標桿研究HR轉型

1、.1 人力資源管理體系轉型 最佳實踐分享 .2 全球范圍內，外部環(huán)境和戰(zhàn)略執(zhí)行 的壓力對人力資源管理提出了更高 的要求 戰(zhàn)略執(zhí)行的戰(zhàn)略執(zhí)行的 要求要求 HR HR 愿景和戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略 組織結構、服務模式組織結構、服務模式 HR組織結構 HR 角色, 能力素質 流程、制度流程、制度 重新設計, 標準化, 一致性, 自動化, 無縫流程 HR HR 信息技術信息技術 HR 數據 HR 信息匯報方式 客戶體驗客戶體驗 HR 交互界面 HR 信息和內容 人才短缺人才短缺 工作內容變化工作內容變化 影響影響 期望期望 更加有效地進行人才更加有效地進行人才 識別和配置識別和配置 更有效的績效管理要更有效的

2、績效管理要 求求 更好地控制風險更好地控制風險 快速提升員工能力，快速提升員工能力， 進而提升組織能力進而提升組織能力 降低成本降低成本 迅速學習、改變迅速學習、改變 .3 在這種環(huán)境下，人力資源管理需要 重新考慮自身的定位和目的 我們如何幫助組織成功我們如何幫助組織成功? ? 我們如何領導變革我們如何領導變革? ? 我們如何保持應對變革的組我們如何保持應對變革的組 織彈性織彈性? ? 我們如何在降低成本的同時為我們如何在降低成本的同時為 業(yè)務發(fā)展創(chuàng)造更多的價值業(yè)務發(fā)展創(chuàng)造更多的價值? ? 我們如何控制發(fā)展中的各種組我們如何控制發(fā)展中的各種組 織和人員的風險織和人員的風險? ? 我們如何保持與

3、戰(zhàn)略要求的組我們如何保持與戰(zhàn)略要求的組 織能力、人員能力的一致性織能力、人員能力的一致性? ? 我們如何支持戰(zhàn)略的實現我們如何支持戰(zhàn)略的實現? ? ? ? 戰(zhàn)略的要求戰(zhàn)略的要求 降低成本降低成本 管理變革管理變革 要求要求 更有效地吸引、激更有效地吸引、激 勵、保留勵、保留 人才 成為戰(zhàn)略性業(yè)務成為戰(zhàn)略性業(yè)務 伙伴伙伴 關鍵驅動因素關鍵驅動因素 提升能力與效率提升能力與效率 重新設計組織重新設計組織 和成本結構和成本結構 平衡長期和短期平衡長期和短期 的需求的需求 優(yōu)化流程、程序優(yōu)化流程、程序 構建堅實的基礎構建堅實的基礎 架構架構 期望的產出期望的產出 要求要求 關注的職能關注的職能 員工招

4、募員工招募 學習發(fā)展學習發(fā)展 績效管理績效管理 薪酬薪酬 領導力發(fā)展領導力發(fā)展 降低風險降低風險 .4 向全新的角色和定位進行轉型 客戶服務客戶服務 有針對性的服務有針對性的服務 程序監(jiān)督程序監(jiān)督 提供后臺支持提供后臺支持 為業(yè)務發(fā)展整合資源，提為業(yè)務發(fā)展整合資源，提 供解決方案供解決方案 衡量、分析結果衡量、分析結果 轉向業(yè)務的合作伙伴轉向業(yè)務的合作伙伴 采用先進的技術手段采用先進的技術手段 一體化的流程一體化的流程 整合的數據庫整合的數據庫 集成化的集成化的“供應者供應者” 實時的衡量、診斷實時的衡量、診斷 將人力資源管理職責回歸將人力資源管理職責回歸 直線經理和員工直線經理和員工 - -

5、 信息獲取信息獲取 - - 決策決策 - - 采取行動采取行動 人力資源戰(zhàn)略家人力資源戰(zhàn)略家 咨詢顧問咨詢顧問 按照世界級進行選擇按照世界級進行選擇 供應商供應商 技術技術 數據數據 進行機制、程序設計進行機制、程序設計 對質量、效果負責對質量、效果負責 執(zhí)行者執(zhí)行者 監(jiān)督者監(jiān)督者 收集者收集者 日常事務日常事務 程序性程序性 舊的舊的HRHR角色角色 新的新的 HRHR角色角色 轉向轉向 .5 最終成為能夠為業(yè)務發(fā)展創(chuàng)造價值 的戰(zhàn)略性合作伙伴 Ability to leverage data and standardize processes Cost of acquiring/ acces

