酒店是一個復雜的運營系統(tǒng)

1、精品文檔酒店是一個復雜的運營系統(tǒng)，要確保酒店運作高效有序，需要很高的管理水平。受制于企業(yè)整體管理水平較低的現(xiàn)狀，除國際品牌及少數(shù)國內(nèi)品牌酒店管理水平較高外，絕大多數(shù)酒店企業(yè)管理水平依然較低。由于目前外部經(jīng)營環(huán)境的惡化，使得酒店不得不將精力轉(zhuǎn)向加強管理、控制成本方面，嚴格控制經(jīng)營成本已成為酒店生存和發(fā)展的必由之路。當前，酒店企業(yè)成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象，嚴重影響了企業(yè)效益，制約了企業(yè)的發(fā)展。從目前整體成本控制水平來看，通過控制經(jīng)營成本來提高效益還有很大的潛能。深入細致地進行成本構成和特點分析，采取科學合理的成本控制策略勢在必行。一、酒店成本的概念

2、從廣義上講， 酒店的經(jīng)營成本包涵了營業(yè)成本和費用( 本文均引用此概念) ，與一般企業(yè)在核算科目上大體相同，包括一級科目中的營業(yè)成本、營業(yè)費用、管理費用、財務費用四項，二級核算科目視各酒店的具體情況設置，三級科目一般按部門設置。它不僅包括在酒店實體內(nèi)部發(fā)生的成本， 還包括上游成本和下游成本。酒店是個特殊的企業(yè)， 其成本構成較為復雜。企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的成本就是酒店在直接為客人提供服務，包括住宿、餐飲、 娛樂、休閑的過程中所發(fā)生的成本。從酒店價值鏈角度來看，即價值活動中的基本活動所產(chǎn)生的成本。上、下游成本包括采購成本、技術開發(fā)成本、人力資源管理成本、信息化成本等等。二、酒店成本管理概述酒店成本管理，就是

3、對酒店成本進行的管理。這里所要強調(diào)的是成本管理不等同于單純的成本降低。成本降低是以成本最小化為目標，不停的降低、 降低再降低。 成本管理關注是企業(yè)整體的效益和長遠的發(fā)展。成本管理在本質(zhì)上并不是關注成本本身，而是要注意識別那些企業(yè)成功的關鍵因素。成本管理具有以下三個重要特征：其一、 全局性。 成本管理不僅關注部門成本， 更關注企業(yè)作為一個整體的長遠效益，它實際上是一種價值管理， 涉及到企業(yè)價值活動的任何方面， 而不是僅僅局限于對產(chǎn)品成本進行管理。將成本管理定義為對產(chǎn)品成本的管理，縮小了成本管理的范圍，限制了成本管理作用的發(fā)揮，也是對成本管理對象的片面理解。其二、綜合性。成本管理不僅關注財務信息，

4、更需要利用非財務指標為管理決策提供服務；其三、 管理性。 成本管理不僅是一項控制工作，更是一項管理工作，需要站在企業(yè)戰(zhàn)略管理的層面進行操作。三、如何更好的控制成本1. 加強財務管理，建立科學的財務核算控制體系。酒店管理應以財務管理為中心，然后以其帶動和推動酒店的其他各項管理工作。酒店行業(yè)的財務機構設置一般有兩種：一種是將采購納入財務部，財務部由會計核算、內(nèi)部審核、收銀、 庫房和采購五部分組成；另一種是將采購單獨作為一個部門管理。筆者認為應該將采購納入財務部， 并由財務總監(jiān)直接分管。財務總監(jiān)必須作為酒店的領導班子成員，其地位和重要性僅次于總經(jīng)理，這樣設置主要有以下好處：其一，財務總監(jiān)可以直接協(xié)調(diào)

5、酒店內(nèi)外及各部門之間的關系，組織和參與酒店的日常經(jīng)營管理，統(tǒng)一進行控制和調(diào)動，這樣有利于節(jié)約人力、物力、財力，加速資金的周轉(zhuǎn)，加強成本控制， 充分發(fā)揮財務反映和監(jiān)督的職能。財務部直接管理庫房及餐飲核算員，庫房又分別設置食品庫管員，飲料、煙酒庫管員，物料用品庫管員，要求他們對所分管的項目和業(yè)務。1歡迎下載精品文檔各司其職、各負其責，這樣有利于對物品儲存、使用過程的監(jiān)督和控制。其二，采購與庫房直屬財務部，財務部又由財務總監(jiān)直接分管，這樣便于財務總監(jiān)及時了解市場行情， 降低酒店的經(jīng)營成本，及時調(diào)整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。其優(yōu)點有：有利于酒店采購成本的控制。采購成本一般由采購部與財

