的其他籌資事項。 （3）授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融 資決策與具體融

48、資過程等，根據(jù)“決策權(quán) -執(zhí)行權(quán) -監(jiān) 督權(quán)”三分離的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體的 權(quán)責(zé)。如，集團統(tǒng)一授信由總部財務(wù)（或相關(guān)部門） 統(tǒng)一決策，子公司財務(wù)部門根據(jù)相關(guān)規(guī)則在授信額度 范圍具體辦理貸款業(yè)務(wù)，總部財務(wù)部（或集團結(jié)算中 心、集團財務(wù)公司）則對子公司信用額度使用情況進 行監(jiān)督。 21. 簡述企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險控制的重點。 企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險控制的重點包括資產(chǎn)負債率控 制、擔?？刂啤⒈硗馊谫Y控制以及財務(wù)公司風(fēng)險控制 等方面。 （1）資產(chǎn)負債率控制 企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長 的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負債規(guī)模，以避 免因過度使用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團整體償債能力下 降。企

49、業(yè)集團資本結(jié)構(gòu)政策最終體現(xiàn)在資產(chǎn)負債率指 標上。企業(yè)集團資產(chǎn)負債率控制包括兩個層面，即： 企業(yè)集團整體資產(chǎn)負債率控制和母公司、子公司層面 的資產(chǎn)負債率控制。 （ 2）擔?？刂?企業(yè)可能會出于多種原因?qū)ζ渌髽I(yè)提供擔保， 如 母公司為子公司提供擔保、為集團外的長期客戶提供 信用擔保等。其中，企業(yè)集團（包括總部及下屬所有 成員單位）為集團外其他單位提供債務(wù)擔保，如果被 擔保單位不能在債務(wù)到期時償還債務(wù)，則企業(yè)集團需 要履行償還債務(wù)的連帶責(zé)任，因此，債務(wù)擔保有可能 形成集團“或有負債”，從而存在很高的財務(wù)風(fēng)險。為 此，集團財務(wù)管理要求嚴格控制擔保事項、控制擔保 精品文檔 風(fēng)險。具體包括：建立以總部為

50、權(quán)力主體的擔保審批 制度、明確界定擔保對象和建立反擔保制度。 （3）財務(wù)公司風(fēng)險管理 財務(wù)公司作為集團資金管理中心，其風(fēng)險大小將 在很大程度上影響著集團整體的財務(wù)風(fēng)險。因此，除 要求對集團總部及各成員單位進行資產(chǎn)負債率管理 外，集團還應(yīng)加強對財務(wù)公司的風(fēng)險管理，要注意財 務(wù)公司風(fēng)險種類及其風(fēng)險管理對策。 22. 簡述預(yù)算管理的概念及特征。 預(yù)算管理是指企業(yè)在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上， 圍繞戰(zhàn) 略規(guī)劃，對預(yù)算年度內(nèi)企業(yè)各類經(jīng)濟資源和經(jīng)營行為 合理預(yù)計、測算并進行財務(wù)控制和監(jiān)督的活動。一般 認為預(yù)算管理由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù) 算考核等環(huán)節(jié)構(gòu)成，構(gòu)成一個“閉環(huán)式”的管理循環(huán)， 打破其中任何一個

51、環(huán)節(jié)，都不可能達到應(yīng)有的管理效 果。 預(yù)算管理具有以下基本特征： （1）戰(zhàn)略性 盡管預(yù)算是對年度經(jīng)營計劃的財務(wù)表達，但是， 年度經(jīng)營計劃確定并不是任意性，它以公司戰(zhàn)略及其 中長期發(fā)展規(guī)劃為背景。“公司戰(zhàn)略中長期發(fā)展規(guī)劃 年度經(jīng)營計劃預(yù)算”之間呈遞進關(guān)系。公司戰(zhàn)略 是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實公司戰(zhàn)略 的工具、手段。 （2）機制性 預(yù)算管理是一種管理機制。具體為：第一，通過 預(yù)算指標，明確集團內(nèi)部各責(zé)任主體的財務(wù)責(zé)任；第 二，通過有效激勵（如預(yù)算編制中的高度參與感、通 過預(yù)算考核兌現(xiàn)獎勵計劃等）促使各責(zé)任主體努力履 行其責(zé)任，并形成自我約束與自我激勵；第三，透過 組織的內(nèi)部治理規(guī)則及預(yù)

