人力資源企業(yè)人力資源管理制度體系構建思路制度格式

1、企業(yè)人力資源管理制度體系構建思路入世后的中國國有企業(yè)，為了激活企業(yè)人力資源，規(guī)范企業(yè)管理， 建立現(xiàn)代企業(yè)制度，開發(fā)員工潛能，提升企業(yè)核心競爭能力，構建科 學高效的、 適合企業(yè)特點的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度體系， 是當務 之急。一、國有大中型企業(yè)人力資源管理制度建設現(xiàn)狀任何企業(yè)人力資源管理制度的建設與實施， 都必須建立在企業(yè)所 特有的現(xiàn)實基礎上。 為此，我們采用開放式問卷、 半結構化問卷調(diào)查、 訪談、文獻資料分析等方法， 對部分國有大中型企業(yè)及人力資源管理 工作人員進行了調(diào)查分析。（一）國有大中型企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀總體判斷從所調(diào)查企業(yè)的人力資源工作人員配置、 人力資源管理理念、 人 力資源管理

2、機構與職能設置及制度建設等來看， 目前國內(nèi)企業(yè)的人力 資源管理主要具有以下特點：1大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心，只見“事” ，不見“人”，只見某一方 面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，強調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的 控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人” ；把人視為一種成本， 當做一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。2所調(diào)查的企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關政策。目前國內(nèi) 大多數(shù)企業(yè)人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績 效評估、薪金制度、調(diào)動、培訓等與公司內(nèi)部員工有關的事項，卻忽 略了與顧客的聯(lián)系， 沒有關注顧客需求和市場變化

3、、 與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、 市場環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略。3人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源 管理的功能遠未完善。 整個人力資源管理系統(tǒng)中的各個模塊之間相互 矛盾或不一致，難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。4人力資源部門定位太低， 無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。 比如，人力資源部無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結合； 受職權限制， 人力資源部門與其他業(yè)務部門溝通困難； 人事部的實際 工作停留在主管層以下，造成考核體系不完善，激勵機制不健全，繼 任計劃不完整等問題； 公司高級領導層受業(yè)務困擾， 對人力資源重要 性認識不夠。5國內(nèi)企業(yè)在管理人力資源的過程中，并不缺乏先進

4、的人力資 源管理思想， 但是，卻十分缺乏如何將這些先進的人力資源管理思想 轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點的、 可操作的制度、措施的技術手段、 途徑。由于沒有十分成熟的人力資源管理技術和完善的工作流程的實 踐，難以提煉、固化成為人力資源管理信息系統(tǒng)，信息化程度低，工 作效率不高也就在所難免。6員工普遍對薪酬福利現(xiàn)狀不滿， 難以有效激勵員工努力工作。 沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中 的關系，“憑能力上崗、憑貢獻取酬”沒有得到很好的體現(xiàn)。（二）國有大中型企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀具體分析針對“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題”這一問題，被 調(diào)查對象根據(jù)自己的體驗，列舉了以下一些問

5、題條目。如開發(fā)、培養(yǎng) 人才不夠，重使用、輕開發(fā)；人才流失嚴重；薪酬分配不公；考核不 合理、不科學；激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性；人員流動受到一定 限制；人、事不匹配；人治現(xiàn)象嚴重、論資排輩；基本制度不健全， 且觀念落后； 領導對人力資源工作不重視等問題出現(xiàn)的頻率最高。 被 調(diào)查者中有 54%的人提到了開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)； 50%的人提到了“人才流失嚴重” ； 48%的人提到了薪酬分配不公；45%的人提到了“考核不合理、不科學” ； 40%左右的人提到了激勵 不夠，難以調(diào)動員工積極性。中國企業(yè)聯(lián)合會等單位就國有企業(yè)改革的有關問題對全國 1235 位國有企業(yè)經(jīng)營者進行了一次調(diào)查，