6、sing data 控制控制授權授權影響影響 成本管理成本管理 資產管理資產管理 價值管理價值管理 HR HR作為業(yè)務戰(zhàn)作為業(yè)務戰(zhàn) 略伙伴略伙伴 HRHR作為服務提供作為服務提供 者者 HRHR作為行政性工作者作為行政性工作者 .6 領先企業(yè)在轉型中與轉變活動中人 力資源的職能 成為戰(zhàn)略業(yè)務伙伴 為組織提供咨詢服務 常規(guī)性服務集中管理 行政業(yè)務外包 發(fā)展綜合人才管理策略咨詢層面咨詢層面 戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面 現在現在未來未來 .7 通常采用的方案 薪酬和福利設計薪酬和福利設計 組織有效性和變革管理多樣性組織有效性和變革管理多樣性 培訓和發(fā)展培訓和發(fā)展 工作工作/ /生活平衡設計生活平衡設計 人才管

7、理人才管理 福利管理福利管理 工資工資 人力資源信息系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng) 薪酬管理薪酬管理 招募管理招募管理 培訓記錄培訓記錄 均等就業(yè)機會均等就業(yè)機會/ /認可行動認可行動 外籍雇員管理外籍雇員管理 再安置再安置 HR HR 服務中心服務中心專業(yè)技能中心專業(yè)技能中心 (COE) (COE) 業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門 業(yè)務部門業(yè)務部門 HRHR 業(yè)務伙伴業(yè)務伙伴 業(yè)務部門業(yè)務部門 HRHR 業(yè)務伙伴業(yè)務伙伴 HRHR 業(yè)務伙伴業(yè)務伙伴 HRHR 業(yè)務伙伴業(yè)務伙伴 .8 最佳實踐公司人力資源管理體系示意圖 集團決策層 業(yè)務 單元 領導 在職員工 COE（專業(yè)技能中 心） HR 服務中心

8、BHR（HR業(yè)務合 作伙伴） 客戶客戶服務、服務渠道服務、服務渠道 外部供應商外部供應商 人員信息 檔案 HR 客戶服務 HR 事務處理 CLC, Hewitt, Conference Board, TBD 工資管理 CLC, Hewitt, Conference Board, TBD咨詢公司 Organized by process or BU 退休員工 離職員工 HR 專業(yè)技術人員 平臺、界面 IT外包 薪酬外包 福利外包 .9 人力資源管理體系新模式的組成要素 此模式涵蓋的三個要素即相互獨立而又有內 在聯系，在企業(yè)中它們共同作用消除冗員、 推動經濟增長和共享人力資源知識 主要作用主要作用

9、主要受眾主要受眾主要職責主要職責 引導和支持業(yè) 務部門工作 業(yè)務部門 n運用HR知識和能力到組織績效建設和業(yè)務 結果產出中 n對本地業(yè)務和相關組織人才需求進行監(jiān)控及 響應 n與專業(yè)人才中心合作開發(fā)長期或企業(yè)范圍的 人力資源戰(zhàn)略、計劃和方案 幫助開發(fā)和支 持公司范圍內 的HR實踐和 計劃 業(yè)務部門人力 資源 n業(yè)務方向融入HR策略或計劃 n保持最先進的技術專長、領導力和組 織學習 n與業(yè)務部門HR協(xié)作開發(fā)企業(yè)范圍的 人力資源策略、計劃和實踐 在企業(yè)轉變中 提供最佳服務 雇員和經理 n程序有效性 n頂級服務 n技術革新 HR HR 服務中心服務中心 HR HR 專業(yè)技能中心專業(yè)技能中心 BHRBH

