最新整理企業(yè)員工績效考核調(diào)研報告

1、最新整理企業(yè)員工績效考核調(diào)研報告、引言 1、績效考核的概念績效是指員工從事工作所產(chǎn)生的成就和效果。 一般分組織績效和員工績效。 組織 績效是指企業(yè)運營管理成效。 個人績效是指個人完成本職工作的成果。 企業(yè)員工 績效考核就是通過監(jiān)測、 考核等管理手段提高個人績效， 從而促進組織績效的提 升。2、績效考核的意義 績效考核是推動個人業(yè)績與企業(yè)業(yè)績目標一致、 同步提高的管理工作， 其意義在 于：一是有利于監(jiān)測企業(yè)目標發(fā)展完成情況， 并加強過程干預； 二是有利于企業(yè) 上下聚焦核心目標，提高工作效能，促進發(fā)展；三是有利于合理分配薪酬，根據(jù) 考核結果，給予不同等級的薪酬，體現(xiàn)公平公正的原則，促進企業(yè)良性經(jīng)營

2、；四 是有利于通過考核發(fā)現(xiàn)核心人才，提高人員效率，提高企業(yè)人才素質(zhì)。3、績效考核的原則 一般來說，績效考核的設計和實施必須堅持客觀公正、 全面嚴謹、責權利相適應、 可操作性四大原則。客觀公正是指指標設計科學；考核過程民主、透明；考評人 員公正評價等。 全面嚴謹是指考核內(nèi)容要全面， 充分體現(xiàn)員工德能勤績方面， 考 核過程要堅持原則、 嚴格量化。 責權利相適應是指考核結果運用要科學合理， 與 員工薪酬分配、晉升結合起來?？刹僮餍允侵钢笜擞嬎?、程序落實、結果運用全 部都能在管理工作中體現(xiàn)出來，不脫離企業(yè)實際、不過高增加管理成本。4、績效考核的一般方法 通常，績效考核有以下辦法： 1、目標管理法：設立

3、重要工作目標，由員工對工 作進度和績效進行自控和自評。 2、比較法：在設立目標的基礎上，通過對員工 業(yè)績進行比較，確定排序。 3、KPI 關鍵指標法：由企業(yè)明確關鍵指標，對不同 責任單位按不同維度細化考核內(nèi)容，并相應給予不同權重。 4、360 度考核法： 從不同層面來考評員工績效，包括德能勤績收集員工表現(xiàn)和員工滿意度等。、電力施工企業(yè)考核工作當前現(xiàn)狀及存在問題 （一）電力施工企業(yè)績效考核的特點1、人員結構復雜、業(yè)務要求層次較多 作為電力施工企業(yè)，員工分為技術、管理、支撐三類人員，但因施工環(huán)節(jié)復雜， 每個環(huán)節(jié)每個崗位上人員素質(zhì)和要求不同。 從技術類人員來說， 有外聘引進型專 家、高級總工、中級助

4、工以及普通技工，且每一層面技術人員，根據(jù)施工難度和 技術掌握程度不同，呈現(xiàn)出的績效有較大差異。 從管理類人員來說， 有項目管理、 工程管理、驗收管理、內(nèi)部事務管理、商業(yè)管理等不同崗位，每個崗位有著不可 比擬和替代性， 績效考核的需要有不同維度和方法。 從支撐類人員來說， 有材料 支撐、系統(tǒng)支撐、綜合支撐等人員，這類崗位不同技術和管理崗位，以滿意度為 考核重點。2、員工分布分散，信息收集有效性不高 企業(yè)本身是以施工為主，人員隨項目分布和流動， 按月或按季收集績效考核信息、 實施績效溝通和評價受時間、地址限制，信息匯總、傳遞不能及時，影響績效考 核結果和結果運用。（二）當前存在的主要問題1、考核指