6、82.64%的經(jīng)營者認為激勵和約束 機制不足是影響企業(yè)經(jīng)營者發(fā)揮作用的主要因素。 1999 年中國社科 院工業(yè)經(jīng)濟研究所國企高層經(jīng)理人員激勵約束機制的調(diào)查顯示， 對現(xiàn)行國有大中型企業(yè)經(jīng)營者激勵方式的評價，認為有效的僅為 29.3%，認為不大有效的占 47.9%，認為無效的占 29.65%。上海榮正 投資咨詢有限公司完成的以上市公司董事長、 總經(jīng)理和董事會秘書為 對象的中國上市公司經(jīng)營者持股專題調(diào)查（ 2000 年度）中，可以看 出目前我國多數(shù)上市公司高層不滿意現(xiàn)行薪酬制度。 調(diào)查報告說， 接 受調(diào)查的上市公司中， 59%認為現(xiàn)行的薪酬制度不足以吸引和激勵人 才，35%認為目前還可以，但以后不好

7、說，很自信的認為公司的薪酬 結構和薪酬水平能夠吸引和激勵人才的僅占 6%。某上市公司對中層管理干部問卷調(diào)查顯示， 49.1%的干部認為現(xiàn)行的 激勵方式無效， 42.3%的人認為不大有效，認為有效的只有 15 個人。北京市社科院、華夏證券公司、北京證券公司和北京中關村高新 技術企業(yè)協(xié)會最近對北京市中關村園區(qū) 500 余家高新技術企業(yè)進行 了問卷調(diào)查和訪談研究。 企業(yè)高級經(jīng)營管理者認為能對其產(chǎn)生最大激勵的是：成就感，占樣本總數(shù)的48.18%；經(jīng)濟待遇，占 31.82%；政治地位，占 6.36%；社會責任，占 5.92%；興趣愛好，占 5.45%。企 業(yè)高級經(jīng)營管理者最為關注的報酬方式為：股權獎勵（

8、包括人股權 證），占樣本總數(shù)的 43.64%；高額固定工資加浮動工資，占35%；高額浮動工資，占 7.27%；高水平福利待遇，占 4.55%毛；高額固定 工資，占 4.09%。根據(jù)以上不完全的調(diào)查資料顯示，目前國有大中型企業(yè)人力資源 管理最為關鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。因為在現(xiàn) 代人力資源管理中，薪酬是一種激勵人力資源的手段，開發(fā)、培訓人 力資源，提升人才的知識、能力、技能等，拓展發(fā)展空間，實際上也 是一種有效的激勵人力資源的措施。 合理、科學的績效考核是激勵人 力資源的依據(jù)。留不住人才，人才流失嚴重，通常是人才缺乏適當激 勵的一種不良結果。二、國有大中型企業(yè)人力資源管理制度體

9、系建設的方向選擇21 世紀，是新經(jīng)濟時代、知識經(jīng)濟時代、人性化的時代，這些耳 熟能詳?shù)男g語，不僅僅是一種時髦，確確實實是一種生活方式的改變、 企業(yè)管理方式的變遷。 比如，組織結構需要扁平化、 網(wǎng)絡化、柔性化， 組織信息共享普遍化，企業(yè)中知識員工所占比例越來越大。由此，在 人力資源管理中，工作的中心似乎已經(jīng)偏向一種非正式的（ informal 叫）個人導向（indivdidual orientation）。面對如此趨勢變化給人力資源管理帶來的巨大影響， 以及目前我國人力資源管理的現(xiàn)實， 我國 國有大中型企業(yè)的人力資源管理該如何應對？（一）程序化解決方案適應新經(jīng)濟時代的程序化人力資源開發(fā)與管理解決

10、方案，關鍵在 于根據(jù)企業(yè)文化、人員、戰(zhàn)略等實際情況“建章立制”。根據(jù)我們的 研究，發(fā)現(xiàn)有必要，也完全有可能在人力資源開發(fā)與管理中引人 ISO 質(zhì)量管理體系的思想和做法，即：各企業(yè)在制定、完善各種人力資源 開發(fā)與管理制度、規(guī)范時， 可以根據(jù)質(zhì)量管理體系的思想和做法，使 本企業(yè)的各種人力資源開發(fā)與管理制度規(guī)范化、 程序標準化。 各種規(guī) 范化、標準化人力資源開發(fā)與管理制度必須適應新經(jīng)濟時代的特點， 逐步將過去后臺式、 靜態(tài)式、邊緣式人力資源管理模式轉(zhuǎn)移到前臺式、 動態(tài)式、軸心式的人力資源管理模式上來。其核心內(nèi)涵主要包括：人 力資源管理業(yè)務流程、 人力資源管理制度規(guī)范、 人力資源管理規(guī)范圖 表等。（二

