杜邦七步法搭建高效銷售培訓(xùn)體系

1、.杜邦七步法搭建高效銷售培訓(xùn)體系 文/于文濤 杜邦包裝及工程聚酯事業(yè)部亞太區(qū)人事經(jīng)理 銷售培訓(xùn)的策略搭建是一個(gè)系統(tǒng)的過程，只有將各個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)地組合成一個(gè)整體，培訓(xùn)的效果才會(huì)最大化。在具體的實(shí)施過程中，一定會(huì)存在這樣或那樣的困難。由于每一個(gè)企業(yè)的環(huán)境和企業(yè)文化存在巨大差異，因此對于培訓(xùn)部門來說，如何靈活地結(jié)合實(shí)際情況來實(shí)現(xiàn)才是最關(guān)鍵的。我所在的杜邦公司是通過以下的七步法來搭建高效的銷售培訓(xùn)體系的。 銷售培訓(xùn)的戰(zhàn)略流程 提供培訓(xùn)階梯/路徑圖（Training Roadmap，類似學(xué)校為各年級學(xué)生準(zhǔn)備的課程表）、制訂培訓(xùn)時(shí)間表（Training Schedule)、制訂培訓(xùn)預(yù)算、建立內(nèi)部講師體系或篩

2、選外部培訓(xùn)公司、評估課程效果（Course Evaluation)，這是多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)部門或經(jīng)理的工作重點(diǎn)。能把這些工作順利完成，可以部分滿足企業(yè)運(yùn)作的基本要求。但這些工作只是重要的戰(zhàn)略細(xì)節(jié)和局部，而不是戰(zhàn)略的核心。從銷售隊(duì)伍的角度看，這一系列復(fù)雜的內(nèi)部過程沒有太多實(shí)際意義，除非這些工作才能帶來可以感知的實(shí)在價(jià)值（Perceived Value)。 銷售培訓(xùn)如果僅僅停留在操作層面，即便付出很多專業(yè)的努力，對銷售隊(duì)伍的價(jià)值也會(huì)非常有限。那么怎樣能提升培訓(xùn)工作的價(jià)值呢？或許我們需要打破原有的思維模式培訓(xùn)不只是執(zhí)行式，協(xié)調(diào)型，以授課為核心的，而更應(yīng)是主動(dòng)的，顧問式，戰(zhàn)略結(jié)合式，改變銷售行為為核心的績效

3、變革。圖表1是杜邦工作實(shí)踐的總結(jié)。 銷售培訓(xùn)的起點(diǎn)是銷售團(tuán)隊(duì)、銷售部門、戰(zhàn)略事業(yè)部/單位（SBU）的工作策略和重點(diǎn)，如果培訓(xùn)活動(dòng)與此脫離，培訓(xùn)工作的價(jià)值就無從談起。如何把戰(zhàn)略要求轉(zhuǎn)化成技能、勝任力, 變成培訓(xùn)可直接作用的具體內(nèi)容是評估步驟的重點(diǎn)。此外培訓(xùn)是否能實(shí)際轉(zhuǎn)化成銷售行為，跟進(jìn)及提供個(gè)性化的強(qiáng)化與調(diào)整是教練環(huán)節(jié)的重點(diǎn)。流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)能否從計(jì)劃變成現(xiàn)實(shí)，公司的文化、制度、管理層、利害相關(guān)人的承諾配合至關(guān)重要，因此協(xié)調(diào)是執(zhí)行整個(gè)培訓(xùn)策略的紐帶。 戰(zhàn)略 實(shí)際操作中，培訓(xùn)經(jīng)理通過常規(guī)問卷調(diào)查、面談等方式了解各個(gè)部門的培訓(xùn)需要，這種方式方法本來無可厚非。但是多數(shù)情況下培訓(xùn)需求分析往往流于形式，效

4、果不佳。相當(dāng)部分的原因是銷售一線的人員畢竟不是專業(yè)的培訓(xùn)人員，不了解培訓(xùn)課程的細(xì)節(jié)。另外一方面培訓(xùn)經(jīng)理的關(guān)注點(diǎn)在于了解銷售部門需要什么課程，如同醫(yī)生在問病人需要什么藥，而不是了解病人的病癥，然后開方。因此戰(zhàn)略培訓(xùn)的第一步是從了解銷售隊(duì)伍的策略和核心開始的。 通常以業(yè)務(wù)部門集體討論的形式是最富有成效的。一般利用業(yè)務(wù)會(huì)議的時(shí)間，由培訓(xùn)經(jīng)理作為會(huì)議主持，輔導(dǎo)討論流程。通常這樣的討論為達(dá)到效果大約需要兩個(gè)小時(shí)。討論依據(jù)以下的線索：首先明確本年度的銷售目標(biāo)，其次明確實(shí)現(xiàn)年度銷售目標(biāo)的具體策略，然后針對每個(gè)具體策略討論銷售隊(duì)伍所需要的重要技能/能力，最后應(yīng)明確這些重要技能/能力具體體現(xiàn)的行為是什么。最后一