10、R HRHR業(yè)務伙伴業(yè)務伙伴 .10 新體系模式各組成要素間共同協(xié)作和信 息分享關系 就業(yè)務關鍵問題提供信息；整合所需資 源以解決問題 建議什么是可行的，建議最先進 的人 力資源解決方案; 協(xié)作設計人力資源 解決方案 專業(yè)問題，提供系統(tǒng)支持和解決方案 提供專業(yè)化人力資源服務和計劃 為個別問題/活動/發(fā)展趨勢提供數據 運營方面的問題 .11 人力資源專業(yè)人員在新體系下形成四類 關鍵角色 l業(yè)務單元高級管理人員的 HR管理參謀 l支持業(yè)務單元的HR通才 l提供組織診斷與發(fā)展建議 l負責領導業(yè)務單元咨詢項 目的推進 l專業(yè)領域專家 ( 薪酬福利, 領導 力, 績效管理, 培訓發(fā)展等等) l政策、制度

11、設計 l計劃、統(tǒng)籌 l員工關系 l管理核心人才、人力資源 系統(tǒng)管理人員 l作為CEO和高層團隊的BHR l人事工作 l薪酬管理 l工資福利管理 l信息服務 (HRIS) l數據分析、匯報 l客戶化的支持服務 BHR HR服務中心 專業(yè)技能中心 HR 領導團隊領導團隊 .12 HR領導團隊 HR HR 領導團隊領導團隊 建立系統(tǒng)完整的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 管理HR服務中心 指導集團、各業(yè)務單元人力資源政策 的制訂 確定HR平衡記分卡的衡量指標體系以 及溝通程序，以確保對集團戰(zhàn)略的有 效支撐 負責整個集團范圍內人力資源管理項 目的實施 管理HR預算、資源的整體配置，以及 核心人才的配置使用 分享、協(xié)調

12、信息 解決全新的關鍵問題 保證整個系統(tǒng)活動的優(yōu)先順序 核心客戶：集團決策層 、執(zhí)行委員 會 保持象小企業(yè)一 樣精簡的結構和 靈活性 成為集團戰(zhàn)略決 策的支持者 由集團統(tǒng)一的人力資源戰(zhàn)略驅動 日常的人力資源政策和服務活動 更多關注于各業(yè)務單元共通性的 需求和協(xié)同性的要求 對各業(yè)務單元給予更個性化、更 有針對性的管理 集團層面人力資源管理核心人才 、預算及專業(yè)技能中心、服務中 心的人員 人力資源決策圍繞集團戰(zhàn)略重點 及相應要求 效果：對于人力資源戰(zhàn)略、政策 、成本更加具有方向性 職責職責 “戰(zhàn)略和協(xié)同” 目標目標 有何變化？有何變化？ 建立人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，協(xié)調資源和政策 結構結構 .13 HR領

13、導團隊角色描述樣例 “我們肩負發(fā)展人力資源戰(zhàn)略、保證集團范圍內各項人力資源活動協(xié) 同一致的使命。我們提供一個供各種信息能夠順暢地匯聚交流的平臺， 以保證最終獲得協(xié)同一致的結果。” 做什么？做什么？ 建立、協(xié)調、監(jiān)督人力資源戰(zhàn)略 的實施 通過確定基本理念和指導原則， 指引各產業(yè)集團具體人力資源程 序、制度的設計 確定HR平衡記分卡的衡量指標體 系以及溝通程序，以確保對集團 戰(zhàn)略的有效支撐 負責整個集團范圍內人力資源管 理項目的實施 管理HR預算、資源的整體配置， 以及核心人才的配置使用 預測并解決業(yè)務挑戰(zhàn) 培養(yǎng)人力資源專業(yè)人員，提升HR 系統(tǒng)專業(yè)能力 表現出什么？表現出什么？ 領導和支持變革的能

14、力 對于業(yè)務的深刻理解 極強的項目管理能力 極強的資源管理能力 團隊協(xié)作能力 全球化視野 有效地溝通 能夠明確地闡述愿景和戰(zhàn)略 洞察力和影響力 能夠有效地推動執(zhí)行 成果是什么？成果是什么？ 高度集成化的、與戰(zhàn)略要求 一致的人力資源戰(zhàn)略 一套卓越的人力資源平衡記 分卡 一個高效、系統(tǒng)完整的人力 資源管控中心 .14 BHR（業(yè)務伙伴） 在客戶群體中，作為服務的最基本 接觸點，為業(yè)務單元領導提供服務 確保在業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，充分 考慮到關鍵的人力資源因素 向直線經理提供人際方面的教練輔 導 根據本業(yè)務單元的實際情況，有針 對性地定制并執(zhí)行如：績效管理、 職業(yè)生涯發(fā)展、繼任計劃、組織發(fā) 展等人力資

