系統(tǒng)集成項目管理工程師

1、項目管理一般知識項目目標原則：Specific（具體）、Mesureable（可測量）、Agreeto（一致同意）、Realistic （現(xiàn)實）、Time_oriented （有一定時限）特點：臨時性、獨特性、漸進明細一個項目至少需要 4個過程：（1）技術(shù)類過程；（指單純的技術(shù)實施活動）；（2）管理類過程；按時間先后劃分，分為：啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾；（3）支持類過程；如配置管理過程等；（4）改進類過程；如總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，部署改進等過程5個項目管理過程組：啟動；計劃；執(zhí)行；監(jiān)督與控制；收尾。啟動過程組：（1）制定項目章程（2）制定初步的項目范圍說明書；計劃過程組：（1）制定項目管理計劃：這

2、一過程用于定義、準備、集成和協(xié)調(diào)所有分計劃，并將它們合 并成整體的項目管理計劃。（2）分計劃：范圍管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃、質(zhì)量管理計劃、 人力資源管理計劃、溝通管理計劃、合同管理計劃、采購管理計劃、風(fēng)險管理計劃執(zhí)行過程組：指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行（完成計劃過程組中確定的工作）；團隊組建、團隊建設(shè)；信息發(fā)布； 詢價、供方選擇、合同管理（賣方管理）監(jiān)督和控制過程組：監(jiān)督和控制項目工作（對照項目管理計劃來監(jiān)督正在進行的項目活動）；整體變更控 制，使得只有經(jīng)批準的變更才被實施，包含內(nèi)容：范圍確認（驗證）、范圍變更控制、進度控制、成本控 制、質(zhì)量控制、項目團隊管理、項目干系人管理、風(fēng)險監(jiān)督和控制

3、、合同管理、績效報告。收尾過程組：項目收尾；合同收尾項目整體管理的過程：1項目啟動；2制定初步的項目范圍說明書；3制定項目管理計劃；4指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行；5監(jiān)督和控制項目；6整體變更控制；7項目收尾項目啟動依據(jù)工具結(jié)果1. 合同2. 項目工作說明書（SOW）3. 環(huán)境、組織因素4. 組織過程資產(chǎn)1. 項目管理方法2. 專家判斷3. 項目管理信息系統(tǒng)1.項目章程項目章程作用：1. 批準項目；2.授權(quán)項目經(jīng)理使用組織資源進行項目活動；3由項目發(fā)起人發(fā)布，若本組織開發(fā)也可由投資人發(fā)布。項目章程的內(nèi)容：1項目干系人的要求和期望；2項目必須滿足的業(yè)務(wù)要求或產(chǎn)品需求；3項目的目的或立項的理由； 4委派的項

4、目經(jīng)理及對項目經(jīng)理的授權(quán)；5概要的里程碑進度計劃； 6項目干系人的影響；7職能組織及其參與；8組織的、環(huán)境的和外部的假設(shè)；9組織的、環(huán)境的和外部的約束；10論證項目的業(yè)務(wù)方案，包括投資回報率；11概要預(yù)算初步的項目范圍說明書依據(jù)工具結(jié)果1. 項目章程2. 項目工作說明書（SOW）3. 環(huán)境、組織因素4. 組織過程資產(chǎn)1. 項目管理方法論2. 專家判斷3. 項目管理信息系統(tǒng)1.初步的項目范圍說明書初步的項目范圍說明書的內(nèi)容1. 項目和范圍的目標2.產(chǎn)品或服務(wù)的需求和特性2.產(chǎn)品或服務(wù)的范圍描述3.3.項目的可交付物 項目4.項目的需求和可交付物4.邊界5.產(chǎn)品的驗收標準5.產(chǎn)品的驗收標準6.項目

5、的約束條件6.項目的約束條件7.項目的假定7.項目的假定8.最初的項目組織9.對項目工作的初步分解10.最初定義的風(fēng)險11.進度里程碑12.初步的成本估算13.項目配置管理的需求14.審批要求項目管理計劃依據(jù)工具結(jié)果1. 項目章程2. 初步的項目范圍說明書3. 來自各（分）計劃過程的輸 岀4. 預(yù)測5. 環(huán)境、組織因素6. 組織過程資產(chǎn)7. 工作績效信息1. 項目管理方法論2. 專家判斷3. 項目管理信息系統(tǒng)1. 項目管理計劃2. 配置管理系統(tǒng)3. 變更控制系統(tǒng)項目管理計劃內(nèi)容：1項目背景或概述（介紹）；2項目組織及職責(zé)分配；3項目總體技術(shù)解決方案；4對完成這些過程的工具 和技術(shù)的描述；5選擇

