戰(zhàn)略成本管理——海爾集團(tuán)

1、戰(zhàn)略成本管理：從戰(zhàn)略 角度來(lái)研究成 本形成 與控制的戰(zhàn)略成本管理 （ Strategic Cost Management, SCM ）思想，是上世紀(jì) 80 年代在英美等國(guó)管理 會(huì)計(jì)學(xué)者的倡導(dǎo)下逐步形成的。 20世紀(jì) 90年代以來(lái)，對(duì)這一思想與相關(guān)方法的 討論日趨深入，日本和歐美的企業(yè)管理實(shí)踐也證明了這是獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有 效方法。（一）海爾集團(tuán)基本情況海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、 中國(guó)最具價(jià)值品牌。 海爾在全球建立了 29 個(gè)制造基地， 8 個(gè)綜合研發(fā)中心， 19 個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò) 6 萬(wàn)人，海爾集團(tuán) 2010 年實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)銷業(yè)額 1357 億元人民幣，同比增長(zhǎng) 9%，其

2、 中海爾品牌出口和海外銷售額 55 億美元。2009年，海爾品牌價(jià)值高達(dá) 812億元， 自 2002 年以來(lái)，海爾品牌價(jià)值連續(xù) 9 年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。2010 年，海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略進(jìn)入第五年。海爾將繼續(xù)發(fā)揚(yáng)“創(chuàng)造資 源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速?zèng)Q速勝”的工作作風(fēng)，深入推進(jìn)信 息化流程再造， 以人單合一的自主經(jīng)營(yíng)體為支點(diǎn)， 通過(guò)“虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合的零庫(kù)存下 的即需即供”商業(yè)模式創(chuàng)新， 努力打造滿足用戶動(dòng)態(tài)需求的體系， 一如既往地為 用戶不斷創(chuàng)新，創(chuàng)出中華民族自己的世界品牌。（二）海爾集團(tuán)日常成本管理狀況 本文從四個(gè)角度探討海爾集團(tuán)成本管理狀況。1. 海爾集團(tuán)成本管理組織機(jī)構(gòu)

3、（1）海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)概況關(guān)注“海爾”的人都知道，為了應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和加入WTO帶來(lái)的挑戰(zhàn)，“海爾”從 1998 年就開始實(shí)施以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。在第一個(gè)五年中， “海爾”主要實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的再造： 變傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的直線職能結(jié)構(gòu)為扁 平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)鏈流程；以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流、資金流 的運(yùn)動(dòng)，加快了用戶零距離、產(chǎn)品零庫(kù)存和營(yíng)運(yùn)零資本的“三零”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）海爾組織結(jié)構(gòu)分析 海爾集團(tuán)理念的確立經(jīng)歷了兩個(gè)階段，即從傳統(tǒng)的職能管理下的業(yè)務(wù)流程， 發(fā)展到矩陣型結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目流程； 然后從解決基于矩陣結(jié)構(gòu)所構(gòu)建的業(yè)務(wù)流程， 在 運(yùn)作過(guò)程中所出現(xiàn)的問(wèn)題，發(fā)展到新流程的確立和

4、業(yè)務(wù)流程的重組。第一、“海爾”的組織結(jié)構(gòu)是隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移和市場(chǎng)環(huán)境的變化而 改變的。從實(shí)現(xiàn)“海爾”名牌戰(zhàn)略的職能型結(jié)構(gòu)，到實(shí)現(xiàn)“海爾”多元化戰(zhàn)略的 事業(yè)部結(jié)構(gòu)，再到實(shí)現(xiàn)“海爾”國(guó)際化戰(zhàn)略的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)， “海爾”走過(guò)了 一條組織創(chuàng)新之路。第二、以“海爾”為代表的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的“橫向革命” ，標(biāo)志著企業(yè)組織 結(jié)構(gòu)中傳統(tǒng)的縱向“官僚機(jī)制”開始崩潰。這是因?yàn)橐灾R(shí)、技術(shù)為基礎(chǔ)的信息 技術(shù)的迅猛發(fā)展與廣泛應(yīng)用，直接導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部信息交流成本的極大降低。第三、海爾集團(tuán)堅(jiān)持全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略， 已經(jīng)建立起了具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的 全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與網(wǎng)絡(luò)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。 “海爾”現(xiàn)有設(shè)計(jì)中心 18

