HR如何走出現(xiàn)實(shí)困境

1、HR如何走出現(xiàn)實(shí)困境如何走出現(xiàn)實(shí)困境分享人 張慶目錄二、目前HR經(jīng)理的尷尬境界三、HR經(jīng)理的角色突破四、人力資源管理者在組織中的新角色一、什么是人力資源管理？企企人力資源的高度決定著企業(yè)的高度 但人力資源管理絕不僅僅是人力資源部門的事情，更是全體管理者的責(zé)任！各級(jí)管理者的人力資源管理責(zé)任人力資源部門資源管理，保證企業(yè)有足夠的人，保證員工有能力、努力和效益。工作關(guān)鍵：建立三個(gè)骨干體系。直線管理者管好人、用好人、培育好人，延長(zhǎng)員工在企業(yè)的壽命。高層管理者人力資源的三大任務(wù)：拉隊(duì)伍、造機(jī)制、形成文化。職能部門經(jīng)理的工作人力資源部門的工作工作分析n 對(duì)所討論的工作的職責(zé)范圍作出說明，編制職位說明書n

2、協(xié)助工作分析調(diào)查n工作分析的組織協(xié)調(diào)n提供工具與培訓(xùn)，傳授方法，組織編制職位說明書人力資源規(guī)劃了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計(jì)劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計(jì)劃n匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計(jì)劃n制定企業(yè)的人力資源總體計(jì)劃招聘錄用n提供人員需求數(shù)量n提出招聘職位條件n面試應(yīng)聘人員（負(fù)責(zé)知識(shí)與能力部分并作出錄用決策）n必要時(shí)提供薪酬建議n開展招聘活動(dòng)n初步篩選將合格候選人推薦n甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作n甄選技術(shù)的開發(fā)與培訓(xùn)n管理面試資格人績(jī)效管理n為員工設(shè)置工作目標(biāo)和任務(wù)n輔導(dǎo)員工完成工作n考核員工績(jī)效n反饋結(jié)果，幫助員工尋找差距n開發(fā)績(jī)效考核工具并進(jìn)行培訓(xùn)n組織考核，對(duì)結(jié)果進(jìn)行匯總和平衡具體結(jié)果的運(yùn)用n保

3、存考核記錄部門經(jīng)理與人力資源部門的作用部門經(jīng)理與人力資源部門的作用職能部門經(jīng)理的工作人力資源部門的工作培訓(xùn)發(fā)展n根據(jù)公司及工作要求安排員工，對(duì)新員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)n為新的業(yè)務(wù)的開展評(píng)估、推薦管理人員n進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團(tuán)隊(duì)n對(duì)下屬的進(jìn)步給予評(píng)價(jià)并就其職業(yè)發(fā)展提出建議n開發(fā)專業(yè)培訓(xùn)課程n制定公司總體培訓(xùn)規(guī)劃n組織培訓(xùn)并進(jìn)行評(píng)估n制定公司員工職業(yè)發(fā)展路徑n開發(fā)內(nèi)部講師，尋找外部講師薪酬管理n向人力資源部門提供各項(xiàng)工作性質(zhì)及相對(duì)價(jià)值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)n決定給下屬獎(jiǎng)勵(lì)的方式和數(shù)量n決定公司要提供給員工的福利和服務(wù)n組織實(shí)施職位評(píng)估，決定每項(xiàng)工作在公司的相對(duì)價(jià)值n開展薪資調(diào)查，了

4、解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平n在獎(jiǎng)金和工資計(jì)劃方面向一線經(jīng)理提出建議n開發(fā)福利、服務(wù)項(xiàng)目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商部門經(jīng)理與人力資源部門的作用部門經(jīng)理與人力資源部門的作用職能部門經(jīng)理的工作人力資源部的工作勞動(dòng)關(guān)系n營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動(dòng)關(guān)系n堅(jiān)持貫徹勞動(dòng)合同的各項(xiàng)條款n確保公司的員工申訴程序按勞動(dòng)合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對(duì)上述情況進(jìn)行調(diào)查后作出n跟人力資源部門一起參與勞資談判n保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿n分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因n對(duì)一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動(dòng)合同條款及法規(guī)方面易犯的錯(cuò)誤n

