戰(zhàn)略分為企業(yè)整體戰(zhàn)略大

1、1、 戰(zhàn)略分為 企業(yè)整體戰(zhàn)略（大、宏觀）、事業(yè)戰(zhàn)略（具體、 財務、成本、產(chǎn)品、市場、指標） 、功能戰(zhàn)略（部門、人力 資源、品牌戰(zhàn)略）。2、 戰(zhàn)略性人力資源管理要點：（1 ）是企業(yè)戰(zhàn)略的有機組成 部分；（2）通過整合來達到與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致的目的。整合分為外部整合、內(nèi)部整合（垂直整合一自上而下、 績效，水平整合一部門合作）。（3 ）通過變革來提高對環(huán)境 的適應能力。3、人力資源管理的5p模式：（選擇題）人力資源哲學（價值觀、對員工的方式）、人力資源政策（都 應遵守的文件、制度）、人力資源規(guī)劃（需要什么樣的人， 多少人）、人力資源職能（具體的小的模塊， 如培訓、招聘、 薪酬），人力資源流程（實

2、際步驟，如何具體操作）。4、企業(yè)發(fā)展階段：（1）創(chuàng)業(yè)型：風險高，無太多政策制度，薪酬制度靈活、著急掙錢。（2）高速/發(fā)展型：有錢，重點是對外擴張，已初步具備正規(guī)的管理制度和程序，關(guān)注短 期結(jié)果注意內(nèi)、外部公平。（3）收獲/理性型：重點是獲得更好的員工，特點是：內(nèi)部管理是重點，對外擴張能力降低、嚴格的成本控制，有正式職位說明書，分工非常明 確，關(guān)注內(nèi)部公平，培訓用途局限。（4）整頓/衰退型：冬眠法，基本上不投資，較大規(guī)模裁員，靈活應對變革，計 劃是正式的、分段的、明確的，薪酬固定無獎金，沒有培 訓計劃。（5）復蘇型：垂死型，短期內(nèi)大規(guī)模裁員，強調(diào) 非正式的松散的計劃，主張員工高度參與。5、 人力

3、資源管理的價值導向：（1 ）價值源泉：知識者和企 業(yè)家是創(chuàng)造的主體；培訓體系；選拔和安置體系；職業(yè)生涯設計。（2）價值創(chuàng)造：日常管理和輔導，激發(fā)動機，進 行反饋，給予輔導；（3）價值評價：任職資格標準、選人 機制，選人者或機構(gòu)承擔什么責任，憑業(yè)績和能力，績效 管理；（4）價值分配：多種分配形式，競爭性薪資，內(nèi)部 公平。價值源泉為建立隊伍，后三者為形成管理機制。第一章工作分析與勝任特征評估6、 工作分析的過程（6個步驟）：確定目的；收集信息， 所有的與崗位有關(guān)的信息才是有效信息。選擇職位（重要的、能反映公司組織結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定、代表性）；進行分析（由人力資源工作者進行，對職位功能進行360度評價）核對

4、信息；撰寫說明書。7、 常用的工作分析方法：現(xiàn)場觀察法工作日志法：低 層崗位；訪談法；問卷法；不同的問卷不同的特點。綜合分析法。8常用工作分析問卷：（1）職位分析問卷（PAQ （適合技 術(shù)崗位）（2）管理職位描述問卷 （MPDQ（適合做管理職位）， 對專業(yè)技術(shù)問題的一些補充信息。（3）通用工作分析問卷（CMQ :很全面，什么都做，結(jié)果不僅用于崗位說明書， 還用于培訓需求分析和績效考核標準。（4）功能性工作分析（FJQ關(guān)注過程而不是結(jié)果。（5） O*NET工作分析問卷：非常全面，很易形成說明書。6個方面，并且每個方面都有分類。工作者特征；工作者要求；職業(yè)要求；經(jīng) 驗要求；職業(yè)性質(zhì)；職業(yè)特定要求。

5、10、 勝任特征研究的三種思路：（1）差異心理學研究：天生人和人不一樣，每個人都要尊重自己的個性；（2）教育和行為學研究：人是可以改變的，認為環(huán)境可以改變?nèi)耍唬?） 工業(yè)與組織心理學研究：即與天賦有關(guān)，又跟環(huán)境有關(guān)。11、勝任特征 是指“能將某一工作（或組織、文化）中有 卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的、潛在。包括 三個方面：深層次特征、引起或預測優(yōu)劣績效的因果關(guān)聯(lián) 和參照效標。12、深層次特征：自上至下包括：技能、知識、社會角色、 自我概念、特質(zhì)、動機。13、 勝任特征的種類：（1 ）基準性勝任特征：經(jīng)驗、知識與專業(yè)技能有關(guān)。專業(yè)越強的越是基準性勝任特征，如財務核算。（2）鑒別性勝任特

6、征：能夠區(qū)分優(yōu)秀與普通績效 的勝任特征。6個維度：成就特征（主動性、關(guān)注秩序和質(zhì) 量）、助人/服務特征、影響特征（公共能力）、管理特征（跟 下屬有關(guān)）、認知特征（專業(yè)、分析判斷、收集信息）個人 特征（組織承諾）。14、 勝任特征收集數(shù)據(jù)的主要方法有BEI行為事件訪談、 專家小組、360度評價、問卷調(diào)查、勝任特征模型數(shù)據(jù)庫專 家系統(tǒng)和直接觀察。（15、 獲取勝任特征數(shù)據(jù)資料的主要方法：（1）專家小組討 論和問卷調(diào)查；（2）行為事件訪談法：訪談實施要求：訪談者不知道被訪談者屬于哪一類效標組；工作經(jīng)歷片段； 較長時間和記錄；訪談者要接受訓練；錄音和文稿。編 碼技術(shù)要求。第二章人力資源規(guī)劃18、企業(yè)競

7、爭策略的確定：（1）產(chǎn)品廉價競爭策略。適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，科技變化不大，或者以爭取市場占有率為 競爭目標的企業(yè)。壓低成本，生產(chǎn)成本不能很大，生產(chǎn)種 類不能很大，提高市場占有率，力爭賣得更多（2）產(chǎn)品獨特性競爭策略，是以獨特性產(chǎn)品去占領市場：創(chuàng)新、高品 質(zhì)。19、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的特點：兩類：夕卜部導向戰(zhàn)略和內(nèi)部導向戰(zhàn)略。內(nèi)部導向戰(zhàn)略特點：（1）企業(yè)競爭戰(zhàn)略是建立在內(nèi)部資源，而不是建立在外部約束條件的基礎上；（2）企業(yè)競爭戰(zhàn)略是建立在不確定性資源，而不是確定性資源的 基礎上。內(nèi)部導向是核心戰(zhàn)略。21、 員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望值的關(guān)系：（2） 對企業(yè)期望高，對自己期望低：能在一定范圍及程度上

