企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件1企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件2第二章第二章 企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境分析學習目標：通過本章的學習，理解并掌握企業(yè)宏觀環(huán)境因素學習目標：通過本章的學習，理解并掌握企業(yè)宏觀環(huán)境因素分析、產業(yè)競爭結構分析、以及行業(yè)生命周期理論、競爭對分析、產業(yè)競爭結構分析、以及行業(yè)生命周期理論、競爭對手分析理論與戰(zhàn)略組分析的意義。手分析理論與戰(zhàn)略組分析的意義。關鍵概念：關鍵概念：PEST 五種競爭力結構分析五種競爭力結構分析 企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件3第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)宏觀因素分析企業(yè)宏觀因素分析 一、政治法律環(huán)境分析一、政治法律環(huán)境分析（Political）二、經濟環(huán)境因素分析二、經濟環(huán)

2、境因素分析（Economic）三、社會文化環(huán)境因素分析三、社會文化環(huán)境因素分析（Social）四、科技環(huán)境因素分析四、科技環(huán)境因素分析（Technology）企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件4一、政治法律環(huán)境分析（一、政治法律環(huán)境分析（PoliticalPolitical）4政權的性質和穩(wěn)定程度政權的性質和穩(wěn)定程度 123立法系統(tǒng)立法系統(tǒng) 政治聯盟政治聯盟 產業(yè)政策產業(yè)政策 企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件5二、經濟環(huán)境因素分析（二、經濟環(huán)境因素分析（EconomicEconomic）4經濟發(fā)展水平經濟發(fā)展水平 123經濟周期經濟周期 消費者購買能力與購買意愿消費者購買能力與購買意愿 利率、匯率與存款準備金率

3、利率、匯率與存款準備金率5通貨膨脹通貨緊縮通貨膨脹通貨緊縮企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件6三、社會文化環(huán)境因素分析（三、社會文化環(huán)境因素分析（SocialSocial）4人口因素人口因素123生活觀念生活觀念 風俗習慣風俗習慣 文化傳統(tǒng)文化傳統(tǒng) 5受教育水平受教育水平 企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件7四、科技環(huán)境因素分析（四、科技環(huán)境因素分析（TechnologyTechnology）4技術發(fā)展和技術發(fā)展趨勢技術發(fā)展和技術發(fā)展趨勢 123技術的行業(yè)影響技術的行業(yè)影響 技術的社會影響技術的社會影響 信息化的影響信息化的影響 企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件8第二節(jié)第二節(jié) 行業(yè)與競爭結構分析行業(yè)與競爭結構分析 所謂企

4、業(yè)的行業(yè)環(huán)境是指介于宏觀環(huán)境與微觀環(huán)境之間所謂企業(yè)的行業(yè)環(huán)境是指介于宏觀環(huán)境與微觀環(huán)境之間企業(yè)所在行業(yè)的環(huán)境。行業(yè)是指是指具有某種同一屬性的企業(yè)企業(yè)所在行業(yè)的環(huán)境。行業(yè)是指是指具有某種同一屬性的企業(yè)的集合，它是按企業(yè)生產的產品（或勞務）性質、特點以及它們的集合，它是按企業(yè)生產的產品（或勞務）性質、特點以及它們在國民經濟中的不同作用而形成的行業(yè)類別。在國民經濟中的不同作用而形成的行業(yè)類別。 企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件9一、行業(yè)的主要經濟特性分析一、行業(yè)的主要經濟特性分析(1)(1)市場規(guī)模市場規(guī)模 (2)(2)市場增長率市場增長率(3)(3)競爭角逐的范圍競爭角逐的范圍 (4)(4)供求形勢供求形

5、勢 (5)(5)行業(yè)內部的企業(yè)數量結構行業(yè)內部的企業(yè)數量結構 (6)(6)購買者的數量及相對規(guī)模，達到購買者分銷渠道的種類購買者的數量及相對規(guī)模，達到購買者分銷渠道的種類 (7)(7)產品生產工藝革新和所推出的新產品及其技術變革的速度產品生產工藝革新和所推出的新產品及其技術變革的速度 (8)(8)競爭對手的產品服務是標準化的還是差別化的競爭對手的產品服務是標準化的還是差別化的 (9)(9)規(guī)模經擠和經驗曲線效應的程度規(guī)模經擠和經驗曲線效應的程度 (10)(10)生產能力利用率的高低是否在很大程度上決定著金業(yè)的成本和生生產能力利用率的高低是否在很大程度上決定著金業(yè)的成本和生產效率產效率 (11)

6、(11)必要的資源以及進入和退出的難度必要的資源以及進入和退出的難度 (12)(12)行業(yè)的整體盈利水平行業(yè)的整體盈利水平 企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件10二二 行業(yè)競爭結構分析行業(yè)競爭結構分析波特教授的五種競爭力分析波特教授的五種競爭力分析新進入者新進入者供應者供應者行業(yè)中現有行業(yè)中現有企業(yè)間的競企業(yè)間的競爭爭用戶用戶替代品生產替代品生產威脅威脅討價還價能力討價還價能力討價還價能力討價還價能力威脅威脅企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件11 五種競爭力模型對于企業(yè)的意義在于五種競爭力模型對于企業(yè)的意義在于： 第一，幫助企業(yè)判斷所在行業(yè)的潛在第一，幫助企業(yè)判斷所在行業(yè)的潛在盈利能力；盈利能力； 第二，幫助企業(yè)

7、明確自己在行業(yè)中的第二，幫助企業(yè)明確自己在行業(yè)中的競爭地位。競爭地位。企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件12（一）潛在的新進入者的威脅（一）潛在的新進入者的威脅 所謂新進入者，可以是一個新辦的企業(yè)或是一所謂新進入者，可以是一個新辦的企業(yè)或是一個采用多元化戰(zhàn)略的原從事其他行業(yè)的企業(yè)。個采用多元化戰(zhàn)略的原從事其他行業(yè)的企業(yè)。 企業(yè)可以通過企業(yè)可以通過形成規(guī)模經濟、構建產品差異化形成規(guī)模經濟、構建產品差異化壁壘、資本需求壁壘、政策性壁壘、分銷渠道壁壘和壁壘、資本需求壁壘、政策性壁壘、分銷渠道壁壘和轉換成本壁壘轉換成本壁壘等其他渠道弱化外來威脅。等其他渠道弱化外來威脅。企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件131、形成規(guī)模經