5、在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達(dá)成最終協(xié)議n向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進(jìn)上行及下行溝通員工保險(xiǎn)安全n確保職工在紀(jì)律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對(duì)待n持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅(jiān)持安全工作習(xí)慣n發(fā)生事故時(shí)，迅速、準(zhǔn)確地提供報(bào)告n開發(fā)確保員工能受到公平對(duì)待的程序并對(duì)一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握這一程序n分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機(jī)械防護(hù)裝置等安全設(shè)備的設(shè)計(jì)提出建議n發(fā)生事故時(shí)，迅速實(shí)施調(diào)查、分析原因、就事故預(yù)防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報(bào)表部門經(jīng)理與人力資源部門的作用部門經(jīng)理與人力資源部門的作用使命使命核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)

6、略人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃一般環(huán)境具體環(huán)境工作設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)/ /工作分析工作分析勝任素質(zhì)勝任素質(zhì)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)組織架構(gòu)薪薪 酬酬福福 利利工作評(píng)價(jià)工作評(píng)價(jià)能力評(píng)價(jià)能力評(píng)價(jià)甄選甄選培培 訓(xùn)訓(xùn)開開 發(fā)發(fā)職職 位位變變 動(dòng)動(dòng)解解 雇雇退退 休休績(jī)效績(jī)效管理管理招招 募募組織文化組織文化員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理 中國人力資源管理沒有做到位的關(guān)鍵就是三大體系沒有建立起來：n 任職資格體系n 職位評(píng)價(jià)體系n 績(jī)效評(píng)價(jià)體系目錄二、目前HR經(jīng)理的尷尬境界三、HR經(jīng)理的角色突破四、人力資源管理者在組織中的新角色一、什么是人力資源管理？n 理念認(rèn)同，實(shí)踐沒做到位。n 被貶值化、被邊緣化、被錯(cuò)

7、位化、被事務(wù)化。n HR經(jīng)理壽命如此之短的兩個(gè)原因。n HR的三種死法。目前HR經(jīng)理的尷尬境界1、你不行，該死；2、你行，老板不行，冤死；3、你行，老板更行，折磨死。HR死因分析目錄二、目前HR經(jīng)理的尷尬境界三、HR經(jīng)理的角色突破四、人力資源管理者在組織中的新角色一、什么是人力資源管理？報(bào)酬權(quán) 典范權(quán) 專家權(quán) 強(qiáng)制權(quán) 合法權(quán)如何建立權(quán)威掌控流程與變革n 關(guān)注質(zhì)量n 倡導(dǎo)變革n 流程導(dǎo)向n 便利 個(gè)性特質(zhì)n GE的領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值觀n 可信n 判斷力n 勇氣精通業(yè)務(wù)n 業(yè)務(wù)敏銳性n 顧客導(dǎo)向n 外部關(guān)系精通HR專業(yè)n 組織設(shè)計(jì)n 員工甄選與配置n 考評(píng)與薪酬n 輔導(dǎo)與咨詢n 雇員關(guān)系n 溝通人力資源從業(yè)

8、人員素質(zhì)模型（人力資源從業(yè)人員素質(zhì)模型（GEGE) ) n 了解公司業(yè)績(jī)模式n 具備全局觀念；n 較高EQn 具備較強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)n 部門領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同與配合HR的素質(zhì)和能力 你所從事的人力資源管理的工作，與你企業(yè)本身主導(dǎo)產(chǎn)品、主營業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)度越大，你的人力資源管理工作的層次、層面就越高（距離戰(zhàn)略人力資源管理就越近）！年銷售額1個(gè)億毛利潤20%=2000萬員工提成20%2000萬毛利潤=400萬一個(gè)月提給員工10%，剩余200萬作為年終獎(jiǎng)勵(lì)基金（大缸）發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)：個(gè)人銷售占總銷售額的百分比相對(duì)薪酬法： 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)之前，首先是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)之前，首先是企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)！企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)！發(fā)

