目標(biāo)管理方法

1、目標(biāo)管理課件1人生的結(jié)果人生的結(jié)果= =2心態(tài)（意識(shí)形態(tài)）心態(tài)（意識(shí)形態(tài)） 熱情熱情能力能力* * *3動(dòng)作動(dòng)作1動(dòng)作動(dòng)作2動(dòng)作動(dòng)作3動(dòng)作動(dòng)作1動(dòng)作動(dòng)作2動(dòng)作動(dòng)作3動(dòng)作動(dòng)作1動(dòng)作動(dòng)作2動(dòng)作動(dòng)作3過(guò)程過(guò)程1 過(guò)程過(guò)程2 過(guò)程過(guò)程3結(jié)果結(jié)果1 結(jié)果結(jié)果2動(dòng)作動(dòng)作1動(dòng)作動(dòng)作2動(dòng)作動(dòng)作3動(dòng)作動(dòng)作1動(dòng)作動(dòng)作2動(dòng)作動(dòng)作3動(dòng)作動(dòng)作1動(dòng)作動(dòng)作2動(dòng)作動(dòng)作3過(guò)程過(guò)程1 過(guò)程過(guò)程2 過(guò)程過(guò)程3結(jié)果結(jié)果c 結(jié)果結(jié)果d動(dòng)作動(dòng)作1動(dòng)作動(dòng)作2動(dòng)作動(dòng)作3動(dòng)作動(dòng)作1動(dòng)作動(dòng)作2動(dòng)作動(dòng)作3動(dòng)作動(dòng)作1動(dòng)作動(dòng)作2動(dòng)作動(dòng)作3過(guò)程過(guò)程1 過(guò)程過(guò)程2 過(guò)程過(guò)程3結(jié)果結(jié)果3 結(jié)果結(jié)果4動(dòng)作動(dòng)作1動(dòng)作動(dòng)作2動(dòng)作動(dòng)作3動(dòng)作動(dòng)作1動(dòng)作動(dòng)作2動(dòng)作動(dòng)作

2、3動(dòng)作動(dòng)作1動(dòng)作動(dòng)作2動(dòng)作動(dòng)作3過(guò)程過(guò)程1過(guò)程過(guò)程2 過(guò)程過(guò)程3結(jié)果結(jié)果5 結(jié)果結(jié)果6動(dòng)作動(dòng)作1動(dòng)作動(dòng)作2動(dòng)作動(dòng)作3動(dòng)作動(dòng)作1動(dòng)作動(dòng)作2動(dòng)作動(dòng)作3動(dòng)作動(dòng)作1動(dòng)作動(dòng)作2動(dòng)作動(dòng)作3過(guò)程過(guò)程1過(guò)程過(guò)程2 過(guò)程過(guò)程3結(jié)果結(jié)果7 結(jié)果結(jié)果8動(dòng)作動(dòng)作1動(dòng)作動(dòng)作2動(dòng)作動(dòng)作3動(dòng)作動(dòng)作1動(dòng)作動(dòng)作2動(dòng)作動(dòng)作3動(dòng)作動(dòng)作1動(dòng)作動(dòng)作2動(dòng)作動(dòng)作3過(guò)程過(guò)程1過(guò)程過(guò)程2 過(guò)程過(guò)程3結(jié)果結(jié)果a 結(jié)果結(jié)果b月度目標(biāo)月度目標(biāo)7月度目標(biāo)月度目標(biāo)84序言序言 目標(biāo)與結(jié)果的密切關(guān)系目標(biāo)與結(jié)果的密切關(guān)系目錄目錄1 1、目標(biāo)管理法、目標(biāo)管理法2 2、認(rèn)知目標(biāo)管理法的價(jià)值、認(rèn)知目標(biāo)管理法的價(jià)值3 3、如何做好目標(biāo)管理？、如何做好目標(biāo)管理？4

3、4、結(jié)語(yǔ)、結(jié)語(yǔ)51 1 目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法1.1 1.1 目標(biāo)的定義目標(biāo)的定義1.2 1.2 建立目標(biāo)的意義建立目標(biāo)的意義6 目標(biāo)是目的或宗旨的具體化，是企業(yè)奮力爭(zhēng)取目標(biāo)是目的或宗旨的具體化，是企業(yè)奮力爭(zhēng)取希望達(dá)到的未來(lái)狀況，具體講，是根據(jù)企業(yè)宗旨而希望達(dá)到的未來(lái)狀況，具體講，是根據(jù)企業(yè)宗旨而提出的企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期效果。提出的企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期效果。 目標(biāo)分為：個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)目標(biāo)分為：個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)如何聯(lián)系？個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)如何聯(lián)系？1.1 1.1 目標(biāo)的定義目標(biāo)的定義7 個(gè)人目標(biāo)：給各人的行為設(shè)定明確的方向，使個(gè)人目標(biāo)：給各人的行為設(shè)定明

4、確的方向，使個(gè)人充分了解自己每一個(gè)行為的目的，沒有方向的個(gè)人充分了解自己每一個(gè)行為的目的，沒有方向的人就像是一個(gè)游蕩的人，不知道是為什么而生活。人就像是一個(gè)游蕩的人，不知道是為什么而生活。 個(gè)人目標(biāo)如：年度目標(biāo)、月底目標(biāo)、周目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)如：年度目標(biāo)、月底目標(biāo)、周目標(biāo)、日目標(biāo)，生動(dòng)的比喻是：聚錢罐，每天投入一元，日目標(biāo)，生動(dòng)的比喻是：聚錢罐，每天投入一元，一年將有一年將有365365元。元。1.1 1.1 目標(biāo)的定義目標(biāo)的定義8 企業(yè)目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)其宗旨所要達(dá)到的預(yù)期成果，沒企業(yè)目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)其宗旨所要達(dá)到的預(yù)期成果，沒有目標(biāo)的企業(yè)是沒有希望的企業(yè)。企業(yè)目標(biāo)就是企業(yè)發(fā)有目標(biāo)的企業(yè)是沒有希望的企業(yè)。

5、企業(yè)目標(biāo)就是企業(yè)發(fā)展的終極方向，是指引企業(yè)航向的燈塔，是激勵(lì)企業(yè)員展的終極方向，是指引企業(yè)航向的燈塔，是激勵(lì)企業(yè)員工不斷前行的精神動(dòng)力，是制訂各項(xiàng)計(jì)劃及制訂層次較工不斷前行的精神動(dòng)力，是制訂各項(xiàng)計(jì)劃及制訂層次較低的各項(xiàng)特定目標(biāo)的依據(jù)。低的各項(xiàng)特定目標(biāo)的依據(jù)。 企業(yè)目標(biāo)按時(shí)間分可分為近期目標(biāo)（企業(yè)目標(biāo)按時(shí)間分可分為近期目標(biāo)（1 1年以內(nèi)）、年以內(nèi)）、短期目標(biāo)（短期目標(biāo)（1 1年年-3-3年）、中期目標(biāo)（年）、中期目標(biāo)（3 3年年-5-5年）、長(zhǎng)期目年）、長(zhǎng)期目標(biāo)（標(biāo)（5 5 年以上）；按整體與局部可分為：整體目標(biāo)、部年以上）；按整體與局部可分為：整體目標(biāo)、部門目標(biāo)；按職能也可分為：營(yíng)銷目標(biāo)、銷售

6、目標(biāo)、財(cái)務(wù)門目標(biāo)；按職能也可分為：營(yíng)銷目標(biāo)、銷售目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、生產(chǎn)目標(biāo)、人力資源目標(biāo)、研發(fā)目標(biāo)等等；按管目標(biāo)、生產(chǎn)目標(biāo)、人力資源目標(biāo)、研發(fā)目標(biāo)等等；按管理層級(jí)由低到高可分為：基層作業(yè)目標(biāo)、中層職能目標(biāo)、理層級(jí)由低到高可分為：基層作業(yè)目標(biāo)、中層職能目標(biāo)、高層戰(zhàn)略目標(biāo)。高層戰(zhàn)略目標(biāo)。1.1 1.1 目標(biāo)的定義目標(biāo)的定義方向方向（戰(zhàn)略目標(biāo)）（戰(zhàn)略目標(biāo)）打過(guò)長(zhǎng)江去，解放全中國(guó)目標(biāo)目標(biāo)（職能目標(biāo)）（職能目標(biāo)）造多少船，造多少槍，需要多少軍隊(duì)，需要多少后勤計(jì)劃計(jì)劃（作業(yè)目標(biāo)）（作業(yè)目標(biāo)）誰(shuí)負(fù)責(zé)造船，誰(shuí)負(fù)責(zé)造槍，誰(shuí)去征兵，誰(shuí)去訓(xùn)練隊(duì)伍，誰(shuí)負(fù)責(zé)后勤供給，怎么搞好這些工作，先做什么，后做什么，什么時(shí)候完成方向