8、濟、形成規(guī)模經濟（1）工廠的規(guī)模經濟）工廠的規(guī)模經濟 單位產品成本下降單位產品成本下降 采用更先進的工藝，使采用更先進的工藝，使成本降低成本降低 充分實現管理過程的標充分實現管理過程的標準化、專業(yè)化和簡單化，實現大準化、專業(yè)化和簡單化，實現大量生產方式，使成本降低量生產方式，使成本降低 大量的生產方式有利于大量的生產方式有利于原材料的節(jié)約和充分利用。原材料的節(jié)約和充分利用。長期平均成本曲線長期平均成本曲線LACQCMES最小有效規(guī)模最小有效規(guī)模企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件14LACQC長期平均成本曲線長期平均成本曲線（2）企業(yè)規(guī)模經濟）企業(yè)規(guī)模經濟 企業(yè)規(guī)模經濟則是通企業(yè)規(guī)模經濟則是通過并購和聯合

9、來實現的。過并購和聯合來實現的。 企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件152、構建產品差異壁壘、構建產品差異壁壘 在一個存在產品差異的行業(yè)里，行業(yè)內現有企業(yè)享有品在一個存在產品差異的行業(yè)里，行業(yè)內現有企業(yè)享有品牌認知和顧客忠誠的優(yōu)勢。這種優(yōu)勢將會降低進入者給自己所牌認知和顧客忠誠的優(yōu)勢。這種優(yōu)勢將會降低進入者給自己所帶來的威脅。帶來的威脅。 請思考：什么樣的行業(yè)存在產品差異？請思考：什么樣的行業(yè)存在產品差異？企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件16 3資本需求壁壘資本需求壁壘 對某些資本密集型行業(yè)來講，進入一個行業(yè)并在這一行對某些資本密集型行業(yè)來講，進入一個行業(yè)并在這一行業(yè)站住腳所需要的資金數量相當寵大，因而資金需求

10、就形業(yè)站住腳所需要的資金數量相當寵大，因而資金需求就形成了新進入者的進入壁壘。成了新進入者的進入壁壘。 請思考：哪些行業(yè)屬于資本需求高的行業(yè)？請思考：哪些行業(yè)屬于資本需求高的行業(yè)？企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件174、政策性壁壘、政策性壁壘5、分銷渠道壁壘、分銷渠道壁壘 對大多數新進入者來講，最大的進入壁壘可能來源對大多數新進入者來講，最大的進入壁壘可能來源于分銷商對現有企業(yè)產品的偏好。于分銷商對現有企業(yè)產品的偏好。企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件18 6.轉換成本壁壘轉換成本壁壘 轉換成本是指某個購買者變換供應方，從一個供應方轉向另一個供轉換成本是指某個購買者變換供應方，從一個供應方轉向另一個供應方購買產

11、品時所需支付的一次性成本。應方購買產品時所需支付的一次性成本。 一般而言，供應商對顧客越重要，顧客的轉換成本越高。通常，轉一般而言，供應商對顧客越重要，顧客的轉換成本越高。通常，轉換成本包括以下換成本包括以下7個方面：個方面： (1)重新培訓員工所需的成本；重新培訓員工所需的成本； (2)新的輔助設備的成本；新的輔助設備的成本； (3)檢驗考核新購產品所需的時間、風險和成本；檢驗考核新購產品所需的時間、風險和成本； (4)需要銷售者提供技術上的幫助；需要銷售者提供技術上的幫助； (5)新銷售的產品需要買方重新設計產品，或改變使用者的角色；新銷售的產品需要買方重新設計產品，或改變使用者的角色；

12、(6)建立新關系、斷絕舊關系的心理代價；建立新關系、斷絕舊關系的心理代價； (7)回轉成本?；剞D成本。企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件19（1）專利或專有技術壁壘）專利或專有技術壁壘（2）原材料來源優(yōu)勢）原材料來源優(yōu)勢（3）有利的地理位置）有利的地理位置 （4）學習或經驗曲線）學習或經驗曲線 7、規(guī)模以外的成本因素、規(guī)模以外的成本因素 企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件20 8報復報復 進入壁壘的有效性，還取決于新進入者對現有公司可能進入壁壘的有效性，還取決于新進入者對現有公司可能采取的報復措施昀期望。采取的報復措施昀期望。 報復措施可能有進攻性定價、進攻對方領地、增加廣告報復措施可能有進攻性定價、進攻對方領地

13、、增加廣告費用、加強促銷或者訴訟等，甚至采取諸如詆毀、煽動、費用、加強促銷或者訴訟等，甚至采取諸如詆毀、煽動、游說等不正當方式。游說等不正當方式。 企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件21（二）購買者討價還價的力量（二）購買者討價還價的力量 用戶對本行業(yè)的競爭壓力表現為要求產品價格更低廉、質量更好、用戶對本行業(yè)的競爭壓力表現為要求產品價格更低廉、質量更好、提供更多的售后服務。來自用戶的壓力主要取決于以下提供更多的售后服務。來自用戶的壓力主要取決于以下8個因素：個因素： 1、購買量、購買量 請問：購買者的議價能力與購買量有什么關系？請問：購買者的議價能力與購買量有什么關系？ 如果本行業(yè)產品集中供應給少數幾個

14、用戶，用戶購買數量占了如果本行業(yè)產品集中供應給少數幾個用戶，用戶購買數量占了企業(yè)產量的很大比例，則著少數幾個用戶會對本行業(yè)形成較大壓力。企業(yè)產量的很大比例，則著少數幾個用戶會對本行業(yè)形成較大壓力。企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件22 2 2、產品差別化程度、產品差別化程度 （購買產品的標準化問題）（購買產品的標準化問題） 請問：購買者的議價能力與產品差異化程度有什么關請問：購買者的議價能力與產品差異化程度有什么關系？系？ 若產品標準化程度高，則用戶選擇余地就較大，這樣若產品標準化程度高，則用戶選擇余地就較大，這樣就會給企業(yè)造成較大的壓力就會給企業(yè)造成較大的壓力。 企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件23 3.行業(yè)

15、的集中程度行業(yè)的集中程度 請問：購買者的議價能力與行業(yè)的集中程度有什么關系？請問：購買者的議價能力與行業(yè)的集中程度有什么關系？ 若用戶在本行業(yè)購買的產品在其成本中占很大的比重，則對若用戶在本行業(yè)購買的產品在其成本中占很大的比重，則對企業(yè)的壓力較大。企業(yè)的壓力較大。 4、轉換成本、轉換成本 用戶轉向其他行業(yè)產品的選擇余地越大，則對本行業(yè)形成的壓用戶轉向其他行業(yè)產品的選擇余地越大，則對本行業(yè)形成的壓力越大。力越大。 企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件24 5 5、用戶的盈利能力、用戶的盈利能力 若用戶盈利能力低，則用戶在購買時對價格較敏感若用戶盈利能力低，則用戶在購買時對價格較敏感，對企業(yè)的壓力就較大。，對

