施工企業(yè)在非洲建筑市場的風險與防范

1、施工企業(yè)在非洲建筑市場的風險與防范非洲市場經(jīng)營的風險非洲市場是我國建筑企業(yè)“走出去”的首選市場之一，從經(jīng)營實踐看，我國建筑 企業(yè)到非洲市場承攬工程，主要面臨政治、金融、市場環(huán)境與人文習俗，以及企 業(yè)自身原因等四個方面的風險。政治風險。政治風險是企業(yè)“走出去”過程中最大、最不可預期的風險。歸納起 來，主要體現(xiàn)在五個方面：一是戰(zhàn)爭內(nèi)亂和政權更迭。一些國家政局不穩(wěn)，宗教、 民族沖突此起彼伏，甚至爆發(fā)內(nèi)戰(zhàn)或國家分裂，導致建設項目終止或毀約，常會 給承包商帶來重大損失。有時，盡管沒有戰(zhàn)爭內(nèi)亂，但政權更迭也可能使項目從 盈利變?yōu)樘潛p。二是征收和國有化。非洲的部分國家，會對我國建筑企業(yè)強收差 別稅，還有些拒

2、絕辦理出口物資清關和出關， 轉(zhuǎn)彎抹角地沒收企業(yè)資產(chǎn)。三是政 治暴力事件。貿(mào)易保護主義驅(qū)動的政治暴力風險，以及由于在施工過程中因為勞 動權益問題引發(fā)的工人罷工問題，常會給施工企業(yè)造成諸多被動。例如馬達加斯 加，排外情緒強烈，劫富濟貧的觀念流行，中鐵十八局為此吃盡了苦頭。四是政 府干預競爭。一些西方國家，利用政府間的合作、援助等干預國際承包工程的招 標，致使我國企業(yè)前期的努力化為烏有，無形中增加了國際承包工程的政治風險。 五是拒付債務。有些國家在財力枯竭的情況下，以粗暴的方式廢棄工程項目合同 并宣布拒付債務。如果是私營工程，承包商可以采取某些法律行動來維護自己的 利益，但對于政府工程往往很難采取有

3、效的措施。金融風險。金融風險首先是國家債務危機風險。 近年來，發(fā)展中國家外債負擔沉 重。一旦工程所在國發(fā)生債務危機，海外業(yè)務的收入就難以匯回國內(nèi)。 其次是金 融投機風險。金融全球化大大增加了交易品種， 各種投機、套利資金經(jīng)常沖擊發(fā) 展中國家的金融市場，發(fā)展中國家經(jīng)常發(fā)生“資本外逃”。三是匯率風險。匯率 變動給對外承包工程帶來相當?shù)娘L險， 特別是BOTBOOBOTBOO項目，由于投資回收期 很長，匯率風險相對更高。四是匯兌限制風險。有些非洲國家，因采取匯兌限制政策，即使承包商有幸得到一張暫借外匯的期票，其規(guī)定的利率也很低，而且要多年以后才歸還本金。五是通貨膨脹風險。通貨膨脹在某些發(fā)展中國家相當嚴

4、重， 年通貨膨脹率高達百分之數(shù)百，給對外承包工程帶來了很高的風險。市場環(huán)境和人文習俗因素帶來的風險。一是對東道國就業(yè)本土化及物價上漲等因 素認識不夠。多數(shù)中資公司逐步在海外采取工程總承包模式，自己負責購買建材， 漲價成本完全由自己承擔。二是對所在國法律法規(guī)及代理制度等相關規(guī)定認識不 夠。由于受語言能力和英語水平的限制，一些項目經(jīng)理疏于對項目合同的管理， 埋下了隱患。三是對當?shù)仫L俗和習慣做法認識不夠。我國企業(yè)對當?shù)氐拿袼琢晳T、 宗教禁忌以及工程量變動情況、 建材供應情況不熟悉、不適應，都會給項目施工 帶來不利影響。企業(yè)自身原因造成的經(jīng)營風險。 一是投標工作不嚴謹。由于投標詢價不準確，對 當?shù)厥袌?/p>

5、、項目現(xiàn)場缺乏實地調(diào)查，對施工現(xiàn)場勘查不深不細，一些中資企業(yè)付 出了高昂的代價。例如，某施工企業(yè)在阿曼的公路項目，山體遠看像國內(nèi)黃土高 原的土質(zhì)山，實則土夾石且石方居多，石質(zhì)堅硬。由于實地考查不細，僅以普通 土方開挖報價，造成諸多被動和巨大損失。二是發(fā)展定位亟需落到實處。由于種 種原因，大部分海外單位缺乏背水一戰(zhàn)、 長期扎根海外的意識和行動，這無疑是 海外經(jīng)營的大忌。三是項目管理模式不夠高效。在與國際先進建筑商相關，我國 企業(yè)在管理方法、發(fā)展理念等方面還有明顯差距，主要表現(xiàn)為決策效率不高，資 金到位遲緩，物資設備保障問題突出，勞務管理、施工組織不盡合理，施工現(xiàn)場 責權利不明確。四是海外經(jīng)營人才

6、匱乏。相對于企業(yè)海外經(jīng)營發(fā)展規(guī)模與速度， 我國企業(yè)在人才的深度和厚度上還遠遠不夠。 缺少熟悉國際市場技術標準、操作 規(guī)范以及市場運行規(guī)則的人才。再加上語言、理念的差異，普遍存在與業(yè)主、監(jiān) 理溝通不到位的問題。五是海外項目監(jiān)管乏力。海外項目存在嚴重的信息不對稱、 反映不及時、溝通聯(lián)系困難等情況。需要企業(yè)在集團總部和海外項目之間建立一 套反應迅速、指揮高效、監(jiān)控有力的管理機制，并能針對各個項目的實際情況下 達考核指標，落實經(jīng)濟責任，充分運用激勵約束機制調(diào)動海外經(jīng)營管理人員的積 極性。主要對策與建議針對非洲建筑市場的四大風險，筆者認為，應從我國宏觀決策和企業(yè)微觀操作兩個層面采取措施。本文重點談企業(yè)微

