海底撈成功案例

1、海底撈”成功案例（北大光華）在過去兩年里， 海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個熱點現(xiàn)象， 吸引了眾多媒體的關(guān)注。 北大光華 管理學(xué)院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)出海底撈的 管理經(jīng)驗。中國的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業(yè)，員工工時長、工作累、報酬低， 勞資矛盾突出， 經(jīng)常為人詬病本篇中國特稿卻告訴我們， 即使是在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè)， 一 樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業(yè)績。 1994 年，還是四川拖拉機 廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了 4 張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙。 14年過去，海底撈在全 國 6 個省

2、市開了 30 多家店，張勇成了 6,000 多名員工的董事長。 張勇認(rèn)為， 人是海底撈的生意基石。 客人的需求五花八門， 單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。 制度與流程對保 證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑， 但同時也壓抑了人性， 因為它們忽視了員工最有價值的部位 大腦。讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力？心理學(xué)家的研究證明， 當(dāng)人用心的時候， 大腦的創(chuàng)造力最強。 于 是，服務(wù)員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營理念。 怎么才能讓員工把海底撈當(dāng)成家？答案 很簡單：把員工當(dāng)成家里人。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，可以免費上

3、網(wǎng)，步行 20 分鐘到工作地點。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。海底撈在四川簡陽 建了海底撈寄宿學(xué)校， 為員工解決子女的教育問題。 海底撈還想到了員工的父母， 優(yōu)秀員工的一部分 獎金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權(quán)力。 200 萬元以下的財務(wù) 權(quán)都交給了各級經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以 給客人免費送一些菜， 甚至免掉一餐的費用。 聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作， 當(dāng)員工不僅僅 是機械地執(zhí)行上級的命令， 他就是一個管理者了。 按照這個定義， 海底撈是一個由 6,0

4、00 名管理者組 成的公司。人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還 要讓人感覺公平。 海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴(yán)， 還給了他們希望。 海底撈的幾 乎所有高管都是服務(wù)員出身， 這些大孩子般的年輕人， 獨立管理著幾百名員工， 每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè) 額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，普通員工如果做到功勛員工，工資 收入只比店長差一點。海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈對 每個店長的考核，只有兩個指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照 實際需要

5、的 110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得 不少中國企業(yè)借鑒。在過去兩年里， 海底撈火鍋已經(jīng)成為餐飲界的一個熱點現(xiàn)象， 吸引了眾多媒體的關(guān)注。 北大光華 管理學(xué)院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底當(dāng)服務(wù)員”，總結(jié)出海底撈的 管理經(jīng)驗。中國的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業(yè)，員工工時長、工作累、報酬低。 勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。本篇中國特稿卻告訴我們，即使在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，一 樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業(yè)績。 北京是中國的政治文化中心， 北京人又喜歡火鍋， 因此除了有傳統(tǒng)的涮羊

6、肉， 各種地方風(fēng)格的火鍋也 幾乎都能在京城找到，重慶麻辣、內(nèi)蒙肥牛、貴州酸魚、港式海鮮。競爭激烈，消費者笑，火 鍋店老板愁。很多火鍋店在北京活不過三年。2004年 2 月，一家名不見經(jīng)傳的四川火鍋店也進京湊熱鬧來了。 起初，他就像所有新店一樣根本沒有引起業(yè)界的注意， 人們對不知死活的新進入者已經(jīng)司空見慣。 可沒過多久，同行們發(fā)現(xiàn)這家火鍋店的門外，三伏天既然有食客排長隊！要知道，北京的三伏天，溫度經(jīng)常高達(dá) 30 多度。這是火鍋生意最淡的季節(jié)，很多火鍋店這時要 么提供別的菜式， 要么讓部分員工回家歇著。 可是這家店居然還要 “翻臺” ，這不能不說是一個奇跡。 這個其解的締造者就是 - 海底撈。海底

7、撈是何方神仙， 竟有如此能耐？他靠什么招數(shù)贏得 “見多識廣” 的首都火鍋愛好者的青睞？ 問那些三伏天在門外排隊的食客，你們?yōu)槭裁聪矚g海底撈？ “這里的服務(wù)很“變態(tài)”。在這里等著有人給擦皮鞋、修指甲，還提供水果拼盤和飲料，還能上網(wǎng)、 打撲克、下象棋，全都免費啊！”“這里跟別的餐廳不一樣：吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨布，頭發(fā)長的女生，就給你猴筋 套，還是粉色的；手機放在桌上，吃火鍋容易臟，還給你專門包手機的塑料套。”“我第二次去服務(wù)員就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜歡吃什么。服務(wù)員看出我感冒了， 竟然悄悄跑去給我買藥。感覺像在家里一樣?！眱H憑這些，就能在北京站住腳？開餐館的人都說，開一間店

8、容易，開二家店難，開三間店不死才 算有本事。有人滿心疑惑，有人等著看戲。很快海底撈第二間店開業(yè)了，同樣火爆，第三間店、第四 間店。短短四年、海底撈一口氣在北京開出了 11 間店，而且沒有一間加盟店。俗話說，外行看熱鬧，內(nèi)行看門道。 2006 年，百勝中國公司將年會聚餐放在海底撈北京牡丹園 店，并說這頓飯的目的是“參觀和學(xué)習(xí)”。百勝是世界餐飲巨頭，旗下的肯德基和必勝客開遍全球， 而當(dāng)時海底撈總共不過 20 家店，海底撈的創(chuàng)始人張勇說：“這簡直是大象向螞蟻學(xué)習(xí)”。次日，在 百勝中國年會上，張勇應(yīng)邀就“如何激發(fā)員工工作熱情”做演講時，被這些“大象學(xué)生”追問了整整 三個小時。這些都吸引了我們的研究興趣