16、企業(yè)的壓力就較大。 6.6.購買者掌握的信息購買者掌握的信息 購買者掌握的信息越全面準確，則相對于本行業(yè)購買者掌握的信息越全面準確，則相對于本行業(yè)企業(yè)而言，議價能力就越強。企業(yè)而言，議價能力就越強。企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件257. 購買者后向一體化的可能性購買者后向一體化的可能性 若用戶后向一體化的可能性較大，則對企業(yè)的壓力比較大。若用戶后向一體化的可能性較大，則對企業(yè)的壓力比較大。8. 本行業(yè)企業(yè)前向一體化的可能性本行業(yè)企業(yè)前向一體化的可能性 本行業(yè)企業(yè)前向一體化的可能性較大時，會消若用戶對企業(yè)的壓力。本行業(yè)企業(yè)前向一體化的可能性較大時，會消若用戶對企業(yè)的壓力。 9. 本行業(yè)產品對用戶產品質

17、量的影響程度本行業(yè)產品對用戶產品質量的影響程度 若本行業(yè)產品對用戶產品質量的影響程度非常大，則用戶對行業(yè)若本行業(yè)產品對用戶產品質量的影響程度非常大，則用戶對行業(yè)中的企業(yè)造成的壓力較小。中的企業(yè)造成的壓力較小。企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件26（二）供應者討價還價的力量（二）供應者討價還價的力量 供應者的壓力主要取決于以下七個因素供應者的壓力主要取決于以下七個因素: : 1.供應者的集中程度供應者的集中程度 2.供方提供的產品對現有行業(yè)的影響程度供方提供的產品對現有行業(yè)的影響程度 3.產品差異性（供應品的可替代程度）產品差異性（供應品的可替代程度） 4.供貨量供貨量 5.供應者前向一體化的可能性供應者

18、前向一體化的可能性 6.本行業(yè)內的企業(yè)后向一體化的可能性本行業(yè)內的企業(yè)后向一體化的可能性企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件27 1 1、供應者的集中程度、供應者的集中程度 供應者的集中程度較高，而本行業(yè)的集中程度較供應者的集中程度較高，而本行業(yè)的集中程度較低時，供應者的壓力較大低時，供應者的壓力較大 2 2、供方提供的產品對現有行業(yè)的影響程度、供方提供的產品對現有行業(yè)的影響程度 如果供應品對本行業(yè)的生產起關鍵性作用，則供應如果供應品對本行業(yè)的生產起關鍵性作用，則供應者討價還價的能力比較強。者討價還價的能力比較強。 企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件28 3 3、產品差異性（供應品的可替代程度）、產品差異性（供應品

19、的可替代程度） 若存在較多的而且是適宜的可替代品，則供應者對若存在較多的而且是適宜的可替代品，則供應者對企業(yè)的壓力就會小一些企業(yè)的壓力就會小一些 4 4、供貨量、供貨量 如果供貨量大，本行業(yè)是供應者的重要客戶，供如果供貨量大，本行業(yè)是供應者的重要客戶，供應者的命運與該行業(yè)息息相關，則來自供應者的壓力就會應者的命運與該行業(yè)息息相關，則來自供應者的壓力就會弱一些。弱一些。企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件295、供應者前向一體化的可能性、供應者前向一體化的可能性 供應者若實現前向一體化，則對本行業(yè)壓力較大供應者若實現前向一體化，則對本行業(yè)壓力較大 6、本行業(yè)內的企業(yè)后向一體化的可能性、本行業(yè)內的企業(yè)后向一體

20、化的可能性 本行業(yè)內的企業(yè)若實現后向一體化，則供應商對本行本行業(yè)內的企業(yè)若實現后向一體化，則供應商對本行業(yè)的壓力比較小。業(yè)的壓力比較小。企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件30（四）行業(yè)內現有企業(yè)的競爭（四）行業(yè)內現有企業(yè)的競爭 1、競爭者的數量和規(guī)模、競爭者的數量和規(guī)模（1）行業(yè)內企業(yè)數量越多，集中度越低，競爭越趨于激烈。）行業(yè)內企業(yè)數量越多，集中度越低，競爭越趨于激烈。（2）行業(yè)內企業(yè)數量不多，集中度中等，也會導致行業(yè)內企業(yè)）行業(yè)內企業(yè)數量不多，集中度中等，也會導致行業(yè)內企業(yè)競爭激烈。競爭激烈。（3 3）行業(yè)內僅有一個或少數幾個大型企業(yè)主宰行業(yè)的市場，行業(yè)）行業(yè)內僅有一個或少數幾個大型企業(yè)主宰行業(yè)的市

21、場，行業(yè)市場集中度高，由于這幾個大型企業(yè)實力強大，行業(yè)內其他企業(yè)市場集中度高，由于這幾個大型企業(yè)實力強大，行業(yè)內其他企業(yè)與這幾個大型企業(yè)實力上有相當的差距，則行業(yè)內競爭不激烈。與這幾個大型企業(yè)實力上有相當的差距，則行業(yè)內競爭不激烈。 企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件312、行業(yè)增長速度的快慢、行業(yè)增長速度的快慢 增長速度較為緩慢的行業(yè)，競爭比較激烈。相反，增長速度較為緩慢的行業(yè)，競爭比較激烈。相反，在增長速度較快的行業(yè)中，行業(yè)內競爭相對不激烈。在增長速度較快的行業(yè)中，行業(yè)內競爭相對不激烈。3、產品差別化和轉換成本、產品差別化和轉換成本 若行業(yè)內各企業(yè)產品各具特色且轉變費用較高，則若行業(yè)內各企業(yè)產品各具

22、特色且轉變費用較高，則各企業(yè)有各企業(yè)不同的用戶，企業(yè)間的競爭相對緩和。各企業(yè)有各企業(yè)不同的用戶，企業(yè)間的競爭相對緩和。企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件324、固定成本和庫存成本、固定成本和庫存成本 固定成本和庫存成本高的行業(yè)競爭相對激烈。固定成本和庫存成本高的行業(yè)競爭相對激烈。5、行業(yè)內生產能力大幅度提高、行業(yè)內生產能力大幅度提高 行業(yè)內生產能力大幅度提高時易導致企業(yè)間激烈行業(yè)內生產能力大幅度提高時易導致企業(yè)間激烈的競爭的競爭 6.競爭者的戰(zhàn)略、來歷和個性的差異程度競爭者的戰(zhàn)略、來歷和個性的差異程度 企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件337、退出壁壘、退出壁壘 退出壁壘是指企業(yè)退出某個行業(yè)是要付出的退出壁壘是指

23、企業(yè)退出某個行業(yè)是要付出的巨大代價。巨大代價。 （1）專用性資產）專用性資產 （2）退出的固定成本）退出的固定成本 （3）內部戰(zhàn)略聯系）內部戰(zhàn)略聯系 （4）心理因素（感情因素）心理因素（感情因素） （5）政府及社會約束）政府及社會約束 企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件34n行業(yè)進入壁壘和退出壁壘的矩陣行業(yè)進入壁壘和退出壁壘的矩陣 低低 高高 低低 高高退出壁壘退出壁壘 進入壁壘進入壁壘低利潤高風險低利潤高風險穩(wěn)定的高利潤穩(wěn)定的高利潤高利潤高風險高利潤高風險穩(wěn)定的低利潤穩(wěn)定的低利潤企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件35（五）替代品的威脅（五）替代品的威脅 1、替代品的概念、替代品的概念 替代品是指與本行業(yè)產品具有