7、觀操作層面的應對措施。要把握好進入非洲市場的基本原則。 開拓海外市場的最終目的是進駐市場， 進而 占領市場，獲得應有的收益。基于這一指導思想，我國企業(yè)在選擇具體的非洲目 標市場時，要把握好四條原則：一是要堅持所在國支付能力強， 政治經(jīng)濟相對穩(wěn) 定的原則。二是市場壁壘、技術壁壘相對較低的原則。三是投資拉動特點明顯， 經(jīng)濟增長速度快并適合進入我國勞務的原則。四是人身安全性原則。要進行觀念的徹底轉(zhuǎn)變。置身國際建筑市場，最重要的是要打破傳統(tǒng)的思維I I定勢 和條條框框。我國企業(yè)需要進一步強化國際化經(jīng)營的理念， 用國際化的視野審視 自身優(yōu)勢和劣勢，摒棄在國內(nèi)市場的種種不規(guī)范做法，全方位地對項目的組織結

8、構、管理流程及內(nèi)部功能進行調(diào)整和再造， 加速與國際通行模式的接軌，不斷提 升我國企業(yè)在國際市場上的競爭力。要認真篩選評估項目。我國企業(yè)必須做好國際建筑市場信息資料的收集工作，這既包括項目所在國的關稅政策、外匯管制、政府投資方向等宏觀市場信息，也包 括有關建筑工程招投標程序、工程監(jiān)管體系、工程施工規(guī)范、建材的生產(chǎn)、供應 與價格體系、人力資源狀況等基本的信息資料。在正式投標時，報價人員必須在 對當?shù)厥袌鰞r格、氣候地質(zhì)條件及項目本身詳細調(diào)查之后， 利用國內(nèi)定額中的可 參考數(shù)據(jù)，做出較為準確的估價。必須通過對項目支付條件及金融情況的分析研 究，采取應對措施，從項目合同的源頭規(guī)避經(jīng)營風險。要切實加強資金

9、的風險管理。為防止部分國家因匯率大幅貶值、外匯管制，以及 限制利潤匯出等財務風險，在保證項目正常施工的前提下，要盡量少留當?shù)刎泿牛?把當貨地幣兌換成美元等國際硬通貨幣， 降低匯兌風險。要本著付多少錢辦多少 事的原則，及時催要工程款。對長期拖欠工程款的項目要適當放慢工程進度， 并 及時致函業(yè)主和監(jiān)理，以備今后索賠和處理工期糾紛。要全面強化項目成本控制。海外項目的成本控制，重在加強對材料物資、機械設 備采購，物資材料消耗，人工費用和質(zhì)量工期五個方面的控制， 這其中以物資設 備的影響最為關鍵。由于國際承包工程項目周期較長，發(fā)生變化的可能性比較大， 這就需要我國承包商對未來較長一段時間內(nèi)工程所在國的經(jīng)

10、濟情況進行較為全 面的分析。另外，作為國際承包商，往往還要從其他國家進口某些當?shù)囟倘钡牟?料和設備，因此，承包商不僅要注意工程所在國的經(jīng)濟形勢， 還必須掌握國際市 場的各種物價浮動趨勢，未雨綢繆，超前應對。要創(chuàng)新運行機制，激發(fā)內(nèi)在動力。 在機制創(chuàng)新上，按照國際規(guī)范運作，需要探索 的有兩點：一是優(yōu)化治理結構，有選擇地進行海外項目經(jīng)營者持股、承包經(jīng)營、 期權運作和屬地化管理等改革試點，從而消除各海外單位的依賴心理和惰性因 素，把海外項目當作自己的事業(yè)來精心經(jīng)營， 創(chuàng)造性地開展工作，進而把海外事 業(yè)做大做強。二是要本著“對外具有競爭力，對內(nèi)具有吸引力”的原則，建立以 崗位為基礎、業(yè)績?yōu)楹诵摹⒖己藶橐?/p>

11、據(jù)的一企兩制、特崗特薪等酬薪制度，在逐 漸縮小和國外同行分配上差距的同時， 形成“危機永存、激勵常在”的體制氛圍， 增強對優(yōu)秀人才的吸引力。要循序漸進，量力而行。海外項目務必實事求是，量力而行，既要積極開拓，又 要慎重穩(wěn)妥，講求效益，不圖虛名。要通過對所在國法律法規(guī)、變更索賠、物資 采購、各類項目實施規(guī)律的逐步了解，對當?shù)胤职痰募夹g能力、資信情況的了 解，對企業(yè)自身資金、人才、專業(yè)特長等優(yōu)劣勢的比較，制定出所在國市場的經(jīng) 營方針和具體策略，由小到大，逐步展開。當然，隨著企業(yè)自身管理水平的提高、 經(jīng)營模式的成熟和對所在國市場情況的全面把握，可以采用EPCEPC（設計一采購一施工）、PMCPMC項目管理總承包）等一攬子式的交鑰匙工程模式，以及 BOTBOT（建設 經(jīng)營一轉(zhuǎn)讓）、PPPPPP公共部門與私人企業(yè)合作模式）等帶資承包方式，適時進 入高端市場，走智力密集、技術密集和資金密集的道路，減少低端市場惡性競爭 帶來的風險。要進一步強化對海外項目的監(jiān)督。