9、。 在過去的一年里， 我們對海底撈各個級別的管理人員進行了深入 訪談，列席該公司的管理例會， 安排研究助理進店當(dāng)了一個星期的服務(wù)員， 親身感受海底撈的管理和 企業(yè)文化， 核實一些關(guān)鍵問題。 我們還拿了北京另外幾家餐飲進行參照研究， 以此發(fā)掘海底撈的獨特 的管理智慧。用心創(chuàng)造差異化1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了四張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻 辣燙?！拔也粫b修、不會炒料，店址選在了街的背面，剛開始連毛肚是什么都不知道，想要生存下 去只能態(tài)度好些，別人要什么快。點，有什么不滿意多陪笑臉。剛開張時，不知道竅門，經(jīng)常出 錯，為了讓顧客滿意，送的比賣的還多?！睆堄禄貞浀?， “結(jié)

10、果大家都說我的東西不好吃，卻又都愿 意過來?！卑肽晗聛?，一毛錢一串的麻辣燙讓張勇賺了一萬塊錢。這家麻辣燙就是海底撈的前身?！翱腿顺缘瞄_心， 就會夸你味道好， 但要是覺得你態(tài)度冷淡， 就會說很難吃啊。 ”從做麻辣燙起， 張勇就意識到，做餐飲，服務(wù)是取勝的關(guān)鍵。麻辣燙變成正式的火鍋店之后，生意因為與眾不同的服 務(wù)很快紅起來。1999年的一天，張勇的火鍋店來了一位西安人，覺得味道很好，吃完后對張勇說：“到西安開 一家吧，西安人愛吃火鍋的很多?！睆堄戮瓦@樣開了第二家店，海底撈從此走出四川。 14 年過去， 海底撈在全國 6 個省開了 30 多家店，擁有 6000 多名員工。張勇從麻辣燙和第一個火鍋店的

11、經(jīng)營中悟出， 火鍋生意不同于其它生意， 在這里每個客人都是 半個大廚，不僅自己配調(diào)料， 還親自根據(jù)自己的口味煮各種食品， 因此吃火鍋的客人需要更多的服務(wù)。 此外，由于四川火鍋濃重的麻辣刺激，吃到最后絕大多數(shù)客人實際上已經(jīng)分不出不同火鍋店的口味。 因此，在地點、價錢和環(huán)境相似的情況下，服務(wù)好壞是食客是否回頭的最重要因素。管理真是一門實踐的藝術(shù)， 沒讀過大學(xué)， 沒受過任何管理教育的張勇， 在根本不知道競爭差異化 是何物時， 竟在偏僻的四川簡陽創(chuàng)造出自己的服務(wù)差異化戰(zhàn)略， 而且把這個戰(zhàn)略成功灌輸?shù)剿幸痪€ 員工。怎么才能讓顧客體會到差異？就是要超出客人的期望， 讓人們在海底撈享受在其它火鍋店享受不

12、到的服務(wù)。 要做到這點不能僅靠標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)， 更要根據(jù)每個客人的喜好提供創(chuàng)造性的個性服務(wù)。 從 洗菜、點菜、傳菜、做火鍋底料、帶客人煮菜、清潔到結(jié)賬，做過火鍋店每一個崗位的張勇深知，客 人的需求五花八門， 單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。 制度與流程對保證 產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為他們忽視了員工最有價值的部位 - 大 腦。讓員工嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。這是最虧本的生意，因為人的雙手是最劣等 的機器，論力氣和每個動作之間的偏差，根本比不過機械。人最值錢的是大腦，因為他有創(chuàng)造力。服務(wù)的目的是讓顧客滿意，可是客人的要求不盡相同。有人

13、要標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)料，有人喜歡自己配； 有人需要兩份調(diào)料，有人連半份都要不了；有人喜歡自己涮，有人喜歡服務(wù)員給他涮。有人不喜歡免 費的酸梅湯， 能不能讓他免費喝一碗本該收費的豆?jié){？碰到牙口不好的老人， 能不能送碗雞蛋羹？讓 客人滿意不可能完全考標(biāo)準(zhǔn)化的流程和制度， 只能靠一線服務(wù)員臨場靠自己的判斷完成。 如果碰到流 程和制度沒有規(guī)定的問題， 就需要大腦去創(chuàng)造了。比如客人想吃冰激凌， 服務(wù)員要不要到外面給他買？大腦在什么情況下才能去創(chuàng)造？心理學(xué)證明，當(dāng)人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力最強。于是，讓海 底撈的服務(wù)員都能想自己一樣的服務(wù)就變成了張勇的基本經(jīng)營理念。把員工當(dāng)成家人可是，如何讓服務(wù)員也想自己一樣用心呢

14、？畢竟，自己是老板，員工只是做一份工作而已。張勇 的答案是： 讓員工把公司當(dāng)成家， 他們就會把心放在工作上。 為什么？一個家庭不可能每個人都是家 長，但不妨礙大家都對這個家盡可能作出最大的貢獻(xiàn)，因為每個家庭成員的心都在家里。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性。 那么，又要怎樣才能讓員工把海底撈當(dāng)家？張勇覺得這簡單得不能再簡單：把員工當(dāng)成家里人。如果員工是你的家人，你會讓他們住城里人不住地下室嗎 ?不會?？墒呛芏啾本┎宛^的服務(wù)員就 是住地下室，老板住樓上。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，電視電話一應(yīng)俱全，還 可以免費上網(wǎng)。公司還雇人給宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被

15、單。公司給員工租房的標(biāo)準(zhǔn)是步行20 分鐘到工作地點，因為北京交通太復(fù)雜，服務(wù)員工作時間太長。如果你的姐妹從鄉(xiāng)村初次來北京打工，你一定擔(dān)心他們路不熟，會走丟；不懂規(guī)矩，會遭城里 人的白眼。于是，海底撈的員工培訓(xùn)不僅僅有工作內(nèi)容，還包括怎么看北京地圖，怎么用沖水馬桶， 怎么坐地鐵，怎么過紅綠燈 我們在采訪時，海底撈員工驕傲地說：“我們的工裝是 100 元一套的好衣服，鞋子也是名牌李寧！ 做過服務(wù)員的張勇知道：服務(wù)員的工作表面看起來不累，可是工作量相當(dāng)于每天走 10 公里的路。你的姐妹千里迢迢來打工， 外甥和侄子的教育怎么辦？不把這個也安排好， 她們不可能一門心思 撲在工作上。于是，海底撈在四川簡陽