15、源相關政策 為人力資源規(guī)劃、員工配置等工作 提供專業(yè)指導 協(xié)助員工解決問題 核心客戶：業(yè)務單元領導 業(yè)務單元HR管理層 HR團隊 職責職責結構結構 目標目標 成為客戶與HR咨詢服務之間的唯 一接觸點 成為真正意義的“業(yè)務伙伴” 靈活運用集團共享的專業(yè)知識、 技術工具為所在的業(yè)務單元提供 個性化的服務 效果：在業(yè)務單元層面提供更多 戰(zhàn)略性的人才資源 BHR BHR 有何變化？有何變化？ 支撐人力資源管理政策在業(yè)務單元層面的實施、執(zhí)行 .15 BHR角色描述樣例 作為業(yè)務單元層面關于人力資源管理方面的基本 接觸點；確保核心人力資源管理流程和功能高效 實現，以支撐業(yè)務單元戰(zhàn)略的執(zhí)行 做什么？做什么？

16、 在客戶群體中，作為人力資源 服務的最基本接觸點，為業(yè)務 單元領導提供服務 確保在業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃過程中， 充分考慮到關鍵的人力資源因 素 向直線經理提供人際方面的教 練輔導 根據本業(yè)務單元的實際情況， 有針對性地定制并執(zhí)行如：績 效管理、職業(yè)生涯發(fā)展、繼任 計劃、組織發(fā)展等人力資源相 關政策 為人力資源規(guī)劃、員工配置等 工作提供專業(yè)指導 協(xié)助員工解決問題 表現出什么？表現出什么？ 對于行業(yè)/業(yè)務的特點及所處環(huán) 境，有著深刻廣泛的理解 與所在業(yè)務單元的業(yè)務伙伴發(fā) 展出長期互助的協(xié)作關系 能以直觀、令人信服的方式組 織和表達信息，獲取他人的贊 同和支持 能夠戰(zhàn)略性地思考問題 行動導向 始終關注成果

17、能夠堅持持續(xù)改善工作 表現出極強的人際交往、協(xié)作 的能力 能夠進行清晰有效的溝通 成果是什么？成果是什么？ 在戰(zhàn)略規(guī)劃中人力資源管理因 素得到充分的考慮 組織績效和個人績效水平不斷 提高 牢固的員工關系 人力資源管理政策有效執(zhí)行 人力資源制度、流程與業(yè)務戰(zhàn) 略的要求高度一致 極高的客戶滿意度 核心人才隊伍非常穩(wěn)定 .16 專業(yè)技能中心 COEsCOEs 某一特定職能或專業(yè)領域的“思想 領袖” 為某一特定職能領域設計戰(zhàn)略，以 保障集團人力資源戰(zhàn)略的有效執(zhí)行 設計集團層面的人力資源制度、政 策和工具 為獲取先進的技術和方法，構建相 應的內外部關系網絡 為產業(yè)集團BHR提供內部咨詢服務 為BHR提供

18、前瞻性的、快速的服務 相應 核心客戶：人力資源委員會，高層 管理人員，各業(yè)務單元BHR 集中化管理 通過針對業(yè)務單元特定需求進行 個性化開發(fā)的方式，承擔HR研發(fā) 職責，將各業(yè)務單元從此項工作 中解放出來 專業(yè)技能中心的資源共享，具備 規(guī)模經濟效應，并可隨時根據需 求進行靈活配置 效果：帶來一致化程度更高、更 系統(tǒng)、更有效率的專業(yè)技能和資 源儲備 職責職責 結構結構 “知識和專業(yè)技 能” 目標目標 有何變化？有何變化？ 發(fā)展更具系統(tǒng)性、連貫性的人力資源政策和工具，驅動其在集團層面實施，并針對各業(yè)務單 元需求進行定制化設計 .17 專業(yè)技能中心角色描述樣例 “我們根據集團和業(yè)務單元的需求，設計并開