52、算規(guī)則，對預(yù)算進行程序化 （而非人為化）調(diào)整，保證預(yù)算責(zé)任剛性和預(yù)算權(quán)威 你我共享 等。 （3）全程性 預(yù)算是企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營、財務(wù)收支活動的日常控制 標準，同時也是用于業(yè)績評價的主要標桿。預(yù)算管理 強調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理 的全程性。在這里，過程控制可能比結(jié)果考核更重要。 （4）全員性 預(yù)算管理離不開組織內(nèi)部每個人的高度參與。 “參 與”有助于組織上下的戰(zhàn)略溝通、增強個人對組織的 認同感和歸屬感，且有助于增強個人的預(yù)算責(zé)任意識 和自律性。 23. 簡述企業(yè)集團的預(yù)算構(gòu)成。 根據(jù)企業(yè)集團多級法人特點及集團總部管理定 位，企業(yè)集團預(yù)算由總部自身預(yù)算、集團下屬成員單 位預(yù)算、集團

53、整體預(yù)算三方面構(gòu)成。 （1）集團總部職能預(yù)算 集團總部職能預(yù)算是指集團總部作為戰(zhàn)略管理中 心、收益中心、投資及資金管理中心等，根據(jù)其管理 職責(zé)及組織框架所確定的管理預(yù)算。主要包括：第一， 總部職能部門的費用預(yù)算。即總部作為管理中心，其 各職能部門為履行各自職責(zé)，根據(jù)事權(quán)和有效管理活 動等而對即將發(fā)生的各項費用支出進行預(yù)算和規(guī)劃。 第二，母公司的收益預(yù)算。即總部作為權(quán)益投資主體， 根據(jù)總部制定的股利分紅政策，以及對各下屬成員單 位的持股比例及其利潤預(yù)算等，而確定的集團總部分 紅收益預(yù)算，它是總部作為出資者對其投資回報進行 的預(yù)算控制。 （2）集團下屬成員單位預(yù)算 集團下屬成員單位預(yù)算是集團下屬成

54、員單位作為 一獨立的法人實體，根據(jù)集團戰(zhàn)略與各自年度經(jīng)營計 劃，就其生產(chǎn)經(jīng)營活動、財務(wù)活動等所編制的預(yù)算。 包括：第一，業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算。如銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、 精品文檔 采購預(yù)算、成本預(yù)算、期間費用預(yù)算等；第二，資本 支出預(yù)算。它是根據(jù)集團統(tǒng)一投資規(guī)劃及經(jīng)審批的各 單位資本支出計劃（包括新建投資項目、更新改造項 目等），所確定的年度資本支出額預(yù)算及其年度折舊預(yù) 算；第三，現(xiàn)金流預(yù)算。它是根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算、資 本支出預(yù)算等所確定的年度經(jīng)營活動現(xiàn)金流入量、現(xiàn) 金流出量、投資支出等所確定的現(xiàn)金流量預(yù)算及融資 預(yù)算（借款預(yù)算）安排等。第四，財務(wù)報表預(yù)算。即 根據(jù)相關(guān)預(yù)算資料，編制利潤預(yù)算表、資產(chǎn)負債表預(yù)

55、 算及現(xiàn)金流量表預(yù)算。 （3）集團總預(yù)算 集團總預(yù)算是根據(jù)集團戰(zhàn)略及環(huán)境變化要求等， 對企業(yè)集團預(yù)算期內(nèi)利潤、資本支出規(guī)模、現(xiàn)金流及 融資能力等進行的總體規(guī)劃與安排，包括集團利潤預(yù) 算、投資規(guī)模預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等。集團總預(yù)算具 有雙重作用：第一，事先規(guī)劃作用?？傤A(yù)算是對企業(yè) 集團整體的事先“藍圖”規(guī)劃，它為集團總部職能部 門、下屬成員單位等所編制“個體”預(yù)算，提供了具 體財務(wù)目標與編制依據(jù)，體現(xiàn)企業(yè)集團預(yù)算期的戰(zhàn)略 意圖、預(yù)期管理要求；第二，事后匯總作用。作為集 團“個體”預(yù)算編制完成后的合并或匯總，它是對企 業(yè)集團年度預(yù)算的全面總結(jié)。 24. 企業(yè)集團預(yù)算管理有哪些要點？ 企業(yè)集團預(yù)算管理

