百個經(jīng)典管理定律

1、百個經(jīng)典管理定律 -管人用人留人之道定律奧格爾維定律奧格威法則（Ogilvys Law），也稱奧格爾維定律、奧格爾維法則 每個人都雇用比我們自己更強的人，我們就能成為巨人公司，如果你所用的人都比你差，那么他們就只能做出比你更差的事情。提出者：美國奧格爾維馬瑟公司總裁奧格爾維 奧格威法則的由來 奧格威法則來源于這樣一個故事。美國奧格爾維馬瑟公司總裁奧格爾維召開了一次董事會，在會議桌上，每個與會的董事面前都擺了一個相同的玩具娃娃。董事們面面相覷，不知何故。奧格爾維說：大家打開看看吧，那就是你們自己!于是，他們一一把娃娃打開來看，結(jié)果出現(xiàn)的是：大娃娃里有個中娃娃，中娃娃里有個小娃娃。他們繼續(xù)打開，里

2、面的娃娃一個比一個小。最后，當(dāng)他們打開最里面的玩具娃娃時，看到了一張奧格爾維題了字的小紙條。紙條上寫的是：如果你經(jīng)常雇用比你弱小的人，將來我們就會變成矮人國，變成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我們必定成為一家巨人公司。前一句話與從大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合，后一句話與小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合，這些聰明的董事一看就明白了。這件事給每位董事留下很深的印象，在以后的歲月里，他們都盡力任用有專長的人才。 奧格威法則強調(diào)的是人才的重要性。一個好的公司固然是因為它有好的產(chǎn)品，有好的硬件設(shè)施，有雄厚的財力作為支撐，但最重要的還是要有優(yōu)秀的人才。光有財、物，并不能帶來

3、任何新的變化，只有具有大批的優(yōu)秀人才才是最重要、最根本的。 暈輪效應(yīng) 暈輪效應(yīng)，又稱“光環(huán)效應(yīng)”、“成見效應(yīng)”、“光暈現(xiàn)象”，是指在人際相互作用過程中形成的一種夸大的社會印象，正如日、月的光輝，在云霧的作用下擴大到四周，形成一種光環(huán)作用。常表現(xiàn)在一個人對另一個人（或事物）的最初印象決定了他的總體看法，而看不準(zhǔn)對方的真實品質(zhì)，形成一種好的或壞的“成見”。所以暈輪效應(yīng)也可以稱為“以點概面效應(yīng)”。是主觀推斷的泛化、定勢的結(jié)果。 鷹騰管理上市系列叢書之績效劍中指出，在績效考核中，暈輪效應(yīng)意味著一個考核者對被考核者的某一績效要素的評價較高，就會導(dǎo)致他對該人所有的其它績效要素也評價較高；反之，如果對被考核

4、者的某一績效要素的評價較差，則會導(dǎo)致他對該人所有的其它績效要素也評價較差。實質(zhì)上，暈輪效應(yīng)應(yīng)是一種“以偏蓋全”的心理弊病,評估者在員工績效評估過程中，把員工績效中的某方面甚至與工作績效無關(guān)的某一方面看得過重，用員工的某個特性去推斷其其他特性，造成“一好百好，一差百差”，以偏概全的評估偏誤。當(dāng)被考核者是那些對考核者表現(xiàn)特別友好或特別不友好時，暈輪效應(yīng)是最容易發(fā)生的。 不值得定律不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，這個定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時時被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度

5、。不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。 哪些事值得做呢？一般而言，這取決于三個因素。1、價值觀。關(guān)于價值觀我們已經(jīng)談了很多，只有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。2、個性和氣質(zhì)。一個人如果做一份與他的個性氣質(zhì)完全背離的工作，他是很難做好的，如一個好交往的人成了檔案員，或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。3、現(xiàn)實的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認為是不值得的，可是，一旦你被提升為領(lǐng)班或部門經(jīng)理，你就不會這樣認為了?？偨Y(jié)一下，值得做的工作是：符合我們的價值觀，適合我們的個性與

6、氣質(zhì)，并能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個因素，你就要考慮換一個更合適的工作，并努力做好它。 蘑菇管理定律（Mushroom Management） “蘑菇管理”是許多組織對待初出茅廬者的一種管理心態(tài)，初學(xué)者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責(zé)、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導(dǎo)和提攜）。相信很多人都有過這樣一段“蘑菇”的經(jīng)歷，這不一定是什么壞事，尤其是當(dāng)一切剛剛開始的時候，當(dāng)幾天“蘑菇”，能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實，看問題出更加實際。 一個組織，一般對新進的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。