5、標體系不夠聚焦重點不同層級、 不同職責的員工均采取內(nèi)容相似的指標， 沒有按責任區(qū)隔， 沒有進一 步聚焦崗位職責和崗位目標。同時，目標都過于籠統(tǒng)，沒有細化，不利于員工理 解和執(zhí)行。這導致考核標準與崗位要求不完匹配，工資分配容易出現(xiàn)平均主義。2、考核溝通機制需要進一步完善溝通機制未完整全面， 未形成計劃、 考核和結果全過程的雙向溝通機制， 且受到 人員分布分散、 工作時間不一致等因素影響， 溝通機制無法落實到地， 導致考核 人與被考核人對工作目標的期望值不能達成一致， 影響被考核人的積極性、 也增 加了管理難度和成本。3、教育培訓與績效考核需要緊密結合目前，我單位的教育培訓工作大多集中在資格、施工

6、技能、學歷等方面，針對工 作目標的階段性培訓和專題教育， 還沒完全到位， 沒有建立與工作目標緊密結合 的培訓體系， 對被考核人的幫助和支撐不多， 沒有從根本上給被考核人提高工作 效能提供通道和途徑。三、電力施工企業(yè)績效考核體系構建（一）建立以 KPI 為核心的指標考核體系1、指標體系的建立需要全面厘清目標任務，從上至下，確定戰(zhàn)略目標、年度目標和月度目標。由公 司級目標逐步分解至各責任單位， 各責任單位再分解至責任人。 目標的確定有以下注意事項： （1）公司級目標以 KPI 核心目標為主：從技術、管理和支撐三方面入手，匯集 最為關鍵和重要的目標，并將其量化，分解至年、季、月?？傮w指標數(shù)量建議不

7、超過 20 項，以便更好聚焦重點、主題突出。（ 2）公司級目標確定后，將這些目標分解至各責任單位，根據(jù)這些目標與責任 單位相關性， 確定考核分值和考核權重。 在分解過程中， 務必做好各單位考核力 度的平衡，不得厚此薄彼，需要一視同仁、力度一致。單位總體指標數(shù)量控制在 10 項以內(nèi)，對單位的考核按年和月進行。（3）責任單位目標確定后，由責任單位根據(jù)單位內(nèi)人員崗位、職責不同，再做 分解。除了分解KPI以外，為了保證KPI的完成，責任單位需結合實際工作，制 訂過程管控指標，以便指導責任人逐步完成最終目標。 KPI 和過程管控指標的分 解原則依舊要保持公平公正， 每個人的考核指標控制在 5到 8項以內(nèi)

8、。對員工的 考核按月進行。通過上述指標體系的建立，確保目標從上至下，全部落實到人，到團隊。不得出現(xiàn)指標僅由單位負責、而沒有具體責任人的情況。2、人員崗位的梳理要保障考核指標落實到崗位、 落實到人， 做到指標與崗位匹配， 考核方法適合崗 位情況， 這還需要全面梳理人員崗位。 崗位梳理是一項系統(tǒng)性復雜工作， 不僅與 績效考核相關， 亦與工資體系相關， 對績效考核而言， 當前需要進行的具體工作 有兩點，一是做好崗位編制。根據(jù)公司 KPI、責任單位KPI要求，結合人工成本 以及勞動生產(chǎn)率情況，測算崗位數(shù)量和崗位種類，并核定到每個單位，在KPI相對穩(wěn)定時期， 核定的數(shù)量相對不變， 作為一定時期內(nèi)人員配置和考核的重要依 據(jù)。二是做好崗位職責梳理，根據(jù)崗位編制情況，全面編訂各崗位說明書，明確 崗位職責和核心指標。 崗位說明書作為人員配置和員工落實工作的重要依據(jù)， 各 單位必須根據(jù)崗位說明書安排員工工作， 不得隨意變更、 增加或減少員工工作內(nèi) 容，如需變動，須報送人力部加以調(diào)整。（二）建立事前事中事后雙向溝通機制 提高績效考核的效果員工和上級領導的雙向溝通是績效考核的生命線。 有效、及 時的溝通要貫穿績效考核工作始終。1、事前溝通 編制年度、 季度和月度指標計劃時