9、電企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程發(fā)電企業(yè)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)營方式是否明確，通常依據(jù)“一書兩圖兩機(jī)制”來進(jìn)行判斷！一書崗位說明書兩圖組織系統(tǒng)圖職位系統(tǒng)圖兩機(jī)制董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制組織運(yùn)行機(jī)制n 兩圖組織系統(tǒng)圖：反映部門之間的相互關(guān)系，在一定程度上反映了企業(yè)的管理層級(jí)和管理機(jī)制；職位系統(tǒng)圖：反映職位之間的相互關(guān)系，其中的上下級(jí)關(guān)系是指標(biāo)分解的層級(jí)依據(jù)。某企業(yè)組織系統(tǒng)圖某企業(yè)職位系統(tǒng)圖n 一書崗位說明書，崗位職責(zé)的書面反映，明確了某崗位的工作職責(zé)、任職資格、權(quán)限界定等。崗位說明書是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的內(nèi)容依據(jù)。崗位基本信息部分：包括崗位名稱、崗位編號(hào)、所在部門、崗位定員、直接上級(jí)、所轄人數(shù)、直接下級(jí)工作內(nèi)容部分：包括

10、本職、職責(zé)概述和工作任務(wù)三項(xiàng)。其中本職是對(duì)工作內(nèi)容的原則概述，用于當(dāng)有界定不清的工作時(shí)作判斷的依據(jù)；職責(zé)概述對(duì)是工作內(nèi)容的提綱式概述；工作任務(wù)則是對(duì)工作內(nèi)容的操作性敘述。工作協(xié)作關(guān)系部分：包括內(nèi)部協(xié)作和外部協(xié)作任職資格部分：包括教育水平、專業(yè)、培訓(xùn)經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技能技巧等其它部分：包括所需設(shè)備、工作環(huán)境、工作時(shí)間限制總經(jīng)理秘書職位說明書總經(jīng)理秘書職位說明書 要想職業(yè)生涯得到好發(fā)展，一定要在主導(dǎo)產(chǎn)品、主營業(yè)務(wù)上成為內(nèi)行！熟悉的最基礎(chǔ)工作分析開始（每年要留20天的時(shí)間輪崗）！n 了解公司業(yè)績(jī)模式n 具備全局觀念；n 較高EQn 具備較強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)n 部門領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同與配合（案例：招聘委員會(huì)）HR

11、的素質(zhì)和能力招聘專員：維系招聘流程，按時(shí)、按質(zhì)、按量招到各部門要求的人才薪酬專員： 薪酬福利體系； 薪酬調(diào)查； 薪酬的計(jì)算、發(fā)放、解釋； 福利管理與執(zhí)行； 組織公司內(nèi)部的績(jī)效考核。培訓(xùn)培訓(xùn)專員：專員： 設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系； 調(diào)查培訓(xùn)需求、 編制培訓(xùn)計(jì)劃； 組織培訓(xùn)實(shí)施； 培訓(xùn)講師資源； 文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)。人力資源主管（綜合）：協(xié)助HR經(jīng)理進(jìn)行HRM的分析、規(guī)劃、配置；組織結(jié)構(gòu)與職位管理工作；處理勞資糾紛；勞動(dòng)合同管理；協(xié)助并指導(dǎo)HR其他工作HR經(jīng)理:HR規(guī)劃、分析與預(yù)測(cè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與職位設(shè)計(jì)人力資源總成本控制部門人員管理人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理公司副總公司副總（主管行政、人事）（主管行政、人事）人力資源

12、主管人力資源主管培訓(xùn)專員培訓(xùn)專員招聘專員招聘專員薪酬績(jī)效專員薪酬績(jī)效專員輔助員工信息管理與合同管理; 協(xié)助辦理福利手續(xù); 統(tǒng)計(jì)考勤; 協(xié)助人力資源部門的日常雜務(wù)人事初級(jí)HR部門的典型分工人力資源部助理人力資源部助理y = 0.1798x-0.097R2 = 0.96070.0%2.0%4.0%6.0%8.0%10.0%12.0%14.0%16.0%18.0%20.0%1234567系列1乘冪 (系列1)年份銷售收入（萬元）人工成本（萬元）1100018021888320330004804500078858888133361500023007280004200840000？ 人工成本總額預(yù)測(cè)分析