6、的項目的生命周期和相關(guān)的項目階段；6項目最終目標和階段性目標；7進度計劃;8項目預(yù)算；9變更流程和變更控制委員會；10溝通管理計劃11對于內(nèi)容、范圍和時間的關(guān)鍵管理評審，以便于確定懸留問題和未決問題項目管理計劃分計劃可包含：1范圍管理計劃；3質(zhì)量管理計劃；3過程改進管理計劃；4人力資源管理計劃；5風(fēng)險管理計劃；6采購 管理計劃；7溝通管理計劃指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行依據(jù)工具結(jié)果1. 項目管理計劃2. 已批準的糾正措施3. 已批準的變更申請4. 已批準的缺陷修復(fù)5. 確認缺陷修復(fù)1. 項目管理方法論2. 項目管理信息系統(tǒng)1. 可交付成果2. 請求的變更3. 已實施的變更4. 已實施的糾正措施5. 已實

7、施的缺陷修復(fù)6. 已實施的預(yù)防行動7. 工作績效信息監(jiān)督和控制項目依據(jù)工具結(jié)果1. 項目管理計劃2. 工作績效信息1. 項目管理方法論2. 項目管理信息系統(tǒng)1. 請求的變更2. 建議的糾正措施3.績效報告3.專家判斷3.建議的缺陷修復(fù)4.掙值管理4.建議的預(yù)防措施5.項目報告整體變更控制依據(jù)工具結(jié)果1.項目管理計劃1.項目管理方法論1.變更申請被批準或被拒絕2.工作績效信息2.項目管理信息系統(tǒng)2.已批準更新的項目管理計劃3.請求的變更3.專家判斷3.已批準的糾正措施4.可交付物4.已批準的缺陷修復(fù)5.已批準的預(yù)防措施6.已批準的可交付物變更管理活動的內(nèi)容：1. 識別可能發(fā)生的變更2. 管理每個

8、已識別的變更3. 維持所有基線的完整性4. 根據(jù)已批準的變更，更新范圍、進度、成本、預(yù)算、質(zhì)量要求，協(xié)調(diào)整體項目內(nèi)的變更5. 基于質(zhì)量報告，控制項目質(zhì)量使其符合標準6. 維護一個及時、精確的關(guān)于項目產(chǎn)品及其相關(guān)文檔的信息庫，直至項目結(jié)束 變更管理的基本過程：1. 變更申請2. 變更評估3. 變更決策4. 變更實施5. 變更驗證6. 溝通存檔配置管理系統(tǒng)要達到的目標1. 建立一種方法，前后一貫的識別和提岀對基準的變更請求，并且評估這些變更的價值和有效性2. 通過考慮每一變更的影響，提供改進項目的機會3. 向項目管理團隊提供方法，以前后一致的方式把批準和拒絕的所有變更告知項目干系人 項目收尾依據(jù)工

9、具結(jié)果1. 項目管理計劃2. 合同3. 組織過程資產(chǎn)1. 項目管理方法論2. 項目管理信息系統(tǒng)3. 專家判斷1. 最終產(chǎn)品、服務(wù)或成功移交2. 項目管理收尾方法和合同收尾方 法3. 更新的組織過程資產(chǎn)范圍管理的過程：1. 編制范圍管理計劃2. 范圍定義3. 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）以結(jié)果為導(dǎo)向4. 范圍確認5. 范圍控制項目范圍管理計劃依據(jù)工具結(jié)果1.項目章程1.專家判斷1.項目范圍管理計劃2. 初步的項目范圍說明書3. 項目管理計劃4. 環(huán)境、組織因素5. 組織過程資產(chǎn)2.模板、表格和標準項目范圍管理計劃的內(nèi)容：1. 根據(jù)初步的項目范圍說明書編制詳細項目范圍說明書的方法2. 從詳細的項目范

10、圍說明書創(chuàng)建WBS的方法3. 關(guān)于正是確認和認可已完成交付物方法的詳細說明4. 有關(guān)控制需求變更如何落實到詳細的項目范圍說明書的方法 范圍定義依據(jù)工具結(jié)果1. 項目章程2. 初步的項目范圍說明書3. 項目范圍管理計劃4. 組織過程資產(chǎn)5. 批準的變更申請1. 專家判斷2. 產(chǎn)品分析3. 識別岀多個可選的方案1. 詳細的項目范圍說明書2. 更新的項目文檔項目范圍說明書（詳細）內(nèi)容：項目的目標：成果性目標、約束性目標；產(chǎn)品范圍描述；項目的可交付物; 項目邊界；產(chǎn)品驗收標準；項目的約束條件；項目的假定。工作分解結(jié)構(gòu)依據(jù)工具結(jié)果1. 詳細的項目范圍說明書2. 項目管理計劃3. 組織過程資產(chǎn)1. 分解2