7、方向清晰、獨(dú)特、簡(jiǎn)單目標(biāo)目標(biāo)明確具體量化衡量具有挑戰(zhàn)計(jì)劃計(jì)劃完成時(shí)限優(yōu)先順序資源配置9解放戰(zhàn)爭(zhēng)的目標(biāo)為例解放戰(zhàn)爭(zhēng)的目標(biāo)為例10（1 1）大幅度提高本公司產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。（）大幅度提高本公司產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。（ ）（2 2）應(yīng)于）應(yīng)于20002000年使本公司在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率提升至年使本公司在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率提升至30%30%。（。（ ）（3 3）力爭(zhēng)我們的產(chǎn)品在新世紀(jì)打入國(guó)際市場(chǎng)。（）力爭(zhēng)我們的產(chǎn)品在新世紀(jì)打入國(guó)際市場(chǎng)。（ ）（4 4）應(yīng)于）應(yīng)于20002000年時(shí)，使產(chǎn)品國(guó)外銷售打破零的歷史，并于年時(shí)，使產(chǎn)品國(guó)外銷售打破零的歷史，并于20052005年年時(shí)，使本公司的外銷占總銷售的時(shí)，使

8、本公司的外銷占總銷售的24%24%。（。（ ）（5 5）我們準(zhǔn)備大幅度提高我們的生產(chǎn)能力。（）我們準(zhǔn)備大幅度提高我們的生產(chǎn)能力。（ ）（6 6）我們準(zhǔn)備于）我們準(zhǔn)備于20002000年時(shí)使本公司的生產(chǎn)能力從年產(chǎn)量年時(shí)使本公司的生產(chǎn)能力從年產(chǎn)量3535萬(wàn)件擴(kuò)萬(wàn)件擴(kuò)充至年產(chǎn)充至年產(chǎn)5050萬(wàn)件。（萬(wàn)件。（ ）目標(biāo)目標(biāo)舉舉例例111 1 目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法1.1 1.1 目標(biāo)的定義目標(biāo)的定義1.2 1.2 建立目標(biāo)的意義建立目標(biāo)的意義121.2 1.2 建立目標(biāo)的意義建立目標(biāo)的意義（1 1）標(biāo)使我們產(chǎn)生達(dá)成最終結(jié)果的積極性；）標(biāo)使我們產(chǎn)生達(dá)成最終結(jié)果的積極性；（2 2）目標(biāo)使我們看清自己所承擔(dān)的使

9、命；）目標(biāo)使我們看清自己所承擔(dān)的使命；（3 3）目標(biāo)有助于我們安排事情的輕重緩急；）目標(biāo)有助于我們安排事情的輕重緩急；（4 4）目標(biāo)使我們有能力把握現(xiàn)在。）目標(biāo)使我們有能力把握現(xiàn)在。結(jié)論結(jié)論13 有了個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)，還需要有了個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)，還需要去協(xié)調(diào)目標(biāo)所圍繞的所有活動(dòng)，并保證去協(xié)調(diào)目標(biāo)所圍繞的所有活動(dòng)，并保證最后的實(shí)施效果。那就需要我們對(duì)目標(biāo)最后的實(shí)施效果。那就需要我們對(duì)目標(biāo)進(jìn)行管理，如制訂目標(biāo)、如何實(shí)施、跟進(jìn)行管理，如制訂目標(biāo)、如何實(shí)施、跟蹤檢查、提升改善等系列過(guò)程。蹤檢查、提升改善等系列過(guò)程。141.1 1.1 目標(biāo)的定義目標(biāo)的定義1.2 1.2 建立目標(biāo)的意義建立目標(biāo)的意義

10、1 1 目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法15 目標(biāo)管理是管理大師彼得目標(biāo)管理是管理大師彼得德魯克提出并倡導(dǎo)的一種科德魯克提出并倡導(dǎo)的一種科學(xué)的優(yōu)秀的管理模式。它是根據(jù)注重結(jié)果的思想，先由組學(xué)的優(yōu)秀的管理模式。它是根據(jù)注重結(jié)果的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時(shí)期的總目標(biāo)，然后由組織織最高管理者提出組織在一定時(shí)期的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種管理模式。奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得

11、以實(shí)現(xiàn)的一種管理模式。 管理者以工作管理者以工作“目標(biāo)目標(biāo)”來(lái)管理部下，而不是以工作來(lái)管理部下，而不是以工作“手段手段”或或“手續(xù)手續(xù)”來(lái)管理部下。來(lái)管理部下。1.3 1.3 目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)16 使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起參與組織目標(biāo)的制定，使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行中實(shí)行自我控制自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。（1 1）讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，變）讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，變“要我干要我干”為為“我要干我要干”；

12、（2 2）使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；）使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；（3 3）提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；）提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；（3 3）提高員工與管理人員之間的對(duì)話質(zhì)量；）提高員工與管理人員之間的對(duì)話質(zhì)量；（4 4）增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面）增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；的共同責(zé)任；（5 5）在工作要求、個(gè)人能力與興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)）在工作要求、個(gè)人能力與興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)。展最佳的契合點(diǎn)。功能功能1.3.1 1.3.1 目標(biāo)管理的定義和功能目標(biāo)管理的定義和功能定義定義171.

13、3.2 1.3.2 目標(biāo)管理的三大階段目標(biāo)管理的三大階段一、目標(biāo)設(shè)定階段二、目標(biāo)達(dá)成過(guò)程的階段三、成果評(píng)價(jià)的階段181.3.3 1.3.3 目標(biāo)管理的層次體系目標(biāo)管理的層次體系19上級(jí)措施就是下級(jí)目標(biāo)上級(jí)措施就是下級(jí)目標(biāo)1.3.4 1.3.4 20要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱勞動(dòng)生產(chǎn)率2、結(jié)果達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)400kg/人/月計(jì)劃3、怎么做？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、提高設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率；2、提高員工技能度；3、提高原材料質(zhì)量；（管理五要素）4、什么時(shí)候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表1月：2月：年度5、是否達(dá)成了既定目

14、標(biāo)？完成對(duì)成果的評(píng)價(jià)。實(shí)際完成420kg/人/月1.3.5 1.3.5 目標(biāo)管理五要素目標(biāo)管理五要素211.3.6 1.3.6 目標(biāo)管理過(guò)程目標(biāo)管理過(guò)程: :三個(gè)共同三個(gè)共同 目標(biāo)管理目標(biāo)管理共同共同制定計(jì)劃制定計(jì)劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動(dòng)方案確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動(dòng)方案上下級(jí)之間上下級(jí)之間共同共同反饋反饋下級(jí)完成工作任務(wù)、上級(jí)予以支持下級(jí)完成工作任務(wù)、上級(jí)予以支持共同共同控制控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個(gè)周期檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個(gè)周期下級(jí)上級(jí)221.3.7 1.3.7 目標(biāo)管理與評(píng)價(jià)的工作系統(tǒng)圖目標(biāo)管理與評(píng)價(jià)的工作系統(tǒng)圖231.3.8 1.3.8 目標(biāo)管理目標(biāo)管理目標(biāo)目標(biāo)管理程序管理