8、促進企業(yè)發(fā)展，但這種發(fā)展缺乏雄厚實力的支持，十分緩慢， 不能持久。這是因為員工自身的素質(zhì)不提高，企業(yè)很難發(fā) 展；（3）對企業(yè)期望低，對自己期望高：導致員工跳槽和 人才流失。企業(yè)不識才，沒給發(fā)展機會，沒幫員工制度職 業(yè)生涯規(guī)劃。22、 人力資源的質(zhì)量分析：心腦手，心是心理品質(zhì)、腦是 知識水平、手是操作技能。其中心理品質(zhì)至關(guān)重要。發(fā)展型，限制型，衰退型。23、 企業(yè)人力資源開發(fā)的策略：（1）定編定崗定員定額系統(tǒng)：為招聘服務；（2）員工績效管理系統(tǒng)；位員工的培訓 與開發(fā)、薪酬、調(diào)配、晉升提供依據(jù)。（3）員工培訓與開發(fā)系統(tǒng)24、人力資源管理戰(zhàn)略選擇（一）廉價競爭策略組織特性1. 持續(xù)性資本投資；2.嚴

9、密監(jiān)督員工；3.低成本配置系統(tǒng)；4. 嚴密的成本控制；5.經(jīng)常性與詳盡的控制報告；6.結(jié)構(gòu)化的組織與權(quán)責劃分；7.產(chǎn)品設計已易于生產(chǎn)為主。（一）廉價競爭策略人力資源管理戰(zhàn)略1. 有效率的生產(chǎn)；2.明確的工作說明書；3.詳盡的工作規(guī)范；4.強調(diào)專業(yè)資格與技能；5.強調(diào)與工作有關(guān) 的特點訓練類。6.強調(diào)以工作為基礎的報酬；7.強調(diào)績效評估為發(fā)展工具。（二）產(chǎn)品獨特性爭策略組織特性1. 堅強的市場行銷能力；2.強調(diào)產(chǎn)品工程；3.強大的研發(fā)能力；4.以品質(zhì)或技術(shù)領導著稱；5.能吸引高技能的勞動者、科學家或創(chuàng)新人才。（二）產(chǎn)品獨特性爭策略人力資源管理戰(zhàn)略1. 強調(diào)創(chuàng)新與彈性；2.寬泛的工作分類； 3.松

10、散的工作計 劃；4.夕卜部招聘；5.基于團隊的培訓； 6.強調(diào)基于個人的 薪酬；7.強調(diào)績效評估為發(fā)展工具25、企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定了組織結(jié)構(gòu)的不同形 式：與單一經(jīng)營發(fā)展階段相適應的早期層級結(jié)構(gòu)（直線制、 職能制、直線職能制）；與市場和產(chǎn)品多樣化階段相適應的 是分權(quán)事業(yè)部制；與項目為中心的經(jīng)營活動相適應的是矩 陣結(jié)構(gòu)（受兩個老板管制）；以產(chǎn)品為中心劃分事業(yè)部的大 型跨國公司是多維立體制結(jié)構(gòu)（大型跨國公司）26、 企業(yè)設置組織機構(gòu)原則：（1）以系統(tǒng)為主，以功能為 輔原則（1 + 1 2）,如果是兼并合并，合并后比原來更好；（2）以效率為主，以結(jié)構(gòu)為輔原則（扁平化組織）；（3）以工作為主，

11、層次為輔原則（管理層與管理幅度以工作分 析為前提）。27、組織設計目的 是員工滿意度和工作績效28、 組織設計原則：（1）任務與目標明確； （2）專業(yè)分工 與協(xié)作；（3）指揮統(tǒng)一；（4 ）管理幅度有效；（5）權(quán)責利 相結(jié)合；（6）穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合； （7）執(zhí)行和監(jiān)督機 構(gòu)分設31、 審核人力資源管理費用預算的基本要求：（1）保證人力資源費用預算的準確性：工資指導線（基準線、預警線 和控制下線）、消費者物價指數(shù)、最低工資標準；（2）預算人力資源管理費用：算了再干（收入利潤=成本）32、 企業(yè)經(jīng)營成本構(gòu)成：直接成本（人力資源管理費用、 材料成本）+間接成本（企業(yè)管理費用、銷售費用、財務 費用）

12、33、 人力資源管理費用大?。蒲衅髽I(yè)生產(chǎn)企業(yè)商業(yè) 企業(yè)）（市場焦點戰(zhàn)略產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略）第三章招聘與配置招聘的原則：能不招盡量不招，能不裁盡量不裁。34、 招聘外部環(huán)境分析：1）技術(shù)的變化。2）產(chǎn)品和服務 市場狀況。市場狀況對用工量的影響；市場預期對勞動力供給的影響（朝陽企業(yè)）；市場狀況對工資的影響（壟斷企 業(yè)）。3）勞動力市場。市場的供求關(guān)系（勞動力的供給大 于需求的市場為約束型勞動力市場。勞動力的需求大于供 給的市場為資源約束型勞動力市場）；市場的地理范圍（流動傾向取決經(jīng)濟環(huán)境和單位支付工資水平）。4 ）競爭對手（1招聘人員類型、條件、2招聘方法、3薪金水平、4用人政策等）35

13、、 招聘內(nèi)部環(huán)境分析：1）組織戰(zhàn)略（決定招聘戰(zhàn)略）； 2）職位的性質(zhì)：a職位的挑戰(zhàn)性和職責讓 B級人干A級事（優(yōu)點：能激發(fā) B級上進心、降低人力資本投入、增加利 潤；缺點：時間不能太長、角色模糊易發(fā)生工作沖突）b職位的發(fā)展和晉升機會。3）組織內(nèi)部的政策與實踐：a人力資源規(guī)劃、b內(nèi)部晉升政策（內(nèi)部晉升與外部優(yōu)缺點：內(nèi)部 易提升士氣、企業(yè)對員工能力有好的了解，夕卜部優(yōu)點：為 企業(yè)增加新的血液，提供新思想和創(chuàng)新，保持競爭力）。36、 制定招聘規(guī)劃的原則：1）充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化；2）確保單位員工的合理使用；3）使單位和員工都得到長期利益。37、 招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作 :高級管理層負責規(guī)劃審批

14、 ，部 門經(jīng)理負責實際決策,人力資源部門負責流程、 服務、統(tǒng)計.38、 通常單位吸引人的優(yōu)勢：1）高工資和福利； 2）良好的組織形象；3）單位和職位的穩(wěn)定性和安全感；4）工作本身的成就感；5）更大的責任或權(quán)力；6）工作和生活之間的平衡。40、 心理測試特點：a代表性測定、b間接性測定、c相對 性測定、d標準化測定。41、心理測試的種類：a能力測試（一般能力智力和特殊能力智力傾向）：b人格測試：c興趣測試：d學業(yè)成就測試。 能力測試：一般能力傾向成套測試（GATB和鑒別能力傾向成套測試（DAT、機械傾向測試、文書傾向測試等人格測試：人格測試主要用于測量性格、氣質(zhì)等方面的個 性心理特征。常用的人格

