TCL國際市場營銷案例及案例分析

1、TCL國際市場營銷案例及案例分析案例主體： TCL 集團(tuán)市場地位： 國內(nèi)彩電領(lǐng)先品牌、國際市場趕超者市場意義： TCL 重組湯姆遜，為中國企業(yè)走出去樹立了一個戰(zhàn)略典范。市場效果：在技術(shù)上，合資公司已經(jīng)為 TCL帶來了世界最先進(jìn)的“第五代背 投”，在國際市場的搶占上，TCL已經(jīng)成功化解了美國、歐盟的反傾銷危機(jī)和專 利危機(jī)。案例背景： 近幾年，具有規(guī)模、制造成本優(yōu)勢的國內(nèi)彩電業(yè)，在進(jìn)軍國際市場時，面臨 研發(fā)力量薄弱、貿(mào)易壁壘、在目標(biāo)市場的品牌知名度低、營銷渠道不健全等問題，特別是研發(fā)力量薄弱、貿(mào)易壁壘兩大問題，有可能讓國內(nèi)彩電企業(yè)在彩電技術(shù) 升級浪潮和國際市場中遭遇重大挫折。2003年11月4日，

2、TCL集團(tuán)與法國湯姆遜舉行彩電業(yè)務(wù)合并重組協(xié)議：而美國當(dāng)?shù)貢r間 11 月 24 日，美國商務(wù)部初步裁定中國一些電視機(jī)生產(chǎn)商向美國市 場傾銷其產(chǎn)品，已圈定的長虹、TCL康佳、廈華4家強(qiáng)制調(diào)查對象都被認(rèn)定存在傾銷，傾銷價差為 27.94%到 45.87%。這個裁定，對其他幾家的打擊是致使的， 特別是長虹、它占據(jù)了國內(nèi)出口到美國份額的半數(shù)以上。但正因為TCL的兼并，它不僅不會受損，反而是最大的收益者，填補(bǔ)了其他企業(yè)留下的市場空白。TCL重組湯姆遜事件回放2003年11月，TCL集團(tuán)與湯姆遜集團(tuán)簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機(jī)和DVD資產(chǎn)，設(shè)立一合資公司，TCL集團(tuán)持有其67%殳份。該合資公司將

3、 被打造成為全球最大的彩電廠商。TCL集團(tuán)將會把其在中國大陸、越南及德國的所有彩電及DVD生產(chǎn)廠房、研發(fā)機(jī)構(gòu)、銷售網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)投入新公司；而湯姆遜則 會將所有位于墨西哥、波蘭及泰國的彩電生產(chǎn)廠房、所有DVD的銷售業(yè)務(wù)、以及所有彩電及DVD的研發(fā)中心投入新公司。TCL-湯姆遜公司成立后，其全球彩電銷量將達(dá)1800萬臺，而去年全球彩電冠軍三星的業(yè)績是 1300萬臺。TCL策略解 析實(shí)力薄弱的技術(shù)天花板 目前我國彩電企業(yè)在核心技術(shù)方面，基本上沒有專利權(quán)。在以往，核心零部件 雖然需向外資企業(yè)采購，但國內(nèi)企業(yè)依靠整機(jī)成本優(yōu)勢，在市場上還是有一定的話語權(quán)。但 2002年年底，湯姆遜公司向我國彩電企業(yè)提出索要

4、專利費(fèi)的通 牒，提出的專利共達(dá) 20項，范圍從小于 20英寸的小彩電到 25英寸的大彩電，平 均每臺要價 1 美元。作為老牌彩電企業(yè)，湯姆遜在傳統(tǒng)彩電領(lǐng)域擁有 3萬4千多 項專利，中國彩電產(chǎn)品只要出口，就很可能落入專利的陷阱。而聯(lián)姻湯姆遜， TCL 就輕易化解了專利危機(jī)。從全球范圍來看，電視技術(shù)發(fā)展的速度越來越快，電視更新?lián)Q代的周期越來 越短。中國企業(yè)從零開始搞研發(fā)，能否在短期內(nèi)取得突破，是一個很大的疑 問。TCL通過與湯姆遜的合資，很好地解決了研發(fā)環(huán)節(jié)薄弱的問題。根據(jù)協(xié)議,湯姆遜全球所有的電視和 DVD研發(fā)中心都?xì)w合資公司所有。湯姆遜擁有傳統(tǒng)電視機(jī)的所有主要專利和大部分?jǐn)?shù)字電視與 DVD專利