11、. 工作分解結(jié)構(gòu)模板3. WBS中的工作包格式4. 滾動波式計劃（近期詳細遠 期粗）1. WBS和WBS字典2. 范圍基準3. 更新的項目管理計劃WBS制定過程1識別和分析項目可交付物和與其相關(guān)的工作；2構(gòu)造和組織 WBS;3分解WBS;4為WBS工作單元分配代碼;5確認分解程度是必要的充分的WBS的用途：1是展現(xiàn)項目的全貌，詳細說明完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具；2是清晰地表示各項目工作之間的項目聯(lián)系的結(jié)構(gòu)設(shè)計工具；3是幫助項目經(jīng)理和項目團隊確定和有效地管理項目所涉及的工作的基本依 據(jù)；4定義了里程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況，作為項目狀況的報告工具范圍基準：項目范

12、圍說明書、 WBS和WBS字典范圍確認依據(jù)工具結(jié)果1. 項目管理計劃（項目范圍說明書，WBS和WBS字典）2. 可交付物1. 檢查1. 可接受的項目交付物和工作2. 變更申請3. 更新的WBS和WBS字典范圍控制依據(jù)工具結(jié)果1.項目管理計劃1.偏差分析1. 變更請求2.工作績效數(shù)據(jù)2.重新制定計劃2.工作績效3.績效報告3.變更控制系統(tǒng)和變更管理委員會3.組織過程資產(chǎn)更新4.已批準的變更請求4.配置管理系統(tǒng)4.更新的項目管理計劃變更原因：項目外部環(huán)境發(fā)生變化；項目范圍的計劃編制不周密詳細；市場上出現(xiàn)了或設(shè)計人員提出了新技術(shù)、新手段和新方案；實施組織本身發(fā)生變化；客戶對項目、項目產(chǎn)品或服務(wù)的要求

13、發(fā)生變化；變更控制的焦點問題：1確認范圍變更已產(chǎn)生；2對造成范圍變更的因素施加影響，確保變更獲得一致認可;3當(dāng)變更發(fā)生時，管理實際的變更；進度管理過程1活動定義；2活動排序;3活動資源估算;4活動歷時估算;5制定進度表;6進度控制活動定義依據(jù)工具結(jié)果1. 項目范圍說明書2. 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）3. 事業(yè)環(huán)境因素4. 組織過程資產(chǎn)1. 分解2. 模板3. 滾動式規(guī)劃4. 規(guī)劃組成部分5. 專家判斷1. 活動清單2. 活動屬性3. 里程碑清單4. 請求的變更活動排序依據(jù)工具結(jié)果1.項目范圍說明書1.前導(dǎo)圖（單代號網(wǎng)絡(luò)圖）1.項目進度網(wǎng)絡(luò)圖2.活動清單2.箭線圖（雙代號網(wǎng)絡(luò)圖）2.更新的活動清單

14、3.活動屬性3.計劃網(wǎng)絡(luò)模板3.更新的活動屬性4.里程碑清單4.確定依賴關(guān)系4.請求的變更5.批準的變更請求5.采用時間提前和滯后量活動資源估算依據(jù)工具結(jié)果1.事業(yè)環(huán)境因素1.專家判斷1.活動資源要求2.組織過程資產(chǎn)2.多方案分析（替換方案）2.更新的活動屬性3.活動清單3.岀版的估算數(shù)據(jù)（公開估算3.資源分解結(jié)構(gòu)4.活動屬性數(shù)據(jù)）4.資源日歷5.資源可利用情況4.項目管理軟件（估算軟件）5.請求的變更6.項目管理計劃5.自下而上的估算活動歷時估算依據(jù)工具結(jié)果1.事業(yè)環(huán)境因素1.專家判斷1.活動歷時估算2.組織過程資產(chǎn)2.類比估算2.更新的活動屬性3.項目范圍說明書3.參數(shù)估算4.活動清單4.

15、三點估算5.活動屬性5.后備分析6.活動資源要求7.資源日歷8.項目管理計劃制定進度表（計劃）依據(jù)工具結(jié)果1.組織過程資產(chǎn)1.進度網(wǎng)絡(luò)分析1.項目進度表（項目進度網(wǎng)絡(luò)2.項目范圍說明書2.關(guān)鍵路線法圖、橫道表、里程碑圖）3. 活動清單3.進度壓縮2.進度模型數(shù)據(jù)4.活動屬性活動4 假設(shè)情景分析3.進度基準5.歷時估算項目進5 資源平衡4.更新的資源要求更新6.度網(wǎng)絡(luò)圖活動資6 關(guān)鍵鏈法5.的活動屬性更新的項7.源要求資源日歷7 項目管理軟件6.目日歷請求的變更8.項目管理計劃8 應(yīng)用日歷7.更新的項目管理計劃998 更新的進度管理計劃調(diào)整時間提前與滯后量10.進度模型9.進度控制依據(jù)工具結(jié)果1