7、無論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開始的時候，都只能從最簡單的事情做起，“蘑菇” 的經(jīng)歷，對于成長中的年輕人來說，就像蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。所以，如何高效率地走過生命的這一段，從中盡可能汲取經(jīng)驗，成熟起來，并樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛?cè)肷鐣哪贻p人必須面對的課題。 古人云：“吃的苦中苦，方為人上人”;“天降大任于斯人，必先苦其心志，勞其筋骨、餓其體膚”吃苦受難并非是壞事，特別是剛走向社會步入工作崗位，當(dāng)上幾天 “蘑菇”，能夠消除很多不切實際的幻想，也能夠?qū)π涡紊娜伺c事物有更深的了解，為今后的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)?！澳⒐健苯?jīng)歷對于成長中的年輕人來說猶如破繭成蝶，如果承受不起這些磨

8、難就永遠不會成為展翅的蝴蝶，所以平和的走過生命的這一“蘑菇”階段能夠汲取經(jīng)驗，盡快成熟起來。當(dāng)然，如果當(dāng)“蘑菇”時間過長，有可能成為眾人眼中的無能者，自己也會漸漸認同這個角色。 現(xiàn)在有許多剛大學(xué)畢業(yè)的新人，放不下大學(xué)生或研究生身份，委屈的做些不愿做的小事情，如端茶倒水、跑腿送報，他們?nèi)淌懿涣俗鲞@種平凡或平庸的工作，從而態(tài)度消極想跳槽，這也就是現(xiàn)代年輕人所流露出的眼高手低的陋習(xí)。 象牙塔中的的天之驕子，滿懷理想抱負對未來充滿信心，但“一室不掃何以掃天下”連小事都不愿意做，怎么能成就大事業(yè)呢？想一口吃成大胖子更是不切實際，讓我們再次引吭高歌：“不經(jīng)歷風(fēng)雨怎么見彩虹，沒有人能隨隨便便成功”讓我們在“

9、蘑菇”的環(huán)境中鍛煉自己。 貝爾效應(yīng) 把一個個開拓性的課題提出來，指引別人登上了科學(xué)高峰。 宋朝太尉王旦曾經(jīng)推薦寇準(zhǔn)為宰相，但寇準(zhǔn)多次在皇帝面前說王旦的缺點，而王旦卻專門夸贊寇準(zhǔn)的長處。有一天皇帝對王旦說：“你雖然夸贊寇準(zhǔn)的優(yōu)點，可是他經(jīng)常說你的壞話?！?王旦說：“本來應(yīng)該這樣。我在宰相的位子上時間很久，在處理政事時失誤一定很多?？軠?zhǔn)對陛下不隱瞞我的缺點，愈發(fā)顯示出他的忠誠，這就是我看重他的原因?！?有一次，王旦主持的中書省送寇準(zhǔn)主持的樞密院一份文件，違反了規(guī)格，寇準(zhǔn)馬上以此事向皇帝趙恒匯報，使王旦因此受到責(zé)備，連具體承辦這項工作的人也受到處分。事隔不到一個月，樞密院有文件送中書省;也違背了規(guī)格

10、，辦事人員很高興地把這份文件送交王旦，王旦不但末告發(fā)寇準(zhǔn)，且把文件退還給樞密院，請他們主動改正。 對這件事，寇準(zhǔn)十分慚愧，見到王旦，恭維王旦度量大，王旦默不作聲。后來，寇準(zhǔn)升任武勝軍節(jié)度使同中書門下平章事，寇準(zhǔn)感謝皇帝道，“不是陛下了解我，如何能得到如此重用?！被实蹖λf:“這是王旦推薦你的啊!”寇準(zhǔn)更加敬服王旦。 王旦當(dāng)大臣18年，其中當(dāng)宰相12年，經(jīng)過推薦的大臣十幾個，其中未當(dāng)上宰相的僅李及、凌策二人。在他的身上所反映的，就是一種現(xiàn)代人所說的貝爾效應(yīng)。 這個效應(yīng)得名于英國學(xué)者貝爾。他天賦極高，曾經(jīng)不止一個人預(yù)計說，如果他畢業(yè)后進行晶體和生物化學(xué)的研究，一定會贏得多次諾貝爾獎。但他卻心甘情愿