5、。合資公司成立以后，TCL雖 然仍會按照市場規(guī)則支付專利費(fèi)用，但李東生表示，合資公司有能力產(chǎn)生新專利。很快，TCL就以實(shí)質(zhì)行動證明了李東生的話。2003年年底，TCL與湯姆遜研制 生產(chǎn)的85HZ背投電視，通過國家廣播電視產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗中心的驗證。85HZ背投電視是“第五代背投”，TCL此舉，使得它在背投領(lǐng)域，超越了長期領(lǐng)先的長虹。而且，這一突破也將為TCL帶來豐厚的利潤，據(jù)悉，已有多家國外背投品牌向TCL購買此項專利技術(shù)。繞開貿(mào)易壁壘從 1988 年開始，歐洲市場就對我國和韓國彩電實(shí)施反傾銷調(diào)查，并于1991年對我國彩電征收 15.3%的最終反傾銷稅；中國彩電被阻隔在歐盟市場之外長達(dá)10 年

6、之久。 2003 年 5 月，美國也開始對我國彩電實(shí)施反傾銷調(diào)查。2003年 11月 24 日，美國商務(wù)部初步裁定我國出口到美國的彩色電視機(jī)存在傾銷行為。如果裁決結(jié)果依然是肯定的，那么今后五年內(nèi)，美國進(jìn)口我國彩電的稅率將提高 30%以上。這對我國彩電生產(chǎn)企業(yè)來說，將是毀滅性的打擊。據(jù)統(tǒng)計，目、八前我國彩電出口到美國市場已經(jīng)超過 400萬臺，如果征收高額關(guān)稅，我國彩電將 只剩下本土、東南亞、中東、南美等局部市場，我國彩電超過 1500萬臺的生產(chǎn) 能力將被閑置。如果不想坐以待斃，國內(nèi)彩電企業(yè)必須想辦法突破越來越嚴(yán)重的貿(mào)易壁壘。2002年9月，TCL成功收購了德國老牌電視生產(chǎn)企業(yè)施耐德，通過建立歐洲

7、生產(chǎn)基地，繞開了歐盟的貿(mào)易壁壘。但施耐德存在其局限性，它的市場主要集 中在德國、英國和西班牙三國；生產(chǎn)所在地的勞動力成本高昂；原有重要客戶在破產(chǎn)前已流失不少。而湯姆遜則不同，在歐洲和北美均擁有當(dāng)?shù)氐膹?qiáng)勢品牌，而且在歐美已經(jīng)建立了相對完善的營銷網(wǎng)絡(luò)；其生產(chǎn)基地也在勞動力相對低廉的墨西哥、波蘭等國，雖然這些國家勞動力成本相對中國要高，但與日、韓等地相比，依然有較強(qiáng)的優(yōu)勢。而且，TCL-湯姆遜如果采用的是主要零部件在國內(nèi)生產(chǎn)，墨西哥、波蘭等地整機(jī)裝配的辦法，將可以繼續(xù)發(fā)揮國內(nèi)勞動力成本低廉的優(yōu)勢。2004年， TCL-湯姆遜將通過其原先設(shè)在墨西哥的彩電制造廠出口北美地區(qū)，從而重新邁進(jìn)美國市場的大門。

8、節(jié)約品牌推廣成本在進(jìn)入國際市場時，由于品牌推廣成本的高昂，國內(nèi)企業(yè)除了海爾等少數(shù)企業(yè)外，大多采用的都是與外資品牌合作，為其貼牌生產(chǎn)的方式。這樣使得國內(nèi)企業(yè)僅能獲得微薄的加工利潤。海爾早在 1998 年就開始實(shí)施國際化戰(zhàn)略，但直到 2003年，其冰箱才在美國市 場取得一定成績。為此，在進(jìn)入日本市場時，海爾調(diào)整了策略，雖然還繼續(xù)堅持采用自有品牌，但銷售網(wǎng)絡(luò)借助當(dāng)時家電生產(chǎn)商三洋的幫忙。海爾能夠在海外市場取得成績，一定程度上還與其生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有面臨更新 換代的問題。而電視則不同，據(jù)已公布的信息顯示，美國計劃在 2006 年關(guān)閉 模擬電視；歐洲各國計劃在 2010 年關(guān)閉模擬電視。與之相對應(yīng)的是這幾年