5、 個(gè)， 工業(yè)園 10個(gè)，海外工廠 13 個(gè)，營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn) 58800個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn) 11976個(gè)。這種大 規(guī)模的國(guó)際戰(zhàn)略必將促使海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的變革。2. 海爾集團(tuán)成本構(gòu)成成本是一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率的綜合體現(xiàn)， 是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對(duì)比關(guān) 系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)， 從而意味著高效率， 但未必就是高效益。 分析海爾集團(tuán)的成本構(gòu)成， 應(yīng)該從兩個(gè)方面著手： 一是顯性 成本因素，是指列支在企業(yè)會(huì)計(jì)賬面上的成本支出，因經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而引發(fā)的成本、 費(fèi)用開支。 二是隱性成本因素， 是指企業(yè)會(huì)計(jì)賬面上未作為成本支出， 但是能夠 對(duì)成本產(chǎn)生重要影響的因素。 通過(guò)查閱該公司年度會(huì)計(jì)報(bào)表可以

6、發(fā)現(xiàn)， 其顯性成 本主要包括主營(yíng)業(yè)務(wù)成本、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用這幾類。 而主營(yíng)業(yè)務(wù)成本又包括了工資、福利費(fèi)、制造費(fèi)、制造成本、折舊費(fèi)等內(nèi)容。通過(guò)對(duì)海爾集團(tuán)近幾年主營(yíng)業(yè)務(wù)成本構(gòu)成情況表的數(shù)據(jù)分析， 可以得出： 該 公司成本管理的主要內(nèi)容絕大部分都圍繞著財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表反映出的顯性成本。 而 且，由于采購(gòu)和維護(hù)設(shè)備的成本隨著固定資產(chǎn)交付使用直接計(jì)入了固定資產(chǎn)價(jià) 值。因此，該公司成本管理的重點(diǎn)內(nèi)容長(zhǎng)期以來(lái)就局限于運(yùn)行維護(hù)成本、 制造費(fèi) 用、營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用等，而未涉及其他的顯性成本以及全部的隱性成本。3. 海爾集團(tuán)日常成本管理海爾集團(tuán)的日常成本管理主要針對(duì)采購(gòu)成本、 物資消耗成本和各

7、種費(fèi)用進(jìn)行 控制、考核及獎(jiǎng)懲。（1）采購(gòu)成本控制公司對(duì)采購(gòu)成本的控制由三部分組成： 對(duì)材料采購(gòu)的控制、 材料入庫(kù)與儲(chǔ)存 的控制和采購(gòu)部分的考核。對(duì)材料采購(gòu)的控制： 生產(chǎn)所需的原材料、 輔料、配件等物資材料實(shí)行集中采 購(gòu)，目的在于實(shí)現(xiàn)批量采購(gòu)，降低采購(gòu)成本。材料入庫(kù)、儲(chǔ)存的控制：采購(gòu)的原材料、輔料到達(dá)公司后，采購(gòu)人員應(yīng)及時(shí) 填制入庫(kù)單， 驗(yàn)收人員根據(jù)材料的不同生產(chǎn)廠商、 產(chǎn)品規(guī)格等進(jìn)行抽查檢驗(yàn)， 庫(kù) 管人員采取各種方法，認(rèn)真驗(yàn)收。入庫(kù)單一式三份，詳細(xì)注明材料名稱，規(guī)格型 號(hào)、數(shù)量、用途、入庫(kù)日期、經(jīng)辦人。一份交采購(gòu)部門留存，一份交財(cái)務(wù)部門入 賬，一份作為庫(kù)管人員登記。對(duì)采購(gòu)部門的考核： 公司每年