11、地走了另一條道路把一個個開拓性的課題提出來，指引別人登上了科學(xué)高峰。于是有人把他這種甘為人梯的行動稱為貝爾效應(yīng)。 德國哲學(xué)家尼采的查拉斯圖拉如是說中提出的著名的人梯學(xué)說。這一學(xué)說存在著兩個方面： 第一，人類艱辛勞作的終極目的，是使最接近人類超越理想的完美個體誕生，因此，那些自愿被超越并且支撐超越者的個體是階梯，而人類正是階梯一個階梯地向上進化的。尼采的人梯說對這個基本生存論本體論事實有著深刻的領(lǐng)受，與我們所提倡的貝爾效應(yīng)是一致。 第二，作為階梯的個體的價值，也是應(yīng)當(dāng)被肯定的。雖然他們距離終極理想遠一些，但是他們作為人類個體，特別是作為階梯使人類超越了自己，其意義更應(yīng)肯定；從終極的角度講，任何人

12、類個體都注定要被超越，注定要成為超越者上升的階梯，因此，如果不正面肯定人梯的價值，任何個體都只有被否定的意義。 總而言之，這一效應(yīng)要求領(lǐng)導(dǎo)者具有伯樂精神、人梯精神、綠地精神，在人才培養(yǎng)中，要以國家和民族的大業(yè)為重，以單位和集體為先，慧眼識才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己強的人，積極為有才干的下屬創(chuàng)造脫穎而出的機會。 酒與污水定律 管理學(xué)上一個有趣的定律叫“酒與污水定律”，意思是一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒進一桶酒里，得到的還是一桶污水。顯而易見，污水和酒的比例并不能決定這桶東西的性質(zhì)，真正起決定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。 幾乎在任何組織里，都

13、存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非，傳播流言、破壞組織內(nèi)部的和諧。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果你不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其它蘋果也弄爛，爛蘋果的可怕之處在于它那驚人的破壞力。一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個人無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，它很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的

14、組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，你就應(yīng)該把它拴起來。 在企業(yè)中，總難免會有污水，而污水又總會給企業(yè)帶來各種各樣的矛盾和沖突，這就要求企業(yè)管理者要掌握酒與污水的沖突與協(xié)調(diào)的技巧。酒和污水在一個組織中也存在著相互博弈的過程。發(fā)現(xiàn)人才、善用人才，在人才大戰(zhàn)中占得先機，是精明的企業(yè)管理者引領(lǐng)企業(yè)走向成功的重要砝碼，而有效運用酒和污水定律，則是組織一個高效團隊的最佳途徑?，F(xiàn)代企業(yè)管理的一項帶有根本性的任務(wù)，就是對團體中的人才加以指引和篩選，剔除具有破壞力“污水”，使合格者的力量指向同一目標(biāo)，這就是人才的運作。從經(jīng)濟學(xué)的角度看，企業(yè)就是個人的集合體，企業(yè)的整體效率取決于其內(nèi)

15、部每個人的行為，這就要求這個集合體內(nèi)的每個人都能發(fā)揮最大效能，以保持團隊的整體步調(diào)一致，動作協(xié)調(diào)。盡管要做到這一點很難，但只要找到合適的最佳途徑，就能順利揚起企業(yè)的奮進之帆。 首因效應(yīng) 人與人第一次交往中給人留下的印象，在對方的頭腦中形成并占據(jù)著主導(dǎo)地位，這種效應(yīng)即為首因效應(yīng)。 首因效應(yīng)也叫首次效應(yīng)、優(yōu)先效應(yīng)或“第一印象”效應(yīng)。它是指當(dāng)人們第一次與某物或某人相接觸時會留下深刻印象。第一印象作用最強，持續(xù)的時間也長，比以后得到的信息對于事物整個印象產(chǎn)生的作用更強。首因，是指首次認知客體而在腦中留下的“第一印象”。首因效應(yīng)，是指個體在社會認知過程中，通過“第一印象”最先輸入的信息對客體以后的認知產(chǎn)

16、生的影響作用。 首因效應(yīng)是指最初接觸到的信息所形成的印象對我們以后的行為活動和評價的影響，實際上指的就是“第一印象”的影響。第一印象效應(yīng)是一個婦孺皆知的道理，為官者總是很注意燒好上任之初的“三把火”，平民百姓也深知“下馬威”的妙用，每個人都力圖給別人留下良好的“第一印象”心理學(xué)家認為，由于第一印象主要是性別、年齡、衣著、姿勢、面部表情等“外部特征”。一般情況下，一個人的體態(tài)、姿勢、談吐、衣著打扮等都在一定程度上反映出這個人的內(nèi)在素養(yǎng)和其它個性特征，不管暴發(fā)戶怎么刻意修飾自己，舉手投足之間都不可能有世家子弟的優(yōu)雅，總會在不經(jīng)意中“露出馬腳”，因為文化的浸染裝不出來的。 但是，“路遙知馬力，日久見