9、，美 國、歐洲市場數(shù)字彩電的銷量大增。而另一方面，數(shù)字電視領(lǐng)域蘊(yùn)藏的巨大商機(jī)， 已經(jīng)引起各大企業(yè)的重視，連惠普、摩托羅拉等 IT 企業(yè)都先后宣布將生產(chǎn)數(shù)字 彩電。如果TCL采用在歐美推廣自有品牌的方式，就算扣除反傾銷的影響，它也需時間建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)，讓當(dāng)?shù)叵M(fèi)者接受 TCL品牌。但風(fēng)云變幻的市場能給 TCL 留出時間嗎？與湯姆遜的合作，使TCL面臨的難題迎刃而解。百年品牌一一湯姆遜目前為 全球四大消費(fèi)電子類生產(chǎn)商之一，是全球第一臺互動電視專利技術(shù)的擁有者，在數(shù)字電視、解碼器、調(diào)制解調(diào)器、 DVD機(jī)、MP3播放器、電子圖書和家用數(shù)字 網(wǎng)絡(luò)等方面均處于世界領(lǐng)先地位，是歐美消費(fèi)者認(rèn)可的數(shù)字巨人。旗下的

10、THOMSON牌和RCA品牌分別在歐洲與北美市場上擁有良好的品牌形象。經(jīng)過多年 經(jīng)營，在歐美已有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。利用這些有利條件，可以大大節(jié)約TCL進(jìn)入歐洲數(shù)字彩電的品牌推廣成本。主要問題討論：1、TCL國際市場營銷有哪些成功經(jīng)驗？2、你對TCL的國際市場營銷有何建議?具有規(guī)模、制造成本優(yōu)勢的國內(nèi)彩電業(yè)在進(jìn)軍國際市場時，面臨著研發(fā)力量 薄弱、貿(mào)易壁壘、在目標(biāo)市場的品牌知名度低、營銷渠道不健全等問題，讓國 內(nèi)彩電企業(yè)在彩電技術(shù)升級浪潮和國際市場中遭遇重大挫折。然而就在國內(nèi)企業(yè)進(jìn)軍國際市場面臨著重重困難的情況下，TCL集團(tuán)于2003年11月與法國湯姆遜集團(tuán)簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機(jī)和D

11、VD資產(chǎn)，設(shè)立一合資公司一一TCL-湯姆遜公司，TCL集團(tuán)持有其67%殳份。該合資公司將被 打造成為全球最大的彩電廠商。TCL集團(tuán)將會把其在中國大陸、越南及德國的所有彩電及DVD生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等業(yè)務(wù)投入新公司；而湯姆遜則會將所 有位于墨西哥、波蘭及泰國的彩電和 DVD的生產(chǎn)、銷售及研發(fā)等業(yè)務(wù)投入新公 司。TCL-湯姆遜公司成立后，其業(yè)績并沒有預(yù)期的樂觀，遭遇了連年的巨額虧損。但毫無疑問，TCL與湯姆遜的合作為中國企業(yè)走出去樹立了一個戰(zhàn)略典范。在技術(shù)上，合資公司為TCL帶來了世界最先進(jìn)的“第五代背投”，在國際市場的搶占上, TCL也成功化解了美國、歐盟的反傾銷危機(jī)和專利危機(jī)。歐洲長期征收中國彩