13、教學(xué)試用，請(qǐng)勿拷貝如果給定x，就可以預(yù)測(cè)y 了。y=460+13.636x人力資源總量需求預(yù)測(cè)（回歸分析法）教學(xué)試用，請(qǐng)勿拷貝回歸分析法舉例例：例：某中型公司過去10年來的人力資源數(shù)據(jù)如表，假設(shè)今后公司仍保持這種發(fā)展趨勢(shì)，預(yù)測(cè)今后第三年、第五年所需的人數(shù)。某公司過去某公司過去1010年人員數(shù)量表年人員數(shù)量表根據(jù)得 a=465.98b=12.55則 y=465.98+12.55x未來第三年所需的人員數(shù)為 y=465.98+12.55（10+3）=629.13630人未來第五年所需的人員數(shù)為 y=465.98+12.55（10+5）=nxbnya22)()()()(xxnyxxynb年度x1234

14、5678910年度y500480490510520540560550580620教學(xué)試用，請(qǐng)勿拷貝工作量定員法這樣，得到3年所需人數(shù)分別為：第一年：（8500095%）16256=550456（人）第二年：（10000095%）16256=647565（人）第三年：（11500095%）16256=744675（人） 20，000 45，000 35，000 50，000 15，000 40，000 30，000 45，000 10，000 30，000 30，000 40，000 1 2 3 4 第 三 年 第 二 年 第 一 年 類別單位：件一年365天，除去52個(gè)雙休日共104天，10天

15、法定假日，工人出勤率為80%，產(chǎn)品合格率為95%，每天工作8小時(shí)。則每年工作小時(shí)數(shù)為：（36510410）880%=16256（小時(shí)） 設(shè)有四類工作，工時(shí)定額分別為0.5、1、1、0.5小時(shí)/件，未來3年預(yù)計(jì)的產(chǎn)量如下表。 10，000 45，000 35，000 25，000 115，000 7，500 40，000 30，000 22，500 100，000 5，000 30，000 30，000 20，000 85，000 1 2 3 4總計(jì) 第 三 年 第 二 年 第 一 年類別單位：小時(shí)教學(xué)試用，請(qǐng)勿拷貝馬爾科夫模型預(yù)測(cè)內(nèi)容：等時(shí)間點(diǎn)上（一般為一年）各類人員的分布狀況；模型要求：在給

16、定時(shí)期內(nèi)各類人員都有由低到高的轉(zhuǎn)移規(guī)律， 轉(zhuǎn)移率是一個(gè)固定比例，是根據(jù)組織職位轉(zhuǎn)移變化歷史推算 的?；颈磉_(dá)式為： 其中，i,j=1,2,3,k;t=1,2,3,n Ni(t)為時(shí)刻t時(shí)i類人員數(shù)； Pji為人員從j類向i類轉(zhuǎn)移的轉(zhuǎn)移率； Vi(t)為在時(shí)間(t-1,t)內(nèi)i類補(bǔ)充的人員數(shù)； k為職位數(shù)。P=P11 P12 P13 P1kP21 P22 P23 P2k . . . . . . . . . . . . Pk1 Pk2 Pk3 Pkk教學(xué)試用，請(qǐng)勿拷貝馬爾科夫模型舉例 最后一列為各類人員每年流出的比率；最后一行為各類人員的補(bǔ)充率，為30/45、10/45、5/45。一次轉(zhuǎn) 移后得

17、二次轉(zhuǎn) 移后得 三次轉(zhuǎn) 移后得 南方公司有一般管理人員、中層管理人員、高級(jí)管理人員三類管理人員，已知2002年初其三類人員分別為140人、100人和60人；假設(shè)三類人員每年的流動(dòng)情況為：一般管理人員有60%的人留下、30%成為中層管理人員，有10%離職；中層管理人員有40%留下、30%成為高級(jí)管理人員，有30%離職；高級(jí)管理人員有60%留下，其余的離職。并假定公司今后每年分別補(bǔ)充30、10和5名一般、中層和高層管理人員。求今后3年這三類人員供給情況。 教學(xué)試用，請(qǐng)勿拷貝某公司人力資源供給情況的馬爾科夫分析某公司人力資源供給情況的馬爾科夫分析人員調(diào)動(dòng)的概率EMSY離職高層領(lǐng)導(dǎo) E中層領(lǐng)導(dǎo) M高級(jí)