24、相同功能、可相互代替代品是指與本行業(yè)產品具有相同功能、可相互代替的產品。替的產品。 （1）直接產品替代）直接產品替代 即某一種產品直接取代另一種產品。即某一種產品直接取代另一種產品。 （2）間接替代品）間接替代品 即由能起到相同作用的產品非直接的取代另外一些產品。即由能起到相同作用的產品非直接的取代另外一些產品。企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件362、替代品的種類、替代品的種類（1）單一功能替代）單一功能替代例如：在發(fā)動機中用陶瓷零件代替金屬零件。例如：在發(fā)動機中用陶瓷零件代替金屬零件。 （2）多種功能替代）多種功能替代例如：空調器既能知冷又能供暖，即替代了暖氣片有替代了電風扇。例如：空調器既能知冷又

25、能供暖，即替代了暖氣片有替代了電風扇。（3）回收品替代）回收品替代 例如：舊家具回收再買限制了低檔家具市場的價格上升，二手車銷售也例如：舊家具回收再買限制了低檔家具市場的價格上升，二手車銷售也給低檔汽車市場造成威脅。給低檔汽車市場造成威脅。 （4）互補品的替代）互補品的替代例如：例如：VCD光盤取代了錄像磁帶后，光盤取代了錄像磁帶后，VCD機代替了錄像機。機代替了錄像機。企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件373、替代品的威脅取決于三個因素：、替代品的威脅取決于三個因素：（1）性能）性能價格比的比較（性價比比較）價格比的比較（性價比比較）性價比的概念性價比的概念：性價比事實上就是價值工程中：性價比事實上就

26、是價值工程中“價值價值”的概念。的概念。用公式表示為：用公式表示為：性價比性價比= =價值價值= =功能功能/ /成本成本 （2）用戶轉向替代品的轉換成本）用戶轉向替代品的轉換成本（3）用戶使用替代品的欲望）用戶使用替代品的欲望企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件38（六）對波特五種競爭力模型的評價（六）對波特五種競爭力模型的評價1、波特模型的優(yōu)點、波特模型的優(yōu)點（1）以企業(yè)所在行業(yè)為研究對象。）以企業(yè)所在行業(yè)為研究對象。 波特認為企業(yè)所在行業(yè)構成了企業(yè)環(huán)境的最關鍵波特認為企業(yè)所在行業(yè)構成了企業(yè)環(huán)境的最關鍵部分，行業(yè)結構強烈的影響著競爭規(guī)則的確立既可供選部分，行業(yè)結構強烈的影響著競爭規(guī)則的確立既可供選擇的

27、競爭戰(zhàn)略，從而為企業(yè)制定出有利于競爭地位的戰(zhàn)擇的競爭戰(zhàn)略，從而為企業(yè)制定出有利于競爭地位的戰(zhàn)略，為推動企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論作出了巨大貢獻。略，為推動企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論作出了巨大貢獻。企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件39（2 2）以產業(yè)盈利潛力作為分析的目標。）以產業(yè)盈利潛力作為分析的目標。 波特認為，一個產業(yè)內部競爭狀態(tài)取決于五種基本競波特認為，一個產業(yè)內部競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭力量的消長興衰，而其中每種競爭力量又受到諸多經濟、爭力量的消長興衰，而其中每種競爭力量又受到諸多經濟、技術因素和特征的影響，他們共同決定著一個產品的競爭強技術因素和特征的影響，他們共同決定著一個產品的競爭強度和盈利能力。度和盈利

28、能力。企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件402、對波特教授五種競爭力模型的批評意見、對波特教授五種競爭力模型的批評意見（1 1）這個模型的基礎是一個靜態(tài)的）這個模型的基礎是一個靜態(tài)的 環(huán)境，而實際的競爭環(huán)境確實不斷變化的，競爭強度也在不斷變化環(huán)境，而實際的競爭環(huán)境確實不斷變化的，競爭強度也在不斷變化中。中。（2）它把買方作為競爭力之一，與其他競爭力同等看待，事實上，買）它把買方作為競爭力之一，與其他競爭力同等看待，事實上，買方即客戶確實對企業(yè)戰(zhàn)略至關重要的因素。方即客戶確實對企業(yè)戰(zhàn)略至關重要的因素。（3）它將買方和供應方看作競爭力，卻未指明他們）它將買方和供應方看作競爭力，卻未指明他們可能同企業(yè)合作，結

29、成聯盟，使雙方都受益?？赡芡髽I(yè)合作，結成聯盟，使雙方都受益。（4）波特的分析建立在這樣的一個基礎上：一旦）波特的分析建立在這樣的一個基礎上：一旦組織進行了這樣的分析，這就可以得出所需的戰(zhàn)略。組織進行了這樣的分析，這就可以得出所需的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件41 作業(yè)：作業(yè)： 請以某一產業(yè)（企業(yè)）為例，進行該行業(yè)請以某一產業(yè)（企業(yè)）為例，進行該行業(yè)（企業(yè)）的五力模型分析。（企業(yè)）的五力模型分析。 要求：要求： 1. 1.形成書面報告形成書面報告 （1 1）介紹行業(yè)（企業(yè)）概況：行業(yè)經濟特性）介紹行業(yè)（企業(yè)）概況：行業(yè)經濟特性 （2 2）五力模型分析）五力模型分析 （3 3）結論：行業(yè)潛在盈

30、利能力；企業(yè)競爭地位）結論：行業(yè)潛在盈利能力；企業(yè)競爭地位 2. 2.形成形成PPTPPT 條理清晰，觀點明確。條理清晰，觀點明確。企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件42 請從以下方面對行業(yè)投入期、成長期、成熟期和衰請從以下方面對行業(yè)投入期、成長期、成熟期和衰退期作出比較分析：退期作出比較分析： 增長率增長率 增長潛力增長潛力 產品范圍產品范圍 競爭者數目競爭者數目 市場占有率市場占有率 顧客穩(wěn)定性顧客穩(wěn)定性 進入壁壘大小進入壁壘大小 技術技術三、行業(yè)的生命周期理論三、行業(yè)的生命周期理論 企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件43三、行業(yè)的生命周期理論三、行業(yè)的生命周期理論 因素因素投入期投入期成長期成長期成熟期成熟