15、程序24 目標(biāo)管理的本質(zhì)是目標(biāo)管理的本質(zhì)是結(jié)果導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向，目標(biāo)管理使得整個(gè)公司，目標(biāo)管理使得整個(gè)公司、各個(gè)部門、各個(gè)人事先可以有明確量化的指標(biāo)，事中可、各個(gè)部門、各個(gè)人事先可以有明確量化的指標(biāo)，事中可以檢查考評(píng)，事后可以獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)全面、公平和互動(dòng)以檢查考評(píng)，事后可以獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)全面、公平和互動(dòng)的管理。的管理。25目標(biāo)管理為企業(yè)制定發(fā)展藍(lán)圖，促進(jìn)目標(biāo)管理為企業(yè)制定發(fā)展藍(lán)圖，促進(jìn)“向前進(jìn)的管理向前進(jìn)的管理”。通過(guò)目標(biāo)體系明確個(gè)人和部門的責(zé)權(quán)通過(guò)目標(biāo)體系明確個(gè)人和部門的責(zé)權(quán)利，消除利，消除“死角、暗區(qū)和交叉帶死角、暗區(qū)和交叉帶”。使個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)融使個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)

16、融為一體，既避免了本位主義，又能集思廣益。為一體，既避免了本位主義，又能集思廣益。 通過(guò)授權(quán)和自我管理，既提高了管通過(guò)授權(quán)和自我管理，既提高了管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平，又提高了員工素質(zhì)。理者的領(lǐng)導(dǎo)水平，又提高了員工素質(zhì)。通過(guò)人人制定目標(biāo)，迫使每個(gè)人為通過(guò)人人制定目標(biāo)，迫使每個(gè)人為未來(lái)做準(zhǔn)備，防止短期行為。未來(lái)做準(zhǔn)備，防止短期行為。通過(guò)上下級(jí)共同制定目標(biāo)，便于對(duì)目通過(guò)上下級(jí)共同制定目標(biāo)，便于對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整及對(duì)目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)行控制。標(biāo)進(jìn)行調(diào)整及對(duì)目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)行控制。目標(biāo)管理形成一套完善的目標(biāo)考核體目標(biāo)管理形成一套完善的目標(biāo)考核體系，從而使員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小得到如實(shí)的評(píng)價(jià)。系，從而使員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小得到如實(shí)

17、的評(píng)價(jià)。目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展26 （1 1） 挑戰(zhàn)精神：挑戰(zhàn)精神：能夠使得個(gè)人自我挑戰(zhàn)目標(biāo)。能夠使得個(gè)人自我挑戰(zhàn)目標(biāo)。 （2 2）主動(dòng)精神：）主動(dòng)精神：工作不是由他人強(qiáng)加于己，要能參與計(jì)工作不是由他人強(qiáng)加于己，要能參與計(jì)劃和自己管制。劃和自己管制。 （3 3）自我超越：）自我超越：目標(biāo)能調(diào)動(dòng)我們超越自己的欲望。目標(biāo)能調(diào)動(dòng)我們超越自己的欲望。 （4 4）認(rèn)同感：）認(rèn)同感：使組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)緊密的結(jié)合，以增使組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)緊密的結(jié)合，以增強(qiáng)員工的滿足感、積極性和凝聚力。強(qiáng)員工的滿足感、積極性和凝聚力。 （5 5） 自我評(píng)價(jià)：自我評(píng)價(jià)：在達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中，要經(jīng)常進(jìn)行自在達(dá)成

18、目標(biāo)的過(guò)程中，要經(jīng)常進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，以利于提高自己的能力，目標(biāo)使我們關(guān)注工作結(jié)我評(píng)價(jià)，以利于提高自己的能力，目標(biāo)使我們關(guān)注工作結(jié)果。果。 （6 6）自我實(shí)現(xiàn)：）自我實(shí)現(xiàn)：達(dá)成目標(biāo)會(huì)獲得很大的滿足感。達(dá)成目標(biāo)會(huì)獲得很大的滿足感。 （7 7）人際關(guān)系：）人際關(guān)系：能把人與人間之關(guān)系，以能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感連帶感”連連結(jié)。結(jié)。目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展27 一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)人要懂得如何將自己的長(zhǎng)處和一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)人要懂得如何將自己的長(zhǎng)處和奮斗目標(biāo)與公司目標(biāo)的需求結(jié)合起來(lái)，為公司做出奮斗目標(biāo)與公司目標(biāo)的需求結(jié)合起來(lái)，為公司做出盡可能多的貢獻(xiàn)，然后通過(guò)公司實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人目盡可能多的貢

19、獻(xiàn)，然后通過(guò)公司實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人目標(biāo)，只有個(gè)人目標(biāo)要與企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，才能在標(biāo)，只有個(gè)人目標(biāo)要與企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，才能在工作中享受到目標(biāo)達(dá)成的喜悅，企業(yè)目標(biāo)完成了，工作中享受到目標(biāo)達(dá)成的喜悅，企業(yè)目標(biāo)完成了，個(gè)人才能更好的。個(gè)人才能更好的。283.1 3.1 制定目標(biāo)制定目標(biāo) 結(jié)果定義結(jié)果定義3.2 3.2 目標(biāo)分解目標(biāo)分解 結(jié)果逆推結(jié)果逆推3.3 3.3 授權(quán)與控制授權(quán)與控制 結(jié)果管控結(jié)果管控3.4 3.4 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn) PDCA PDCA方法方法3.5 3.5 考核與評(píng)估考核與評(píng)估結(jié)果評(píng)價(jià)結(jié)果評(píng)價(jià)3 3 如何做好目標(biāo)管理如何做好目標(biāo)管理293.1 3.1 制定目標(biāo)制定目標(biāo) 結(jié)果定義結(jié)果

20、定義3.2 3.2 目標(biāo)分解目標(biāo)分解 結(jié)果逆推結(jié)果逆推3.3 3.3 授權(quán)與控制授權(quán)與控制 結(jié)果管控結(jié)果管控3.4 3.4 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn) PDCA PDCA方法方法3.5 3.5 考核與評(píng)估考核與評(píng)估結(jié)果評(píng)價(jià)結(jié)果評(píng)價(jià)3 3 如何做好目標(biāo)管理如何做好目標(biāo)管理303.1 3.1 制定目標(biāo)制定目標(biāo) 結(jié)果定義結(jié)果定義3.2 3.2 目標(biāo)分解目標(biāo)分解 結(jié)果逆推結(jié)果逆推3.3 3.3 授權(quán)與控制授權(quán)與控制 結(jié)果管控結(jié)果管控3.4 3.4 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn) PDCA PDCA方法方法3.5 3.5 考核與評(píng)估考核與評(píng)估結(jié)果評(píng)價(jià)結(jié)果評(píng)價(jià)3 3 如何做好目標(biāo)管理如何做好目標(biāo)管理31 3.1.1 3.1.1

21、企業(yè)目標(biāo)的常見錯(cuò)誤企業(yè)目標(biāo)的常見錯(cuò)誤 3.1.2 3.1.2 起點(diǎn)的錯(cuò)誤起點(diǎn)的錯(cuò)誤沒有做好目標(biāo)原因分析沒有做好目標(biāo)原因分析 3.1.3 3.1.3 制訂目標(biāo)的制訂目標(biāo)的SMARTSMART原則原則 3.1.4 3.1.4 好目標(biāo)的特征好目標(biāo)的特征 3.1.5 3.1.5 制定目標(biāo)的七個(gè)步驟制定目標(biāo)的七個(gè)步驟3.1 3.1 制定目標(biāo)制定目標(biāo)結(jié)果定義結(jié)果定義32 很多企業(yè)不是沒目標(biāo)，他們都覺得自己有目標(biāo)。很多企業(yè)不是沒目標(biāo)，他們都覺得自己有目標(biāo)。 問(wèn)題是：這個(gè)目標(biāo)是老板的目標(biāo)，而不是企業(yè)的目標(biāo)，很多老板問(wèn)題是：這個(gè)目標(biāo)是老板的目標(biāo)，而不是企業(yè)的目標(biāo)，很多老板把自己的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)搞混了，