12、電反傾銷稅及美國的預(yù)征中國彩電反傾銷稅政策、國外 企業(yè)對我國出口彩電征收專利費(fèi)等迫使中國彩電廠商必須成為國際化企業(yè)。然 而怎樣走向國際化，使中國企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略面臨的重大問題。顯然，在彩電業(yè)其嚴(yán)峻的國際環(huán)境下，依靠自己的力量實(shí)現(xiàn)國際化困難重重。選擇與其他企 業(yè)合作實(shí)現(xiàn)國際化又面臨著該與誰合作的問題。選擇一個好的合作伙伴必須要考 慮其企業(yè)品牌形象、企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)及市場等各因素。TCL選擇與湯姆遜合作是有它深刻意圖的：湯姆遜是全球擁有彩電技術(shù)專利最多的公司之一；湯姆遜是老牌彩電企業(yè)，有著百年歷史，旗下的 THOMSC品牌和RCA品牌分別在歐洲與北美 市場上擁有良好的品牌形象；湯姆遜的品牌、生產(chǎn)線

13、、研發(fā)能力可以和 TCL互補(bǔ); 借助湯姆遜品牌、渠道進(jìn)入歐美市場，回避歐洲和美國的反傾銷稅政策；湯姆遜在歐美已建立龐大且成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，借助湯姆遜、RCA TCL三個品牌在歐洲、北美、中國市場的優(yōu)勢，TCL可擴(kuò)大全球市場份額；湯姆遜由于其彩電業(yè)務(wù)連續(xù)虧損，急需尋找出路。TCL與湯姆遜合作在多方面具有重要戰(zhàn)略意義，對中國企業(yè)走出去有深刻啟示。1突破專利與研發(fā)實(shí)力薄弱的技術(shù)天花板 國際技術(shù)環(huán)境是國際營銷面臨的重要營銷環(huán)境。21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時代，科學(xué)技術(shù)深刻影響著人類社會的發(fā)展，亦影響著企業(yè)的國際營銷。中國企業(yè)要走出去，要實(shí)施國際營銷戰(zhàn)略，必須要了解科術(shù)發(fā)展動態(tài)，掌握先進(jìn)科學(xué)專利技術(shù)， 適時適當(dāng)?shù)?/p>

14、運(yùn)用和改變營銷策略才能保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展。過去我國彩電企業(yè)在核心技術(shù)方面，基本上沒有專利權(quán)，不僅其核心零部件需向外資企業(yè)采購，且出 口的彩電還需向國外公司交付專利費(fèi)。TCL通過與國外老牌彩電企業(yè)湯姆遜合作 不僅輕而易舉化解了專利危機(jī)，而且還解決了研發(fā)實(shí)力薄弱的問題。合資后，湯姆遜全球所有的電視和DVD研發(fā)中心都?xì)w合資公司所有，使 TCL-湯姆遜公司具備 了良好的研發(fā)能力。2003年年底合資公司就給TCL帶了當(dāng)時世界最先進(jìn)的“第五 代背投”。2繞開貿(mào)易壁壘 歐盟長期對我國彩電征收反傾銷稅以及美國對我國彩電實(shí)施傾銷的裁定， 是我國彩電行業(yè)難以進(jìn)入歐洲和美國這兩個巨大的市場，阻礙了我國彩電業(yè)全球化戰(zhàn)略

15、。面對嚴(yán)峻的國際形勢，TCL并沒有坐以待斃，選擇與在歐洲和美洲擁 有強(qiáng)勢品牌及銷售網(wǎng)絡(luò)的湯姆遜公司聯(lián)姻，繞開了貿(mào)易壁壘，進(jìn)入歐洲、美洲市 場。這種采取進(jìn)入國際市場的模式、通過在目標(biāo)市場國家投資建廠的方式，既可以 降低成本低價銷售，同時也是應(yīng)對反傾銷積極且有效的對策。3節(jié)約品牌推廣成本 一個成功的品牌是公司最有價值的資產(chǎn)。品牌的國際化推廣是企業(yè)國際營 銷的重要組成部分。而我國國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)入國際市場時，由于品牌推廣成本高昂，大多采用的都是與外資品牌合作為其貼牌生產(chǎn)的方式，使得國內(nèi)企業(yè)僅能獲得 微薄的加工利潤。若TCL在歐美市場推廣自有品牌，既費(fèi)時又費(fèi)財和力，況且市場變化莫測不允許TCL這么做。所以