31、期衰退期衰退期增長率增長率較國民生總值增長更快高于國民生產總值等于或低于國民生產總值增長為零或負增長增長潛力增長潛力消費者基本不滿意或產品只相對不知曉消費者部分滿意或產品相對不知曉消費者一般滿意或產品被知曉消費者滿意或產品早已知曉產品范圍產品范圍窄、很少品種寬、多樣化寬、標準化窄、如果行業(yè)分散的話則較少競爭者數目競爭者數目競爭無統(tǒng)一規(guī)則；數量通常增加最多，后開始減少穩(wěn)定或下降最少市場占有率分市場占有率分布布無統(tǒng)一規(guī)則；通常很分散逐漸地(或快速地)集中穩(wěn)定集中化或很分散市場占有率穩(wěn)市場占有率穩(wěn)定性定性不穩(wěn)定逐漸地穩(wěn)定基本穩(wěn)定非常穩(wěn)定顧客穩(wěn)定性顧客穩(wěn)定性不穩(wěn)定逐漸地穩(wěn)定穩(wěn)定非常穩(wěn)定進入壁壘大小進入

32、壁壘大小很小較大很大無吸引力技術技術快速發(fā)展；已知技術很少變化中已知曉；容易獲得已知曉；容易獲得企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件44行業(yè)演化原因分析：行業(yè)演化原因分析： 1 1需求變化需求變化 2 2知識的創(chuàng)造和擴散知識的創(chuàng)造和擴散企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件45行業(yè)生命周期分析方法：行業(yè)生命周期分析方法： 1.1.定性分析。定性分析。根據類似產品的發(fā)展情況對比分析。根據類似產品的發(fā)展情況對比分析。 2.2.定量分析。定量分析。用產品銷售增長率的數據制定定量標準，劃分不同的生命階段。即用用產品銷售增長率的數據制定定量標準，劃分不同的生命階段。即用Y Y（銷售量的增量）（銷售量的增量）X X（時間的增量）之

33、值判定。（時間的增量）之值判定。當當Y YX X之值大于之值大于10%10%時，屬于時，屬于成長期成長期。當當Y YX X之值在之值在0.1%0.1%10%10%之間，屬于之間，屬于成熟期成熟期。當當Y YX X之值小于之值小于0.1%0.1%，或出現，或出現負值負值時，進入時，進入衰退期衰退期。企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件461在編制總體戰(zhàn)略時，企業(yè)可以基于此分析決定在多元化發(fā)展中如何在編制總體戰(zhàn)略時，企業(yè)可以基于此分析決定在多元化發(fā)展中如何選擇正確的業(yè)務組合，降低風險，提高收益；選擇正確的業(yè)務組合，降低風險，提高收益； 2在編制企業(yè)戰(zhàn)略時，企業(yè)可以基于此分析決定對于某一行業(yè)中是進在編制企業(yè)戰(zhàn)略

34、時，企業(yè)可以基于此分析決定對于某一行業(yè)中是進入、維持還是退出，以及進入某一行業(yè)是采取購并方式還是采取新建的入、維持還是退出，以及進入某一行業(yè)是采取購并方式還是采取新建的方式；方式； 3在業(yè)務戰(zhàn)略中，企業(yè)可以基于此分析決定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是定位于在業(yè)務戰(zhàn)略中，企業(yè)可以基于此分析決定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是定位于差異化還是成本領先。差異化還是成本領先。了解行業(yè)的生命周期的意義在于：了解行業(yè)的生命周期的意義在于：企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件47企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件48行業(yè)生命周期模型的適用性行業(yè)生命周期模型的適用性 1.1.各階段的持續(xù)時間隨行業(yè)的不同而迥異，并且一個行業(yè)各階段的持續(xù)時間隨行業(yè)的不同而迥異，并

35、且一個行業(yè)究竟處在生命周期的哪一階段通常是不清晰的。究竟處在生命周期的哪一階段通常是不清晰的。 2.2.行業(yè)的增長并不總是呈行業(yè)的增長并不總是呈S S形。形。 3.3.公司可通過產品創(chuàng)新和產品的重新定位，來影響增長曲公司可通過產品創(chuàng)新和產品的重新定位，來影響增長曲線的形狀并以不同的方式予以擴展。線的形狀并以不同的方式予以擴展。 4.4.與生命周期每一階段相聯系的競爭屬性隨著行業(yè)的不同與生命周期每一階段相聯系的競爭屬性隨著行業(yè)的不同而不同。而不同。 企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件49四、競爭對手分析四、競爭對手分析分析競爭對手的目的，是了解每個競爭對手所可能采分析競爭對手的目的，是了解每個競爭對手所可

36、能采取的戰(zhàn)略行動及其實質和成功的希望；各競爭對手對取的戰(zhàn)略行動及其實質和成功的希望；各競爭對手對其它公司的戰(zhàn)略行動可能做出的反應；以及各競爭對其它公司的戰(zhàn)略行動可能做出的反應；以及各競爭對手對可能發(fā)生的產業(yè)變遷和環(huán)境的大范圍的變化可能手對可能發(fā)生的產業(yè)變遷和環(huán)境的大范圍的變化可能做出的反應等。做出的反應等。企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件50五、行業(yè)的市場細分五、行業(yè)的市場細分表表2-2 我國國民經濟行業(yè)的簡單分類我國國民經濟行業(yè)的簡單分類門門類類A.農牧漁業(yè)，農牧漁業(yè)，B.采掘業(yè)采掘業(yè).一位數分類一位數分類大大類類40 電器機械及器材制造業(yè)電器機械及器材制造業(yè) 83計算機計算機應用服務業(yè)應用服務業(yè)二

37、位數分類二位數分類中中類類406日用電器制造業(yè)日用電器制造業(yè) 831軟件開發(fā)咨詢軟件開發(fā)咨詢業(yè)業(yè)三位數分類三位數分類小小類類4061洗衣機制造業(yè)洗衣機制造業(yè) 4062吸塵器制造業(yè)吸塵器制造業(yè)四位數分類四位數分類企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件51 行業(yè)的市場細分一般經過行業(yè)的市場細分一般經過5 5個階段：個階段：（一）確定關鍵的行業(yè)細分變量（一）確定關鍵的行業(yè)細分變量 1 1、明確細分變量、明確細分變量 2 2、減少細分變量個數，選取最重要的變量，、減少細分變量個數，選取最重要的變量， 合并相似變量合并相似變量 3 3、確定細分變量的分類、確定細分變量的分類企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件52（二）形成細分市

38、場矩陣（二）形成細分市場矩陣（三）分析每個細分行業(yè)市場的吸引力（三）分析每個細分行業(yè)市場的吸引力（四）確定每個細分行業(yè)成功的關鍵因素（四）確定每個細分行業(yè)成功的關鍵因素（五）分析不同細分行業(yè)范圍的吸引力（五）分析不同細分行業(yè)范圍的吸引力企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件53三、戰(zhàn)略組分析三、戰(zhàn)略組分析（一）戰(zhàn)略組原理分析（一）戰(zhàn)略組原理分析 戰(zhàn)略組是指在一個產業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略特征的一組戰(zhàn)略組是指在一個產業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。企業(yè)。 評價企業(yè)戰(zhàn)略的相同或相似之處，主要是指這一組企業(yè)的評價企業(yè)戰(zhàn)略的相同或相似之處，主要是指這一組企業(yè)的戰(zhàn)略及其競爭地位的決策變量比較接近，這些決策變量包括