22、老板的目標(biāo)是與個(gè)人的把自己的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)搞混了，老板的目標(biāo)是與個(gè)人的理想、抱負(fù)和興趣有直接關(guān)系，但它往往與企業(yè)自身的資源和能力并理想、抱負(fù)和興趣有直接關(guān)系，但它往往與企業(yè)自身的資源和能力并不完全一致。比如，有的老板為了滿足自己的虛榮心，希望自己的企不完全一致。比如，有的老板為了滿足自己的虛榮心，希望自己的企業(yè)規(guī)模越大越好，于是不計(jì)成本地兼并、擴(kuò)張，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展是非業(yè)規(guī)模越大越好，于是不計(jì)成本地兼并、擴(kuò)張，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展是非常危險(xiǎn)的。常危險(xiǎn)的。 3.1.1 3.1.1 企業(yè)目標(biāo)的常見錯(cuò)誤企業(yè)目標(biāo)的常見錯(cuò)誤33 曾經(jīng)有人很形象地比喻他們老板的目標(biāo)，曾經(jīng)有人很形象地比喻他們老板的目標(biāo)，

23、“我們老板的目標(biāo)是一我們老板的目標(biāo)是一個(gè)移動(dòng)靶，他給了我一個(gè)目標(biāo)，我剛往這兒跑了，他又移到另外一個(gè)個(gè)移動(dòng)靶，他給了我一個(gè)目標(biāo)，我剛往這兒跑了，他又移到另外一個(gè)地方了，沒幾天他又變方向了，我們就在不停地追他的目標(biāo)。地方了，沒幾天他又變方向了，我們就在不停地追他的目標(biāo)?！庇行┯行┙?jīng)理還說(shuō)，經(jīng)理還說(shuō)，“現(xiàn)在不僅是移動(dòng)靶，現(xiàn)在不僅是移動(dòng)靶， 簡(jiǎn)直是飛靶，我們根本不知道下一簡(jiǎn)直是飛靶，我們根本不知道下一步它會(huì)往哪兒變，假如是導(dǎo)彈發(fā)射，我們還可以計(jì)算一個(gè)拋物線的軌步它會(huì)往哪兒變，假如是導(dǎo)彈發(fā)射，我們還可以計(jì)算一個(gè)拋物線的軌跡，提前做點(diǎn)準(zhǔn)備，但我們老板的目標(biāo)變化一點(diǎn)軌跡都沒有，這靶你跡，提前做點(diǎn)準(zhǔn)備，但我們

24、老板的目標(biāo)變化一點(diǎn)軌跡都沒有，這靶你說(shuō)怎么打。說(shuō)怎么打?！?.1.1 3.1.1 企業(yè)目標(biāo)的常見錯(cuò)誤企業(yè)目標(biāo)的常見錯(cuò)誤34 最常見的情況是有總體的目標(biāo)，沒有具體的目標(biāo)。最常見的情況是有總體的目標(biāo)，沒有具體的目標(biāo)。 比如，企業(yè)談得最多的就是明年的銷售額在增長(zhǎng)到比如，企業(yè)談得最多的就是明年的銷售額在增長(zhǎng)到50005000萬(wàn)還是萬(wàn)還是5 5個(gè)億、利潤(rùn)要達(dá)到多少多少，卻沒有規(guī)劃過(guò)具體的目標(biāo)，如成本如何個(gè)億、利潤(rùn)要達(dá)到多少多少，卻沒有規(guī)劃過(guò)具體的目標(biāo)，如成本如何控制、銷售費(fèi)用如何投放、營(yíng)銷部門是要增加人員還是通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提控制、銷售費(fèi)用如何投放、營(yíng)銷部門是要增加人員還是通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提高人員的水平，這都沒有具

25、體的方向。說(shuō)白了，這種目標(biāo)完全是一種高人員的水平，這都沒有具體的方向。說(shuō)白了，這種目標(biāo)完全是一種口號(hào)式的目標(biāo)，沒法具體指導(dǎo)企業(yè)的工作?？谔?hào)式的目標(biāo)，沒法具體指導(dǎo)企業(yè)的工作。3.1.1 3.1.1 企業(yè)目標(biāo)的常見錯(cuò)誤企業(yè)目標(biāo)的常見錯(cuò)誤35 在企業(yè)里面，大家關(guān)注最多的是定量目標(biāo)。一個(gè)定量目標(biāo)，大家一在企業(yè)里面，大家關(guān)注最多的是定量目標(biāo)。一個(gè)定量目標(biāo)，大家一般都能寫得不錯(cuò)，但定性的目標(biāo)呢，大部分寫不好。般都能寫得不錯(cuò)，但定性的目標(biāo)呢，大部分寫不好。 營(yíng)銷部門可以定銷量，生產(chǎn)部門可以定產(chǎn)量，但對(duì)于行政部、財(cái)務(wù)營(yíng)銷部門可以定銷量，生產(chǎn)部門可以定產(chǎn)量，但對(duì)于行政部、財(cái)務(wù)部、人力資源這些部門，不知道如何定目

26、標(biāo)，結(jié)果營(yíng)銷部門經(jīng)常抱怨這部、人力資源這些部門，不知道如何定目標(biāo)，結(jié)果營(yíng)銷部門經(jīng)常抱怨這些部門不配合工作，拖了他們的后腿，到年終總結(jié)的時(shí)候，這些部門的些部門不配合工作，拖了他們的后腿，到年終總結(jié)的時(shí)候，這些部門的工作做得好不好，吵成一鍋粥，還是說(shuō)不清。工作做得好不好，吵成一鍋粥，還是說(shuō)不清。 即使在定量目標(biāo)定得比較明確的銷售部門，也往往是只注重銷售額、即使在定量目標(biāo)定得比較明確的銷售部門，也往往是只注重銷售額、費(fèi)用等這些定量目標(biāo)，而像營(yíng)銷管理水平的提高、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、費(fèi)用等這些定量目標(biāo)，而像營(yíng)銷管理水平的提高、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、營(yíng)銷培訓(xùn)體系建設(shè)等等定性目標(biāo)，基本沒定過(guò)。營(yíng)銷培訓(xùn)體系建設(shè)

27、等等定性目標(biāo)，基本沒定過(guò)。3.1.1 3.1.1 企業(yè)目標(biāo)的常見錯(cuò)誤企業(yè)目標(biāo)的常見錯(cuò)誤36原因一：目的和目標(biāo)混淆原因一：目的和目標(biāo)混淆原因二：目標(biāo)的定量與定性原因二：目標(biāo)的定量與定性原因三：多重目標(biāo)的問(wèn)題原因三：多重目標(biāo)的問(wèn)題原因四：目標(biāo)的沖突原因四：目標(biāo)的沖突原因五：不了解好目標(biāo)的特征原因五：不了解好目標(biāo)的特征3.1.2 3.1.2 37原因一：目的和目標(biāo)混淆原因一：目的和目標(biāo)混淆目的目的：是組織各種行動(dòng)最終要達(dá)到的、宏觀上的結(jié)果。：是組織各種行動(dòng)最終要達(dá)到的、宏觀上的結(jié)果。目標(biāo)目標(biāo)：是對(duì)某一個(gè)目的具體說(shuō)明，是為了達(dá)到目的所要采取的步驟：是對(duì)某一個(gè)目的具體說(shuō)明，是為了達(dá)到目的所要采取的步驟和

28、具體的、明確的結(jié)果，常常附有數(shù)字和日期。和具體的、明確的結(jié)果，常常附有數(shù)字和日期。目標(biāo)是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離目的，目標(biāo)就目標(biāo)是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離目的，目標(biāo)就沒有什么意義了。沒有什么意義了。例：成熟的部門或模塊要提高經(jīng)營(yíng)效益。（目的）例：成熟的部門或模塊要提高經(jīng)營(yíng)效益。（目的）例：例：2014年年2月，織造車間，總產(chǎn)量比上月提高月，織造車間，總產(chǎn)量比上月提高15；人均效率比；人均效率比上月提高上月提高10；總費(fèi)成本費(fèi)用比上月的增加控制在；總費(fèi)成本費(fèi)用比上月的增加控制在5以內(nèi)。（目標(biāo)）以內(nèi)。（目標(biāo)）3.1.2 3.1.2 目標(biāo)有定性和定量之分，這是在實(shí)際工