16、建了寄宿學(xué)校，因為海底撈三分之一的員工來自四川。海底撈不僅照顧員工的子女， 還想到了員工的父母。 優(yōu)秀員工的一部分獎金， 每月由公司直接寄 給在家鄉(xiāng)的父母。 誰不想孩子有出息？可是衣錦還鄉(xiāng)的畢竟少數(shù)， 而公司每月寄來的錢讓這些父母的 臉上有光彩。中國人含蓄，中國的農(nóng)民更含蓄，心里驕傲不好直說，卻說：“這孩子有福氣，找到一 家好公司，老板把他當(dāng)兄弟！”難怪員工都管張勇叫成張大哥。如果你的姐妹結(jié)婚了， 你能眼看著年輕的夫婦分居嗎？如果妹夫沒有工作， 你能不替他著急嗎？ 于是海底撈的人事政策又讓人力資源專家大跌眼鏡鼓勵夫妻同時在海底撈工作， 而且提供有公司 補貼的夫妻房。海底撈的招工程序也別具一格，

17、提倡內(nèi)部推薦，于是越來越多的老鄉(xiāng)、同學(xué)、親戚一起到海底撈 工作。與此相對， 許多公司把親屬回避當(dāng)作鐵律。 張勇為什么要這樣做？因為他知道家人之間不僅有 親情，更重要的是信任。打仗親兄弟，上陣父子兵。社會學(xué)告訴我們：絕大部分人在熟人圈里的道德 水平比在陌生人群中要高?？矗瑹o師自通的海底撈又勝了一籌。把員工當(dāng)成家人， 就要像信任家人那樣信任員工。 如果親姐妹代你去買菜， 你還會派人跟著監(jiān)督 嗎？當(dāng)然不會。所以，海底撈 200 萬元一下的開支均由副總負(fù)責(zé)，而他們同張勇都無親無故。大區(qū)經(jīng) 理的審批權(quán)為 100萬元， 30萬元以下各店店長就可以簽字。 40 多歲的張勇，如今已經(jīng)“半退休”。 授權(quán)如此放心

18、大膽，在民營企業(yè)實屬少見。如果說張勇對管理層的授權(quán)讓人吃驚， 他對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。 海底撈的一線員 工都有免單權(quán)。 不論什么原因， 只要員工認(rèn)為有必要就可以給客人免費送一些菜， 甚至有權(quán)免掉一餐 的費用。在其他餐廳，這種權(quán)利起碼要經(jīng)理才會有。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作。 為此，除了讓員工把心放在工作上， 還必須給他們權(quán)利。 張勇的邏輯是： 客人從進店到離店始終是跟服務(wù)員打交道， 如果客人對服務(wù)不滿意， 還得通過經(jīng)理來 解決，這只會使顧客更加不滿， 因此把解決問題的權(quán)利交給一線員工， 才能最大限度消除客戶的不滿、八 意。當(dāng)員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令， 他就是一個管理

19、者了。 按照這個定義， 海底撈的員工都 是管理者，海底撈是一個由 6000 名管理者組成的公司！難怪張勇說：“創(chuàng)新在海底撈不是刻意推行 的，我們只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境， 結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌出來了。 ”如果你是海底撈的同行， 想想看，你怎么跟這 6000 個總是想著如何創(chuàng)新的腦袋競爭？尊敬 希望 和公平有人會問：難道張勇就不怕有人利用免單權(quán)換取個人利益？這種情況確實發(fā)生過，只不過極少， 而且那些員工做第二次的時候就被查處開除了。兩個因素決定海底撈一線員工不會濫用免單權(quán)。第一，管理層除了財務(wù)總監(jiān)和工程總監(jiān)外，全部從服務(wù)員做起。這條政策極端到包括廚師長的職位， 理由是不論你的廚藝有多好， 沒

20、有親自服務(wù)過客人， 就不會 知道服務(wù)員需要什么樣的后廚支持才能把客人服務(wù)好。管理 3000 多員工的北京和上海大區(qū)總經(jīng)理袁 華強，就是從門童、服務(wù)員一路做起來的。至今他還驕傲地說，我是超一流服務(wù)員，可以一個人同時 照顧 4 張臺。他和手下每一層的管理者都非常清楚， 什么時候必須用免單的方式才能讓客人滿意。 因 此，作弊的人怎能騙過他們？第二，人的自律。人都有邪惡和正義兩重性，兩者誰占上風(fēng)經(jīng)常是生存環(huán)境使然。孟子有言：君視臣如手足，則臣視君如腹心； 君視臣如犬馬，則臣視君如國人； 君之視臣如土芥， 則臣視君如寇仇。 海底撈把員工視為手足， 員工自然把海底撈當(dāng)作自己的心臟來呵護。 那些被偷垮的 餐

21、館，員工在那里可能受到了土芥般的輕視。設(shè)身處地想想看，如果你既喜歡這個工作，又感激這個 公司，特別是你還在意親戚朋友、 同學(xué)和老鄉(xiāng)對你的看法， 你愿意用幾百元錢去交換它們嗎？如果對 員工連這樣的信任都沒有，你怎么能期望員工把心給你？當(dāng)然，更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。 任何新來的員工都有三條晉升途 徑可以選擇：管理線 新員工合格員工一線員工優(yōu)秀員工 - 領(lǐng)班- 大堂經(jīng)理 - 店經(jīng)理- 區(qū)域經(jīng)理 大區(qū)經(jīng)理；技術(shù)線新員工合格員工一級員工先進員工標(biāo)兵員工勞模員工功 勛員工后勤線新員工合格員工一級員工先進員工辦公室人員或者出納會計、 采購、技術(shù)部、開發(fā)部等。學(xué)歷不再是必要條件， 工