16、，通過與湯姆遜的合作，TCL即可獲得湯姆 遜在歐美市場的百年品牌，使品牌問題迎刃而解，大大節(jié)約了品牌推廣成本。TCL與湯姆遜合作對TCL集團(tuán)意義重大，除以上三方面外，還促使 TCL參 與資源全球化配置、拓展了企業(yè)全球化視野 進(jìn)入國際市場的模式主要分為出口進(jìn)入模式、契約進(jìn)入模式和投資進(jìn)入模式 三種。在選擇時，企業(yè)必須考慮各種因素的影響。其影響因素 主要分五部分：目標(biāo)國家的市場因素、目標(biāo)國家的環(huán)境因素、目標(biāo)國家的生產(chǎn) 因素、企業(yè)產(chǎn)品因素和企業(yè)資源與投入因素五部分。根據(jù)目標(biāo)國家歐洲和美 國的市場因素、環(huán)境因素、生產(chǎn)因素及彩電產(chǎn)品和 TCL資源與投入因素等的，可看出：歐美市場規(guī)模及潛力大、彩電行業(yè)一般

17、在歐洲和美國等地是寡頭壟斷 或壟斷競爭結(jié)構(gòu)；歐美地區(qū)貿(mào)易與投資政策較為寬松、政局穩(wěn)定、人均收入高及TCL距離歐美地較遠(yuǎn)；歐美地區(qū)的周邊國家例如墨西哥等勞動力豐富且價格低；彩電的核心技術(shù)在歐美地區(qū)、彩電的售前售后服務(wù)要求高；TCL在國內(nèi)及國外一些國家經(jīng)過一段時間發(fā)展，有一定資金力量。這種種情況都表明TCL應(yīng)采取投資進(jìn)入的模式進(jìn)入歐美市場。TCL采用合資進(jìn)入模式，有很多好處：由于有當(dāng)?shù)仄髽I(yè)參與股權(quán)與經(jīng)營管理,因此在當(dāng)?shù)厮龅降恼系K比獨(dú)資小，易被目標(biāo)國接受；可利用合作伙伴的技術(shù) 和銷售網(wǎng)絡(luò)利于開拓國際市場；由于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)參與，合資企業(yè)可避免目標(biāo)國政府 沒收或征用外資的風(fēng)險，還可以享受當(dāng)?shù)貎?yōu)惠政策。合資

18、進(jìn)入會由于股權(quán)及管理權(quán)分散，合作雙方易在管理決策等方面產(chǎn)生沖突。但TCL在與湯姆遜合作時，對其合資公司掌握其 67%殳份，對合資公司管 理等事宜有決定權(quán)，避免了合作雙方?jīng)_突產(chǎn)生。不論是之前TCL對施耐德的收購還是03年與湯姆遜的合作重組，TCL始終把目 光鎖定歐美市場（由于歐美市場有其特殊性），其合作的部門為彩電及DVD部門。當(dāng)然，要想實(shí)現(xiàn)國際化僅有歐美市場是不夠的，TCL通過在歐美之外的新興市場，如印度、墨西哥、泰國，建立生產(chǎn)廠房進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?。TCL對于國內(nèi)市場及新興市場采用“自有品牌”；在美國市場，它使用的是 RCA品牌；在歐洲市場，它使用的 是湯姆遜品牌。視各國不同情況選擇不同的品牌策略

19、有助于TCL能迅速、低成本且有效地進(jìn)入不同市場。真正意義上的國際化企業(yè)，應(yīng)該同時具備五個條件：第一，資源配置實(shí)現(xiàn) 全球化；第二，全球領(lǐng)先的產(chǎn)品品質(zhì) 品質(zhì)；第三，世界級產(chǎn)品研發(fā)能力；第 四、擁有大批國際化人才；第五，強(qiáng)大的品牌影響力。五個條件缺一不可。對于國際化，TCL要從文化、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)三方面思考，在心理上、人才上、技術(shù)上做好國際化準(zhǔn)備。所以，TCL的國際化還有很長的路要走。企業(yè)要走向世界實(shí)現(xiàn)國際化是好事，可是對于國際化戰(zhàn)略要謹(jǐn)慎選擇，大膽實(shí)施。天下無后悔藥，戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)一旦定下來了，戰(zhàn)略實(shí)施后就決定成敗，一旦 實(shí)施就要大膽實(shí)施。中國企業(yè)的國際化之路，跨國并購無疑是一條捷徑，不但可 以從對方那里獲