11、）人性化解決方案適應新經(jīng)濟時代的人力資源開發(fā)與管理的本質(zhì)是：認識人、尊重 人、以人為本。認識人是人力資源開發(fā)與管理制度建設的前提、 基礎， 尊重人是人力資源開發(fā)與管理制度制定、實施的核心內(nèi)容和具體體 現(xiàn)，以人為本是人力資源開發(fā)與管理的目的和追求。只有認識了人， 即人的各種生理、心理、行為特點，才談得上尊重人，根據(jù)人的特點制定、實施各種管理方式，達到以人為本?？磥怼耙匀藶楸尽笔侨肆?資源開發(fā)與管理的目標，也是一種人力資源開發(fā)與管理的過程。一般來說，“人性化”的人力資源開發(fā)與管理主要貫徹在以下幾 個方面：1就公司各種人力資源開發(fā)與管理政策、制度的制定者來說，應 該全面認識員工的特點及其表現(xiàn)，并在其

12、制定的各種制度中予以體 現(xiàn)。2就公司各種人力資源開發(fā)與管理政策、制度的實施者來說，應 靈活地、人性化地把握、實踐。3就公司全體員工來說，應有自由表現(xiàn)自己、不斷創(chuàng)新、張揚個性 的氛圍，同時應該積極地、 民主地共同參與企業(yè)各種活動的心態(tài)和要 求。目前，諸如通用公司、 摩托羅拉等許多企業(yè)經(jīng)常舉行 “解決會議”、 “解決計劃”、“員工大會”等活動。旨在征求所有員工的意見，并 尊重所有員工的思想、心理需求、行為等特點，制定、修改所有人力 資源開發(fā)與管理制度，形成“人性化”的人員管理制度。就具體人力資源開發(fā)與管理制度的形成、實施過程來看，“人性 化”解決方案主要體現(xiàn)在：1人力資源開發(fā)與管理制度制定時，人性

13、特點是其根據(jù)、前提、 出發(fā)點。2人力資源開發(fā)與管理制度執(zhí)行時，人性特點要求制度的執(zhí)行具 有一定的情景性、靈活性。3人力資源開發(fā)與管理制度修訂時，其依據(jù)是來自人性的反抗、 人性的不適等。三、國有大中型企業(yè)人力資源管理制度體系構建（一）現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度體系內(nèi)涵盡管國內(nèi)外學者對人力資源管理制度體系內(nèi)涵的理解存在一定差 異，但一般較為認可獲取、整合、保持激勵、控制調(diào)整、開發(fā)等幾個 方面。這幾方面的相互作用， 構成企業(yè)組織中整體的人力資源開發(fā)與 管理系統(tǒng)。具體關系見下圖（ 1）：1人力資源的吸引吸引包含的活動有：（ 1）確認組織中的工作要求；（ 2）決定做 這些工作的人數(shù)及技術；（ 3）對有資格

14、的工作申請人提供均等的就 業(yè)機會。2人力資源的錄用錄用就是根據(jù)工作需要確定最合格人選的過程3人力資源的保持保持由以下活動組成：（ 1）保持職員有效工作的積極性；（ 2） 保持安全健康的工作環(huán)境。4人力資源的發(fā)展發(fā)展作為一種十分重要的管理職能活動，是以職員的知識（ Know ledge）、技能（Skill ）、能力（Abilities）及其他特性（Other Chara cteristics）的開發(fā)、提高，從而保持和提升職員工作中的競爭性為其 目的。5人力資源的評價評價就是對工作、工作表現(xiàn)以及人事政策的服從情況等作出觀察 和鑒定。6人力資源的調(diào)整調(diào)整就是試圖讓職員保持所要求達到的技能水平而進行的

15、一系列 活動。以上這些人力資源開發(fā)與管理職能活動皆可以在個體、群體和組 織單位（女日部門）中進行。當然，有時這些職能是由組織提出來的 （如人力資源招聘計劃、管理發(fā)展規(guī)劃等），而有時卻是由個人和群 體提出來的（如辭職、工作條件改進方案等）。在這一人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)中，只要改變系統(tǒng)中的任何一部 分，都會引起其他部分的相應改變。 這一系統(tǒng)分析的方法應用于企業(yè) 人力資源開發(fā)與管理，有利于建構整體化的人力資源開發(fā)與管理方 案。當然，在建構整體化人力資源開發(fā)與管理方案的同時，有必要考 慮人力資源開發(fā)管理與企業(yè)組織經(jīng)營戰(zhàn)略以及與企業(yè)外部勞動力市 場情況、政策環(huán)境等方面的關系。人力資源開發(fā)與管理關心的是“