8、根據(jù)上年采購(gòu)情況， 結(jié)合實(shí)際情況， 給采購(gòu)部 門下達(dá)采購(gòu)成本控制指標(biāo)，并據(jù)此作為考核依據(jù)。（2）物料消耗控制 公司的物資包括原材料、輔料、備品備件、低值易耗品等生產(chǎn)要素。材料消 耗是公司制造成本的主要構(gòu)成部分， 因此要降低產(chǎn)品成本， 就必須加強(qiáng)材料消耗 控制。公司的控制規(guī)定如下：財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)物資材料的價(jià)值管理，生產(chǎn)計(jì)劃部負(fù)責(zé)物資材料的實(shí)物管理。 對(duì)物資材料消耗采用定額管理。 材料消耗定額是衡量材料消耗的尺度， 也是 控制材料消耗的工具。公司材料消耗定額由技術(shù)部門制定，其他部門協(xié)同參加。 隨著生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)和管理水平的提高，定期修訂定額。生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃單， 填制領(lǐng)料單， 經(jīng)生產(chǎn)部經(jīng)理簽字審批

9、后， 到庫(kù)房 領(lǐng)料。領(lǐng)料單一式三聯(lián)， 詳細(xì)注明材料名稱、 規(guī)格型號(hào)、 數(shù)量、用途、領(lǐng)用日期、 經(jīng)辦人。一聯(lián)由生產(chǎn)部門留存，一聯(lián)交財(cái)務(wù)入賬，一聯(lián)留庫(kù)存登記臺(tái)賬。（3）各種費(fèi)用控制工資費(fèi)用控制： 工資費(fèi)用是公司成本費(fèi)用的一個(gè)重要組成部分， 是公司在生 產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中使用勞動(dòng)力而支付的所有直接和間接的費(fèi)用， 包括支付給員工的報(bào)酬總 額、社會(huì)保障費(fèi)用、職工福利費(fèi)、住房補(bǔ)貼、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、教育經(jīng)費(fèi)、工會(huì)經(jīng)費(fèi) 等。工資費(fèi)用的控制主要是制定勞動(dòng)定額。管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用的控制：首先公司根據(jù)前幾年發(fā)生的費(fèi)用， 預(yù)測(cè)今年可能發(fā)生的費(fèi)用， 制定費(fèi)用定額， 然后把定額分解給各個(gè)部門， 形成部 門費(fèi)用限額手冊(cè)，嚴(yán)格執(zhí)

10、行。（4）考核及獎(jiǎng)懲公司每年末組織考核， 對(duì)為降低成本做出成績(jī)的部門和個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)， 對(duì)造 成損失浪費(fèi)的部門給予懲罰。 成本節(jié)約獎(jiǎng)作為一個(gè)獨(dú)立獎(jiǎng)項(xiàng)而存在， 其經(jīng)費(fèi)從節(jié) 約的成本中支付。 公司各部門、 車間、班組的負(fù)責(zé)人對(duì)本部門的成本控制目標(biāo)的 完成負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。 公司根據(jù)成本節(jié)約的大小和任務(wù)完成的好壞， 對(duì)各負(fù)責(zé)人給予 金額不等的獎(jiǎng)勵(lì)， 沒(méi)能完成不予獎(jiǎng)勵(lì)。 對(duì)連續(xù)兩年完不成公司目標(biāo)的部門， 對(duì)該 部門負(fù)責(zé)人的工資下調(diào)一級(jí)。4. 海爾集團(tuán)戰(zhàn)略成本管理問(wèn)題剖析海爾集團(tuán)戰(zhàn)略成本管理的基礎(chǔ)工作做得較好， 為成本管理提供了數(shù)據(jù)、 信息 和資料，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策提供了重要依據(jù)， 為企業(yè)有效地組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提