6、務部共同調(diào)查確認，對任何一項采購申請單，一定要充分調(diào)查，實行貨比三家，最后由財務總監(jiān)統(tǒng)籌決定。有利于調(diào)控餐飲成本率。餐飲感本率高低、 如何變化與采購部進貨價格的變化關系密切，如果餐飲成本率發(fā)生異常，財務部就可以立即做出反應，一是分析存貨周轉(zhuǎn)率是否有異常、庫存數(shù)量是否科學，二是分析采購成本是否合理，必要時可減少采購品種和數(shù)量，從而將采購價格和餐飲成本率調(diào)整到適當?shù)乃?。采購直屬財務部除了有利于財務部了解價格行情，及時監(jiān)控、 降低成本， 還有利于避免采購、庫房、財務相互扯皮情況的發(fā)生。其三，收銀歸財務部管理，收銀員不直接同顧客接觸，而 要通過服務員這一“中間人 ”。這樣比較規(guī)范，避免了收銀員、服務

7、員出一些不必要的差錯，同時也便于相互監(jiān)督和控制餐飲收入與成本。2制定成本預算，建立完善的成本考核分析制度。這是成本控制的關鍵。只有對酒店的每個成本項目下達具體的預算指標，并且按此嚴格考核，成本控制才能真正起到作用。制定成本預算時，要堅持完整性、針對性和合理性的制定原則。 預算要針對每個部門、每個項目的特點，在可控的范圍內(nèi)，給出相應的成本預算指標。例如x 酒店，每年初由財務總監(jiān)牽頭，財務部、各經(jīng)營部門參與，采取“兩上兩下 ”的方式制定當年的各項成本費用預算及消耗定額，包括酒店總成本、采購成本、餐飲成本、現(xiàn)金流量預算和工程維修費預算以及辦公費、差旅費、汽車費、業(yè)務招待費使用計劃等，并且分攤到每個月

8、，確定具體的責任人，逐級負責，層層落實。每月底召開成本分析會，由財務、勞資、 質(zhì)檢三部門參加，對各經(jīng)營部門當月成本預算的執(zhí)行情況進行嚴格考核，對與成本預算差異較大的項目進行詳細分析，找出其中的原因， 以便對成本控制的薄弱環(huán)節(jié)及時進行改進。3強化內(nèi)部控制，加大監(jiān)督檢查力度。(1) 加大對采購成本的控制力度。物料采購是酒店資金循環(huán)的第一階段，也是關鍵一環(huán)， 控制的好壞對酒店來說相當重要。首先應建立采購管理制度，規(guī)定物料采購的申請人、授權人的權限，物料采購的流程，相關部門的責任和關系，采購的方式、報價和價格審批等。例如x 酒店在采購方面規(guī)定，采購申請必須由使用部門提出，采購申請單必須經(jīng)使用部門經(jīng)理簽

9、字后報財務總監(jiān)，財務總監(jiān)在審核了該項物資是否急需購進、倉庫中是否有存貨、是否有代用品等內(nèi)容后，如果認為確需購進，簽字認可后，報總經(jīng)理最后簽發(fā)，各環(huán)節(jié)缺一不可。采購部根據(jù)批準過的采購單制定采購計劃，向供應商詢價、比價、議價，然后選擇供應商，并把所選的供應商及其報價填在采購單上，超過一定金額的采購單須附三個以上的供應商書面報價，以供財務總監(jiān)( 或財務經(jīng)理) 稽核。采購過程中要做到不相容職務相分離：采購單由經(jīng)營部門或使用部門提出。采購部門負責實施。采購人員不得同時擔任貨物驗收人員。付款審批人員及執(zhí)行人員不能同時辦理尋求供應商和索價業(yè)務。貨物采購、存儲、使用人員不能從事記賬工作。審核付款人與付款人職務