16、.進度管理計劃1.項目管理軟件1.更新的進度模型數(shù)據(jù)2.進度基準2.進度報告2.更新的進度基準3.績效報告3.進度變更控制系統(tǒng)3.績效衡量4.批準的變更請求4.績效衡量4.請求的變更技術(shù)手段5.偏差分析5.推薦的糾正措施圖表控制法甘特圖工程進度曲6.進度比較橫道圖6.更新的活動清單線7.進度壓縮7.更新的活動屬性網(wǎng)絡(luò)控制圖法8.資源平衡8.更新的組織過程資產(chǎn)S曲線和香蕉曲線圖法9.假設(shè)情景分析9.更新的項目管理計劃10.制定進度工具進度控制關(guān)注的內(nèi)容：1確定進度當(dāng)前的狀態(tài)；2對造成進度變更的因素施加影響，以保證這種變更是朝著有利的方向；3確認項目進度已變更；變更發(fā)生時，管理實際的變更總時差=最

17、晚開始時間-最早開始時間縮短工期的方法：1、投入更多的資源；2、指派經(jīng)驗豐富的人去完成；3、減小活動范圍或降低活動要求；4、改進方法或技術(shù)提高生產(chǎn)率；4、趕工；5、快速跟進（并行）；6改變邏輯關(guān)系成本管理的過程：1、制定成本管理計劃；2、成本估算；3、成本預(yù)算；4、成本控制原因：工程項目認識不足；2組織制度不健全；3方法問題；4技術(shù)制約；成本管理計劃的內(nèi)容：1、精度等級；2、測量單位；3、組織程序鏈接；4控制下限；5掙值規(guī)則；6報告格式；7過程說明；成本估算的主要步驟：1識別并分析項目成本的構(gòu)成科目;2估算每一成本科目的成本大小;3分析成本估 算結(jié)果，找岀各種可以替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的

18、比例關(guān)系；項目成本估算所采用的技術(shù)和工具類比估算法（自頂向下估算法）、自底向上估算法類比估算：利用過去類似項目的實際成本作為當(dāng)前項目成本估算的基礎(chǔ)；自底向上估算：估算單個工作包或細節(jié)最詳細的活動成本，然后匯總到更高層；參數(shù)模型法參數(shù)估算：運用歷史數(shù)據(jù)和其他變量之間的統(tǒng)計關(guān)系，來計算活動資源成本的估算技術(shù)。依據(jù)工具結(jié)果1. 事業(yè)環(huán)境因素2. 組織過程資產(chǎn)3. 項目范圍說明書1. 類比估算2. 確定資源費率3. 自下而上估算1. 活動成本估算2. 活動成本估算的支持性細節(jié)3. 請求的變更4. 工作分解結(jié)構(gòu)工作5. 分解結(jié)構(gòu)詞匯表項目6. 管理計劃4. 參數(shù)估算5. 項目管理軟件6. 供貨商投標分析

19、7. 準備金分析 準備金和應(yīng)急儲 備8. 質(zhì)量成本4.更新的成本管理計劃成本估算的主要步驟：識別并分析成本的構(gòu)成科目1. 根據(jù)已識別的成本構(gòu)成科目，估算每一科目的成本大小2. 分析成本估算結(jié)果，找岀各種可以相互代替的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系 成本預(yù)算指將單個活動或工作包的估算成本匯總，以確立衡量項目績效情況的總體成本基準 項目成本預(yù)算 特征：計劃性、約束性、控制性項目成本預(yù)算的原則：1. 要以項目需求為基礎(chǔ)2. 要與項目目標相互聯(lián)系，必須同時考慮項目進度目標和項目質(zhì)量目標3. 要切實可行4. 應(yīng)當(dāng)留有彈性項目成本預(yù)算的步驟：1. 將項目的總成本分攤到項目分解結(jié)構(gòu)的各個工作包將各2. 個

20、工作包成本再分配到該工作包所包含的各項活動上確定3. 各項成本預(yù)算支岀的時間計劃及項目成本預(yù)算計劃依據(jù)工具結(jié)果1.項目范圍說明書1.成本匯總1.成本基準2.工作分解結(jié)構(gòu)2.準備金分析2.項目資金需求3.工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表3.參數(shù)估算3.更新的成本管理計劃4.活動的成本估算4.資金限制平衡4.請求的變更5.活動成本估算的支持性細節(jié)6.項目進度計劃7.資源日歷8.合同9.成本管理計劃項目成本控制依據(jù)工具結(jié)果1.成本基準1.成本變更控制系統(tǒng)1.更新的成本估算2.項目資金需求2.績效衡量分析2.更新的成本基準3.績效報告3.預(yù)測技術(shù)3.績效衡量4.工作績效信息4.項目績效審核4.完工預(yù)測5.批準的變更