39、：戰(zhàn)略及其競爭地位的決策變量比較接近，這些決策變量包括： 1、縱向一體化的程度；、縱向一體化的程度；2、專業(yè)化程度、專業(yè)化程度 3、研究開發(fā)重點；、研究開發(fā)重點； 4、營銷重點、營銷重點 5、成本地位；、成本地位； 6、所有制結構、所有制結構 7、地理覆蓋程度；、地理覆蓋程度； 8、組織規(guī)模、組織規(guī)模 9、產品質量；、產品質量； 10、定價策略、定價策略 企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件54C3B2A3A2100地區(qū)覆蓋（地區(qū)覆蓋（%）營銷力度（營銷成本占銷售額的百分比）營銷力度（營銷成本占銷售額的百分比） 15圖圖2-3 80年代歐洲食品市場戰(zhàn)略組年代歐洲食品市場戰(zhàn)略組 企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件55

40、 圖圖2-4 戰(zhàn)略組類似戰(zhàn)略特征戰(zhàn)略組類似戰(zhàn)略特征 地區(qū)覆蓋（地區(qū)覆蓋（%） A1顧客品牌認定顧客品牌認定 ；專有的方法知識；專有的方法知識；研究開發(fā)能力；研究開發(fā)能力； 合適的經濟規(guī)模；合適的經濟規(guī)模； 營銷和組織能力營銷和組織能力 B2生產成本低；總成生產成本低；總成本低本低 ；技術先進；技術先進； 有一些專有的方法有一些專有的方法知識；零售商轉移知識；零售商轉移成本成本 A3C3低成本生產；專有低成本生產；專有方法；對品牌的忠方法；對品牌的忠實性實性 ；本地；本地知識和制度知識和制度 A3制造過程的有關知制造過程的有關知識；零售商轉移成識；零售商轉移成本；本地知識；營本；本地知識；營銷能

41、力銷能力100營銷力度（營銷成本占銷售額的百分比）營銷力度（營銷成本占銷售額的百分比） 15企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件56圖圖2-5 戰(zhàn)略組類別戰(zhàn)略組類別C1跨歐洲自有跨歐洲自有品牌供應商品牌供應商B1跨歐洲品跨歐洲品牌牌 A1跨國著跨國著名品牌名品牌 C2地區(qū)性自由地區(qū)性自由標志供應商標志供應商 B2地區(qū)性自由地區(qū)性自由標志供應商標志供應商 A2地區(qū)主地區(qū)主要品牌要品牌C3國家自有品國家自有品牌供應商牌供應商 B3國內較小國內較小的品牌的品牌A3國內主國內主要品牌要品牌營銷力度（營銷成本占銷售額的百分比）營銷力度（營銷成本占銷售額的百分比） 15100地區(qū)覆蓋（地區(qū)覆蓋（%）企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三

42、章課件57世界汽車市場的戰(zhàn)略組世界汽車市場的戰(zhàn)略組寬寬產品范圍產品范圍窄窄國內國內區(qū)域區(qū)域國際國際A.A.定位于國內市場的小型定位于國內市場的小型專業(yè)生產上，如奧拓專業(yè)生產上，如奧拓B.B.精品轎車生產商，精品轎車生產商，如保時捷如保時捷C.C. 定位于國內市場的中型定位于國內市場的中型生產商，如華晨中華生產商，如華晨中華D.D.豪華型轎車制造商，如雅閣、豪華型轎車制造商，如雅閣、勞斯萊斯、寶馬勞斯萊斯、寶馬E.E.定位于區(qū)域市場的大型生產商，定位于區(qū)域市場的大型生產商，如菲亞特、克萊斯勒如菲亞特、克萊斯勒F. F.全球性單類型產品供應商，全球性單類型產品供應商，如五十鈴如五十鈴G.G.全球性

43、大生產商，如通用、全球性大生產商，如通用、豐田豐田企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件58（二）戰(zhàn)略組分析的意義（二）戰(zhàn)略組分析的意義1.1.它有助于很好地了解戰(zhàn)略群體間的競爭狀況，主動地它有助于很好地了解戰(zhàn)略群體間的競爭狀況，主動地發(fā)現近處和遠處的競爭者，也可以很好地了解某一群體發(fā)現近處和遠處的競爭者，也可以很好地了解某一群體與其他群體間的不同。與其他群體間的不同。2.2.它有助于了解各戰(zhàn)略群體之間的它有助于了解各戰(zhàn)略群體之間的“移動障礙移動障礙”。3.3.它有助于了解戰(zhàn)略群體內企業(yè)競爭的主要著眼點。它有助于了解戰(zhàn)略群體內企業(yè)競爭的主要著眼點。4.4.利用戰(zhàn)略組還可以預測市場變化或發(fā)現市場機會。利用戰(zhàn)略

44、組還可以預測市場變化或發(fā)現市場機會。企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件59第三節(jié)第三節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境預測的流程與方法企業(yè)外部環(huán)境預測的流程與方法選選擇擇宏宏觀觀環(huán)環(huán)境境變變量量 企業(yè)外部環(huán)境預測的流程企業(yè)外部環(huán)境預測的流程建建立立假假設設 選擇選擇環(huán)境環(huán)境預測預測的信的信息來息來源源 企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件60（一）頭腦風暴法（一）頭腦風暴法（二）德爾菲法（二）德爾菲法（三）類比法（三）類比法（四）時間序列法（四）時間序列法（五）因果關系預測法（五）因果關系預測法（六）外部因素評價矩陣（六）外部因素評價矩陣第三節(jié)第三節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境預測的流程與方法企業(yè)外部環(huán)境預測的流程與方法企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件6

45、1第三章第三章 企業(yè)內部環(huán)境分析企業(yè)內部環(huán)境分析學習目標：通過本章的學習，能充分認識到內部環(huán)境分析對學習目標：通過本章的學習，能充分認識到內部環(huán)境分析對企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性，認識到資源、核心競爭力對于企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性，認識到資源、核心競爭力對于企業(yè)制定戰(zhàn)略的影響，并通過內部分析方法來制定企業(yè)的戰(zhàn)略目制定戰(zhàn)略的影響，并通過內部分析方法來制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。標。關鍵概念：核心競爭力關鍵概念：核心競爭力 價值鏈價值鏈 SWOT 企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件62企業(yè)內部條件分析應當著重對一下企業(yè)內部條件分析應當著重對一下9個問題進行分析個問題進行分析1.企業(yè)目前的戰(zhàn)略運行效果如何？企業(yè)目前的戰(zhàn)略運