15、測試方法有兩種：自陳量表和投 射技術(shù)；在企業(yè)人員選拔和配置中最常用的自陳量表有：卡 特爾十六種人格因素問卷（16PF ）、梅耶爾斯一布雷格斯類型指示量表（MBTI）及教育和職業(yè)計劃的自我指導探索（SDS 等。職業(yè)人格劃分為六種類型 ：常規(guī)型、現(xiàn)實型、研究型 管理 型、社會型、藝術(shù)型42、 心理測試的衡量標準：1標準化：測試題目的標準化；施測的標準化；評分的標準化；分數(shù)解釋的標準化。2效度： 主要方法有結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度和效標關(guān)聯(lián)效度。3信度:衡量測試結(jié)果是否穩(wěn)定、可靠的指標。如果測試結(jié)果穩(wěn)定、 可靠，則重測信度高、同質(zhì)性信度高、評分者信度高。4常模：一組具有代表性的被測試樣本的測試成績的分布結(jié)

16、構(gòu)。44、結(jié)構(gòu)化面試特點 ：嚴謹?shù)慕Y(jié)構(gòu)；考官的構(gòu)成有結(jié)構(gòu)； 測評的要素有結(jié)構(gòu)；測評的標準有結(jié)構(gòu)；面試的程序和時 間安排有結(jié)構(gòu)45、 結(jié)構(gòu)化面試的設計：（1）分析崗位要求，建立測評要 素體系（2）確定題目構(gòu)成，設計編排面試題目。題目編排 原則：先易后難、先簡后繁，先一般后專業(yè)，考官應按編 排順序提問。設計編排面試題目：結(jié)構(gòu)化面試試題分4種題型：智能型（分析問題綜合判斷等 邏輯思維能力）、情境型（應對素質(zhì)）、行為型（具體行為 反映，能力素質(zhì)）、投射型（測試成就動機深層次性任特征）。（3）明確評分標準，規(guī)劃測評實施過程47、 結(jié)構(gòu)化面試的實施技巧1掌握面試程序的技巧； 2與 考生建立信任的技巧； 3

17、把握時間進度的技巧； 4提問、追 問和插話的技巧；5避免評分誤差的技巧48、認知偏差包括：第一印象（首因效應）、順序效應、評 價趨勢、光環(huán)效應、從眾影響。49、評價中心的特點：針對性；綜合性；動態(tài)性；高效性；51、評價中心的測試方法（動靜態(tài)分類）：文件筐處理（靜態(tài)）；無領導小組討論；角色扮演；案例分析（靜態(tài)）；模 擬面談；公文寫作（靜態(tài)）；演講。53、 避免評分誤差的技巧1）測評人員要反復理解試題的意圖和評價標準的含義。只有掌握了標準和評分方法，才能 避免評價的盲目性。2）要從測評全過程的角度對測評要素進行全面的評價。3）要注意運用多種感官（如聽、看）觀察考生的動作、姿態(tài)和表情等非言語行為，并

18、在評定時加 以綜合考慮；4）最終評價應考慮考生在有關(guān)測評要素中的 整體表現(xiàn)。5）要特別注意避免因考官自己對某些問題的認知偏誤所導 致的評分誤差。第一印象、順序效應、評價趨勢、光環(huán)效 應、從眾影響54、 錄用決策模式：1）多重淘汰式。2）合補償式55、 錄用決策技巧：1）基于勝任特征的錄用決策:不易培 養(yǎng)的勝任特征，未來需求的勝任特征，適合組織文化的勝 任特征，被招聘人員勝任特征的互補性第四章、培訓與開發(fā)塁57、培訓的學習理論：（1）條件反射理論：刺激分為條件刺激（是一種中性刺激）和無條件刺激。中性刺激和無條 件刺激反復結(jié)合會形成條件刺激（2）強化理論：好的獎勵，壞的懲罰。學習是在反應與獎勵（或

19、懲罰）之間建立聯(lián)系 的過程，（3）社會學習理論：先行為后態(tài)度（4 ）目標設定理論：學習一定有目標。德魯克：目標具體，員工參與設 置，有反饋，互相競爭，有難度但可接受。（5）培訓遷移 及其測定：培訓設計，受訓者特征和工作環(huán)境是影響培訓 遷移的三個最主要的因素。58、 教育培訓系統(tǒng)的設計思想：（1 ）戰(zhàn)略導向。包含：員工培訓的總體方向、對各種變動因素的評估、培訓的基本 方法、臨時性靈活措施的安排、對培訓效果進行評估，必 要時對培訓方案進行修改。（2 ）政策保證。需要企業(yè)自上而下的支持。（3）組織支持。獲得組織支持是保證培訓活 動取得成功的關(guān)鍵。培訓工作者角色及其職能：（1 ）培訓文化淡薄階段，承擔

20、實施者職能，逼著學。（2）培訓文化發(fā)展階段，即是企業(yè)戰(zhàn)略促進者又是培訓實施者。愿意學（3 ）培訓文化成熟階段，承擔戰(zhàn)略促進者職能。自發(fā)學習。59、 培訓模式方案及特點：（1）模式一（內(nèi)訓）:A使培訓管理者一改對培訓的條塊化認識、培訓活動不再是分散和 毫無關(guān)聯(lián)的，而是一種持續(xù)的連貫的行動B對培訓需求的確定開始引起重視，為培訓管理者明確了企業(yè)內(nèi)部的培訓機構(gòu)要樹立內(nèi)部市場的觀念，并努力使自己成為優(yōu)秀的內(nèi) 部市場供應商；C培訓管理者應當重視培訓效果評估的重要 性，并據(jù)此為培訓模式的發(fā)展奠定基礎要素；D建立在管理學理論基礎之上的“培訓管理模式“有其局限性。（2）模式二（外包）：以評估為中心，各個五一節(jié)都

21、有評估。（3）模式三（行為評估）：A引進了“行為評估的概念。B注意到對“內(nèi)部市場供應商這一服務觀念的引進，實現(xiàn)了 供就為先的組織內(nèi)部培訓管理系統(tǒng)的基本模式。C在組織戰(zhàn)略促進者和培訓實施者這二者的關(guān)系處理上存在著局限 性。（4）模式四（與績效考核相結(jié)合）：A具備模式三所具備的先進之處，如以評估為整個培訓循環(huán)的核心，注重培 訓的連貫性和持續(xù)化發(fā)展，體現(xiàn)供應為先的內(nèi)部市場觀念， 體現(xiàn)戰(zhàn)略促進職能與培訓實施職能等。B更加注重對個人目標的強調(diào)。61、 評估方案設計的要素：（1）對照組（不參加培訓，什么也不干）和實驗組（參加培訓）（2）評估手段的時間選擇（事前、事后、項目實施過程中、多重測評）（3）影響有