5、步是非常重要的內(nèi)容，否則能力的描述就會(huì)非?；\統(tǒng)。 例如，一項(xiàng)具體的銷售策略是全線提升產(chǎn)品價(jià)格5%。銷售隊(duì)伍需要掌握什么技能呢？可能需要談判技能，溝通技能等。但談判技能非?；\統(tǒng)，什么樣的具體行為是公司期望銷售人員在銷售中展現(xiàn)出來的呢？比如，優(yōu)秀的銷售人員在談判中通常使用數(shù)據(jù)作為談判的手段。這樣的分析過程結(jié)束后，討論小組對討論結(jié)果進(jìn)行排序。一般銷售能力不要超過十五個(gè)，每一項(xiàng)技能的具體行為要求不超過五項(xiàng)為宜。 為方便其各子公司進(jìn)行有效的銷售隊(duì)伍發(fā)展計(jì)劃，杜邦公司全球制訂了統(tǒng)一的十一項(xiàng)銷售成功關(guān)鍵能力。每一項(xiàng)下又具體描述了三項(xiàng)具體行為能力。每一業(yè)務(wù)部門據(jù)此結(jié)合各自的銷售實(shí)際，進(jìn)行微調(diào)或必要的增減。這樣

6、方便討論，節(jié)省時(shí)間，簡便討論的環(huán)節(jié)（見圖表2)。 評估 在培訓(xùn)展開之前，需要培訓(xùn)部門和管理層了解隊(duì)伍的現(xiàn)狀，即目前的能力水平，并要了解為實(shí)現(xiàn)既定的銷售目標(biāo)銷售隊(duì)伍應(yīng)該達(dá)到的水平。了解這些才能做到培訓(xùn)有的放矢，不然提供的很多培訓(xùn)是并不需要的，或可有可無的，從而出現(xiàn)培訓(xùn)工作與銷售實(shí)際脫離。 圖表3是評估的工作目的和意義的直白解釋，即要明白銷售隊(duì)伍的水平現(xiàn)狀與期望水平間的距離差距。首先依照經(jīng)驗(yàn)分析對初步的銷售水平現(xiàn)狀進(jìn)行總體判斷，但這是否是銷售隊(duì)伍的真實(shí)情況呢？每一位具體的銷售人員的銷售水平如何？與銷售期望水平的具體差異在哪里？差距有多大？要了解這些信息就需要運(yùn)用一定的評估工具進(jìn)行分析。 通過銷售成

7、功要素的分析，一個(gè)企業(yè)可以比較容易地建立銷售勝任力模型（Sales Competency Model)。比如，杜邦所在的工業(yè)品行業(yè)一般會(huì)包括諸如市場/客戶細(xì)分、價(jià)值鏈定位、渠道策略、經(jīng)銷商、大客戶管理、定價(jià)策略及執(zhí)行、銷售流程管理、價(jià)值銷售等項(xiàng)目作為核心技能。盡管行業(yè)之間會(huì)存在一定的共性，但在具體的行為體現(xiàn)和要求上每個(gè)企業(yè)就會(huì)有很大不同。另外，每個(gè)企業(yè)或部門對每一個(gè)項(xiàng)目設(shè)定的權(quán)重也會(huì)有很大不同。 銷售勝任力模型建立后，杜邦會(huì)以統(tǒng)一的方法一次或多次對銷售隊(duì)伍進(jìn)行銷售水平/差距分析。尤其是對新進(jìn)的員工比較多的部門或企業(yè)。一般來說評估在時(shí)間節(jié)點(diǎn)上以年度為單位比較切實(shí)可行。評估的結(jié)果可用于幾個(gè)方面：