22、齡也不再是必要條件。 這種不拘一格選人才的晉升政策， 不僅讓這些 處在社會底層的員工有了尊嚴(yán)， 更是在這些沒上過大學(xué)的農(nóng)民工心里打開了一扇亮堂堂的窗戶： 只要 努力，我的人生就有希望。對他們來說，袁華強就是一個很好的榜樣。他是農(nóng)村人，高中畢業(yè)， 19 歲加入海底撈， 最初的職位是門童， 現(xiàn)在是北京和上海地區(qū)總經(jīng)理。 他說：“只要正直、 勤奮、誠實， 每個海底撈的員工都能夠復(fù)制我的經(jīng)歷?！边@樣的事例確實不少。區(qū)域經(jīng)理林憶今年只有 21 歲，掌 管海底撈西單、牡丹園等三個店店長王燕只有 22 歲，這些大孩子一樣的年輕人獨立管理著幾百名員 工，每天接待上千名顧客，每年創(chuàng)造幾千萬的營業(yè)額。他們不曾讀過

23、大學(xué)，但是他們臉上有著名牌大 學(xué)畢業(yè)生未必能有的自信。沒有管理才能的員工， 通過任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可， 如果做到功勛員工， 工資收入只比 店長差一點。 不要忽視一個掃廁所大叔的作用， 如果他每天都樂呵呵的， 那是對所有員工都是一個激 勵和教育。不僅如此，他還會不斷帶出能讓洗手間達(dá)到海底撈清潔水平的徒弟。千萬不要以為，讓一 個中國餐館的洗手間一年 365 天沒有異味是一件容易的事。人是群居動物， 天生追求公平。 幸福與否主要來自和同類的對比。 如果追求公平的天性遭受挫 折，比如老板的小舅子對大家呼來呼去， 一個同事靠漂亮臉蛋拿了最高獎金， 剛來的大學(xué)生連上菜程 序都不懂就當(dāng)上經(jīng)理。員工一

24、定不會感到幸福。人不幸福，對別人就不可能友善，更談不上創(chuàng)造。海底撈知道，想讓服務(wù)員對客人態(tài)度好，就必 須讓服務(wù)員感到幸福。讓人感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人覺得公平。晉升制度是海底撈服務(wù)差異化戰(zhàn)略的核心保障。 因為管理者要是沒有做過服務(wù)員， 再換位思考也 是近臺看戲。 看戲的哪怕是票友， 也不能完全體會真正靠唱戲為生的壓力與追求。 海底撈的晉升政策 除了能保證管理層知道服務(wù)員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，于是他們笑得自然，笑得燦爛。社會動物是有移情能力的，笑與哭都會傳染。這就是為什么很多顧客說，到海底撈吃飯很高興， 因為他們的服務(wù)員都愿意笑?？?，海底撈的超值服務(wù)體現(xiàn)出來的：海底撈

25、不僅有火鍋，還能讓你笑， 千金難買一笑！造人優(yōu)先人必須一天一天長大， 成功的企業(yè)也從來不是一步登天。 從偏僻的四川簡陽一路開到北京和上海， 張勇發(fā)現(xiàn)海底撈很有競爭力， 于是他的戰(zhàn)略目標(biāo)變成了 “把海底撈開到全國的每一個角落， 做中國火 鍋第一品牌?！卑凑找话愕倪B鎖經(jīng)營的商業(yè)邏輯，發(fā)展勢頭這么好的海底撈要成為中國第一火鍋品牌似乎并不 難，因為商業(yè)模式、管理團隊、中央廚房，原料基地、物流系統(tǒng)和服務(wù)流程都已日趨成熟，只要有充 足的資金或者通過發(fā)展加盟店，就可以實現(xiàn)快速擴張。可是，海底撈不僅一分銀行貸款沒有，就連找上門的投資銀行和私募基金的錢都不要。張勇說， 用人家的錢就要按照人家的計劃開店，可是做生

26、意跟做人一樣，該吃飯就吃飯，該睡覺就睡覺，要的 是一個境界！因此，海底撈從第一天起到現(xiàn)在 30 多家店，資金都是從火鍋生意上一分一分賺來的。 用投資銀行家的話說，海底撈是純粹的內(nèi)生增長。張勇認(rèn)為擴張這事急不得，因為他有一塊“心病”沒解決。那就是：海底撈的所有做法別人都 可以復(fù)制， 只有海底撈的人是沒法復(fù)制的， 而這恰恰是海底撈的核心競爭力。 可是上哪找這么多出色 的員工啊？不要以為都是農(nóng)村出來的打工妹， 哪一樣的工資就能干一樣的活。 一個人在海底撈可以干 12 小時，還笑著說不累，在別的餐館干 10 個小時就愁眉苦臉。年僅 28 歲的袁華強是海底撈北京和上海區(qū)的總經(jīng)理， 海底撈一共 30多家店

27、，在北京和上海就有16 家，可見袁華強在公司受重視的程度。袁華強是四川宜賓人，因為家窮沒能上大學(xué)， 19 歲離鄉(xiāng)謀生，偶然的機會進入海底撈，從門童 做起。袁華強就是海底撈董事長張勇 “造人” 工作的碩果之一。 別人問張勇你的生意這么好怎么不快點 擴張？張勇有事會舉例說：我現(xiàn)在只有一個袁華強，海底撈“造人”需要時間。其實，“造”一個袁華強需要的不僅是時間。我問袁華強，每個店的選址也是你決定嗎？他說：對我望著這張娃娃臉， 上面有時還冒出一點農(nóng)村孩子常見的那種羞澀， 心想，在諾大的北京和上海， 要找一個合適開飯店的地方，就算對本地人也不是件容易的事。做飯店的都知道：地點對了，贏了一半。海底撈每個店都