10、分離。(2) 加大對餐飲成本的控制力度。餐飲成本是酒店最大的變動成本部分，它直接影響著企業(yè)的利潤，對漕店來說最重要。2歡迎下載精品文檔餐飲成本控制不是無限制地降低餐飲成本率，而是要在保證餐飲服務質(zhì)量的前提下降低原材料消耗，一般將餐飲成本率定在45一 48之間。按慣例，餐飲部各餐廳菜單上的每一道菜肴，都必須有一份標準的成本核算單。制定標準成本核算單是一項工作量巨大又十分繁瑣細致的工作，每一份菜肴的所有原料、輔助配料的分量、單價都必須一一核算并記錄在案。這項工作由成本會計、餐飲核算員與廚師共同完成，最后得到的“標準菜單配方 ”是各個餐廳廚師日常操作的樣板。 有了成本控制目標， 餐飲部經(jīng)理作為主要責

11、任人，就要經(jīng)常到廚房進行檢查，對廚師操作過程中的浪費及時指出，比如邊角料是否充分利用，垃圾箱、下水道里有沒有浪費的食物等。 廚師更是要在日常工作中對操作過程進行控制，制定合理的操作程序和標準，盡可能提高產(chǎn)出率、減少浪費。財務部設立專職的餐飲核算員，每日對餐飲成本進行核算、監(jiān)督、檢查，及時掌握情況，反饋信息。月底考核時，將當月的餐飲成本率與餐飲部經(jīng)理、廚師長、采購部經(jīng)理及餐飲核算員的工資掛鉤。(3) 加大對能源消耗的控制力度。能源消耗是酒店的又一項大的支出。如 x 酒店由于建店較早， 設備相對落后又陳舊老化，能源消耗占到營業(yè)額的20以上，遠遠高于同類酒店的能耗標準(10 ) 。這幾年，為節(jié)約能源

12、， x 酒店專門成立了節(jié)能領導小組，由財務總監(jiān)與分管工程的副總牽頭，加強對日常能源消耗的管理與控制。一是在餐飲部、洗衣房等能耗大的部門分別安裝水表、電表，將責任落實到人， 每月嚴格按照下達的消耗定額進行控制、考核。 二是對整個酒店的能源使用情況進行調(diào)查，找出能夠節(jié)能的其他具體措施。例如：對洗衣房、餐飲部調(diào)整供氣時間，實行集中、統(tǒng)一、定時、定點供氣，減少鍋爐燃燒時間；定時測量樓層溫度，根據(jù)溫度調(diào)整空調(diào)使用時間；根據(jù)天氣情況及季節(jié)變化調(diào)整酒店外的路燈、霓虹燈的開燈時間。凡此種種， 一年預計可節(jié)約能源消耗10 萬余元。(4) 加大對設備的日?？刂屏Χ?。酒店的設備很多，如中央空調(diào)系統(tǒng)、鍋爐、電梯、洗衣

13、設備等等，設備的投資、改造及日常維修、保養(yǎng)是一項很大的支出，因此對設備的管理要建立一種“預防性維護 ”體系。一是在投資購買設備時要考慮設備使用的長久、節(jié)能與方便， 以避免日后為了節(jié)能對設備進行改造。比如x 酒店。由于設備落后，能源利用率低，經(jīng)常還會發(fā)生故障，造成能源消耗量大、設備維修費高。這幾年，x 酒店先后采取了很多節(jié)能改造措施，例如：將6 噸的大鍋爐換成 2 噸的小鍋爐， 這樣在不需要供暖和制冷時， 就可以直接使用小鍋爐燒熱水和給餐飲廚房供氣，避免 “大馬拉小車 ”；將溴化鋰機組改成直燃機。酒店空調(diào)制冷時直接通過直燃機燃燒制冷， 而不需要先通過鍋爐燃燒產(chǎn)生蒸汽、 蒸汽再通過溴化鋰機組轉(zhuǎn)換成冷氣來制冷，僅這兩項改造每年可節(jié)約天然氣使用費約30 萬元；酒店使用獲得國家專利的新技術。將空調(diào)冷卻水循環(huán)泵50 馬力換成30 馬力，將冷凍水循環(huán)泵30 馬力換成18 馬力，這樣一年也可節(jié)約電費8