56、要點主要有： （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） 企業(yè)集團戰(zhàn)略與預(yù)算控制重點 企業(yè)集團治理與預(yù)算組織 企業(yè)集團預(yù)算編制程序及時間節(jié)點 企業(yè)集團預(yù)算模型與預(yù)算參數(shù) 企業(yè)集團預(yù)算調(diào)整 企業(yè)集團預(yù)算監(jiān)控 企業(yè)集團預(yù)算考核與預(yù)算報告 企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價問題 （8） 你我共享 25. 簡述企業(yè)集團整體與分部財務(wù)管理分析的特 征。 集團整體財務(wù)管理分析 企業(yè)集團整體分析著眼于集團總體的財務(wù)健康狀 況。其基本特征有： （1）以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向。整體分析側(cè)重于對企業(yè) 集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)程度、戰(zhàn)略實施中的難點及可能存在 的問題等進行分析。如企業(yè)集團增長分析、總體償債 能力及風(fēng)險分析等。 （2）以

57、合并報表為基礎(chǔ)。整體分析不以母公司報 表為基礎(chǔ)，而以合并報表為基礎(chǔ)，集中分析合并情況 下的財務(wù)健康狀況。 （3）以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標。集團整體 分析強調(diào)集團總體的創(chuàng)值能力，其分析結(jié)果主要用于 對所屬公司的未來管理行動與戰(zhàn)略調(diào)整，包括子公司 股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整、子公司及其所屬資產(chǎn)的重組或產(chǎn)業(yè)調(diào) 整等。這是一種資產(chǎn)組合觀下的財務(wù)管理分析，其目 的在于提升集團整體的價值創(chuàng)造能力。 集團分部財務(wù)管理分析 企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，它可 以體現(xiàn)為子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部財務(wù) 管理分析而言，其基本特征有： （1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位。分部作 為企業(yè)集團整體的一個有機組成部

58、分，它可能是獨立 的投資中心，但更可能是一個在集團總體戰(zhàn)略部署下 的運營中心，即獨立子公司或戰(zhàn)略經(jīng)營單位（ SBU）。 作為戰(zhàn)略經(jīng)營單位，其財務(wù)管理分析重點更側(cè)于資產(chǎn) 運營效率和效果，而不在于戰(zhàn)略決策有效性本身。 （ 2）分部分析以單一報表 （或分部報表） 為依據(jù)。 （3）分部分析側(cè)重“財務(wù)業(yè)務(wù)”一體化分析。 也就說，分部分析不是一種純粹的“財務(wù)數(shù)據(jù)分析” ， 而是“財務(wù)數(shù)據(jù)剖析” ，它要通過數(shù)據(jù)剖析真正找出偏 精品文檔 差原因、提出糾偏的行動方案，因此，分部財務(wù)分析 更加符合“財務(wù)管理分析”的本意和內(nèi)在要求。 企業(yè)集團財務(wù)管理分析是集團整體分析與分部分 析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。 26. 利用

59、財務(wù)報表進行財務(wù)管理分析時應(yīng)注意的 問題。 在利用財務(wù)報表進行財務(wù)管理分析時，需要注意以 下問題： （1）計價屬性問題 財務(wù)報表是基于過去的交易和事項編制而成的，這 一屬性就決定了： （1）財務(wù)報表具有很強的“記錄” 功能，但并不完全具有預(yù)測價值； （ 2）基于過去交易 和事項所編制的財務(wù)報表，以歷史成本原則為主要計 價基礎(chǔ)，這一計價基礎(chǔ)下的賬面值與公允價值可能背 離很大；（3）報表只反映能夠被確認和計量的經(jīng)濟活 動，而對于難以被確認和計量的資產(chǎn)要素（如品牌、 商譽、營銷渠道等無形資產(chǎn)） ，則被排除在外。因此， 在進行財務(wù)報表分析時，不僅要關(guān)注報表自身，而且 更要關(guān)注公司實際經(jīng)營活動，從業(yè)務(wù)和

60、活動中去發(fā)現(xiàn) 問題、驗證數(shù)據(jù)、找出差踞、提出未來行動方案并最 終解決問題。 （2）報表數(shù)據(jù)的真實性、可比性問題 基于財務(wù)報表的指標分析，其前提是數(shù)據(jù)真實、 可比。所謂數(shù)據(jù)真實是指財務(wù)報表數(shù)據(jù)按照會計準則 的要求，無偏、公允地反映了當期所發(fā)生的所有經(jīng)濟 業(yè)務(wù)和事項，不存在人為操縱情形。所謂數(shù)據(jù)可比是 前后各期采用了合理的會計政策且一貫性地利用這些 政策，從而使報表數(shù)據(jù)具有共同的比較口徑。如果報 表數(shù)據(jù)不真實、不可比，則相關(guān)指標計算及分析結(jié)果 的意義就不大。 為盡可能保證報表數(shù)據(jù)的真實、可比，人們在分 析報表時，一般要求財務(wù)報表是經(jīng)過外部審計師審計 你我共享 后的。 27. 導(dǎo)致公司價值增加的核心