28、是上千平米，裝修至少幾百萬，有時上 千萬。我又問：你們老板提不提意見？袁華強說：老板只參與和批準(zhǔn)每年開多少店的總計劃，至于具體在哪兒開店，什么時候開，裝修 標(biāo)準(zhǔn)，都由各大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)。我又問：選址是個挺難的事吧？袁華強笑了，說：對，剛來北京時，不信邪，在租金便宜的南邊一下子開了兩個店，生意就是不 行，兩年都收不回投資?，F(xiàn)在學(xué)乖了，就在東邊和北邊參觀扎堆的地方開，因為餐館多的地方，首先 證明地點沒錯，即使租金高，競爭激烈，只要我們做得比對手好，還是能賺錢的。結(jié)果，我們后來在 北京開的店，最長一年，有的半年就收回了投資。我一下子喜歡上了這個小伙子。他竟然能自嘲！一個人能主動揭自己的短，這是自信的表現(xiàn)

29、?？墒俏腋蕾p能給他這樣的權(quán)利，讓他能這樣犯錯誤的張勇。像海底撈這樣規(guī)模的民營企業(yè)敢于把這么大的權(quán)力交給無親無故的家屬， 絕對是鳳毛麟角的， 正 是這樣的授權(quán)，袁華強才能犯這樣的錯誤，正是這樣的錯誤，才能讓袁華強刻骨銘心；正是這樣的刻 骨銘心，才能讓袁華強飛速成長。袁華強就這樣“造”出來了。一個成熟的管理者必須敢承擔(dān)風(fēng)險， 因為任何商業(yè)決策都有不確定性。 不能承擔(dān)風(fēng)險的， 就不能 做決策。 我相信袁華強的膽量和自信就是在這樣的授權(quán)下， 通過體驗自己決策的失誤和正確， 體驗自 己的失敗和成功中練出來的。幼時誰沒有聽過玩火的教導(dǎo)， 但又有誰沒玩過？只有燙過手， 才知道火的厲害， 讓人成熟的不是 歲

30、月，而是經(jīng)歷，難怪袁華強這么年輕就能挑如此一副重?fù)?dān)，因為他早早讓火燙過手。不親自管理企 業(yè)，永遠(yuǎn)不知道企業(yè)管理是什么。 所以我一向主張對管理者最好的培訓(xùn)就是使用， 最好的使用時給他 們?nèi)ψ屗麄儽换馃?，然后鳳凰涅槃。可惜，大部分企業(yè)即使明白這個道理，也不會這樣做，因為這是要成本的，把權(quán)力交給一個經(jīng)驗 少的干部就意味著承擔(dān)他們決策出錯的成本。因此，大部分企業(yè)，除了老板之外，就很難出現(xiàn)這樣年 輕能干的袁華強，信任別人是一種能力。這種能力同仁的心胸大小有關(guān)?？上В芏嗥髽I(yè)家胸懷遠(yuǎn)大 卻心胸狹小，這就難怪他們費了畢生精力，企業(yè)最后還是默默無名。為什么？海底撈的員工是在用“雙手改變命運”，而他們的同行僅

31、僅是為了掙錢糊口。人的思想成長和轉(zhuǎn)變都需要環(huán)境和時間。 做參觀的人都知道， 任何一家餐館一旦做成連鎖， 流程 和制度就至關(guān)重要。 海底撈員工在入職前也要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)， 也有要員工死記硬背的服務(wù)流程和手 冊。但是，海底撈的環(huán)境不僅僅是那些成文的制度和流程，還有從心里相信雙手能改變命運，大腦能 想管理者那樣做判斷的老服務(wù)員的言傳身教。 盡管大多數(shù)員工都是通過熟人介紹來的， 但淘汰的仍然 不少，因為海底撈不僅勞動強度大（翻臺次數(shù)差不多比同行高一倍），更要緊的是海底撈要求員工用 心服務(wù)客人，對服務(wù)的主動性和創(chuàng)造性要求高，這讓很多新員工感到無所適從。因此，海底撈員工不 僅僅要經(jīng)過統(tǒng)一的培訓(xùn)，還必須經(jīng)過

32、一對一“師徒式”的單兵教練。海底撈服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化要求每一個服務(wù)員都讓客人覺得他們在盡心盡力的服務(wù)，高高興興的工作。 比如，有的服務(wù)員不善言語，但她可以一溜小跑的給客人買煙；有的服務(wù)員喜歡說話，他可以陪客人 海闊天空，這種標(biāo)準(zhǔn)化輕易學(xué)不來， 因為他要求每個服務(wù)員都是管理者。 海底撈的很多具體服務(wù)方式， 比如眼鏡布、手機套、免費電話等等，這幾年被很多餐館效仿，可是細(xì)心人一看就會發(fā)現(xiàn)形似神 離，因為他們的員工只是用雙手為客人服務(wù)。海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。如何儲備 更多擁有海底撈思維的管理者和一線員工， 占據(jù)了他現(xiàn)在絕大部分的精力。 海底撈對店長的考核

33、只有 兩個指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性；同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。企業(yè)考核什么，員工就關(guān)注什么，于是大家每天都在努力“造人”，完 全不知平衡計分法為何物的海底撈，竟把平衡計分法的精髓發(fā)揮的淋漓盡致。看到這里一定有讀者會問，難道海底撈不考核單店的利潤嗎？沒錯，不考核。張勇認(rèn)為，利潤是 客戶滿意和員工滿意的結(jié)果，客戶和員工滿意了，利潤自然就來了。單店的利潤更多跟選址有關(guān)，不 是店長能決定的。實際上，海底撈不僅不考核單點的利潤，在整個公司也不把利潤列入考核指標(biāo)，因 為在張勇看來，考核利潤同把海底撈開到中國每一個角落的戰(zhàn)略目標(biāo)是相沖突的。 如果硬

34、要考核利潤， 不僅勞民傷財，還會分散管理層的注意力，那么海底撈就不會有現(xiàn)在這樣健康和從容的發(fā)展步伐。做過服務(wù)員的張勇知道，按目前的方式“造人”，速度達(dá)不到那些拿著錢要入股海底撈的投資銀 行家的要求。這就是為什么他拒絕了多家創(chuàng)業(yè)投資拋出的繡球。他知道，當(dāng)人力資源還沒準(zhǔn)備好，拿 大把資金快速開店的做法， 只會讓海底撈風(fēng)光一時， 卻會讓品牌很快死掉。 很多投資銀行家的邏輯是， 只要有了好的品牌、制度和流程，加上他們的資金就可以快速擴張占領(lǐng)市場?？上?，這些手握大把資 金，滿腦商業(yè)模型， 一心想快速創(chuàng)造賺錢奇跡， 但沒有任何實體經(jīng)濟操作經(jīng)驗的名牌商學(xué)院畢業(yè)生們， 恰恰不知道：人和生意，成長都需要時間。是