22、效性的因素（1、時間或歷史；2、測試的影響 3、選擇， 選擇參見培訓的人、4、流失率）。62、 常見的培訓評估方案：（1）非實驗設計：無參照組測試的影響（2）實驗設計：有參照組，按隨機原則產(chǎn)生（3）準實驗設計：有參照組，不按隨機原則產(chǎn)生。實驗設計沒有對照組，準實驗設計有對照組。63、 六種評估設計方案（1 ）一次性項目評估的設計，只考 一次。（2）單一小組、事前測試和事后測試的設計，考兩次，一前一后。（3）單一小組、多重測評的設計：事前、 事中、事后考三次。（4）對照組的設計，涉及實驗組和對照組的比較。（5）理想化的實驗設計，分三個組（6）只有事后測評的對照設計，只在事后進行測評。65、 硬性

23、數(shù)據(jù)硬性數(shù)據(jù)直觀、可測量。分為產(chǎn)出、質(zhì)量、 成本和時間四種類型。66、軟性數(shù)據(jù)是抽象的不具體的，如態(tài)度激勵、滿意度、 技巧使用等，很難進行收集與分析。軟性數(shù)據(jù)通?？梢苑?為六個領域：工作習慣、組織氣候、新技能、發(fā)展、滿意 度和創(chuàng)造性。69、職業(yè)選擇理論：（1 ）帕森斯的人職匹配理論 （精髓在于 了解自我，了解職業(yè)和人職匹配 ）；（2）霍蘭德的人職互擇 理論（職業(yè)的 6種類型：現(xiàn)實型、研究型、藝術(shù)型、社會 型、管理型和常規(guī)型）；（3）費洛姆的擇業(yè)動機理論：M=V*E（M為動機強度，指積極性的激發(fā)程度，表明個體為達到一 定目標而努力的程度；V為效價，指個體對一定目標重要性 的主觀評價；E為期望值，

24、指個體對實現(xiàn)目標可能性-大小的估計，亦即目標實現(xiàn)概率。即擇業(yè)動機=職業(yè)效價*職業(yè)獲得概率）；（4）施恩的職業(yè)錨理論：職業(yè)錨是指一個人不 得不做出職業(yè)選擇時，無論如何都不會放棄的職業(yè)中至關(guān) 重要的東西或價值觀。職業(yè)錨分為：技術(shù)型、管理型、創(chuàng) 造型、自主與獨立型、安全型。71、 企業(yè)方面在職業(yè)生涯管理的重點：（1）確定企業(yè)人力 資源的需求與預測；（2）將人力資源計劃與企業(yè)目標相結(jié)合，發(fā)揮效能；（3）依照企業(yè)的需要、特性，培訓企業(yè)所 擁有的人才，以提升其人力素質(zhì)。（4）確認工作規(guī)范與職位說明，并進行必要的職位調(diào)整；（5）擬定企業(yè)的人才培育計劃，有系統(tǒng)的提升生產(chǎn)效率，激發(fā)潛能；（6）制定企業(yè)內(nèi)晉升與輪

25、調(diào)的計劃；（7）進行工作臺評價與人力配置的整合；（8）增加員工對公司的忠誠度及向心力；（9）顯現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營理念；（10 ）協(xié)助員工辨別工作上的風險與機會；（11 ）降低員工的流動率與離職率；（12 ）更有效地運用員工們的潛能，以促進組織的發(fā)展。72、 員工個人方面的職業(yè)生涯管理的重點：（1）獲得充分的企業(yè)發(fā)展信息；（2）辨別工作型態(tài)、增進適應新工作的 能力；（3）對自己的工作進行恰當?shù)淖晕以u價；（4）參與發(fā)展、訓練方案，以提升自我，促進自我啟發(fā)；（5）通過企業(yè)的協(xié)助，確認自我生涯發(fā)展路徑；（6）增進自我的工作能力和技術(shù)；（7）促進自我成長，并爭取向上升遷的機會；（8）使自我的潛能更有效

26、的被激發(fā)出來；（9）結(jié)合個人的特質(zhì)進行職業(yè)生涯的選擇，建立生涯發(fā)展目標，并執(zhí) 行生涯發(fā)展計劃。73、 個人職業(yè)生涯管理的過程：（1）自我職業(yè)探索；（2） 確定職業(yè)目標；（3）確定發(fā)展規(guī)劃；（4）采取實際行動。74、 心理測量工具：（1）職業(yè)價值觀測驗（2）職業(yè)興趣和 職業(yè)人格測試（3）職業(yè)能力測試。75、 個人求職技能訓練：（1 ）尋求職位空缺；（2）簡歷和 求職信的寫作技巧；（3）面試技能訓練。77、 組織的職業(yè)管理任務（六大任務） ：（1）生涯目標；（2） 配合與選用；（3）績效規(guī)劃與評估；（4）生涯發(fā)展評估；（5） 工作與生涯的調(diào)適；（6）生涯發(fā)展的支持。78、 組織的職業(yè)發(fā)展計劃：（1

27、）為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職位道路提供自我評價的機會；（2）應該使跨越各部門和各地理位置的職業(yè)道路得到發(fā)展；（3）為所有的員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機會；（4）注意員工個人發(fā)展需要的滿足；（5）通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓來改善業(yè)績；（6）確定培訓和發(fā)展需要的方法。79、 職業(yè)路徑設計的四種形式及特點：（1）傳統(tǒng)職業(yè)生涯 路徑（一條路走到底）一種苦于過去組織內(nèi)員工的實際發(fā)展道路而制定出的一種發(fā)展模式。這種模式將員工的發(fā)展 限制于一個職業(yè)部門內(nèi)或一個組織單位內(nèi)，通常是由員工 在組織中的工作年限來決定員工的職業(yè)地位。（2）網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑（循環(huán)上升）這種靈活的職業(yè)發(fā)展路徑設計能夠給員工

28、和組織帶來巨大的便利。對于員工來講，可以帶 來更多的職業(yè)發(fā)展機會，便于找到真正適合自己的工作， 能保持整個組織的穩(wěn)定性。（3）橫向職業(yè)路徑（平級調(diào)動）可以使工作具有多樣性，使用員工煥發(fā)新的活力。（4）雙重職業(yè)路徑（兩條路都可走，技術(shù)和管理都可走）主要用來解決某一領域中具有專業(yè)技能，既不期望在自己的領域 內(nèi)長期從事專業(yè)工作臺，又不希望隨著職業(yè)的發(fā)展而離開 自己的專業(yè)領域，有利于鼓舞和激勵在工程、技術(shù)、財務、 市場等領域中的有貢獻者，實現(xiàn)雙重職業(yè)路徑能夠保證組 織既聘請到高技能的管理者，又雇傭到具有高技能的專業(yè) 技術(shù)人員。80、 分階段的組織咨詢（職業(yè)生涯管理的任務表）：（1 ）進 入組織階段：招

