人力資源價值鏈規(guī)劃

1、；.人力資源價值鏈規(guī)劃上一篇 / 下一篇 2010-03-05 11:16:37 / 個人分類：個人感悟 查看( 165 ) / 評論( 0 ) / 評分( 0 / 0 ) 2010年公司人力資源規(guī)劃主要圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司目前人力資源存在的“痛點(diǎn)”進(jìn)行分析規(guī)劃。一、2009年人力資源管理存在的痛點(diǎn)根據(jù)前期人力資源部門所做的員工滿意度調(diào)查分析、薪酬體系問題分析以及公司目前人力資源現(xiàn)狀可知，公司目前人力資源痛點(diǎn)主要有以下幾個方面：1.員工流失嚴(yán)重，尤其是公司核心軟件部門，人力配置出現(xiàn)嚴(yán)重缺口；2.員工工作積極性不夠，成就動機(jī)不高，工作效率普遍較低3.企業(yè)人力成本增加，人均產(chǎn)出低以上問題出現(xiàn)的根

2、本原因是公司處于發(fā)展急需用人階段，但無系統(tǒng)的人才引進(jìn)策略，在職員工抱怨較多，消極應(yīng)付工作，管理層對員工工作評價不及時，未能形成“獎勤罰懶”績效機(jī)制和分配機(jī)制。二、2010年人力資源主要管理工作根據(jù)2009年我司在人力資源管理存在的“痛點(diǎn)”問題，2010年人力資源的主要工作圍繞三大“價值導(dǎo)向”來構(gòu)建，通過價值導(dǎo)向?qū)T工個人、所在崗位、績效貢獻(xiàn)價值進(jìn)行綜合分析 形成公司在“用人、育人、留人”的標(biāo)準(zhǔn)。（一）、三大價值導(dǎo)向的關(guān)系： 、有了這個三大價值導(dǎo)向，企業(yè)在進(jìn)行人才招聘、薪酬設(shè)計上就有了理論依據(jù)和科學(xué)的解釋。通過該價值模型，當(dāng)企業(yè)遇到以下問題時，我們就可以馬上找到問題的所在，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決策提供科

3、學(xué)依據(jù)：類別 現(xiàn) 象 結(jié)果當(dāng)個人價值崗位價值，即員工本身的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過崗位所需要的能力人才浪費(fèi)，英才變成庸才；人才流失留住人才，人力成本增加當(dāng)個人價值企業(yè)的報酬企業(yè)才能盈利；公司重視員工的價值回報員工個人貢獻(xiàn)價值企業(yè)的報酬企業(yè)經(jīng)營無法盈利；企業(yè)會終止與個人的合作關(guān)系通過該價值系統(tǒng)，需要將企業(yè)效益、員工個人績效緊密關(guān)聯(lián)起來，形成閉合循環(huán)完整的價值鏈。（二）、建立三大價值體系的具體工作要求第一、個人價值是指員工個人的基本能力情況，主要從學(xué)歷、專業(yè)、關(guān)鍵事件（業(yè)績）、工作成熟度、技能知識、道德水平等方面對員工的任職資格及個人價值進(jìn)行評估。通過評估確認(rèn)一個人固有的價值，預(yù)測其對公司、崗位的未來積極的影

4、響。根據(jù)評估安排合適崗位，并給予相應(yīng)培訓(xùn)提高其能力，提高其任職資格，形成更高的個人能力價值。通過個人價值的及時評估和培訓(xùn)提高，為員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃通道。完成該項(xiàng)工作的具體工作步驟：價值類型要求具體內(nèi)容輸出結(jié)果個人價值任職資格等級定義通過分析基層業(yè)務(wù)人員、骨干、核心骨干、專家、資深專家的素質(zhì)特征，定義各級別需要的技能、素質(zhì)。任職資格等級定義明確評定標(biāo)準(zhǔn)各崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，對各崗位的任職等級、核心技能，經(jīng)驗(yàn)成熟度進(jìn)行明確的規(guī)定；各崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)人才培訓(xùn)計劃根據(jù)員工的能力，公司或部門內(nèi)部設(shè)置培訓(xùn)輔導(dǎo)，提升員工能力；培訓(xùn)計劃人才評估方案定時對員工的能力價值進(jìn)行評審，給予改進(jìn)意見資格評審流程第二、崗位

5、價值簡單的說為使用價值。在公司一定發(fā)展時期，崗位價值本身是靜態(tài)不變的，只因不同的個人價值的使用，而使其顯示不同的價值。根據(jù)公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略和組織架構(gòu)，明確各崗位的職責(zé)、權(quán)利、責(zé)任、公司對崗位的績效期望，從而評估出各崗位的價值系數(shù)。通過崗位價值評估確定公司的核心崗位，并在公司內(nèi)部形成對崗位價值的正確認(rèn)識，該舉措將對形成內(nèi)部公平性有較深影響。實(shí)現(xiàn)崗位價值正確評估需要做的一系列工作：價值類型要求具體內(nèi)容輸出結(jié)果崗位價值組織結(jié)構(gòu)明確根據(jù)戰(zhàn)略，建立公司合理管理、匯報程序，修訂組織架構(gòu)；完善流程制度組織架構(gòu)確認(rèn)、部門職能明確，各工作流程完善；崗位職責(zé)明確根據(jù)組織結(jié)構(gòu)，明確各崗位職責(zé)、要求、權(quán)利與責(zé)任；崗

6、位說明書公司的績效目標(biāo)明確年初，明確對各崗位的績效要求及期望；年度公司、部門績效計劃，從而明確崗位績效計劃崗位價值評估根據(jù)崗位職責(zé)、特征，對知識技能的要求、績效期望，明確各崗位價值各崗位的價值系數(shù)第三、貢獻(xiàn)價值。這是價值導(dǎo)向的核心關(guān)鍵點(diǎn)，也是個人價值作用于崗位價值的輸出結(jié)果績效價值。通過該環(huán)節(jié)的實(shí)施可對整個公司、部門和崗位員工創(chuàng)造的價值進(jìn)行分析，它是員工個人價值、崗位價值的綜合體現(xiàn)，通過不斷的績效改進(jìn)可提高整個公司的績效。具體實(shí)施步驟：價值類型要求具體內(nèi)容輸出結(jié)果貢獻(xiàn)價值科學(xué)的績效考核方案根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，明確各層級的績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)各層級績效考核方案系統(tǒng)性的績效計劃及總結(jié)持續(xù)、系統(tǒng)的績效管理體