35、一個個具體、不同的人影響了一樁樁具體的生意的成敗。人能創(chuàng) 造流程和制度，也能改變流程和制度；人能聚財也能散財；人才是生意的靈魂。流程、制度和資金都 只不過是工具。有人可能會說，如果對手比你的發(fā)展速度快，把市場占滿了，你的機會不就沒有了嗎？ 這是教科書里的理論，現(xiàn)實中永遠(yuǎn)不會是這樣。人類社會生生不息，人類的錯誤也不斷重復(fù)。領(lǐng) 跑者的錯誤永遠(yuǎn)會給后來者讓出空間。按理說，生意大了， 張勇應(yīng)該日理萬機才對。 可是這個把追求人生境界看的比生意更重要的董 事長，現(xiàn)在每月只在公司開一次總經(jīng)理辦公會，其他時間都是個“甩手掌柜”，經(jīng)常一個人帶著司機 在四川的大山里轉(zhuǎn)悠。只是高中畢業(yè)，第一次創(chuàng)業(yè)就成功，不到 40

36、 歲就開始“游山玩水”的張勇怎 么有這么多管理智慧，難道他是一位高人？當(dāng)然不是。張勇坦誠地告訴我們，在開第一間店時，他并沒有想到這么多，全都是憑直覺做，這 些管理方法是海底撈的團隊十幾年來一點一滴摸索和積累下來的。的確，在我們對海底撈一年多的跟蹤研究中發(fā)現(xiàn)， 海底撈的管理者在決定每一項管理政策時， 更 多靠的是對人性的直覺理解； 靠的是對農(nóng)民工這個特殊群體的直覺理解； 靠的是對餐館服務(wù)員這種特 殊工作的直覺理解； 靠的是對成千上萬不同顧客的直覺理解。 這些簡單直覺的背后， 包含了他們對人 生和世界的思考。 毫無疑問，創(chuàng)始人張勇在這里起到了決定性的作用。作為一個企業(yè)家，他在經(jīng)營企業(yè)的風(fēng)風(fēng)雨雨中，

37、 特別是在累、煩或興奮得睡不著覺時， 一定會不斷地問自己： 人活著為什么？為什么人人都追求公平， 可是世界到處是不公平？我辦企業(yè)為什么？望著顧客那張不滿意的臉， 給不給他免單？看著一年辛苦 到頭賺來的利潤， 我應(yīng)該拿多少， 員工應(yīng)該分多少？還應(yīng)該投多少到充滿風(fēng)險的生意中去？公司虧錢 了，員工要回家過年，除了路費，還應(yīng)不應(yīng)該再給他們買年貨的錢？我們不清楚張勇的思考過程， 也不知道他是不是已經(jīng)把這些問題想清楚了， 但是從海底撈目前的 管理做法中我們可以清楚地看到； 張勇沒有把賺錢放在首位， 起碼現(xiàn)在沒有。 因為他沒有像一般企業(yè) 那樣把利潤作為考核指標(biāo)； 沒有像一般勞動密集型行業(yè)的老板那樣盡量節(jié)省員

38、工開支； 沒有像一般民 營老板那樣緊緊把握財權(quán)；沒有一般企業(yè)那樣快速擴張的沖動。相反，他的管理方法更多體現(xiàn)了“以 人為本，追求公平”的理想主義，這在崇尚實用主義的企業(yè)家群體中實屬少見。關(guān)于企業(yè)目的的爭論由來已久，兩大陣營的零頭任務(wù)都赫赫有名。一位是20 世紀(jì)最偉大的思想家之一、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主米爾頓弗里德曼， 他認(rèn)為企業(yè)的目的就是賺取利潤。 另一位是管理學(xué)界 唯一一位獲得美國“總統(tǒng)自由勛章”的彼得德魯克，他認(rèn)為企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客。我們認(rèn)為，這兩 位大師的觀點都沒有對錯，只不過說明了兩個并存的事實：第一，大部分企業(yè)家創(chuàng)辦企業(yè)的目的是賺取利潤， 而且是最大利潤。 什么是最大利潤？那就是今 天的

39、利潤，因為今天的利潤是現(xiàn)值。第二，有些企業(yè)家創(chuàng)辦企業(yè)的目的是想創(chuàng)一番事業(yè)。要想事業(yè)繼續(xù)，就必須不斷創(chuàng)造顧客。要想 創(chuàng)造顧客，就必須讓顧客今天嘗到甜頭，于是就要減少今天的利潤。企業(yè)同人一樣，都遵照正態(tài)分布規(guī)律，平庸的永遠(yuǎn)是大多數(shù)，優(yōu)秀的永遠(yuǎn)是少數(shù)。正因為如此， 盡管企業(yè)的整體平均壽命不超過 10 年，卻總有鳳毛麟角的百年老店屹立不倒，依然活力無限地創(chuàng)造 著顧客。張勇的海底撈顯然是想成為少數(shù)優(yōu)秀的一族。 想成為百年老店， 根基自然就要扎得更深一些， 步 伐自然就要邁得更從容一些。最佳實踐潘洋是北京大學(xué)光華管理學(xué)院的在讀研究生，今年 24 歲。為了真實體會海底撈服務(wù)員的感受， 她在那里做了一個星期的