29、作中制訂工作目標(biāo)時(shí)，經(jīng)目標(biāo)有定性和定量之分，這是在實(shí)際工作中制訂工作目標(biāo)時(shí)，經(jīng)常困擾管理者的問(wèn)題之一。常困擾管理者的問(wèn)題之一。 定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確表示的目標(biāo)。定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確表示的目標(biāo)。 示例：示例： 月消化量月消化量 瓶瓶 人均消化量人均消化量 瓶瓶 費(fèi)用增加不能超過(guò)費(fèi)用增加不能超過(guò) 回款回款 萬(wàn)元萬(wàn)元 等等等等383.1.2 3.1.2 原因二：目標(biāo)的定量與定性原因二：目標(biāo)的定量與定性39 定性目標(biāo)定性目標(biāo)一般情況下是敘述性地描述的目標(biāo)，而無(wú)法或很難用數(shù)一般情況下是敘述性地描述的目標(biāo)，而無(wú)法或很難用數(shù)字界定。字界定。示例：示例： 年內(nèi)制訂出公司各職能部門行政費(fèi)用的支出標(biāo)準(zhǔn)；年

30、內(nèi)制訂出公司各職能部門行政費(fèi)用的支出標(biāo)準(zhǔn)； 1111月開始在部分部門試點(diǎn)推行目標(biāo)計(jì)劃管理；月開始在部分部門試點(diǎn)推行目標(biāo)計(jì)劃管理； 本月改善食堂的狀況；本月改善食堂的狀況； 1212月進(jìn)行月進(jìn)行省區(qū)專促的營(yíng)銷技能培訓(xùn)工作，普遍提升營(yíng)銷技能。省區(qū)專促的營(yíng)銷技能培訓(xùn)工作，普遍提升營(yíng)銷技能。3.1.2 3.1.2 原因二：目標(biāo)的定量與定性原因二：目標(biāo)的定量與定性40 對(duì)定性和定量目標(biāo)的兩種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)：對(duì)定性和定量目標(biāo)的兩種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)：錯(cuò)誤一：認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無(wú)法定量，所以難以衡量。錯(cuò)誤一：認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無(wú)法定量，所以難以衡量。 不能用數(shù)字表示的部門不等于不能衡量，定性的目標(biāo)可以像定量不能用數(shù)

31、字表示的部門不等于不能衡量，定性的目標(biāo)可以像定量目標(biāo)那樣進(jìn)行衡量。目標(biāo)那樣進(jìn)行衡量。 關(guān)鍵是建立定性目標(biāo)的達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)以及如何對(duì)定性目標(biāo)的完成情況關(guān)鍵是建立定性目標(biāo)的達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)以及如何對(duì)定性目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核。進(jìn)行考核。3.1.2 3.1.2 錯(cuò)誤二：定性目標(biāo)無(wú)法定，甚至不如不定。錯(cuò)誤二：定性目標(biāo)無(wú)法定，甚至不如不定。 在公司中，有一些工作是不需要制訂目標(biāo)的，或者有一些職位是在公司中，有一些工作是不需要制訂目標(biāo)的，或者有一些職位是不需要訂目標(biāo)的，如公司前臺(tái)每天接聽多少電話，部門秘書每天處理不需要訂目標(biāo)的，如公司前臺(tái)每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等，定目標(biāo)沒有必要。這些職位主要根據(jù)工

32、作規(guī)范或是崗多少文件等等，定目標(biāo)沒有必要。這些職位主要根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)行工作。位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)行工作。原因二：目標(biāo)的定量與定性原因二：目標(biāo)的定量與定性41 應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，很多情況下目標(biāo)并非都是單一的一個(gè)目標(biāo)。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，很多情況下目標(biāo)并非都是單一的一個(gè)目標(biāo)。那么如何解決多重目標(biāo)造成的矛盾呢那么如何解決多重目標(biāo)造成的矛盾呢? ? 首先，部門領(lǐng)導(dǎo)自身需要確定工作重點(diǎn)，找出完成目標(biāo)的關(guān)鍵所首先，部門領(lǐng)導(dǎo)自身需要確定工作重點(diǎn)，找出完成目標(biāo)的關(guān)鍵所在，將主要時(shí)間、精力放在工作重點(diǎn)上。在，將主要時(shí)間、精力放在工作重點(diǎn)上。 其次，還需要幫助下屬聚焦，協(xié)助其發(fā)現(xiàn)問(wèn)題癥結(jié)

33、，并共同尋找其次，還需要幫助下屬聚焦，協(xié)助其發(fā)現(xiàn)問(wèn)題癥結(jié)，并共同尋找解決問(wèn)題的措施，找出下屬工作的主要目標(biāo)；盡量使下屬明確自己的解決問(wèn)題的措施，找出下屬工作的主要目標(biāo)；盡量使下屬明確自己的要做什么，應(yīng)達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，如何評(píng)估自己的工作。要做什么，應(yīng)達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，如何評(píng)估自己的工作。 最后，分析工作的重要程度與急迫程度，理清目標(biāo)之間的相互關(guān)最后，分析工作的重要程度與急迫程度，理清目標(biāo)之間的相互關(guān)系，協(xié)調(diào)好各個(gè)工作目標(biāo)，并做出合理的工作計(jì)劃。系，協(xié)調(diào)好各個(gè)工作目標(biāo)，并做出合理的工作計(jì)劃。3.1.2 3.1.2 原因三原因三 多重目標(biāo)的問(wèn)題多重目標(biāo)的問(wèn)題4242 在實(shí)際工作中，一個(gè)目標(biāo)與另一個(gè)目標(biāo)在短

34、期內(nèi)是有可能沖突的。在實(shí)際工作中，一個(gè)目標(biāo)與另一個(gè)目標(biāo)在短期內(nèi)是有可能沖突的。（1 1）分清主目標(biāo)和次目標(biāo)（重要性）分清主目標(biāo)和次目標(biāo)（重要性） 第一種：根據(jù)上級(jí)的主目標(biāo)進(jìn)行分解確定；第一種：根據(jù)上級(jí)的主目標(biāo)進(jìn)行分解確定； 第二種：根據(jù)第二種：根據(jù)“高效益活動(dòng)分析高效益活動(dòng)分析”加以確定。加以確定。（2 2）目標(biāo)不要過(guò)多）目標(biāo)不要過(guò)多 一般來(lái)講是一般來(lái)講是1 13 3個(gè)主目標(biāo)即可。個(gè)主目標(biāo)即可。（3 3）急迫性）急迫性 中層經(jīng)理必須了解不同目標(biāo)之間可能的沖突。中層經(jīng)理必須了解不同目標(biāo)之間可能的沖突。（4 4）評(píng)估沖突的重要性（不做這件事情的后果）評(píng)估沖突的重要性（不做這件事情的后果） 分析如果

35、不犧牲任何目標(biāo)，沖突是否可以得到解決；如果必須在沖分析如果不犧牲任何目標(biāo)，沖突是否可以得到解決；如果必須在沖突目標(biāo)中選擇其一的話，應(yīng)當(dāng)犧牲掉或拖延后果不嚴(yán)重的目標(biāo)突目標(biāo)中選擇其一的話，應(yīng)當(dāng)犧牲掉或拖延后果不嚴(yán)重的目標(biāo). .（5 5）如果目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)當(dāng)向下屬解釋沖突的原因，如何解決以及）如果目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)當(dāng)向下屬解釋沖突的原因，如何解決以及這樣做的目的，有時(shí)還需要得到上級(jí)的幫助。這樣做的目的，有時(shí)還需要得到上級(jí)的幫助。 3.1.2 3.1.2 原因四原因四 目標(biāo)的沖突目標(biāo)的沖突43好的目標(biāo)是有其特征的；好的目標(biāo)是有其特征的；下面具體會(huì)介紹到此內(nèi)容。下面具體會(huì)介紹到此內(nèi)容。3.1.2 3

36、.1.2 原因五原因五 44 SSPECIFIC SSPECIFIC 明確具體明確具體 MMEASURABLE MMEASURABLE 可衡量可衡量 AACCEPTABLE AACCEPTABLE 可接受可接受 RREALISTIC RREALISTIC 現(xiàn)實(shí)可行現(xiàn)實(shí)可行 TTIMETABLE TTIMETABLE 有時(shí)間限制有時(shí)間限制3.1.3 SMAT3.1.3 SMAT原則原則 （1 1）明確）明確 事先對(duì)目標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量、達(dá)成日期、責(zé)事先對(duì)目標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都加以明確，都是確定的任人、資源等都加以明確，都是確定的 （2 2）具體）具體 與任職人的工作職責(zé)或部門職