29、聘、選拔和配置，組織上崗培訓，考察評定新員工；（2 ）早期職業(yè)階段：組織發(fā)現(xiàn)員工的才能，幫 助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨；（3）中期職業(yè)階段：幫助員工度過中期職業(yè)階段的危險期，分類指導，為其指示和開通 事業(yè)發(fā)展的職業(yè)通道；（4）后期職業(yè)階段：鼓勵幫助員工繼續(xù)發(fā)揮熱情和智慧，幫助員工做好退休的心理準備和退 休后的安排，更員計劃和人事調(diào)整計劃。81、 組織對員工職業(yè)生涯發(fā)展的支持：（1）提供自我評估工具和交流機會；（2）為員工提供職業(yè)發(fā)展的信息；（3）建立職業(yè)指導和評價中心； （4）實施職業(yè)發(fā)展項目。第五章績效管理82、 績效管理實施的標設計（結(jié)果目標、 行為目標），既包括反映結(jié)果的目標設計，如數(shù)量、質(zhì)

30、量、 成本、時間，也包括反映行為的目標設計，如態(tài)度、努力 程度、能力等勝任特征，目標設計主要針對具體的工作崗位職責而設計。（2 ）過程指導（激勵、輔導、反饋）：體現(xiàn)了績效管理以人為本、關(guān)注員工的思想。激勵主要強調(diào)非 正式激勵的途徑和方法，反饋強調(diào)不僅要考慮正面反饋的 方法，也要考慮負面反饋的方法；最后的輔導階段強調(diào)管 理者，特別是基層管理者要針對員工行為表現(xiàn)進行及時的 糾正、示范和培訓，對于出現(xiàn)的問題進行咨詢。（3考評反饋（結(jié)果考評、行為評價、績效面談）。（4）激勵發(fā)展（薪酬調(diào)整、培訓發(fā)展）：是將績效管理評價的結(jié)果應用于實際 的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括績效工資的設計方法、分配方式、根據(jù) 考評結(jié)果發(fā)現(xiàn)的問

31、題以及指定培訓發(fā)展計劃。84、企業(yè)的關(guān)鍵績效指標包括：（1 ）企業(yè)級關(guān)鍵績效指標；（2）部門關(guān)鍵績效指標；（3）崗位業(yè)績考評指標。85、 企業(yè)績效管理目標系統(tǒng)設計方法：（1 ）平衡計分卡（BSC）:它從財務、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學習與成長四 個角度來考評組織的績效。；（2）關(guān)鍵績效指標法。87、財務角度： 財務方面的績效指標表明了企業(yè)戰(zhàn)略的實 施與執(zhí)行對于改善企業(yè)盈利的貢獻。企業(yè)不同時期的發(fā)展 戰(zhàn)略有所差異，但不論哪個階段的企業(yè)策略，都會受到經(jīng) 營收入的成長與組合、成本下降與生產(chǎn)力提高、資產(chǎn)利用 與投資策略三個因素的影響。財務指標可以通過市場的營 業(yè)收入的成長率、目標顧客和產(chǎn)品線的獲利率、市場

32、占有 率、員工平均收益、投資報酬率、營運資金的比率來加以 衡量。88、顧客角度： 平穩(wěn)計分卡的“顧客角度是使企業(yè)確認 它們所選擇競爭的顧客與市場。這是企業(yè)財務性目標收入 的來源。顧客角度的指標包括：市場占有率、顧客取得、顧客維系、顧客滿意、顧客獲利、顧客價值主張。89、 內(nèi)容流程角度：內(nèi)部流程會影響到顧客滿意率與最終 的財務績效指標。企業(yè)的一般價值鏈模式包含了創(chuàng)新、運營和售后服務三個環(huán)節(jié)。創(chuàng)新環(huán)節(jié)：研究潛在需求。運營 環(huán)節(jié)：強調(diào)效率、一致性和適時性。售后環(huán)節(jié)：為客戶提 供服務，優(yōu)秀的售后服務同樣能夠衡量其績效。90、學習與成長有三個方面的來源：人、系統(tǒng)、程序。學習與成長是與員工為基礎的評估標準

33、，是企業(yè)績效的根本起源。|92. 關(guān)鍵績效指標法（KPI）（關(guān)心結(jié)果）：是通過對組織內(nèi)部的流程輸入端的關(guān)鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析， 徇流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)戰(zhàn)略目 標分解成可量化的、可操作的標準體系的工具。（1）企業(yè)的關(guān)鍵績效領域及企業(yè)及關(guān)鍵績效指標的制定。（2）部門級關(guān)鍵績效指標的建立。（3）建立崗位的績效評估指標。（應 該強調(diào)的是，企業(yè)的關(guān)鍵績效指標體系不可能一次完成，在建立初步的關(guān)鍵績效指標體系之后，要經(jīng)過試運行、收 集意見等活動，對已建立的關(guān)鍵績效指標體系進行補充、 修改和完善，最終確立比較穩(wěn)定可行的關(guān)鍵績效指標體系。93. 基于結(jié)果的目標設計應遵循的原則：

34、（1）自上而下，達成一致。（2）工作目標與發(fā)展目標。（3）及時反饋。（4）SMART原則（S： 工作目標應是準確界定的M:工作目標應是可測量和評價的 A:工作目標應是雙方認可的R:工作目標應是可達到具有挑戰(zhàn)性的T：工作目標應明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的）94. 行為評價指標的四個維度：（1）知識能力基礎（專業(yè)知識基礎、學習能力、概括性思維）（2 ）管理技能（計劃、指揮、質(zhì)量管理、談判、應變）（3） 工作組織（團隊建設、發(fā)展關(guān)系、影響他人、溝通、激勵、輔導、授權(quán)、客戶服 務）（4）個人品質(zhì)（主動性、誠信、成熟動機、創(chuàng)新意識） 95目標設計的基本環(huán)節(jié)（過程）：（1）澄清崗位職責 （2）溝通工作重