40、服務(wù)員。下面是她的記述：我在海底撈的“苦”與“樂”從鐵桿食客搖身變成為服務(wù)員， 我真正體會到了冰火兩重天的滋味， 作為一名海底撈服務(wù)員的苦 和樂都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我的想象。下面是我的所見，我會極可能少摻雜自己的主觀判斷在海底撈工作的苦之一 純工作 12 個小時，還不能按正常時間吃飯海底撈的服務(wù)員每天 8點到 8點半之間會陸續(xù)到店里，打掃衛(wèi)生、擺臺，一切收拾妥當(dāng)之后，各 小組按不同時間吃早餐， 10點上早課， 11 點迎接第一撥客人。從 2 點半開始，自己服務(wù)的客人離店，我們便可以回宿舍休息3 點半回到店里， 4 點左右吃飯，餐盤自取，速度要快，否則來不及接待顧客4點半開例會（也叫晚課），總結(jié)中午的營

41、業(yè)，交代晚間的服務(wù)要點5 點食客們就陸續(xù)到了晚飯一般要到 10 點多，累了一天，饑腸轆轆，狼吞虎咽之后只想趕緊美美的睡上一覺，這對腸 胃絕對是一個考驗中午十一二點和下午六七點是人最餓的時候， 一餓就沒了力氣， 可我在最餓的時候， 不僅要出力， 俄日企鵝還要看著別人大快朵頤。眼睛盯著羊肉進了別人的喉嚨，我咽口水還得偷著咽之二 工作強度大，每天要走 10 公里 店里對新人的體力和耐力都有周到的考慮，盡管如此，我雖然備受優(yōu)待，但依然感到體力不支。 粗略計算了一下我這個普通服務(wù)生每天的主要工作： 倒飲料無數(shù)次， 為鍋底加水無數(shù)次， 為客人 發(fā)圍裙、手機套、橡皮筋多次，跑吧臺打單買單 20 余次，跑傳菜

42、房送菜單 10余次。相對于我 師父，這還算輕的，她還要為客人點菜，為客人盛餐前湯，打沫子以及解答各種問題。相比傳菜和清 潔人員，那我就更輕松了，因為他們必須一溜兒小跑，傳菜的服務(wù)員一天要走 10 公里。一天下來，我總是兩腿發(fā)直，它們根本不聽使喚。 午休最多只有一個小時， 我體驗到了什么叫“一 沾床就睡著”。之三 對反應(yīng)力要求極高我的經(jīng)歷告訴我：一個好的服務(wù)員不是誰都能做到的，即使你是個優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生。 客人進店，就要立即判斷它們是新顧客還是老顧客，是家庭聚會、朋友聚餐還是戀人約會，這樣 才能用合適的方式打招呼。我剛剛機械地說出“歡迎光臨”，許多同時卻能像見到老朋友一樣與客人 談笑風(fēng)生了。店里

43、鼓勵我們用各種自然的方式迎接客人， 沒有標(biāo)準(zhǔn)， 但對我這樣的新人會有些提示。 接待只是 對反應(yīng)力最簡單的一個考驗， 最重要的是當(dāng)客人有要求或者有意見時， 讓客人滿意是唯一的標(biāo)準(zhǔn)， 對 達(dá)到目的的方法則沒有任何限制。最初這真讓我無所適從。之四 沒有好的記憶力是不行的一個優(yōu)秀的服務(wù)員必須有良好的記憶力， 不僅要準(zhǔn)確記錄客人點的菜， 還要記清楚每個客人的臨 時要求。照顧一桌客人還不太難，但是這一桌客人要求結(jié)賬，那一桌有客人提出幫忙下菜，這時就非 得有良好的記憶力和流程執(zhí)行能力不可。然而在海底撈工作，僅僅做到這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。第一個星期有堂早課是“客戶交流會”，主要內(nèi) 容是回顧本周有哪些因素影響顧客滿意

44、度。很多人能信手拈來很多案例， 讓我瞠目結(jié)舌，而我一周下來只記得都是一張張同樣狼吞虎咽的嘴。 他們會說，那天中午 4 號臺那個胖子叫張哥，四川人，愛吃鴨血；楊哥愛吃切得很厚的土豆片；那天 晚上喝多了的是煙草局的副處長。 。有了這些生動的特征和偏好等等， 更有助于其他人記住， 以后便能為這些老顧客提供個性化的服務(wù)。還有一天，早晨擺好臺之后，一位同事突然拿起預(yù)留牌，把上面寫的信息擋起來笑著問我：訂座 的客人叫什么名字？什么時間來？幾個人？我忐忑的回答完之后，他說可以給你打 80 分，這桌客人 下午 1 點來，不是 12 點，望著他那張笑嘻嘻的臉，我愣了，這么累，居然還玩這種小孩子的游戲？ 后來才知

45、道這是他們店發(fā)明的培訓(xùn)方法。之五 約束多多對我來說，最大的苦惱可能就在于這里的約束太多。例如工作時不能帶手機，不能接電話?？墒?我正值找工作的瘋狂階段， 有些電話不得不回， 幾次偷偷在洗手間打電話， 被打掃洗手間的大嫂看到， 他說：“小盤啊，上班時間不能打電話”服務(wù)員不能聊天，不能在客人面前打噴嚏、打哈欠、伸懶腰；女服務(wù)員上崗前要花淡妝我原 以為，服務(wù)員只用得起比較便宜的化妝品， 雖然化妝是愛美之心使然， 但相比對皮膚的傷害甚為不值。 我有一天起得晚，沒顧上化妝就要走，師傅看見了就說，你應(yīng)該化妝，雖然公司沒有規(guī)定，但這樣你 在客人面前會更加自信，看著他小心翼翼，動作嫻熟的往臉上抹化妝品，我很是

46、感動，剎那間我明白 了讓顧客滿意真的要用心。在海底撈工作的樂之一 我從一堆笑臉中探出頭，不由地也笑了雖然很累，可每天我都有迫不及待見到同事的沖動。在海底撈，我特別能體會相親相愛中的 那句歌詞：“我喜歡一起床，就看到大家微笑的臉龐。”我們組一個已婚大姐對我說：上班很開心， 有時候在家里吵架了，心情不好，但一來店里，就會變得很開心。有了親身經(jīng)歷，我相信他說的是真 心話。在海底撈，每個人都很忙碌，但每個與你擦身而過的同事，認(rèn)識的、不認(rèn)識的都會想你笑一下。 這種笑容不是禮節(jié)性的，倒是想特別為你準(zhǔn)備的，每每這時，我心中總是涌過一陣莫名的暖流，并為 自己沒有及時回報以微笑感到內(nèi)疚。 微笑會傳遞的。 在他們