19、發(fā)符合集團戰(zhàn)略要求的人力資源我們根據集團和業(yè)務單元的需求，設計并開發(fā)符合集團戰(zhàn)略要求的人力資源 管理支持性技術和工具；我們是各業(yè)務單元管理支持性技術和工具；我們是各業(yè)務單元BHRBHR可信賴的內部咨詢顧問?？尚刨嚨膬炔孔稍冾檰??！?做什么？做什么？ 某一特定職能或專業(yè)領域的“ 思想領袖” 為某一特定職能領域設計戰(zhàn)略 ，以保障集團人力資源戰(zhàn)略的 有效執(zhí)行 設計集團層面的人力資源制度 、政策和工具 為獲取先進的技術和方法，構 建相應的內外部關系網絡 為產業(yè)集團BHR提供內部咨詢服 務 表現出什么？表現出什么？ 在某一特定專業(yè)領域表現出精 深的專業(yè)能力 進行戰(zhàn)略性思考 表現出引導變革的能力 高度的協(xié)

20、作能力 能以直觀、令人信服的方式組 織和表達信息，獲取他人的贊 同和支持 持續(xù)不斷地改善工作 表現出極強的人際交往、協(xié)作 的能力 能夠進行清晰有效的溝通 成果是什么？成果是什么？ 為組織帶來領先的專業(yè)知識和 技能 培養(yǎng)內外部知名的職能專家 快速提升組織能力 不斷滿足客戶的需求 更好地支持變革性項目的完成 .18 HR 服務中心 不斷提升運營效率，固化高效 流程 為管理者和員工提供客戶化的 服務 為管理者和員工提供日常性、 事務性的服務 與BHR和專業(yè)技能中心（COEs ）協(xié)同工作，保證所提供服務 滿足客戶的期望 為集團管理決策提供數據和信 息 追蹤客戶反饋 管理外部供應商 維護系統(tǒng)的有效運行

21、集中化的管理模式， 多專業(yè)職能HR服務中 心，并引入高技術手 段實現更多的服務（ 如員工自主服務等） 對外部供應商和人力 資源平臺的配置部署 進行統(tǒng)一化的管理 “支持與服務” 為各業(yè)務單元提供更多的服務 更加友好、簡捷的服務客戶界 面 集中管理客戶關系 效果：提升了人力資源服務的一 致性、準確性和連貫性；通過運 用技術手段實現更加豐富、靈活 的支持服務；降低人力資源運營 成本 HR HR 服務中心服務中心 職責職責 結構結構 有何變化？有何變化？ 提供高質量、可靠的人力資源服務，降低運營成本，不斷提高客戶服務水平 目標目標 .19 HR服務中心角色描述樣例 為所有的人力資源管理活動提供簡捷、連

22、貫、精確、及時的支持服務為所有的人力資源管理活動提供簡捷、連貫、精確、及時的支持服務 做什么？做什么？ 不斷提升運營效率，固化高效 流程 為管理者和員工提供客戶化的 服務 為管理者和員工提供日常性、 事務性的服務 與BHR和專業(yè)技能中心（COEs） 協(xié)同工作，保證所提供服務滿 足客戶的期望 為集團管理決策提供數據和信 息 追蹤客戶反饋 管理外部供應商 維護系統(tǒng)的有效運行 表現出什么？表現出什么？ 關注客戶需求 高度的協(xié)作精神 專注、細心 專業(yè)精神 具備合適的技術能力（如HR信 息技術、客戶管理技術、客戶 服務、運營管理技能等） 成果是什么？成果是什么？ 高度滿意的客戶 高效的人力資源服務流程

23、卓越的服務水平 卓越的財務績效 不斷超越期望的服務質量和效 果 成功地執(zhí)行人力資源管理技術 戰(zhàn)略 .20 為何要采用這種模式？ 1、過去人力資源系統(tǒng)基于職能條塊化設置的組織結構和流程，難以取得業(yè)務上的有效協(xié)同 2、為了獲得規(guī)模效應，并提升整體的效率和效益 技術的升級 降低HR運營成本 使工具和方法標準化 3、有效運用最佳實踐 根據流程的要求運用最佳實踐的操作經驗 4、培養(yǎng)內部專業(yè)人才，快速提升人力資源系統(tǒng)的組織能力 5、將戰(zhàn)略性資源從事務性工作中解脫出來，為組織發(fā)展提供更有價值的貢獻 6、為內部客戶提供更好的服務 信息更加容易找到，更便于管理 所提供的服務更加易于衡量 .21 根據翰威特在亞太