20、得歷史悠久的品牌、先進(jìn)的技術(shù)和海外渠道，而且還克服了貿(mào)易 壁壘、反傾銷調(diào)查等因素。這不僅可以使企業(yè)一夜之間聞名于世，還加速了企業(yè) 的成長周期?？山輳揭惨馕吨鴻C(jī)遇、風(fēng)險與挑戰(zhàn)，它有可能是通向光明的大道， 也有可能是走向死亡的懸崖。對于并購要考慮周全，仔細(xì)考察并購對象、了解市 場趨勢、審查企業(yè)自身狀況以及國際市場環(huán)境，規(guī)劃好并購前后的必須要做工 作。高估或低估并購，忽視市場趨勢等都會導(dǎo)致并購失敗，從而使企業(yè)在國際化道 路上摔一跤。中國最優(yōu)秀的公司與跨國公司相比，只有兩個顯著的差距，一是矩陣式管理，二是跨文化管理。矩陣式管理的本質(zhì)是一仆多主，即一個國家或地區(qū)公司的總 經(jīng)理或部門經(jīng)理要聽從總部不同部門

21、負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)，而不是只聽從一位直接領(lǐng)導(dǎo) 的指揮。跨文化管理的本質(zhì)是不同價值觀的人相互理解、求大同存小異。如果這關(guān)過不去，中國企業(yè)的國際化就不能成功，就不能成長為世界級的企業(yè)。所 以， 做好矩陣管理與跨文化管理是企業(yè)國際化的關(guān)鍵步驟之一。中國式管理不適合 跨國公司。TCL屬于典型的“東方文化”代表型企業(yè)，而湯姆遜則屬于典型的“ III;西方文化”企業(yè)，兩種文化差異性很大，象一條鴻溝，企業(yè)融合十分艱難，融合 不好就會前功盡棄、全盤皆輸。所以，在與湯姆遜合作重組后，對于合資公司的理，TCL要從國際人才管理、公司管理方式、公司運(yùn)營方式等各方面做好矩陣?yán)砗涂缥幕芾砉ぷ?，全力推進(jìn)企業(yè)的文化變革與創(chuàng)新。中

22、國企業(yè)“重數(shù)量輕質(zhì)量，重銷售輕研發(fā)”，即使以重視科研開發(fā)出名的中 國企業(yè)，其科研開發(fā)能力和國際企業(yè)相比也是相差懸殊。中國企業(yè)科研開發(fā)能 力不足，在專利數(shù)量上體現(xiàn)得最明顯。在全球彩電專利技術(shù)庫里，來自中國的專 利不到 1%，重大專利、核心技術(shù)、原創(chuàng)技術(shù)，基本上和中國企業(yè)無緣。一些國家在逐漸開始對我國的出口的彩電征收專利費(fèi)。技術(shù)開發(fā)能力不足，尤其是核心 技術(shù)開發(fā)能力不足，以及遭遇其他國家企業(yè)征收專利費(fèi)等，這都導(dǎo)致我國企業(yè)的 產(chǎn)品無法與其他國際品牌競爭。就 TCL而言，僅靠購買別國的專利或與其他企業(yè) 合作避繳專利費(fèi)來發(fā)展自己的產(chǎn)品，不是長久之計。即使是 TCL-湯姆遜研究出的 CRT “第五代背投”，終有一天會面臨淘汰。所以，企業(yè)始終是要發(fā)展自身的科技研發(fā)能力，研發(fā)出真正屬于自己的專利產(chǎn)品，并推廣銷售，這才是可持續(xù)發(fā)展。用別人的品牌打自己的市場，這是“寄生品牌戰(zhàn)略”，是大多數(shù)走向世界市場的中國企業(yè)采取的戰(zhàn)略。比如 TCL長虹、康佳、海信等企業(yè)