37、能相對(duì)應(yīng)，與任職人的工作職責(zé)或部門職能相對(duì)應(yīng)，相一致，行動(dòng)者了解具體情況相一致，行動(dòng)者了解具體情況453.1.3 SMAT3.1.3 SMAT原則原則明確具體（明確具體（SpecificSpecific）（1 1）必須建立衡量標(biāo)準(zhǔn)）必須建立衡量標(biāo)準(zhǔn) 如果沒有標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題如果沒有標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題具體的執(zhí)行者就會(huì)少做具體的執(zhí)行者就會(huì)少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因?yàn)楫?dāng)沒有具體工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因?yàn)楫?dāng)沒有具體的指標(biāo)要求和約束時(shí)，沒有工作必須要做到什么程度的要求時(shí)，就的指標(biāo)要求和約束時(shí)，沒有工作必須要做到什么程度的要求時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)似是而非、敷

38、衍了事的情況會(huì)出現(xiàn)似是而非、敷衍了事的情況（2 2）可衡量最好能夠數(shù)量化）可衡量最好能夠數(shù)量化（3 3）不能數(shù)量化，就要）不能數(shù)量化，就要“量級(jí)量級(jí)”化化 最簡(jiǎn)單的量級(jí)，就是：最簡(jiǎn)單的量級(jí)，就是：“合格合格”、“不合格不合格”；有了；有了“量級(jí)量級(jí)”的標(biāo)準(zhǔn)，就可以避免工作評(píng)估時(shí)的無(wú)據(jù)可依的標(biāo)準(zhǔn)，就可以避免工作評(píng)估時(shí)的無(wú)據(jù)可依 463.1.3 SMAT3.1.3 SMAT原則原則可衡量可衡量 (Measurable)(Measurable) （1 1）可接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同這一目標(biāo)，愿意接受這）可接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同這一目標(biāo)，愿意接受這一目標(biāo)。一目標(biāo)。 （2 2）如果制訂的目標(biāo)是

39、上級(jí)一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)）如果制訂的目標(biāo)是上級(jí)一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)為為“反正你官大，壓下來(lái)了，接受也得接受，不接受也得接受，那就反正你官大，壓下來(lái)了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過(guò)完成完不成可沒把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到時(shí)候完接受吧，不過(guò)完成完不成可沒把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到時(shí)候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧；實(shí)在不行，我就不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧；實(shí)在不行，我就”473.1.3 SMAT3.1.3 SMAT原則原則可接受可接受 (Acceptable)(Acceptable)（1 1）現(xiàn)實(shí)可行是指通過(guò)主觀的努力，客觀上有實(shí)現(xiàn)的可能；）

40、現(xiàn)實(shí)可行是指通過(guò)主觀的努力，客觀上有實(shí)現(xiàn)的可能；（2 2）如果出現(xiàn)不可行情況，常常是由于樂觀地估計(jì)了當(dāng)前的形勢(shì)；）如果出現(xiàn)不可行情況，常常是由于樂觀地估計(jì)了當(dāng)前的形勢(shì)；（3 3）可能過(guò)高估計(jì)了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如市場(chǎng)條件、競(jìng)爭(zhēng)）可能過(guò)高估計(jì)了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如市場(chǎng)條件、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、員工個(gè)人的工作能力、資源投入等，制訂了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)；優(yōu)勢(shì)、員工個(gè)人的工作能力、資源投入等，制訂了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)；（4 4）也可能是因?yàn)槎喾N原因，需要匹配的要素出了問(wèn)題，比如，市場(chǎng)）也可能是因?yàn)槎喾N原因，需要匹配的要素出了問(wèn)題，比如，市場(chǎng)缺貨；缺貨；（5 5）還可能是錯(cuò)誤地理解了更高層的公司目標(biāo)，

41、只憑主觀臆斷，就認(rèn)）還可能是錯(cuò)誤地理解了更高層的公司目標(biāo)，只憑主觀臆斷，就認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成；但從客觀的角度來(lái)看，現(xiàn)階段，為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成；但從客觀的角度來(lái)看，現(xiàn)階段，目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)；目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)；（6 6）一個(gè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，從起點(diǎn)開始，就使目標(biāo)管理無(wú)法進(jìn)行下去。）一個(gè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，從起點(diǎn)開始，就使目標(biāo)管理無(wú)法進(jìn)行下去。483.1.3 SMAT3.1.3 SMAT原則原則現(xiàn)實(shí)可行現(xiàn)實(shí)可行 (Realistic)(Realistic)（1 1）有時(shí)間限制是指起始、結(jié)束的時(shí)間明確且無(wú)歧義；）有時(shí)間限制是指起始、結(jié)束的時(shí)間明確且無(wú)歧義；（2 2）如果沒有事先約定的明

42、確無(wú)誤的時(shí)間限制，每個(gè)人就會(huì)對(duì)這）如果沒有事先約定的明確無(wú)誤的時(shí)間限制，每個(gè)人就會(huì)對(duì)這項(xiàng)工作的完成時(shí)間各有各的理解；項(xiàng)工作的完成時(shí)間各有各的理解； （3 3）比如說(shuō)，）比如說(shuō)，“盡快盡快”，就不是一個(gè)有效的時(shí)間限制，就不是一個(gè)有效的時(shí)間限制493.1.3 SMAT3.1.3 SMAT原則原則有時(shí)間限制有時(shí)間限制 (Timetable)(Timetable)50 特征一：與高層目標(biāo)一致特征一：與高層目標(biāo)一致 特征二：符合特征二：符合SMARTSMART原則原則 特征三：具有挑戰(zhàn)性特征三：具有挑戰(zhàn)性 特征四：書面化特征四：書面化 現(xiàn)代企業(yè)管理的重大責(zé)任，就在于謀求企業(yè)目標(biāo)與現(xiàn)代企業(yè)管理的重大責(zé)任，

43、就在于謀求企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)兩者的一致，兩者越一致管理效果越好，個(gè)人個(gè)人目標(biāo)兩者的一致，兩者越一致管理效果越好，個(gè)人與企業(yè)共贏。與企業(yè)共贏。3.1.4 3.1.4 51第一步：正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)第一步：正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá); ; 第二步：制訂符合第二步：制訂符合SMARTSMART原則的目標(biāo)原則的目標(biāo); ;第三步：檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步：檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致; ;第四步：列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙，找出相應(yīng)的解決第四步：列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法方法; ;第五步：列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)第五步：列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需

44、要的技能和授權(quán); ;第六步：列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源第六步：列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源; ;第七步：確定目標(biāo)完成的日期第七步：確定目標(biāo)完成的日期. .3.1.4 3.1.4 52 例：某織造公司制訂的例：某織造公司制訂的20142014年公司發(fā)展目標(biāo)是：年公司發(fā)展目標(biāo)是：目標(biāo)一：公司毛巾類銷售占公司銷售的目標(biāo)一：公司毛巾類銷售占公司銷售的5050；目標(biāo)二：開發(fā)目標(biāo)二：開發(fā)2 2個(gè)以上品種，并推送到銷售；個(gè)以上品種，并推送到銷售；目標(biāo)三：公司銷售增長(zhǎng)目標(biāo)三：公司銷售增長(zhǎng)2020，達(dá)到，達(dá)到4 48 8億元；億元；目標(biāo)四：公司利潤(rùn)增長(zhǎng)目標(biāo)四：公司利潤(rùn)增長(zhǎng)2020； 根

45、據(jù)公司的這些發(fā)展目標(biāo)，銷售總經(jīng)理應(yīng)該做的是：根據(jù)公司的這些發(fā)展目標(biāo)，銷售總經(jīng)理應(yīng)該做的是： 充分與公司總經(jīng)理充分與公司總經(jīng)理/ /董事長(zhǎng)進(jìn)行溝通，達(dá)成對(duì)以上公司的發(fā)展目董事長(zhǎng)進(jìn)行溝通，達(dá)成對(duì)以上公司的發(fā)展目標(biāo)的充分、準(zhǔn)確的理解；標(biāo)的充分、準(zhǔn)確的理解； 將溝通結(jié)果向沒有參與公司制訂以上發(fā)展目標(biāo)過(guò)程的中高級(jí)銷售將溝通結(jié)果向沒有參與公司制訂以上發(fā)展目標(biāo)過(guò)程的中高級(jí)銷售管理干部進(jìn)行充分傳達(dá)；管理干部進(jìn)行充分傳達(dá)； 傳達(dá)后，進(jìn)行有效的互動(dòng)溝通，共同討論存在的不清楚、困惑、傳達(dá)后，進(jìn)行有效的互動(dòng)溝通，共同討論存在的不清楚、困惑、不理解、甚至是不同意之處，在自己的團(tuán)隊(duì)中形成一致意見；不理解、甚至是不同意之處