46、行效果如何？2.企業(yè)面臨哪些資源強勢和弱勢？企業(yè)面臨哪些資源強勢和弱勢？ 3.企業(yè)價值鏈分析。企業(yè)價值鏈分析。4.企業(yè)核心能力分析。企業(yè)核心能力分析。5.企業(yè)產品競爭力及市場營銷狀況分析。企業(yè)產品競爭力及市場營銷狀況分析。6.企業(yè)人力資源開發(fā)與管理狀況分析企業(yè)人力資源開發(fā)與管理狀況分析7.企業(yè)經濟效益狀況分析。企業(yè)經濟效益狀況分析。8.企業(yè)組織效能與管理現狀分析。企業(yè)組織效能與管理現狀分析。9.企業(yè)面臨的戰(zhàn)略問題分析。企業(yè)面臨的戰(zhàn)略問題分析。 企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件63第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)目前的戰(zhàn)略運行效果分企業(yè)目前的戰(zhàn)略運行效果分析析分析企業(yè)目前的戰(zhàn)略運行效果如何，應從財務、顧客滿分析企業(yè)目

47、前的戰(zhàn)略運行效果如何，應從財務、顧客滿意、企業(yè)內部流程、員工學習與成長等四個方面去衡量意、企業(yè)內部流程、員工學習與成長等四個方面去衡量實施企業(yè)戰(zhàn)略的績效，以此來決定目前實施的戰(zhàn)略是應實施企業(yè)戰(zhàn)略的績效，以此來決定目前實施的戰(zhàn)略是應該繼續(xù)進行下去，還是應有所更改。該繼續(xù)進行下去，還是應有所更改。 企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件64 財務財務指標指標 1.企業(yè)銷售額的增長率是比整個市場的增長率快還是慢？企業(yè)銷售額的增長率是比整個市場的增長率快還是慢？2.利潤率是在上升還是在下降？與競爭對手相比如何？利潤率是在上升還是在下降？與競爭對手相比如何？3.凈利潤率、投資回報率的變化趨勢，以及行業(yè)內其他凈利潤率、

48、投資回報率的變化趨勢，以及行業(yè)內其他企業(yè)的比較。企業(yè)的比較。4.公司是否正在完成其既定的財務目標？公司是否正在完成其既定的財務目標？5.公司的業(yè)績是否處于行業(yè)平均水平以上？公司的業(yè)績是否處于行業(yè)平均水平以上？企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件65 顧客顧客滿意滿意 1.企業(yè)市場占有率是提高了還是降低了？還是穩(wěn)定不變？企業(yè)市場占有率是提高了還是降低了？還是穩(wěn)定不變？2.新市場及新客戶開拓效果如何？新市場及新客戶開拓效果如何？3.重點市場銷售收入占總銷售收入的比重如何？重點市場銷售收入占總銷售收入的比重如何？4.老客戶的保持及增長率如何？客戶流失率如何？老客戶的保持及增長率如何？客戶流失率如何？5.客戶滿意

49、度如何？公司在顧客中的形象和聲譽如何？客戶滿意度如何？公司在顧客中的形象和聲譽如何？企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件66 企業(yè)內企業(yè)內部流程部流程 1.供應商的規(guī)模與數量如何？供應商的規(guī)模與數量如何？2.供應商提供的原材料零配件的質量、數量、交貨期等情況如何？供應商提供的原材料零配件的質量、數量、交貨期等情況如何？3.新產品銷售收入占總銷售收入的比重是多少？新產品銷售收入占總銷售收入的比重是多少？4.研發(fā)費用占銷售收入比重如何？研發(fā)費用占銷售收入比重如何？5.企業(yè)生產管理狀況如何？產品質量如何？產品生產成本降低狀況如何？企業(yè)生產管理狀況如何？產品質量如何？產品生產成本降低狀況如何？6.企業(yè)生產勞動率的

50、提高狀況如何？企業(yè)生產勞動率的提高狀況如何？7.企業(yè)市場營銷狀況如何？企業(yè)市場營銷狀況如何？8.企業(yè)市場營銷組織及費用狀況如何？企業(yè)市場營銷組織及費用狀況如何？9.企業(yè)組織狀況如何？企業(yè)組織狀況如何？10.企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理狀況如何？企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理狀況如何？11.企業(yè)文化建設狀況如何？企業(yè)文化建設狀況如何？企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件67 員工學員工學習與成習與成長長 1.員工工作滿意度如何？員工工作滿意度如何？2.員工年流失率如何？員工年流失率如何？3.企業(yè)內各級干部及員工培訓計劃及培訓效果如何？企業(yè)內各級干部及員工培訓計劃及培訓效果如何？4.企業(yè)培訓費用占銷售收入的比例與行業(yè)平

51、均比例的比較。企業(yè)培訓費用占銷售收入的比例與行業(yè)平均比例的比較。企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件68第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)資源分析企業(yè)資源分析 企業(yè)的資源，指貫穿于企業(yè)經營、技術開發(fā)、生產制造、市企業(yè)的資源，指貫穿于企業(yè)經營、技術開發(fā)、生產制造、市場營銷等各個環(huán)節(jié)的一切物質與非物質形態(tài)的要素。企業(yè)經營資場營銷等各個環(huán)節(jié)的一切物質與非物質形態(tài)的要素。企業(yè)經營資源是指一個企業(yè)所擁有的資產、技術、技能和能力的總和。源是指一個企業(yè)所擁有的資產、技術、技能和能力的總和。 其主要內容分為兩大類，即有形資源與無形資源，企業(yè)經營資其主要內容分為兩大類，即有形資源與無形資源，企業(yè)經營資源還包括有形資源和無形資源的組合結構和

52、作用方式。源還包括有形資源和無形資源的組合結構和作用方式。企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件69 有形資源有形資源是指能夠看得見的并且可以量化的是指能夠看得見的并且可以量化的資產，又可進一步細分為實物資源、財務資源、資產，又可進一步細分為實物資源、財務資源、人力資源和組織資源。人力資源和組織資源。 第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)資源分析企業(yè)資源分析企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件70 無形資源是指植根于組織歷史，伴隨著組織的無形資源是指植根于組織歷史，伴隨著組織的成長而積累，以獨特方式存在，并且不能被競爭對成長而積累，以獨特方式存在，并且不能被競爭對手了解和模仿的資產。手了解和模仿的資產。 無形資源有兩大特點：第一個特點是

53、不易被競無形資源有兩大特點：第一個特點是不易被競爭對手獲知、模仿或取得。爭對手獲知、模仿或取得。 無形資源的第二個特點是價值的非轉移性。無形資源的第二個特點是價值的非轉移性。 第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)資源分析企業(yè)資源分析企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件71第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)資源分析企業(yè)資源分析表表3-1 企業(yè)經營資源的分類企業(yè)經營資源的分類有有形形資資源源實物資源實物資源廠房、基礎設施、機械設備、原材料等固定資產廠房、基礎設施、機械設備、原材料等固定資產財務資源財務資源現有資金、債權、股權、融資渠道和手段等現有資金、債權、股權、融資渠道和手段等人力資源人力資源員工的專業(yè)知識、專業(yè)資格、培訓情況、工資水平及平