8、整體了解銷售隊(duì)伍水平差距，確定培訓(xùn)重點(diǎn)。 比較各個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)之間的水平，確定關(guān)注方向。 方便銷售經(jīng)理了解每一位銷售人員的水平細(xì)節(jié)，制定度身訂做的教練方案。 以量化的方式了解銷售水平的變化，評估培訓(xùn)的效果。 培訓(xùn) 通過銷售勝任力的分析，培訓(xùn)部門、銷售管理層就可以簡便地同時(shí)是準(zhǔn)確地確定培訓(xùn)的重點(diǎn)，并以此確定培訓(xùn)科目與課程。培訓(xùn)的模式有許多不同，效果差異很大。很多培訓(xùn)的評估集中在老師的水平，場地、環(huán)境，內(nèi)容是否有新意甚至是實(shí)物等方面。其實(shí)對于銷售培訓(xùn)來說，評估的核心標(biāo)準(zhǔn)在于培訓(xùn)是否對銷售實(shí)踐有直接的指導(dǎo)價(jià)值。 根據(jù)培訓(xùn)的形式、講師、訂制程度，杜邦的銷售培訓(xùn)通?？煞殖蓭最悾?常規(guī)培訓(xùn) (Normal t

9、raining)：即一般意義上的課堂培訓(xùn)，學(xué)員來自各個(gè)部門。課程是統(tǒng)一的，非訂制的標(biāo)準(zhǔn)材料（來自內(nèi)部或外部）。對于銷售培訓(xùn)來講，案例、討論可能大部分與自己的銷售實(shí)踐不能產(chǎn)生最大化的關(guān)聯(lián)，因此啟發(fā)的作用大于實(shí)際操作的價(jià)值。 定制培訓(xùn) (Specific training)：定制與常規(guī)培訓(xùn)的不同在于，培訓(xùn)的對象僅針對某一部門/產(chǎn)品線，培訓(xùn)的案例、討論和練習(xí)需要在課前進(jìn)行量身編寫，而不能僅滿足于“他山之石”的狀態(tài)。定制培訓(xùn)的培訓(xùn)講師需要銷售經(jīng)理的參與，以便使培訓(xùn)的內(nèi)容更加接近實(shí)戰(zhàn)。定制培訓(xùn)的內(nèi)容有時(shí)也非常具體明確，比如，下個(gè)月公司需要提升產(chǎn)品價(jià)格，銷售員如何面對可能的客戶反應(yīng)？培訓(xùn)部就需要定制“漲價(jià)

10、與客戶關(guān)系維護(hù)技巧”之類的培訓(xùn)。定制培訓(xùn)對培訓(xùn)部門的能力的要求是質(zhì)的跳躍，這既是一項(xiàng)挑戰(zhàn)，也是培訓(xùn)部門從銷售培訓(xùn)向銷售顧問轉(zhuǎn)變，提升部門價(jià)值的一項(xiàng)重要衡量要素。 溫故培訓(xùn)（Refresher training)：這種培訓(xùn)是用較短的時(shí)間（一般是半天左右，往往利用部門會(huì)議的間隙進(jìn)行）復(fù)習(xí)已經(jīng)學(xué)過的內(nèi)容。形式多以討論、結(jié)合實(shí)際案例分享、角色扮演等方式進(jìn)行，使培訓(xùn)過的技巧不被遺忘，同時(shí)舉一反三。 在杜邦公司中，由于銷售平臺、產(chǎn)品線、銷售模式在各個(gè)事業(yè)部差異較大，因此培訓(xùn)定制與溫故形式的比例越來越大。由于這樣的方式能針對實(shí)際所需，結(jié)合銷售的客觀情況，培訓(xùn)效果大幅度提升，培訓(xùn)部門與銷售事業(yè)部結(jié)成了緊密的合

11、作伙伴關(guān)系。 轉(zhuǎn)化 轉(zhuǎn)化是指將培訓(xùn)從理論部分轉(zhuǎn)化成銷售工作/實(shí)際操作的一部分。比如，提問技巧如果僅僅停留在角色扮演的層面上，課程結(jié)束銷售人員在面對客戶時(shí)依然使用原來的習(xí)慣方式。而技能轉(zhuǎn)化就是要試圖解決類似的問題。 培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化含有兩種方式：第一，首先是培訓(xùn)的技巧與內(nèi)容的結(jié)合。將培訓(xùn)的主體內(nèi)容與銷售的實(shí)際情形結(jié)合，協(xié)助銷售隊(duì)伍整理出具體的銷售步驟、方式、工具等等。比如，銷售技巧中的如何發(fā)現(xiàn)客戶需求，可以組織銷售隊(duì)伍通過集體討論來編寫具體的提問步驟，設(shè)計(jì)具體的參考提問問題。第二，流程顧問。往往是針對非技巧類的流程性、方法性的內(nèi)容，培訓(xùn)部協(xié)同部分項(xiàng)目專家為銷售部門提供咨詢，協(xié)助實(shí)現(xiàn)整個(gè)過程。比如，市