21、請求5.項目管理軟件5.推薦的糾正措施6.項目管理計劃6.偏差管理6.更新的成本管理計劃7.請求的變更8.組織過程資產(chǎn)更新項目成本控制的內(nèi)容：1. 對造成成本基準變更的因素施加影響2. 確保變更請求獲得同意3. 當(dāng)變更產(chǎn)生時，管理實際的變更4. 保證潛在的成本超支不超過項目階段資金及總體資金3. 采取措施，將預(yù)期的成本超支控制在可接受范圍3. 監(jiān)督成本執(zhí)行績效，找岀與成本基線的偏差4. 準確記錄所有的與成本基準偏差5. 防止錯誤的、不恰當(dāng)?shù)?、未審批的變更被納入成本或資源使用報告6. 將審定的變更，通知項目關(guān)系人績效衡量分析計劃值 PV （planned value ）、掙值EV （earned

22、 value ）、實際成本 AC （actual cost ）完成尚需估算ETC完成時估算EAG項目總預(yù)算BAC=完工時的PV總和成本偏差：CV= EV - AC成本執(zhí)行指數(shù)：CPI= EV/ AC累加CPI:累加CPI=（階段EV的總和）/ （階段AC的總和）進度偏差：SV=EV - PV 進度執(zhí)行指數(shù)：SPI=EV/PVBAC完工的PV總和非典型的偏差計算 ETC:ETC = BAC -截止到目前的累加 EV典型的偏差計算 ETC: ETC= （BAC -截止到目前的累加 EV） / 累加CPIEAC也分兩種，基于典型和非典型，但公式一樣EAC=AC + ETC=AC+BAC-EV=g加A

23、C+（BAC-EV）/累加CPI）完工效能指數(shù)：TCPI =（BAC-EV / （BAC-AC）所有的指數(shù)均為大于1表示良好。質(zhì)量管理過程：1. 編制質(zhì)量管理計劃2. 質(zhì)量保證3. 質(zhì)量控制質(zhì)量管理：在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動；通常包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標以及質(zhì)量策劃、 質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的區(qū)別：質(zhì)量保證是致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力，質(zhì)量控制是致力于滿足質(zhì)量要 求質(zhì)量管理基本原則：以實用為核心的多元要求、系統(tǒng)工程、職工參與管理、管理層和一把手重視、保護消 費者權(quán)益、面向國際市場質(zhì)量管理的目標：客戶滿意度、預(yù)防勝于檢查、各個階段內(nèi)的過程9000 （基礎(chǔ)知識和術(shù)語）、9001 （質(zhì)量

24、管理體系要求）、9004（有效性和效率指南）、19011（審核質(zhì)量和環(huán) 境管理體系指南）。CMM過程改進目標：保證產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量、項目時間控制、最低的成本。項目質(zhì)量管理計劃：依據(jù)工具結(jié)果1. 質(zhì)量方針2. 項目范圍說明書3. 產(chǎn)品描述4. 標準與規(guī)則5. 其他過程的輸岀1. 效益/成本分析2. 基準比較3. 流程圖4. 試驗設(shè)計5. 質(zhì)量成本分析6. 質(zhì)量功能展開（質(zhì)量屋）7. 過程決策程序圖法（PDPC法）1. 質(zhì)量管理計劃2. 質(zhì)量測量指標3. 質(zhì)量檢查表4. 過程改進計劃5. 更新的項目管理計劃制定項目質(zhì)量管理計劃包含的主要活動1收集資料；2編制項目分質(zhì)量計劃;3學(xué)會使用工具和技術(shù)；4形

25、成項目質(zhì)量計劃書 項目質(zhì)量保證（QA）依據(jù)工具結(jié)果1.質(zhì)量管理計劃1.績效/成本分析1.變更請求2.質(zhì)量度量數(shù)據(jù)2.質(zhì)量成本分析2.建議的糾正措施3.過程改進計劃3. 基準比較3.更新的組織過程資產(chǎn)4.工作績效信息4.流程圖4.更新的項目管理計劃5.批準的變更請求5. 工程決策程序圖（PDPC圖）6.質(zhì)量控制度量數(shù)據(jù)7.實施的變更請求、缺陷修訂、6.質(zhì)量功能展開（質(zhì)量屋）糾正措施、預(yù)防措施7.試驗設(shè)計8.過程分析9. 項目質(zhì)量審計質(zhì)量保證活動:1. 產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務(wù)的質(zhì)量保證a）產(chǎn)品的質(zhì)量保證：清晰地規(guī)格說明、使用完善的標準、歷史經(jīng)驗、合格的資源、公證的設(shè)計復(fù)審、 變化控制b）系統(tǒng)的質(zhì)量保證c