35、點（3）設定考評指標標準（數(shù)量、成本、質(zhì)量、 時間、行為）（4）與員工達成一致（講明任務 -鼓勵員工 參與-與員工討論-達成共識-總結(jié)討論結(jié)果）。（有可 能出談話題）97績效管理過程指導的方法：激勵、反饋、輔導輔導方法：輔導是一個學習過程，而不是一個教育過程。它 使員工負責制定自己的工作計戈饒努力去達到預期的目 標，同時，管理者通過學習過程給與員工支持、咨詢和監(jiān) 控：反饋應該具體、及時并針對好的工作表現(xiàn)上。輔導的 具體過程：1、確定員工勝任工作所需要掌握的知識和技能2、確保員工理解和接受學習的必要性。3、與員工討論應該學習的內(nèi)容和最好的學習方法。4、讓員工知道如何管理自己的學習，并確定在哪個環(huán)

36、節(jié)上 需要幫助5、鼓勵員工完成自我學習的計劃6、在員工需要是，提供具體的指導7、就如何監(jiān)控和回顧員工的進步達成一致98、考評反饋階段的三個環(huán)節(jié)：準備、考評和評價、面談99、面談程序1、和諧的面談氣氛2、說明討論的目的、步驟和時間3、說明每項工作目標考評結(jié)果。4、分析成功和失敗的原因。5、說明員工的行為表現(xiàn)評價結(jié)果。6、討論員工的培訓發(fā)展計劃，并共同為下一階段的工作設 定目標。7、根據(jù)員工提出所需要的支持和資源進行討論。8、雙方達成一致，在績效評估表上簽字。100、面談技巧（1）管理者一定要擺好自己與員工的位置，雙方應當是具 有共同目標的交流者，具有同相關(guān)系，管理者不是評價者 或者判斷者，雙方是

37、完全平等。面談不是演講，而是溝通（2）通過正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定員工的優(yōu)點。（3）要提前向員工提供他評結(jié)果，強調(diào)客觀事實。這里尤 為重要的是提醒員工注意在目標設計中雙方達成一致的內(nèi) 容，提示員工事先的承諾（包括對于結(jié)果指標和行為指標 的承諾）（4）應當鼓勵員工參與討論并發(fā)表自己的意見和看法，以 核對考評評價結(jié)果是否合適。（5）針對員工行為評價的結(jié)果并為考慮本年度的（培訓） 發(fā)展計劃。103. 建立和實施企業(yè)績效管理體系必須具備的四個前提條件：（1 ）有可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，企業(yè)高層管理者 必須依靠有關(guān)專家制定出企業(yè)中長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標，這 是實施績效管理的重要前提（2）組織結(jié)構(gòu)圖隊各

38、層次崗位的相互關(guān)系有準確的界定（3）內(nèi)部客戶和外部客戶對所分 析的崗位有清楚的要求（4）崗位責任說明書對個崗位職責 有明確的描述）；104. 改進工作績效的策略：（1 ）預防性策略和制止性策略（2）正向激勵策略與負向激勵的策略3 ）組織變革策略和人事調(diào)整策略105. 考評者與被考評者的矛盾以及化解矛盾的措施和方法：（1）員工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3 ）組織目標 矛盾。其化解方法為：（1）在績效面談中應當做到以行為為向?qū)б允聦崬橐罁?jù)，以制度為準繩，以誘導為手段，本 實事求是、以理服人的態(tài)度克服輕視下屬等錯誤觀念，與 下屬進行溝通交流（2）在績效評估中一定將過去的，當前 的，以及今后可能目標

39、適當區(qū)分開、將近期績效評估的目 標與遠期開發(fā)目標嚴格區(qū)分開（3 ）適當放下權(quán)限鼓勵下屬參與106.360度反饋評價可以認為是對這種管理需求的最好回 答之一可稱為多元評估或多評價者評估，它不同于傳統(tǒng)的 自上而下的考評方法，在此模式中，評價者不僅僅是被評 價者的上級主管還可以包括其他與之密切接觸的人員，比 如：同事、下屬、客戶等。同時包括被評價者的自評，也 就是說它是從不同層面的群眾中收集評價信息的。好處： 將促進被評價者更全面的認識自己位員工的個人發(fā)展提供 信息，促使其提高管理技能和工作業(yè)績，改善團隊工作； 另一方面，對于整個企業(yè)來說，它可以增進績效評價的效 果，激勵員工對組織變革的參與，提高培

40、訓效益和員工滿 意度，建立新型的企業(yè)文化，促進企業(yè)的發(fā)展。107、 360度反饋評價的主要特點： （1）全方位（2）基于勝 任特征；（3）評估的匿名性（4）多測度反饋；（5）促進發(fā) 展（重點）108、 360度反饋評價的方法：（1）項目設計；（2）實施評 價；（3）效果評價；（4）實施反饋。109、 360度反饋評價的實施包括6個環(huán)節(jié)：（1）組建360 度評估隊伍；（2）對評價者進行如何向他們提供反饋和評估方法的訓練和指導；（3）實施360度反饋評價；（4）統(tǒng)計評分數(shù)據(jù)并報告結(jié)果；（5）對被評價者進行如何接受他人反饋的訓練；（6）企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定行 動計劃。（重點）110、 績效

41、評估的誤差（會分類） ：（1）分布誤差；（2）暈 輪誤差；（3）個人偏見；（4）優(yōu)先和近期效應；（5）自我 中心效應；（6）后繼效應；（7）不完整信息誤差； 8）評價 標準對考評結(jié)果的影響。111、 評價趨中化誤差（分布誤差）：指評價者給每一個被評價者的評分都是中等的，而不考慮被評價者在工作中的 具體表現(xiàn)。表現(xiàn)為三種：（1）寬厚誤差：即評定結(jié)果是負偏態(tài)分布，大多數(shù)員工被評為優(yōu)良，這種過于集中的評價結(jié)果使績效評估被歪曲了，無法為企業(yè)做好晉升、工資調(diào) 整、培訓發(fā)展等工作提供有效的信息。（2）苛嚴誤差：即評定結(jié)果正偏態(tài)分布，多為不合格或勉強合格。（3）集中趨勢和中間傾向：造成績效管理的扭曲，出現(xiàn)好人

42、不好， 強人不強，弱者不弱。第六章薪酬福利管理116、薪酬系統(tǒng) （1）夕卜部回報分為直接薪酬（分為基本薪 酬和激勵薪酬，其中激勵薪酬包括紅利、利潤分成、績效工資等）和間接薪酬（分為保險、非工作日工資、服務和 額外津貼）（2 ）內(nèi)部回報分為參與決策、更大的工作自由、 更多的責任、個人成長機會和活動的多樣性，內(nèi)部回報不 是錢。117、 工資確定理論分為：（1）邊際生產(chǎn)力理論（在靜態(tài)社會理論前提下，勞動和資本是兩個重要的生產(chǎn)要素，有經(jīng) 濟收益才能雇用勞動力。）（2）均衡價格工資理論（工資水 平是由勞動力的需求和勞動力供給兩個相關(guān)因素綜合確定 的。）（3）集體談判工資理論（由工會談判工資水平、雇主 提