12、場營銷的理論培訓(xùn)中的市場細(xì)分部分。如何在銷售實(shí)戰(zhàn)中正確地進(jìn)行市場或客戶細(xì)分呢？培訓(xùn)部需要配合銷售部門成立專項(xiàng)小組（必要時(shí)包括聘請顧問等）協(xié)助銷售隊(duì)伍將理論落實(shí)到實(shí)踐中來。培訓(xùn)轉(zhuǎn)換對培訓(xùn)部門的能力要求是一種質(zhì)的變化。培訓(xùn)在這一個(gè)層面上更多地扮演著顧問的角色。盡管挑戰(zhàn)巨大，但其帶給業(yè)務(wù)部門的增值價(jià)值是任何其他的培訓(xùn)形式所難以達(dá)到的。 銷售輔導(dǎo) 銷售輔導(dǎo)是強(qiáng)化培訓(xùn)效果的一個(gè)有力的武器，即由銷售經(jīng)理協(xié)同銷售代表一道進(jìn)行銷售拜訪。拜訪中以銷售代表為核心，經(jīng)理更多地對銷售代表的銷售表現(xiàn)進(jìn)行觀察。拜訪結(jié)束后銷售經(jīng)理與銷售代表回顧整個(gè)銷售表現(xiàn)，雙方探討成功與不足。在下次的拜訪中銷售代表要及時(shí)調(diào)整和改進(jìn)自己的銷

13、售方式，必要時(shí)銷售經(jīng)理可以示范正確的方法來加深銷售代表的印象。 在2004年初一項(xiàng)杜邦集團(tuán)內(nèi)部的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：銷售管理層在被問及“是否有對自己的下屬提供跟進(jìn)的實(shí)地教練/輔導(dǎo)”時(shí)，90%的銷售經(jīng)理認(rèn)為自己有在做，有的認(rèn)為不僅有做，而且非常頻繁。但在對銷售代表們進(jìn)行調(diào)查時(shí)，結(jié)果竟然完全相反。90%的銷售代表反映他們從未或很少接受到來自自己經(jīng)理的任何教練。在對上述反差了解的過程中發(fā)現(xiàn)，事實(shí)上多數(shù)經(jīng)理對教練的定義并不明白。教練的方式方法缺少針對性，沒有計(jì)劃和充分的溝通，經(jīng)理基本上是隨機(jī)地分享自己的經(jīng)驗(yàn)，有時(shí)甚至將批評教育也算作教練。 因此建立一套標(biāo)準(zhǔn)的銷售輔導(dǎo)系統(tǒng)，定義教練的方式、方法、流

14、程、工具、設(shè)計(jì)輔助的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和管理措施是確保銷售輔導(dǎo)真正實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。輔導(dǎo)系統(tǒng)一旦建立，銷售培訓(xùn)的效果就在實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中得到最大化鞏固。銷售輔導(dǎo)經(jīng)理不僅可以一對一的提高具體的銷售人員，也可以將某些帶有共性的問題在團(tuán)隊(duì)會(huì)議中及時(shí)總結(jié)，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)受益。很多時(shí)候?qū)嵉剌o導(dǎo)不僅有益于銷售代表，其實(shí)對于銷售經(jīng)理本人來說，對個(gè)人能力的提升恐怕更加難以估量。 協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)包含幾個(gè)方面的意思。協(xié)調(diào)是指建立輔助實(shí)施的文化、機(jī)制，包括各級領(lǐng)導(dǎo)層的支持參與和重視程度。另外很重要的是溝通的過程方式。如果沒有銷售隊(duì)伍的參與，銷售人員將沒有主動(dòng)參與度。很多培訓(xùn)的構(gòu)想不能真正實(shí)施，往往雷聲大，雨點(diǎn)小，多數(shù)原因是培訓(xùn)部沒有在多個(gè)層面獲得理解和支持。怎樣使銷售部門有更多的接受和支持呢？在眾多的做法中，搭建核心委員會(huì)是被證明有效的一種方式。所謂的核心委員會(huì)由培訓(xùn)部、銷售經(jīng)理、高層經(jīng)理組成。人員培訓(xùn)發(fā)展的各個(gè)階段有委員會(huì)協(xié)商決定，同時(shí)就項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行即時(shí)的溝通。此外協(xié)調(diào)還包括另外一個(gè)方面，即在多大程度上銷售管理人員參與到銷售培訓(xùn)的過程中來將決定培訓(xùn)發(fā)展的效果（見圖表4)。 以上的這七步方法，其實(shí)并非是什么新的觀念或者理論，很多業(yè)內(nèi)的實(shí)踐者、公司通過不同的方式都