26、）服務(wù)的質(zhì)量保證2. 管理過程的質(zhì)量保證a）制定質(zhì)量標準b）制定質(zhì)量控制流程c）提岀質(zhì)量保證所采用方法和技術(shù)：制定質(zhì)量保證規(guī)劃、質(zhì)量檢驗、確定保證范圍和等級、質(zhì)量活動分解d）建立質(zhì)量保證體系項目質(zhì)量控制（QC）依據(jù)工具結(jié)果1.質(zhì)量管理計劃1.檢查1.項目質(zhì)量改進對于2.項目質(zhì)量工作說明項目2.測試2.項目質(zhì)量的接受返工1.質(zhì)量控制標準和要求項目1.統(tǒng)計抽樣1.完成的檢查表項1.質(zhì)量的實際結(jié)果4.6b1.目調(diào)整和變更5.因果圖（魚骨圖）1.6.流程圖7.直方圖8.檢查表9.散點圖10.排列圖（帕累托圖）11.控制圖12.相互關(guān)系圖13.親和圖14.樹狀圖15.矩陣圖16.優(yōu)先矩陣圖17.過程決策

27、流程圖（PDPC圖）18.活動網(wǎng)絡(luò)圖項目質(zhì)量控制過程的基本步驟：1. 選擇控制對象2. 為控制對象確定標準或目標1. 制定實施計劃，確定保證措施4. 按計劃實行5. 對項目實施情況進行跟蹤、檢查，并將檢測結(jié)果與計劃或標準相比較6. 發(fā)現(xiàn)并分析偏差7. 根據(jù)偏差采取相應(yīng)對策項目風(fēng)險管理風(fēng)險管理的主要活動和流程風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險計劃、風(fēng)險跟蹤、風(fēng)險控制、風(fēng)險管理溝通主要活動：風(fēng)險管理計劃；風(fēng)險識別；定性風(fēng)險分析；定量風(fēng)險分析；應(yīng)對計劃編制；風(fēng)險監(jiān)控；制定風(fēng)險管理計劃風(fēng)險管理計劃的內(nèi)容基本內(nèi)容：方法論；角色與職責(zé)；預(yù)算；計時法；風(fēng)險分類；風(fēng)險概率和影響定義；概率和影響矩陣；修 改的利害關(guān)系者承

28、受度；回報格式；跟蹤；其他內(nèi)容：應(yīng)急計劃；應(yīng)急儲備；風(fēng)險管理計劃依據(jù)工具結(jié)果1企業(yè)環(huán)境因素；1WBSr風(fēng)險管理計劃2組織過程資產(chǎn)；2風(fēng)險核對表；3項目范圍說明書；3風(fēng)險管理表；4項目管理計劃4風(fēng)險數(shù)據(jù)庫模式；風(fēng)險識別風(fēng)險事故：是造成損失的直接或外在原因，是損失的媒介物；風(fēng)險識別：是項目風(fēng)險管理的基礎(chǔ)和重要組成部分，通過風(fēng)險識別，可以將那些可能給項目帶來危害和機遇的風(fēng)險因素識別岀來，把風(fēng)險管理的注意力集中到具體的項目上來 風(fēng)險識別的特點：全員性；系統(tǒng)性；動態(tài)性；信息依賴性；綜合性;依據(jù)工具結(jié)果1企業(yè)環(huán)境因素；德爾菲技術(shù)風(fēng)險登記單（已識別風(fēng)險；潛2組織過程資產(chǎn)；頭腦風(fēng)暴法在應(yīng)對措施；風(fēng)險基本原因；

29、3項目范圍說明書；SWO分析法風(fēng)險類別更新）4項目管理計劃檢查表法5風(fēng)險管理計劃圖解技術(shù)；風(fēng)險識別步驟：收集資料；風(fēng)險形式估計；根據(jù)直接或者間接癥狀將潛在的風(fēng)險識別岀來 定性風(fēng)險分析Z1依據(jù)工具結(jié)果1組織過程資產(chǎn)風(fēng)險概率與影響評估法更新的風(fēng)險登記單（項目風(fēng)險2項目范圍說明書概率和影響矩陣法風(fēng)的相對排序或優(yōu)先度清單；分3風(fēng)險管理計劃險緊迫性評估法類的風(fēng)險；需要進一步分析與 應(yīng)對的風(fēng)險清單；低優(yōu)先級的 風(fēng)險觀察清單；風(fēng)險定性分析 結(jié)果趨勢）；風(fēng)險概率分析指調(diào)查每項具體風(fēng)險發(fā)生的可能性；風(fēng)險影響評估旨在分析風(fēng)險對項目目標的潛在影響，包括消極影響或威脅和積極影響或機會。 風(fēng)險（識別檢查）登記表定量風(fēng)險