43、供的工資水平共同決定。）（4）人力資本理論（教育成本 與工資水平的關(guān)系，即讀書多收入多。）118、 人力資本理論：（1）有形支出，又稱直接支出、實際 支出；（2）無形支出，又稱機會成本；（3 ）心理損失，又 稱為精神成本、心理成本。4、工資效益理論：工資效益是指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng) 濟效益、即每支付一定量工資生產(chǎn)多少產(chǎn)品或創(chuàng)造與實現(xiàn) 多少價值它反應投入的工資成本所能得到的利潤。工資效 益是決定工資水平的重產(chǎn)出據(jù)。（計算題）工資效益 勞動總產(chǎn)值工資物耗價值 = 1工資勵理論：（1 ）需要勞動 （2）雙因素理論；（3） 需要類別理論；（4）期望理論（5）需要層次論.120、馬斯洛的需求層次論：（

44、1）生理需要（2）安全需要；（3）社會需要；（4）自尊需要；（5）自我實現(xiàn)的需要。122、 需要類別理論： 麥克萊和亞特金森提出三類需要：成 就需要、權(quán)利需要、親和需要。123、期望理論：維克多、弗洛姆提出，人的動機取決于三 個因素：效價、期望、工具。動機=效價*期望*工具124、制定薪酬策略：公司戰(zhàn)略、職位層次越高獎金比越高。125、 薪酬設計的影響因素：（1）個人因素（A員工的基本 素質(zhì)B勞動量C員工的年齡 D其他因素）（2）職位因素（A 職位的高低和類別 B工作條件）（3）企業(yè)因素（A企業(yè)的經(jīng) 濟效益B企業(yè)發(fā)展階段 C企業(yè)薪酬哲學）（4）社會因素（A 政府的政策和法規(guī) B勞動力市場C社會

45、經(jīng)濟狀況）126、基本薪酬設計常用的方法 是基于技能的薪酬方案和基 于工作的薪酬方案。其中基于技能的薪酬方案優(yōu)點是有利 于創(chuàng)造高彈性的工作團隊和團隊工作水平的提高，缺點是 培訓成本高。基于工作的薪酬方案能夠較好的解決內(nèi)部相 互比較的公平問題和外部相互比較的公平問題。缺點是適 應形式變化性差。127、 職位評價方法：1）職位排序法（定性）2）職位歸類法（定性）3）因子比較法（定量）4 ）因子計分法（定量）128、 薪酬調(diào)查策劃階段：（1）調(diào)出目的（2）調(diào)查職位；（3） 地區(qū)、行業(yè)；（4）具體內(nèi)容（5）具體方法（委托第三方）（6）調(diào)查工具。129基本薪酬結(jié)果設計應考慮的因素：（1）薪酬水平；（2）

46、薪酬級差；（3）薪酬等級；（4）薪酬幅度；（5 ）薪酬重疊 130 A公司的工資曲線圖解釋 p135頁：A公司的整體薪酬 水平狀況是基層員工的薪酬低于市場一般薪酬水平，中高 級員工的薪酬高于市場一般水平；隨著崗位等級的上升， 不同崗位等級之間的薪酬差距變得越來越大，各等級內(nèi)的 檔次也逐漸變少。132、 激勵薪酬方案的類型圖見P136頁：1）基于個人的方案2）基于工作團隊的方案3）基于部門范圍的方案4）基于公司范圍的方案133、 基于個人的激勵方案（微觀層面上）：績效工資、延 續(xù)性績效加薪、一次性積累獎、個人獎勵計劃、計件制、 標準工時制、傭金制計件制工資無底薪 標準工時制有底薪 傭金制適用于銷

47、售，分為有基薪和無基薪兩種?；趫F隊的獎勵方案獎勵大家都一樣基于部門范圍的激勵薪酬方案部門節(jié)省下來的部門分享。員工持股計劃向管理層骨干員工傾斜利潤分享計劃公司錢大家都有份，可以以現(xiàn)金和延遲支付方式進行利潤分享。員工持股計劃向重要的人群傾斜，管理層傾斜。特定人員薪酬分配方案134、福利的特點：（1）穩(wěn)定性（2）潛在性（3）延遲性第七章；勞動關(guān)系管理136、 決定勞動條件標準的約束因素：1）國家標準2）市場 因素（宏觀經(jīng)濟狀況、企業(yè)所處的行業(yè)、其他工會組織的集體協(xié)商結(jié)果的影響效應、工會組織的團結(jié)程度、集體協(xié) 商各方的交涉技巧與公共關(guān)系能力）137、集體協(xié)商策略： 在談判中，貨幣條款和非貨幣條款的

48、區(qū)別，核心是經(jīng)濟因素。138、 市場因素：1）宏觀經(jīng)濟狀況 2）企業(yè)所處的行業(yè) 3） 其他工會組織的集體協(xié)商結(jié)果影響效應 4）工會組織的團結(jié) 程度、用人單位的實際支付能力、人工成本的承受能力，以及工會和用人單位各自的財務狀況5）集體協(xié)商各方的交涉技巧與公共關(guān)系能力140、 團體勞動爭議的特點：1）爭議主題的團體性 2）爭議內(nèi)容的特殊性，爭議內(nèi)容涉及企業(yè)的一般勞動條件等事項， 內(nèi)容具有廣泛性和整體性，與集體勞動爭議不同3）影響的廣泛性141、 因簽訂勞動合同發(fā)生爭議的處理程序：1）當事人協(xié)商2）由勞動爭議協(xié)調(diào)處理機構(gòu)協(xié)調(diào)處理（申請和受理-擬定協(xié)調(diào)處理方案-協(xié)調(diào)處理（各方代表參加）-制作協(xié)調(diào)處理協(xié)

49、議書 -爭議受理15日內(nèi)結(jié)束，復雜延期 做多15日（重點）142、 履行集體合同發(fā)生爭議的處理：1）當事人協(xié)商2 ）勞 動爭議仲裁委員會仲裁 3）法院審理（不服仲裁的15日內(nèi)提 起訴訟）143、 勞動爭議的預防措施：1）強化勞動關(guān)系當事人的勞動法制觀念2）強化勞動合同、集體合同、企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)/則執(zhí)行情況監(jiān)督檢查 3）強化勞動合同、集體合同的管理 4） 強化和完善企業(yè)民主管理體制5）強化和工會組織的溝通積極支持企業(yè)工會活動，保障并尊重工會組織在調(diào)整勞動關(guān)系中的，遵循平等合作的原則，全面的履行集體合同6）制定勞動爭議預防的工作計劃（重點）145、 離職對組織與離職對員工的影響圖：P151頁1）對