16、人的管理問題”，其核心是認識 人、尊重人，達到“以人為本”的目的、境界。在一個組織中，圍繞 人，主要關心人本身、人與人的關系、人與工作的關系、人與環(huán)境的 關系、人與組織的關系等。因此，我們認為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度體系主要包括三個層 面的工作：（ 1）工作分析和人員分析等基礎工作；（ 2）人力資源戰(zhàn) 略規(guī)劃、成本核算、政策法規(guī)與管理環(huán)境等宏觀層面；（ 3）人力資 源的選聘錄用、培育開發(fā)、績效考評、薪酬分配、福利保障、職業(yè)管 理等微觀層面。（二）激活人力資源的管理制度體系框架理解根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)涵， 結合國有大中型企業(yè)人力資源管理 實際，堅持程序化與人性化人力資源管理制度體系建設方向

17、， 以激活 人力資源為預期目標， 以工資分配這一直接的激勵源作為切入點， 適 合當前國有大 中型企業(yè)特點的人力資源管理制度體系邏輯關系。1人力資源管理制度體系的構建應該與整個企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標、組織文化、組織機構、員工現(xiàn)狀等完全相融。因此，構建任何特 定企業(yè)的人力資源管理制度體系時， 一定要對這一企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目 標、組織機構及員工現(xiàn)狀等深入分析，以便準確把握，并在人力資源 管理制度體系的設計中有效貫徹、實踐。2從目前較為流行的工資結構來看，主要可以分為崗位工資、績 效工資和長期收益三個模塊。3通過工作流程再造， 相對固化組織架構， 設置崗位、 描述崗位、 評價崗位等基礎工作，才能有效確定崗位

18、工資。4在人員分析和素質(zhì)測評的基礎上，確定特定崗位所需人才資質(zhì) 條件、勝任特征，實施人崗優(yōu)化配置。只有具備相應知識、技能和能 力的人才配置到合適的崗位，才能得到相應的崗位工資。5具備一定知識、技能和能力的人才在一個特定的組織中，并不 一定能表現(xiàn)出良好的業(yè)績， 即行為結果， 其工作業(yè)績的表現(xiàn)還受制于 組織環(huán)境、工作機會和條件的影響。6對某一崗位任職人員的工作業(yè)績（行為結果）實施科學評價， 并為任職人員的發(fā)展提供相應基礎。 這一過程主要包括四個方面： 為 什么、做什么、 做得怎么樣和如何應用這些評鑒結果。即在整個企業(yè) 的目標管理系統(tǒng)（為什么） 中，只要我們清楚了員工到并且設定科學 合理的崗位績效標

19、準（做得怎么樣），用每一崗位績效標準對照每個崗位工作人員的工作紀實， 便可得出這一崗位員工的績效結果， 也就 為員工的酬賞、晉升、培訓等提供了基礎（評鑒結果的應用）?？梢?，以上激活人力資源的制度系統(tǒng)主要包含了當前國有大中型 企業(yè)中急需解決的幾大人力資源管理問題：（ 1）明確人力資源管理 方向的人力資源規(guī)劃體系；（ 2）搭建人力資源管理平臺的工作分析 與崗位評價體系； （ 3）實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的績效考評體系；（ 4）激 活人力資源的直接動力源一一薪酬設計與激勵體系；（ 5）保證優(yōu)秀 人力資源不斷供給的人才培育與職業(yè)管理體系。四、國有大中型企業(yè)人力資源管理制度體系實踐問題解決思路目前，很多國有大中