18、會(huì)計(jì)師 S會(huì)計(jì)員 Y0.800.100.700.050.800.150.050.650.200.200.100.20人員調(diào)動(dòng)數(shù)量初期人數(shù)EMSY離職高層領(lǐng)導(dǎo) E中層領(lǐng)導(dǎo) M高級(jí)會(huì)計(jì)師 S會(huì)計(jì)員 Y4080120160328566962461048161232預(yù)計(jì)的人員供給量406212011068判斷因素判斷因素子因素子因素認(rèn)同認(rèn)同戰(zhàn)略認(rèn)同戰(zhàn)略認(rèn)同文化認(rèn)同文化認(rèn)同能力能力素質(zhì)素質(zhì)能力能力員工通用勝任能力員工通用勝任能力領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力/ /管理能力管理能力專業(yè)勝任能力專業(yè)勝任能力技術(shù)技術(shù)素質(zhì)素質(zhì)知識(shí)知識(shí)知識(shí)知識(shí)教育教育技術(shù)技術(shù)技術(shù)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)素質(zhì)素質(zhì)經(jīng)歷經(jīng)歷專業(yè)經(jīng)歷專業(yè)經(jīng)歷行業(yè)經(jīng)歷行業(yè)經(jīng)歷管理經(jīng)歷

19、管理經(jīng)歷風(fēng)格風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格性格性格性格性格能能不不能能合合不不合合愿愿不不愿愿人才標(biāo)準(zhǔn)人才標(biāo)準(zhǔn)勝任力模型勝任力模型勝任力模型勝任力模型優(yōu)秀人才的共性特征是什么？我們企業(yè)優(yōu)秀人才的共性特征應(yīng)該是什么？企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)文化對(duì)人才的倡導(dǎo)要求對(duì)人才的倡導(dǎo)要求企業(yè)勝任力素質(zhì)模型勝任力模型的類別 全員核心素質(zhì)模型（全員核心素質(zhì)模型（Core Competency ModelCore Competency Model）l通過定義貫穿整個(gè)組織的核心素質(zhì)將企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略、文化、價(jià)值觀滲透于員工個(gè)人的能力l通常包含3-7個(gè)較為寬泛的勝任力條目，通過定義員工的素質(zhì)要求來傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略愿景、核心價(jià)值

20、觀l主要是作為一種溝通傳達(dá)商業(yè)戰(zhàn)略的工具領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)/ /管理序列勝任力模型（管理序列勝任力模型（Leadership Competency ModelLeadership Competency Model）l定義實(shí)現(xiàn)高績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)/管理（跨越職能差異）所必須的勝任力條目l定義出全員核心勝任力是如何在管理崗位上有所體現(xiàn)的l可能包含一些特殊的職能性（如市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部等）勝任力條目關(guān)鍵崗位勝任力模型（關(guān)鍵崗位勝任力模型（Key Contributor ModelsKey Contributor Models）l針對(duì)關(guān)鍵工作角色定制，如：項(xiàng)目經(jīng)理，銷售顧問等等l定義出全員核心勝任力是如何在特定工作角色上有所

21、體現(xiàn)的案例：終端銷售人員的勝任特征1高物欲，高成就動(dòng)機(jī)。2壓力承受能力強(qiáng)。3性格外向，人際交往能力強(qiáng)，網(wǎng)絡(luò)建立能力強(qiáng)。4善于捕捉信息，靈活應(yīng)變。5善解人意，洞察力強(qiáng)，口頭表達(dá)能力和勸說能力強(qiáng)。6獨(dú)立性和自我管理能力較強(qiáng)。 n 了解公司業(yè)績(jī)模式n 具備全局觀念；n 較高EQn 具備較強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)n 部門領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同與配合HR的素質(zhì)和能力 你們公司的合作者國外一家有名的培訓(xùn)公司同意為你們公司集中培訓(xùn)幾位高級(jí)管理人員。如果培訓(xùn)后這幾名管理人員能回來，那必能極大地促進(jìn)你們公司的發(fā)展；但如果他們培訓(xùn)后離職則會(huì)對(duì)你公司造成不可估量的損失。同時(shí)，對(duì)方要求你在最近做出答復(fù)，那么，你要不要接受這個(gè)項(xiàng)目？你將如何處