54、均員工的專業(yè)知識、專業(yè)資格、培訓情況、工資水平及平均技術等級技術等級組織資源組織資源組織結構、各種規(guī)章制度等組織結構、各種規(guī)章制度等無無形形資資源源技術資源技術資源技術狀況、技術儲備、技術開發(fā)能力及企業(yè)經營訣竅等技術狀況、技術儲備、技術開發(fā)能力及企業(yè)經營訣竅等商譽資源商譽資源品牌知名度、美譽度、品牌忠誠度、企業(yè)形象、企業(yè)價值品牌知名度、美譽度、品牌忠誠度、企業(yè)形象、企業(yè)價值觀觀創(chuàng)新資源創(chuàng)新資源創(chuàng)意、科技能力、創(chuàng)新能力創(chuàng)意、科技能力、創(chuàng)新能力企業(yè)文化企業(yè)文化資源資源企業(yè)的價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經營理念，以及企業(yè)在社企業(yè)的價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經營理念，以及企業(yè)在社會公眾、顧客、利益相關者中的形象

55、等會公眾、顧客、利益相關者中的形象等企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件72第三節(jié)第三節(jié) 企業(yè)能力分析企業(yè)能力分析 能力是指運用、轉換與整合資源的基本技能，是資能力是指運用、轉換與整合資源的基本技能，是資 產、人員和組織投入產出過程的復雜結合，表現在整合產、人員和組織投入產出過程的復雜結合，表現在整合 一組資源以完成任務或者從事經營活動的有效性和效率。一組資源以完成任務或者從事經營活動的有效性和效率。企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件73企業(yè)能力分類企業(yè)能力類型舉例職能領域能力營銷能力敏銳的市場意識準確的市場定位與恰當的廣告促銷有效的分銷物流體系人力資源有效的、廣泛的、持續(xù)的員工培訓有效的激勵體系研究與開發(fā)快速的產

56、品革新獨到的工藝技術較強的基礎研究能力制造敏捷制造精密制造復雜制造管理信息系統(tǒng)完整的信息管理體系較強的信息分析與加工能力商務電子化的能力學習能力良好的鼓勵個人學習的氛圍作為整體的企業(yè)能夠通過實踐進行學習的能力創(chuàng)新能力鼓勵創(chuàng)新的氛圍有效的創(chuàng)新方法戰(zhàn)略性整合能力有效的市場驅動的與顧客和供應商的關系有效的戰(zhàn)略聯盟有效的組織結構構建健康的企業(yè)文化與在恰當時候進行文化變革的能力企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件74一、財務能力分析一、財務能力分析 分析企業(yè)財務狀況廣泛使用的方法是分析企業(yè)財務狀況廣泛使用的方法是財務比率分析財務比率分析。財。財務比率分析通?？梢詮膬蓚€方面進行：務比率分析通?？梢詮膬蓚€方面進行：一是

57、計算本企業(yè)有關一是計算本企業(yè)有關財務比率，并與同行業(yè)中的競爭對手進行比較或與同行業(yè)的財務比率，并與同行業(yè)中的競爭對手進行比較或與同行業(yè)的平均財務比率進行比較，平均財務比率進行比較，借以了解本企業(yè)同競爭對手或同行借以了解本企業(yè)同競爭對手或同行業(yè)一般水平相比的財務狀況和經營成果。業(yè)一般水平相比的財務狀況和經營成果。二是將計算得到的二是將計算得到的財務比率同本企業(yè)過去的財務比率和預測未來的財務比率相財務比率同本企業(yè)過去的財務比率和預測未來的財務比率相比較，比較，借以測定企業(yè)財務狀況和經營成果在一個較長時間內借以測定企業(yè)財務狀況和經營成果在一個較長時間內的變動趨勢。的變動趨勢。企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件

58、75收益性 安全性 流動性 成長性 生產性 五大類五大類 指標指標 以上五類指標的數值越高，則說明企業(yè)的財務能力越強。企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件76二、營銷能力二、營銷能力1 1產品競爭能力分析產品競爭能力分析是對企業(yè)當前銷售的各種產品的是對企業(yè)當前銷售的各種產品的市場地位、收益市場地位、收益性、成長性、競爭性和結構性性、成長性、競爭性和結構性等方面進行分析；等方面進行分析；2 2銷售活動能力分析銷售活動能力分析是在產品競爭力分析基礎上，以是在產品競爭力分析基礎上，以重點發(fā)展產品和重點發(fā)展產品和銷路不暢產品為對象，對其銷路不暢產品為對象，對其銷售組織、銷售績效、銷售渠道、促銷活銷售組織、銷售績效

59、、銷售渠道、促銷活動動一方面進行分析，以判斷企業(yè)銷售活動的能力、存在問題、問題成一方面進行分析，以判斷企業(yè)銷售活動的能力、存在問題、問題成因，進而為制定戰(zhàn)略提供依據；因，進而為制定戰(zhàn)略提供依據；3 3新產品開發(fā)能力新產品開發(fā)能力分析應著重從分析應著重從新產品開發(fā)計劃、新產品開發(fā)組織、新產品開發(fā)計劃、新產品開發(fā)組織、新產品開發(fā)過程和新產品的開發(fā)效果新產品開發(fā)過程和新產品的開發(fā)效果四個方面進行分析，并將分析結四個方面進行分析，并將分析結果與主要競爭對手比較，進而判斷企業(yè)此項能力的強弱，為企業(yè)戰(zhàn)略果與主要競爭對手比較，進而判斷企業(yè)此項能力的強弱，為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇壓供依據；的選擇壓供依據；4 4市場決

60、策能力分析市場決策能力分析是對以前的是對以前的產品市場競爭力分析、銷售活動能力產品市場競爭力分析、銷售活動能力分析、新產品開發(fā)能力分析的結果分析、新產品開發(fā)能力分析的結果為依據，對照企業(yè)當前實施的經營為依據，對照企業(yè)當前實施的經營方針和經營戰(zhàn)略，來發(fā)現企業(yè)在市場決策中的不當之處，評估判斷企方針和經營戰(zhàn)略，來發(fā)現企業(yè)在市場決策中的不當之處，評估判斷企業(yè)領導者的市場決策能力。業(yè)領導者的市場決策能力。企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章課件77三、生產管理能力分析三、生產管理能力分析 企業(yè)的生產功能包括將投入品轉變?yōu)楫a品或企業(yè)的生產功能包括將投入品轉變?yōu)楫a品或服務的所有活動。在絕大多數行業(yè)，企業(yè)生產經營的大部服務的