30、分析依據(jù)工具結(jié)果1組織過程資產(chǎn)2項目范圍說明書3風(fēng)險管理計劃4風(fēng)險登記單5項目管理計劃期望貨幣值（EMV計算分析因子（DSMC計劃評審技術(shù)（PERT蒙特卡羅（MonteCarlo ）分析更新的風(fēng)險登記單（項目的概 率分析；實現(xiàn)成本和時間目標 的概率）應(yīng)對風(fēng)險的基本措施（規(guī)避、接受、減輕、轉(zhuǎn)移） 消極風(fēng)險或威脅應(yīng)對：規(guī)避；轉(zhuǎn)移；減輕；規(guī)避：改變項目計劃，以排除風(fēng)險或者條件，或保護項目目標，使其不受影響，或?qū)κ艿酵{的一些目標 放松要求；轉(zhuǎn)移：設(shè)法將風(fēng)險的后果連同應(yīng)對的責(zé)任轉(zhuǎn)移到他方身上；減輕：設(shè)法把不利的風(fēng)險事件的概率或后果降低到一個可接受的臨界值。接受：主動和被動的原因；積極風(fēng)險或機會的應(yīng)對：

31、開拓、分享、提高；風(fēng)險監(jiān)控的目的和主要工作內(nèi)容：1風(fēng)險監(jiān)控的目的：以某種方式駕馭風(fēng)險，保證項目可靠、高效的完成項目目標。2執(zhí)行風(fēng)險管理計劃和風(fēng)險管理流程：執(zhí)行風(fēng)險管理過程指確保風(fēng)險意識是一項在整個項目過程中，全部 由項目團隊成員執(zhí)行的不間斷的活動；實施單獨的風(fēng)險管理計劃包括根據(jù)規(guī)定的里程碑監(jiān)督風(fēng)險、制定風(fēng) 險決策與風(fēng)險減輕策略。3采取應(yīng)急措施4采取權(quán)變措施用于風(fēng)險監(jiān)控的技術(shù)、方法系統(tǒng)的項目監(jiān)控方法（監(jiān)控與項目產(chǎn)品有關(guān)的風(fēng)險；監(jiān)控與過程有關(guān)的風(fēng)險）；風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)； 具體方法：風(fēng)險再評估；風(fēng)險審計；變差和趨勢分析；技術(shù)績效衡量；儲備金分析；狀態(tài)審查會； 風(fēng)險監(jiān)控過程的輸入、輸岀項目人力資源管理過程

32、包括：項目人力資源計劃編制、項目團隊組建、項目團隊建設(shè)、項目團隊管理項目管理團隊：項目管理團隊（項目管理小組）是項目團隊的一個子集，負責(zé)編制計劃、實施、控制、收 尾等項目的管理活動。項目發(fā)起人通常協(xié)助項目管理團隊的工作，如幫助解決項目資金、澄清項目范圍， 并為了項目的順利開展而對其他人施加影響。人力資源計劃依據(jù)工具結(jié)果活動資源估計；環(huán)境和組織因素（組織結(jié)構(gòu)、 技術(shù)因素、人際關(guān)系、后勤、 政治因素、組織文化和結(jié)構(gòu)、 現(xiàn)有人力資源和人力資源政策 等）；組織過程資產(chǎn)（組織的標準過 程與政策；組織結(jié)構(gòu)圖與崗 位 描述模板；以前項目使用的組 織形式與歷時信息）；項目管理計劃層次結(jié)構(gòu)圖； 責(zé)任分配矩陣；

33、文本格式項目人力資源計劃（1） 層次結(jié)構(gòu)圖：使用的地方有：工作分解結(jié)構(gòu)圖WBS組織分解結(jié)構(gòu)圖 OBS資源分解結(jié)構(gòu)圖（RBS resolution breakdown structure ）。（2）矩陣圖：責(zé)任分配矩陣（RAM、RAC格式的責(zé)任分配矩陣矩陣格式又稱表格，在矩陣中以字母應(yīng)用。文本格式：團隊成員職責(zé)需要詳細描述時，可以用文字形式表示。通常提供如下信息：職責(zé)、權(quán)利、能力、 資格等。人員配備管理計劃的作用和內(nèi)容項目人員配備管理計劃：確定如何招聘項目所需的人力資源、何時釋放人力資源、確定項目成員所需的培 訓(xùn)獎勵計劃、是否必須遵循某些約定安全問題、人員配置計劃對組織的影響。項目人力資源計劃內(nèi)