24、區(qū)進行的一項調查表 明 167 接受調查企業(yè) 56 個企業(yè) (33%) 采用了基于BHR模式的人力資源管理體系 .22 基于BHR的人力資源模式為企業(yè)帶來了 極為顯著的效益 其他 增強了業(yè)務單元人力資源政策與戰(zhàn)增強了業(yè)務單元人力資源政策與戰(zhàn) 略的一致性略的一致性 使人力資源部門更加具有戰(zhàn)略性使人力資源部門更加具有戰(zhàn)略性 為業(yè)務決策提供更好的支持 提升了流程管理水平提升了流程管理水平 增加了客戶滿意度 提升了服務質量和專業(yè)程度 減少了復雜程度 降低了運營成本降低了運營成本 提高了數據的集成度提高了數據的集成度 Companies .23 采用基于BHR模式人力資源模式的世界 知名企業(yè)（北美） 3

25、M Agilent Technologies Allstate American Airlines American Electric Power Amgen, Inc. Anderson Corporation Anheuser-Busch AOL/Time Warner Applied Materials Atlantic Health System Australia Post Bank of America Corporation Bank One Corporation Baxter Baystate Health System BB&T BankBoston Belk Stores

26、 Betheleham Steel Burger King Corporation Capital One Financial Corp. Carlson Companies Chase Manhattan Bank CIGNA-HR CIGNA-Benefits Coca Cola Colgate-Palmolive Delta Airlines Eli Lily Corp. First Union National Bank Ford Motor Company Fort James Corporation Genuine Parts Company Glaxo Wellcome Gree

27、n Point Bank Group Health Cooperative Harris Corporation Hewlett-Packard Hoffman-LaRoche Intel Corporation International Paper JP Morgan Kellogg Keybank Kraft Land O Lakes Loblaw Companies, Ltd Masco Mayo Clinic McDonalds Corporation Medtronic, Inc. Maijer, Inc. Merck & Co., Inc. MetLife Michelin No

28、rth America Mount Sinai NYU Health Nabisco Inc. Navistar International Nestle USA New York State Electric Corp. Northern Trust Norwest Wells Fargo Occidental Petroleum Pacific Gas & Electric Co. Peabody Group Peoples Energy Phillip Morris USA Pitney Bowes PNC Bank Praxair, Inc. Progressive Corporati

29、on Providence Health System Prudential Insurance Co. PSEG Quaker Oats Company Reynolds Metals Co. SC Johnson Wax Schwans Enterprises Sears Solutia Sony Pictures Entertainment Starbucks Sun Microsystems Telus The Home Depot TXU Toyota-Kentucky USAA Wachovia/First Union Warner Bros. Weyerhaeuser Compa

30、ny Whirlpool .24 最佳實踐Glaxo（葛蘭素） 1995年葛蘭素全球20000員工，北美地區(qū)9000人 與Burroughs Wellcome（威康）合并，北美地區(qū)裁員3000人 面臨非常困難的文化整合 Glaxo（葛蘭素）強調個人貢獻、注重業(yè)績成果的文化 Burroughs Wellcome（威康）學院派、團隊導向的文化 .25 Glaxo（葛蘭素）原有的人力資源組 織結構 有215名員工 職業(yè)安全部門有40名護士和醫(yī)生 基本上都是通才 4個部門主管除向直接上級匯報，還向HR運 營主管匯報 HR研發(fā)主管還向英國的研發(fā)運營總監(jiān)匯報 HRHR副總裁副總裁 HR 運營主管運營主管 OHS（職業(yè)安全）（職業(yè)安全） 主管主管 培訓與組織發(fā)展主培訓與組織發(fā)展主 管管 薪酬福利主管薪酬福利主管HRHR研發(fā)主管研發(fā)主管 .26 為了應對組織發(fā)展的要求， Glaxo 進行了基于BHR的人力資源管理模 式的轉型 整個HR系統(tǒng)轉型為期1年時間 之后的調查顯示，產生的效果是非常顯 著的： 工作進行的更加順暢 直線經理歡迎HR成為自己的業(yè)務伙伴 提升了關鍵人才的發(fā)展水平以及穩(wěn)定度 解決了長