11、供 了重要手段。 海爾集團(tuán)通過(guò)利用成本管理基礎(chǔ)工作提供的信息， 進(jìn)行歸納、整理 和分析，找出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的不足， 改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理， 提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。海爾集團(tuán)的成本現(xiàn)狀反映出如下問(wèn)題： 首先，由于海爾集團(tuán)采用以成本形態(tài)法計(jì)算家電成本， 只涵蓋生產(chǎn)制造過(guò)程 的成本，使得成本分析領(lǐng)域相對(duì)狹隘， 不能將家電成本看成一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程進(jìn)行規(guī) 劃，不利于家電成本控制。但如果站在戰(zhàn)略的高度，從生命周期的角度看，企業(yè) 成本構(gòu)成應(yīng)包括研發(fā)成本、采購(gòu)成本、制造成本、銷售成本。因此要將研發(fā)、銷 售等環(huán)節(jié)攤銷的管理費(fèi)用、 銷售費(fèi)用考慮到成本構(gòu)成中。 從研發(fā)環(huán)節(jié)看， 海爾集 團(tuán)由于資助研發(fā)能力弱， 每年要攤銷大量的管

12、理費(fèi)用。 從銷售環(huán)節(jié)看， 其涵蓋銷 售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、廣告、發(fā)送及售后的維修、服務(wù)、承諾、更換等零部件等成本。由 于中國(guó)家電制造業(yè)發(fā)展較晚，國(guó)內(nèi)不少家電仍處在建立和拓展銷售網(wǎng)絡(luò)階段之 中，這需要廠家在銷售環(huán)節(jié)中投入大量資金。 并且中國(guó)家電制造廠家眾多， 市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)激烈， 各廠商為提高市場(chǎng)占有率需投入較多的廣告費(fèi)用。 另外，海爾集團(tuán)采 取自營(yíng)物流方式使得銷售環(huán)節(jié)的物流成本比國(guó)際水平高出許多。 在歐美家電制造 企業(yè)物流成本占銷售額比例 8%左右，日本家電廠商控制得更低，只占 5%，而中 國(guó)家電制造企業(yè)的物流成本普遍占銷售額的 15%，家電運(yùn)輸空返率約 39%。各方 面的影響使得海爾集團(tuán)的管理費(fèi)用、 銷售

13、費(fèi)用比國(guó)際水平明顯偏高。 就連與中國(guó) 競(jìng)技水平差不多的印度，同處發(fā)展中國(guó)家，兩者差距也相當(dāng)明顯。其次，研發(fā)成本較大。目前海爾集團(tuán)研發(fā)成本主要包括調(diào)查、信息費(fèi)用、可 行性研究、圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、產(chǎn)品試制等費(fèi)用。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，無(wú)形資產(chǎn)在企業(yè) 發(fā)展中的作用日益凸顯， 加大研究開發(fā)的投入變得更加重要。 家電的自主研發(fā)能 力是標(biāo)志一個(gè)國(guó)家家電工業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的組要標(biāo)志。具有較強(qiáng)的自主研發(fā)能力， 則能不斷推出擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的新產(chǎn)品， 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中掌握主動(dòng)權(quán)。 中國(guó)家電 制造業(yè)由于起步較晚， 在自主家電研發(fā)能力方面與國(guó)外家電巨頭相比仍然有較大 的差距。下圖是中國(guó)與日本家電制造業(yè)自主研發(fā)能力對(duì)照表。國(guó)家日本中國(guó)研發(fā)投入3 5%1%研發(fā)方式24小時(shí)全球開發(fā)接力式開發(fā)研發(fā)水平目標(biāo)成本控制，投放市場(chǎng)已經(jīng)成熟目標(biāo)成本難控制，產(chǎn)品上市需要不斷改進(jìn)研發(fā)周期24個(gè)月甚至18個(gè)月36個(gè)月最后，采購(gòu)物流體系中的弊端。主要表現(xiàn)在如下方面:海爾集團(tuán)以家電生產(chǎn)廠利益為中心，犧牲了零部件供應(yīng)商的利益，不能提高 供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)力。為了滿足整家電生產(chǎn)廠的需要，每個(gè)零配件生產(chǎn)供應(yīng)商都要 在整家電生產(chǎn)廠周圍設(shè)配送倉(cāng)庫(kù)，配送倉(cāng)庫(kù)再根據(jù)家電生產(chǎn)廠的指令進(jìn)行配送。 在配送到生產(chǎn)線之前，