34、容：1、角色和職責(zé)分配；2、項目組織結(jié)構(gòu)圖；3、 人員配備管理計劃（組建項目團隊；時間表；人力資源釋放安排；培訓(xùn)需求；表彰和獎勵；遵守的規(guī) 定；安全性；）組建項目團隊2個步驟：人力資源獲取、人力資源分配獲取人力資源依據(jù)：項目人力資源計劃招募、獲取人員應(yīng)考慮環(huán)境和組織因素：能力、經(jīng)驗、興趣、可用性、成本組織過程資產(chǎn)組建項目團隊的方法：事先分派、談判（找部門經(jīng)理、其他項目管理團隊）、采購（招聘）、虛禮團隊。 在建立一個虛禮團隊時，需要制定一個可行的溝通計劃。組建項目團隊的輸出：項目人員分配、資源日歷、可能的項目管理計劃更新。馬斯洛需要層次理論雙因素指激勵因素和保健因素。X理論體現(xiàn)了獨裁型管理者對人

35、性的判斷，Y理論則相反。用 X理論可以加強管理，但項目團隊成員比較被動的工作；用 y理論可以激發(fā)員工積極性，但又可能放任過度。可以在項目團隊的開始階段用x理論，在項目團隊進入執(zhí)行階段時用 y理論。領(lǐng)導(dǎo)行為理論 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。影響和能力；影響人們工作的心理因素包括：激勵、影響、權(quán)力、效率。激勵：層次需求理論、雙因素理論項目團隊建設(shè)主要目標：提高項目團隊成員的個人技能；提高項目團隊成員之間的信任感和凝聚力，促進團隊合作；倉U建動態(tài)的、團結(jié)合作的團隊文化；成功的項目團隊的特點：團隊目標明確；團隊組織結(jié)構(gòu)清晰崗位明確；有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，且流程簡明有效；項目經(jīng)理對團隊成員有明確的考核和評價標

36、準；共同制定并遵守的組織紀律；協(xié)同工作；項目團隊建設(shè)的五個階段：形成階段；震蕩階段；規(guī)范階段；發(fā)揮階段；結(jié)束階段；項目團隊建設(shè)活動的可能形式和應(yīng)用：通用管理技能；培訓(xùn)（培養(yǎng)成員技術(shù)能力）；團隊建設(shè)活動（培訓(xùn)成員協(xié)作能力）；基本規(guī)則（規(guī)章制度）；集中辦公；獎勵與表彰；獎勵和表彰：a獎勵被認可的、積極行為b制度只獎勵少數(shù)成員能完成的目標，會破壞團隊凝聚力；贏-贏形式獎勵成員都可實現(xiàn)的行為，有助于提高隊員的相互支持。c考慮文化差異。項目團隊績效評估的主要內(nèi)容和作用：團隊效率評估指標：技能的改進；能力和情感方面的改進；團隊成員流動率降低；增加團隊的凝聚力；項目團隊管理：指跟蹤個人和團隊的績效，提供反饋

37、，解決問題和協(xié)調(diào)變更，以提高項目的績效。團隊管理的內(nèi)容：觀察團隊的行為、管理沖突、解決問題、評估團隊成員的績效。 沖突：是計劃與現(xiàn)實間的矛盾，人與人間不同期望的矛盾，人與人間利益的矛盾。項目管理過程中的7種沖突：進度、項目優(yōu)先級、資源、技術(shù)、管理過程、成本、個人。在項目的各階段， 沖突的排列：概念階段項目優(yōu)先級管理過程進度計劃階段項目優(yōu)先級進度管理過程執(zhí)行階段進度技術(shù)資源收尾進度資源個人沖突的根源：稀缺資源的爭搶、進度優(yōu)先級、個人工作方式、項目的高壓環(huán)境、責(zé)任模糊、存在多個上級、 新科技的應(yīng)用。影響沖突解決的因素：沖突的重要性與強度、解決沖突的時間壓力、涉及沖突各方位置、基于長期解決沖 突還是短期解決沖突的動機。沖突解決：問題解決；合作；強制；妥協(xié)；求同存異；撤退；項目團隊管理依據(jù)工具結(jié)果項目人員分配；觀察和交談；項項目管理計劃（更新）；項目人力資源管理計劃；目績效評估；問變更請求；績效報告；題清單組織過程資產(chǎn)（更新）；團隊績效評估；組織文化和組織過程資產(chǎn)；項目溝通管理溝通：是信息的生成、傳遞、接收和理解檢查的過程。項目溝通管理知識領(lǐng)域包括保證及時與恰當(dāng)?shù)?/p>