46、，在自己的團(tuán)隊(duì)中形成一致意見；3.1.4 3.1.4 第一步：正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)第一步：正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)53圍繞總目標(biāo)，各一級(jí)部門遵循圍繞總目標(biāo)，各一級(jí)部門遵循SMARTSMART原則開始進(jìn)行目標(biāo)制訂：原則開始進(jìn)行目標(biāo)制訂：銷售公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制訂銷售公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制訂生產(chǎn)公司年度工作目標(biāo)制訂：生產(chǎn)公司年度工作目標(biāo)制訂：人力資源部年度工作目標(biāo)制訂：人力資源部年度工作目標(biāo)制訂：3.1.4 3.1.4 第二步：制訂符合第二步：制訂符合SMARTSMART原則的目標(biāo)原則的目標(biāo) 上層目標(biāo)中的上層目標(biāo)中的“上層上層”是誰(shuí)？關(guān)于這一點(diǎn)，常常會(huì)被人們所忽略，是

47、誰(shuí)？關(guān)于這一點(diǎn)，常常會(huì)被人們所忽略，從而導(dǎo)致目標(biāo)的偏離從而導(dǎo)致目標(biāo)的偏離 對(duì)于部門經(jīng)理來(lái)說(shuō)，所謂的對(duì)于部門經(jīng)理來(lái)說(shuō)，所謂的“上層上層”可能是指：可能是指： 公司，董事會(huì)，總經(jīng)理，人事副總，銷售總經(jīng)理公司，董事會(huì)，總經(jīng)理，人事副總，銷售總經(jīng)理 由于公司的發(fā)展目標(biāo)是以公司的名義制訂和頒布的，但是，由于公司的發(fā)展目標(biāo)是以公司的名義制訂和頒布的，但是，“公公司目標(biāo)司目標(biāo)”本身是董事會(huì)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等進(jìn)行討論、協(xié)商的本身是董事會(huì)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等進(jìn)行討論、協(xié)商的“妥協(xié)妥協(xié)”產(chǎn)物，所以，公司目標(biāo)代表了公司決策層的意志，但是它與產(chǎn)物，所以，公司目標(biāo)代表了公司決策層的意志，但是它與總經(jīng)理的目標(biāo)并不是

48、完全重合、一致的，一般來(lái)說(shuō)，總經(jīng)理的目標(biāo)與總經(jīng)理的目標(biāo)并不是完全重合、一致的，一般來(lái)說(shuō)，總經(jīng)理的目標(biāo)與公司的目標(biāo)之間多多少少會(huì)有一些差異；公司的目標(biāo)之間多多少少會(huì)有一些差異； 假如行政副總作為是人力資源部的直屬上級(jí)，他的目標(biāo)與總經(jīng)理假如行政副總作為是人力資源部的直屬上級(jí)，他的目標(biāo)與總經(jīng)理的目標(biāo)、公司的目標(biāo)也會(huì)有差異；的目標(biāo)、公司的目標(biāo)也會(huì)有差異； 一般來(lái)說(shuō)，人力資源部經(jīng)理往往會(huì)按照行政副總的目標(biāo)制訂自己一般來(lái)說(shuō)，人力資源部經(jīng)理往往會(huì)按照行政副總的目標(biāo)制訂自己的目標(biāo)，并且認(rèn)為所謂的目標(biāo)，并且認(rèn)為所謂“與高層目標(biāo)保持一致與高層目標(biāo)保持一致”就是與直屬上級(jí)目標(biāo)就是與直屬上級(jí)目標(biāo)保持一致；保持一致；5

49、43.1.4 3.1.4 第三步：檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步：檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致這項(xiàng)工作需要：這項(xiàng)工作需要：情報(bào)信息情報(bào)信息團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)合作深入思考深入思考耐心細(xì)致耐心細(xì)致經(jīng)驗(yàn)積累經(jīng)驗(yàn)積累創(chuàng)新意識(shí)創(chuàng)新意識(shí)55例如：例如：?jiǎn)栴}：由于問(wèn)題：由于20142014年效率要達(dá)到年效率要達(dá)到360kg/360kg/人人/ /月。提升的幅度較大。月。提升的幅度較大。解決方法一：解決方法一：解決方法二：解決方法二：3.1.4 3.1.4 第四步：列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法第四步：列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法56例：生產(chǎn)部門提出效率提升的目標(biāo)，需要的知識(shí)和技能

50、有：例：生產(chǎn)部門提出效率提升的目標(biāo)，需要的知識(shí)和技能有：（1 1）人員技能提升（初步具備，有待提升）人員技能提升（初步具備，有待提升）（2 2）設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)效率保證）設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)效率保證( (已具備已具備) )（3 3）績(jī)效體系的保證）績(jī)效體系的保證（4 4）3.1.4 3.1.4 第五步：列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)第五步：列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)57例：效率提升達(dá)到目標(biāo)，需要合作的對(duì)象有：例：效率提升達(dá)到目標(biāo)，需要合作的對(duì)象有：（1 1）生產(chǎn)部需要對(duì)織造的生產(chǎn)工藝進(jìn)行優(yōu)化；）生產(chǎn)部需要對(duì)織造的生產(chǎn)工藝進(jìn)行優(yōu)化；（2 2）設(shè)備動(dòng)力部要對(duì)設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)給予保障；）設(shè)備動(dòng)力部要對(duì)設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)給予保障；

51、（3 3）上道工藝對(duì)原料的提供確保質(zhì)量與進(jìn)度，等等。）上道工藝對(duì)原料的提供確保質(zhì)量與進(jìn)度，等等。經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題（1 1）常常忽視對(duì)合作對(duì)象和資源，特別是外部資源的考慮）常常忽視對(duì)合作對(duì)象和資源，特別是外部資源的考慮（2 2）常常忘記與合作對(duì)象進(jìn)行溝通和交流，了解雙方相互的期望）常常忘記與合作對(duì)象進(jìn)行溝通和交流，了解雙方相互的期望3.1.4 3.1.4 第六步：列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源第六步：列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源58 公司把年度計(jì)劃往下分解的時(shí)候，起碼是嚴(yán)肅的，是要開會(huì)，做正公司把年度計(jì)劃往下分解的時(shí)候，起碼是嚴(yán)肅的，是要開會(huì)，做正式傳達(dá)的。但問(wèn)

52、題是，很多老總以為把目標(biāo)分解到部門就完事了。而中層式傳達(dá)的。但問(wèn)題是，很多老總以為把目標(biāo)分解到部門就完事了。而中層則通常是把目標(biāo)領(lǐng)回來(lái)之后，不再往下分解。為什么中層不愿意往下分解則通常是把目標(biāo)領(lǐng)回來(lái)之后，不再往下分解。為什么中層不愿意往下分解目標(biāo)呢？目標(biāo)呢？1. 1. 有些人認(rèn)為沒有必要分解，每周靠例會(huì)給下面的人布置工作。有些人認(rèn)為沒有必要分解，每周靠例會(huì)給下面的人布置工作。2. 2. 認(rèn)為基層的人素質(zhì)比較低，不適宜做目標(biāo)管理。他老覺得很多人能力認(rèn)為基層的人素質(zhì)比較低，不適宜做目標(biāo)管理。他老覺得很多人能力不行，讓這些人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，到時(shí)候做得一蹋糊涂，還是自己來(lái)收拾爛攤不行，讓這些人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，