22、理上面提到的這些矛盾？ 小李是天馬公司企業(yè)發(fā)展部的骨干員工。他為人耿直、業(yè)務(wù)嫻熟、工作業(yè)績(jī)突出，劉部長(zhǎng)對(duì)他很器重，并曾多次表示：“我再有三、四年就該退休了，你好好干，到時(shí)候我推薦你做企業(yè)發(fā)展部的部長(zhǎng)。”小李聽后倍受鼓舞，工作更起勁兒了，還經(jīng)常對(duì)部門的工作提出建設(shè)性意見。但時(shí)間一長(zhǎng)，他卻發(fā)現(xiàn)，劉部長(zhǎng)循規(guī)蹈矩、不求進(jìn)取，致使企業(yè)發(fā)展部的工作令總經(jīng)理很不滿意。小李看在眼里，急在心上，就多次主動(dòng)地向劉部長(zhǎng)提出改進(jìn)工作的建議，但劉部長(zhǎng)對(duì)他的建議不理不睬。有一次，竟然厭煩地對(duì)他說：“我看你真是長(zhǎng)本事了，但我要奉勸你一句，年輕人虛心一點(diǎn)，對(duì)你的成長(zhǎng)沒什么壞處！”小李覺得很委屈“我一心一意為公司著想，他卻這樣

23、看我”，小李越想越生氣。他找到了主管企業(yè)發(fā)展部的孫總，把一肚子苦水都倒了出來。孫總和小李談了兩個(gè)小時(shí)，詳細(xì)了解了企業(yè)發(fā)展部的情況。事后又及時(shí)向總經(jīng)理作了匯報(bào)?？偨?jīng)理本來就對(duì)劉部長(zhǎng)有看法，現(xiàn)在又了解到這么多情況，更認(rèn)為劉部長(zhǎng)不稱職了。于是，作出了如下決定：免去劉部長(zhǎng)現(xiàn)任職務(wù)，調(diào)到老干部辦公室當(dāng)副主任（仍保留正部長(zhǎng)級(jí)待遇）。同時(shí)任命小李為企業(yè)發(fā)展部副部長(zhǎng)，全面負(fù)責(zé)該部工作。消息傳出，引發(fā)員工許多議論。請(qǐng)問您如何評(píng)價(jià)這件事？n 了解公司業(yè)績(jī)模式n 具備全局觀念；n 較高EQn 具備較強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)n 部門領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同與配合HR的素質(zhì)和能力級(jí)級(jí)別別行政部行政部人力資源部人力資源部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部銷售部銷售部商

24、務(wù)部商務(wù)部培訓(xùn)部培訓(xùn)部15151414市場(chǎng)總監(jiān)市場(chǎng)總監(jiān)1313人力資源部經(jīng)人力資源部經(jīng)理理財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理1212商務(wù)經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理1111行政經(jīng)理行政經(jīng)理招聘經(jīng)理招聘經(jīng)理薪酬福利經(jīng)理薪酬福利經(jīng)理高級(jí)銷售代高級(jí)銷售代表表培訓(xùn)部經(jīng)理培訓(xùn)部經(jīng)理1010高級(jí)人事代表高級(jí)人事代表高級(jí)會(huì)計(jì)高級(jí)會(huì)計(jì)9 9銷售代表銷售代表8 8行政代表行政代表人事代表人事代表會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)商務(wù)代表商務(wù)代表7 7銷售助理銷售助理薪酬職級(jí)圖n 了解公司業(yè)績(jī)模式n 具備全局觀念；n 較高EQn 具備較強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)n 部門領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同與配合HR的素質(zhì)和能力組織準(zhǔn)備n 成立面試委員會(huì)（或面試小組） 公司領(lǐng)導(dǎo) 直線經(jīng)理 人力資源部人員 專業(yè)技術(shù)人員n 面試委員分工 主考官 由人力資源部招聘經(jīng)理擔(dān)任 專業(yè)考官 由直線經(jīng)理或?qū)I(yè)技術(shù)人員擔(dān)任 茲聘請(qǐng)您為河北恒益