20、型企業(yè)都在專家的幫助下或通過自己努力， 制定了各種各樣的人力資源開發(fā)與管理制度及其實現(xiàn)的核心技術， 但 這些制度、技術， 卻與企業(yè)全體員工的參與、與企業(yè)的具體管理工作 脫節(jié)了。僅有技術，沒有管理實踐；或者僅有零散的技術模塊，沒有 系統(tǒng)管理思考，其結果只有兩種：一是制度作為文件存放在文件柜里； 二是員工在制度的執(zhí)行過程中無所適從。 如此局面， 當然是無法激活 人力資源，人力資源管理制度實施的預期目標又從何談起？就當前中國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)實看來，人力資源開發(fā)與管理 制度體系實踐的當務之急， 就是尋求人力資源管理技術與管理實踐的 有機融合。一）當前需要解決的核心人力資源技術問題就目前我國國有大中

21、型企業(yè)的人力資源管理的現(xiàn)實來看，主要應 解決以下核心人力資源技術問題， 方可形成一個真正激活人力資源的 制度系統(tǒng)：1服務于組織戰(zhàn)略，方向明確的人力資源規(guī)劃根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標、文化價值導向和人員情況，盤點企業(yè)人力 資源管理現(xiàn)實，提出企業(yè)人力資源管理方向及實現(xiàn)策略。2科學設置靈活的組織結構、崗位與編制堅持以市場為導向，結合本企業(yè)實際，科學設置能對市場作出快 速反應的組織結構。 根據(jù)組織結構和組織戰(zhàn)略目標， 動態(tài)性設置崗位 和編制。3準確及時的人員配置有準備地確定人才來源，建立人才庫，構建企業(yè)崗位任職資格標 準體系， 準確盤點本企業(yè)人才儲備及預測人才需求， 及時為相關崗位 配置人才。4員工能力開發(fā)與

22、職業(yè)規(guī)劃根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標及崗位任職資格要求，結合員工的素質(zhì)與性向 特征測評，實施富有針對性的能力開發(fā)和職業(yè)管理。5實施管理職務與關鍵技術崗位繼任計劃根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標要求及崗位任職資格標準體系，建立繼任計劃 并實施，為企業(yè)發(fā)展提供可持續(xù)發(fā)展的人才保證。6分類實施工作績效管理逐步由關注過去的績效考核轉(zhuǎn)向關注發(fā)展的績效管理。根據(jù)績效 管理的4W （為什么、做什么、做得怎么樣及結果如何管理）本質(zhì)， 引進、完善關鍵業(yè)績指標（KPI），應用綜合平衡記分卡考評各所屬 公司及部門，應用行事歷及目標管理考評員工個體。7完善、規(guī)范分享成功的激勵方案準確測量核心人才人力資本及業(yè)績貢獻，根據(jù)公司實際，讓技術、 智慧、

23、知識、管理等要素參與分配， 完善、規(guī)范分享成功的激勵方案， 充分調(diào)動員工積極性，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展、成長。8明確人力資源部及其相關部門的角色定位與職責要求，提升任職 者的素質(zhì)水平。人力資源管理是所有部門和管理人員的職責。人力資源部應根據(jù) 自己企業(yè)的實際情況，明確角色定位（戰(zhàn)略伙伴、行政專家、員工領 頭人、變化的助推劑等四種角色）及職責要求，有針對性地鍛煉人力 資源管理從業(yè)者的素質(zhì)，促進組織目標的實現(xiàn)。二）當前需要解決的與核心人力資源技術問題相關的管理問題企業(yè)建設各種人力資源管理制度，有兩大核心管理問題需要解決， 一是制度的定位問題，二是制度的執(zhí)行問題。制度的定位問題，無非就是一個摸清企業(yè)現(xiàn)實

24、，并在制度的設計 中如何尊重這一現(xiàn)實的問題。 具體操作過程中主要應考慮以下幾方面 的情況：1明確企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化現(xiàn)實及價值導向所有企業(yè)制度都是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標服務的，明確的目標指向 將有助于目標的實現(xiàn)、 員工的凝集、 成就感的體驗等。 另外，自覺的、 不自覺的、外顯的、潛在的各種文化現(xiàn)實及價值導向，無時不在影響 著人力資源管理制度的設計、員工的行為表現(xiàn)。2完善公司治理結構與組織架構，理順、制衡權力、責任關系經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層，如果職責不清或者經(jīng)常越位，不僅權 力難以制衡，更可怕的是讓員工難以適從、相互推委、責任感喪失， 使企業(yè)陷入混亂。3診斷企業(yè)管理現(xiàn)狀，摸清企業(yè)管理水平任何制度的設計都有一個初始狀態(tài)、中間狀態(tài)和理