50、組 織的負面影響（招墓、訓練成本的增加、生產(chǎn)力下降、降 低服務的品質(zhì)、商機的流失、增加行政管理上的負擔、降 低員工的士氣。對組織的正面影響：淘汰替換表現(xiàn)不佳的員工、注入新的知識和技術(shù)、新的商機、節(jié)省人事成本、 升遷渠道的暢通、員工權(quán)責的增加 2）對離職員工的負面影 響：原組織的薪酬及利益的喪失、工作轉(zhuǎn)換時期的壓力、 找尋新工作的成本、家庭社會網(wǎng)絡的調(diào)整、原有資源的流 逝、阻礙配偶的生涯發(fā)展（考點）146、 企業(yè)核心員工具有的特征：1）創(chuàng)造、發(fā)展企業(yè)的核 心技術(shù)2）建立推動企業(yè)的管理升級 3）夸大企業(yè)的市場占 有和提高企業(yè)的經(jīng)濟效益 4）較高的文化素質(zhì)修養(yǎng)員工解聘管理：解聘是員工非自愿離職的一種

51、形式。原因 大多是員工的工作績效低、有違規(guī)行為、缺乏本崗位的勝 任資格以及工作要求改變后無法適應等。解雇管理中罪重 要是避免非法解雇訴訟。（一）解聘條款編制的注意事項與新員工確定勞動合同時，應盡可能在解聘方面不留下違 背承諾的條款。1.應去掉可能會導致管理者違約的內(nèi)容。2. 提供清晰的文字規(guī)章，并得到員工的認同。3.要充分考慮被解雇者的社會福利保障問題。4.不要引導員工放棄已有權(quán)利以換取其它權(quán)利，以免引起法律糾紛。5。不能違背內(nèi)部訴訟的準則和程序。6.不要過分夸大企業(yè)社會保障方面的允諾。（二）解聘程序。1.進行警告討論，必須讓員工制度自己的工作業(yè)績不合要求。事先準備書面警告確認書。2.列出一份

52、員工在企業(yè)的財產(chǎn)清單。3.更換有關(guān)密碼和曾經(jīng)使用過的鎖具。4.如果解雇人員數(shù)量大，慎重準備新聞發(fā)言稿。5. 對被警告人員可能采取的非理性行動有所準備。6.考慮好如何公布某有關(guān)被警告的消息。（三）解雇面談。1.精心準備。員工協(xié)議、人力資源檔案 和發(fā)布的通知；將談話時間安排在事實解雇的這個星期的 第一天，并確認該員工能赴約；不要電話通知解聘消息；不要選擇在自己辦公室談話；準備好醫(yī)療和安全急救電話 號碼，以防萬一。2. 抓住要點。見面時要給員工片刻時間放松，然后將決定 告訴他。不要通過寒暄和無關(guān)緊要的事情來旁敲側(cè)擊。3. 說明情況：簡短地說明原因，并強調(diào)此決定是最終的、 不可改變的。4. 認真傾聽：

53、使員工心平氣和的接受被解雇的事實、原因以 及將得到的補償金。不要陷入爭執(zhí)。5. 討論補償金：事先要仔細檢查補償金的項目。6. 確定下一步：告訴他離開辦公室后到哪去，提醒他有關(guān) 補償金或工作證明的問題，與那個部門聯(lián)系。147、 離職面談的作用：1）離職面談不僅能使雙方面以爭 端，并能大仙更深層層次的問題，而且能夠幫助分析爭端，給用人單位改進的機會。用人單位可通過內(nèi)部政策和管理制度上的改進，調(diào)動積極因素以留住現(xiàn)有員工2）離職面談能使公司集中精力研究人才流動趨勢、技術(shù)發(fā)展去石機競 爭對手有事，從而制定相應的人力資源戰(zhàn)略3）離職面談是驗證留人措施有效性的途徑，通過尋求員工離職的真正原 因，可以完善用人

54、單位的留人機制4）離職面談使企業(yè)人力資源管理的繼續(xù)，它的體現(xiàn)了企業(yè)人性化的一面，能為企 業(yè)贏得更高的職業(yè)聲譽5）離職面談給予離職員工確定自己是否做了一個倉促的決定機會6）離職面談既是對離職員工既往職業(yè)生涯的總結(jié)、評價，也是對其順利適應新生活進 行的必要的職業(yè)指導 7）離職面談既是對離職員工的撫慰或 挽留，也是歲在職員工的心理安慰，畢竟誰也不愿意員工 的離職給在職員工帶來心理波動（考點） 149勞動安全衛(wèi)生事故（選擇題）1 工廠的安全技術(shù)事故：廠房、建筑物和道路、工作場所、爆炸危險場所、機 器設備的安全事故、電氣設備的安全事故、動力鍋爐、壓 力容器的安全事故；2、礦山安全事故：礦山開采和作業(yè)場所

55、的安全事故，如昌頂、片邦、滑坡等；3建筑安裝工程安全事故：施工現(xiàn)腳手架、土石方工程，機電設備等。150、重大勞動安全衛(wèi)生事故處理對策：事故報告、事故調(diào)查、事故處理。151引發(fā)事故的基本原因：1）隨機事件2）不安全環(huán)境3）不安全行為152、 不安全的環(huán)境（外部）：設備防護不當；設備本身缺 陷；危險的機器或設備操作程序；不安全的儲存：擠壓、超負荷；照明不當：刺眼、光線不足；通風不當：通風不 足、空氣不純；噪音過強，工作場所過于擁擠；溫度過高 或過低。不安全行為（人為）：亂扔原材料；不安全操作速度；由于 移動、調(diào)整等行為致使安全裝置無法運轉(zhuǎn)；不正確地提舉 物體；不配備安全設施；使用不安全設備、工具；

56、惡作劇、 走神、開玩笑；不必要的冒險；采取不安全的捷徑。153、 勞動安全衛(wèi)生管理制度（10個）：1 ）安全生產(chǎn)責任制 度2）安全技術(shù)措施計劃管理制度3）安全生產(chǎn)教育制度 4）安全生產(chǎn)檢查制度 5 ）重大事故隱患管理制度6）安全衛(wèi)生認證制度7）傷亡事故報告和處理制度8）個人勞動安全衛(wèi)生防護用品管理制度9）勞動者健康檢查制度10）女職工未成年工的特殊保護制度154、 勞動安全衛(wèi)生環(huán)境的營造：1）觀念環(huán)境：（A安全第一、預防為主的勞動安全衛(wèi)生觀念B以人為本的企業(yè)勞動安全衛(wèi)生的價值理念C安全第一預防為主以人為本為企業(yè)所有員工在勞動安全生產(chǎn)保護工作中的職業(yè)首先行為準則）2）制度環(huán)境：（A建立健全的勞動安全衛(wèi)生管理制度B嚴格執(zhí)行各項勞動安全衛(wèi)生規(guī)程C獎懲分明）3）技術(shù)環(huán)境：（A直接使用安全技術(shù)或無害裝置