47、的感染下， 我也學(xué)會了朝迎面走過來的人 在第一時間報以微笑。之二 時刻心懷感激我的這些同事， 絕大多數(shù)沒有受過高等教育， 有些連小學(xué)都沒有讀完， 但這并不妨礙我從他們身 上看到很多美好的品質(zhì)，比如時刻心懷感激。我不是一個很伶俐的人， 所以經(jīng)常站在那里， 找不到合適的事情， 有時候還會妨礙同事們的工作。 比如傳菜組的同事要上菜， 我正好擋住去路； 同事想把盤子放到回收柜里， 而我恰好站在柜門口。 。 我只好趕緊躲，但我總是得到一句真誠的“謝謝”，沒有不耐煩的表情，也沒有責(zé)怪的眼神，我很難 用語言描述當(dāng)時的感受，只是很感激他們給了我這樣的體驗。心理學(xué)中有兩個經(jīng)典理論操作性條件反射和強化理論。 意思

48、是當(dāng)你的行為獲得某種結(jié)果， 如果這 個結(jié)果讓你滿意，你便會加強這種行為，而這種行為會再次產(chǎn)生好的結(jié)果，再次強化行為，于是產(chǎn)生 良性循環(huán)。“謝謝”這兩個字，無論是真心的，還是訓(xùn)練出來的，都會換來合作。海底撈的服務(wù)員正 是用行動實踐著這個經(jīng)典理論。我受到重視在海底撈，每個員工都有很大的“權(quán)利”，只要最終是為了提高顧客滿意度的行為，都會得到鼓 勵。有創(chuàng)新的點子， 隨時可以提出來， 如果被廣泛采用了就會有獎勵。 比如，手機袋叫“包丹手機袋” 就是一個叫包丹的服務(wù)員發(fā)明的。 作為普通的服務(wù)員， 我有權(quán)給客人贈送小料或者飲料， 如果客人不 滿意，我甚至可以整桌免單。最讓我感動的是我的師傅， 她事無巨細(xì)不厭

49、其煩的一遍一遍教我， 有時他不在我身邊， 就會囑咐 其他同事帶我。 盡管他知道我只在這里呆一周， 可是仍安排我參加所有正式員工的活動， 我怕他麻煩， 他卻說：“你哪怕在這里一天，我都會把你當(dāng)正式員工對待，無論你以后到社會上干什么工作，都會 覺得在海底撈的工作是有意義的。”她才 19 歲，讀書不多，是從四川大山里來的。我對她說出這種 話感到好奇，問他“這些話是你自己想的嗎？”他說：“我?guī)煾妇褪沁@樣帶我的”。之四 仿佛回到童年海底撈的制度不是貼在墻上的，而是在晚課上由店長同大家一起討論講解。12月 1日晚課，店長陳姐說：今天公司出了一個新規(guī)定，叫第一負(fù)責(zé)人制度，任何員工接到客人的要求后，他就成了第

50、 一負(fù)責(zé)人，然后，她停下來讓大家解釋什么叫第一負(fù)責(zé)人？小白站起來說： “比如我路過張姐負(fù)責(zé)的 4 號臺，如果客人跟我提出再加一盤鴨血，我就要盡快 滿足這個要求，我可以立即通知張姐，張姐要是忙，我可以自己給他們加，如果我也忙不過來，可以 找別人給他們加。如果服務(wù)員都忙不開，我可以告訴組長?！钡觊L問：“小白的責(zé)任完成沒有？”一個小伙子站起來： “小白作完這些事后， 還要回到四號臺， 去問加的鴨血來了沒有？如果沒來， 他還得負(fù)責(zé)解決，否則客人投訴，他作為第一責(zé)任人也應(yīng)該受罰?！钡觊L又問：“我們以前的制度是什么？”好幾個姑娘搶著回答：“通知直接負(fù)責(zé)人”店長接著問：“為什么把原來的通知制度改為第一責(zé)任人

51、制度？”我們組的小麗大喊：“我們都是海底撈的主人”大家一起笑了。店長又問大家：“什么是第一責(zé)任人，大家都明白了嗎？”我不由和其他人一樣拉長了聲音回答：“明白了”看著身邊這些同事，有人舉手，有人略帶靦腆，有人迫不及待的喊出答案，氣氛異常激烈，恍惚 回到了幼兒園。這么講還有不明白的？這種學(xué)習(xí)方式很適合我這種讀倦了書的人，更適合那些沒怎么讀過書的 人。為了獎勵小白和小麗的發(fā)言，店長給他們每人兩個橙子。大家毫不敷衍的鼓起掌來，為了鼓勵大 家發(fā)言和思考，海底撈每天晚課都會有些獎品，可能是水果、飲料、毛巾或者10 元的現(xiàn)金。之五 不罵不成長我新來乍到，每天小心翼翼，生怕做錯什么，事實上我確實經(jīng)常做錯，但我的師傅和領(lǐng)班都不會 怪我，而且大家都耐心得教我。海底撈規(guī)定，員工犯了錯誤，責(zé)任由領(lǐng)班承擔(dān)，或挨批品或罰款，我 有一天忍不住問這里總是這么和諧嗎？“不，我們經(jīng)常挨罵的， 你沒見過我們挨罵的時候， 陳姐罵的可恨了， 我那時眼淚都在眼里打轉(zhuǎn)” 領(lǐng)班回答說，接著領(lǐng)班和我?guī)煾笌缀醍惪谕暋安涣R不成長啊”在場的其他同事也紛紛表示贊同。挨了罵反而心懷感激，未免讓人覺得有些奇怪。原來，這是海底撈的文化，大家認(rèn)為，罵你是因 為重視你，是對你負(fù)責(zé)任，他們說，以前在學(xué)校里，好學(xué)生是不會挨罵的?？墒窃诤５讚撇恍校?/p>