53、到時(shí)候做得一蹋糊涂，還是自己來(lái)收拾爛攤子。子。3.1.4 3.1.4 第七步：防止目標(biāo)滯留在中層不往下分解第七步：防止目標(biāo)滯留在中層不往下分解59每個(gè)目標(biāo)分出重要程度價(jià)值量分析主要目標(biāo)主要目標(biāo)35個(gè)左右個(gè)左右SWOTOTSW關(guān)鍵因素分析利用工具利用工具優(yōu)勢(shì)（strength）劣勢(shì)（weakness）機(jī)會(huì)(opportunity)威脅（threat）603.1 3.1 制定目標(biāo)制定目標(biāo) 結(jié)果定義結(jié)果定義3.2 3.2 目標(biāo)分解目標(biāo)分解 結(jié)果逆推結(jié)果逆推3.3 3.3 授權(quán)與控制授權(quán)與控制 結(jié)果管控結(jié)果管控3.4 3.4 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn) PDCA PDCA方法方法3.5 3.5 考核與評(píng)估考核與

54、評(píng)估結(jié)果評(píng)價(jià)結(jié)果評(píng)價(jià)3 3 613.2.1 3.2.1 目標(biāo)分解的典型圖形目標(biāo)分解的典型圖形3.2.2 3.2.2 目標(biāo)分解的步驟目標(biāo)分解的步驟3.2.3 3.2.3 關(guān)鍵性指標(biāo)（關(guān)鍵性指標(biāo)（KPIKPI）化整為零，分步實(shí)施，必達(dá)目標(biāo)！化整為零，分步實(shí)施，必達(dá)目標(biāo)！3.2 3.2 目標(biāo)分解目標(biāo)分解結(jié)果逆推結(jié)果逆推62 這個(gè)心理實(shí)驗(yàn)是組織三組人，讓他們分別向著這個(gè)心理實(shí)驗(yàn)是組織三組人，讓他們分別向著1010公里以外的三個(gè)村公里以外的三個(gè)村子進(jìn)發(fā)。子進(jìn)發(fā)。 第一組的人既不知道村莊的名字，又不知道路程有多遠(yuǎn)，只告訴他第一組的人既不知道村莊的名字，又不知道路程有多遠(yuǎn)，只告訴他們跟著向?qū)ё呔托辛恕傋叱?/p>

55、兩三公里們跟著向?qū)ё呔托辛?。剛走出兩三公? ,就開始有人叫苦不迭；走到一半就開始有人叫苦不迭；走到一半的時(shí)候，有人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要走這么遠(yuǎn)，何時(shí)才能走到的時(shí)候，有人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要走這么遠(yuǎn)，何時(shí)才能走到頭，有人甚至坐在路邊不愿走了。越往后走頭，有人甚至坐在路邊不愿走了。越往后走, ,他們的情緒也就越低落。他們的情緒也就越低落。 第二組的人知道村莊的名字和路程有多遠(yuǎn)，但路邊沒有里程碑，只第二組的人知道村莊的名字和路程有多遠(yuǎn)，但路邊沒有里程碑，只能憑經(jīng)驗(yàn)來(lái)估計(jì)行程的時(shí)間和距離。走到一半的時(shí)候，大多數(shù)人想知道能憑經(jīng)驗(yàn)來(lái)估計(jì)行程的時(shí)間和距離。走到一半的時(shí)候，大多數(shù)人想知道已經(jīng)

56、走了多遠(yuǎn)，比較有經(jīng)驗(yàn)的人說(shuō)已經(jīng)走了多遠(yuǎn)，比較有經(jīng)驗(yàn)的人說(shuō)“大概走了一半的路程大概走了一半的路程”。于是，大。于是，大家又簇?fù)碇^續(xù)向前走。當(dāng)走到全程的四分之三的時(shí)候，大家情緒開始家又簇?fù)碇^續(xù)向前走。當(dāng)走到全程的四分之三的時(shí)候，大家情緒開始低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還有很長(zhǎng)。當(dāng)有人說(shuō)低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還有很長(zhǎng)。當(dāng)有人說(shuō)“快到了快到了!”!”大家大家又振作起來(lái)又振作起來(lái), ,加快了行進(jìn)的步伐。加快了行進(jìn)的步伐。 第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路旁每一公里就有一塊第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路旁每一公里就有一塊里程碑。人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里大家便

57、有一小陣的快樂。里程碑。人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里大家便有一小陣的快樂。行進(jìn)中他們用歌聲和笑聲來(lái)消除疲勞，情緒一直很高漲，所以很快就到行進(jìn)中他們用歌聲和笑聲來(lái)消除疲勞，情緒一直很高漲，所以很快就到達(dá)了目的地。達(dá)了目的地。 63 心理學(xué)家得出了這樣的結(jié)論：當(dāng)人們的行動(dòng)有了明確目標(biāo)，并能把自己的心理學(xué)家得出了這樣的結(jié)論：當(dāng)人們的行動(dòng)有了明確目標(biāo)，并能把自己的行動(dòng)與目標(biāo)不斷地加以對(duì)照，進(jìn)而清楚地知道自己的行進(jìn)速度和與目標(biāo)之間的行動(dòng)與目標(biāo)不斷地加以對(duì)照，進(jìn)而清楚地知道自己的行進(jìn)速度和與目標(biāo)之間的距離，人們行動(dòng)的動(dòng)機(jī)就會(huì)得到維持和加強(qiáng)，就會(huì)自覺地克服一切困難，努力距離，人們行動(dòng)的動(dòng)機(jī)就會(huì)得到維持和

58、加強(qiáng)，就會(huì)自覺地克服一切困難，努力達(dá)到目標(biāo)。達(dá)到目標(biāo)。 確實(shí)，要達(dá)到目標(biāo)，就要像上樓梯一確實(shí)，要達(dá)到目標(biāo)，就要像上樓梯一樣，一步一個(gè)臺(tái)階，把大目標(biāo)分解為多個(gè)易樣，一步一個(gè)臺(tái)階，把大目標(biāo)分解為多個(gè)易于達(dá)到的小目標(biāo)，腳踏實(shí)地向前邁進(jìn)。每前于達(dá)到的小目標(biāo)，腳踏實(shí)地向前邁進(jìn)。每前進(jìn)一步，達(dá)到一個(gè)小目標(biāo)，就會(huì)體驗(yàn)到進(jìn)一步，達(dá)到一個(gè)小目標(biāo)，就會(huì)體驗(yàn)到“成成功的喜悅功的喜悅”，這種，這種“感覺感覺”將推動(dòng)他充分調(diào)將推動(dòng)他充分調(diào)動(dòng)自己的潛能去達(dá)到下一個(gè)目標(biāo)。動(dòng)自己的潛能去達(dá)到下一個(gè)目標(biāo)。案例案例 心理學(xué)實(shí)驗(yàn)心理學(xué)實(shí)驗(yàn)643.2.1 3.2.1 目標(biāo)分解的典型圖形目標(biāo)分解的典型圖形65 （1 1）數(shù)量）數(shù)量 銷

59、量、營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)；銷量、營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)； （2 2）質(zhì)量）質(zhì)量 一次開箱合格率、三月返修率；一次開箱合格率、三月返修率； （3 3）時(shí)間）時(shí)間 新品上市時(shí)間偏差；新品上市時(shí)間偏差； （4 4）成本；）成本； （5 5）顧客評(píng)價(jià)）顧客評(píng)價(jià) 用戶產(chǎn)品整體滿意度用戶產(chǎn)品整體滿意度 產(chǎn)品規(guī)劃滿意度產(chǎn)品規(guī)劃滿意度 產(chǎn)品生命周產(chǎn)品生命周期管理滿意度。期管理滿意度。3.2.2 3.2.2 目標(biāo)分解目標(biāo)分解 定義定義：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是通過(guò)對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部流程的輸：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是通過(guò)對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的

60、一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)略目標(biāo)分解為可操作的分解為可操作的工作目標(biāo)工作目標(biāo)的工具。的工具。 KPI KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。663.2.3 3.2.3 關(guān)鍵性指標(biāo)（關(guān)鍵性指標(biāo)（KPIKPI）建立建立KPIKPI的步驟的步驟：建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。 （1 1）明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)）明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)高層會(huì)議上利用虛擬現(xiàn)實(shí)的模擬方法和魚骨分析法找出企業(yè)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域