17、人心”，僅憑第一印象就妄加判斷，“以貌取人”，往往會帶來不可彌補的錯誤！三國演義中鳳雛龐統(tǒng)當(dāng)初準(zhǔn)備效力東吳，于是去面見孫權(quán)。孫權(quán)見到龐統(tǒng)相貌丑陋，心中先有幾分不喜，又見他傲慢不羈，更覺不快。最后，這位廣招人才的孫仲謀竟把與諸葛亮比肩齊名的奇才龐統(tǒng)拒于門外，盡管魯肅苦言相勸，也無濟于事。眾所周知，禮節(jié)、相貌與才華決無必然聯(lián)系，但是禮賢下士的孫權(quán)尚不能避免這種偏見，可見第一印象的影響之大！ 格雷欣法則（Greshams Law） 400多年前，英國發(fā)現(xiàn)了一有趣現(xiàn)象，兩種實際價值不同而名義價值相同的同時流通時，實際價值較高的貨幣，即良幣，必然退出流通它們被收藏、熔化或被輸出國外；實際價值較低的貨幣，

18、即劣幣，則充斥市場。人們稱之為格雷欣法則，亦稱之為劣幣驅(qū)逐良幣規(guī)律。 企業(yè)在員工薪酬管理方面的格雷欣法則有諸多具體表現(xiàn)： 1.在同一企業(yè)，由于舊人事與薪酬制度慣性等，一些低素質(zhì)員工薪酬超出高素質(zhì)員工，從而導(dǎo)致低素質(zhì)員工對高素質(zhì)員工的驅(qū)逐，國企在此方面尤其如是。一家頗佳的國有曾向作者敘述發(fā)生在該公司難解之結(jié)：該公司年人均薪酬18000元左右，一般員工尤其是一線員工薪酬水平遠超出本行業(yè)同類企業(yè)，但核心員工尤其是少數(shù)關(guān)鍵崗位員工薪酬卻較多低于市場水平。該公司欲引進若干素質(zhì)較高的計算機專業(yè)畢業(yè)生，按現(xiàn)行薪酬制度，每月只能略超出 1000元，但市場水平卻在3000元左右。因此，盡管公司對高素質(zhì)計算機專業(yè)

19、畢業(yè)生有強烈祈求，卻總未能如愿。作者在為一些民企作薪酬設(shè)計咨詢時發(fā)現(xiàn)，幾乎每一民企均在不同程度上存在著低素質(zhì)員工薪酬超出高素質(zhì)員工，因而高素質(zhì)員工被低素質(zhì)員工所驅(qū)逐。差別主要在于，在一些國企，低素質(zhì)員工對高素質(zhì)員工的驅(qū)逐甚至具有系統(tǒng)性；而在民企，這只是薪酬管理的例外。 2.在同一企業(yè)，由于舊人事與薪酬制度慣性等，一些低素質(zhì)員工與高素質(zhì)員工薪酬大體相當(dāng)，從而導(dǎo)致低素質(zhì)員工對高素質(zhì)員工的驅(qū)逐。此種情形可看作上述第一種情形的特例。 3.在同一企業(yè)，由于舊的人事與薪酬制度慣性等，雖然高素質(zhì)員工薪酬超出低素質(zhì)員工，但與員工對企業(yè)的相對價值不成比例。 現(xiàn)階段，這是低素質(zhì)員工對高素質(zhì)員工驅(qū)逐的一般情形。設(shè)在

20、某企業(yè)有Q與P兩位員工，前者是高素質(zhì)員工，后者為低素質(zhì)員工，令員工P對企業(yè)的相對工作價值為1，則員工Q對企業(yè)的相對工作價值為3，但員工Q的薪酬只有員工P的1.5倍。這里權(quán)威的參照系是市場薪酬水平，當(dāng)我們說高素質(zhì)員工薪酬水平較低，其實主要不是其與低素質(zhì)員工薪酬水平的比較，而是其與市場薪酬水平的比較。 抽象地說，當(dāng)我們作企業(yè)兩類員工-低素質(zhì)與高素質(zhì)員工-薪酬比較時，聯(lián)系市場薪酬水平，存在著以下兩種情況： 其一，盡管較之低素質(zhì)員工，高素質(zhì)員工的對企業(yè)的相對價值在薪酬上未得到充分體現(xiàn)，但其薪酬與市場水平相當(dāng)。國有電信、銀行、電力等行業(yè)，因其具有性質(zhì)，就在一定程度上如是。高校作為的最后避難所，亦在很大程

21、度上如是。此種情形在競爭性行業(yè)極為少見。 其二，低素質(zhì)員工的薪酬超出市場水平，高素質(zhì)員工薪酬低于市場水平。 雷尼爾效應(yīng) 雷尼爾效應(yīng)來源于美國西雅圖的一次風(fēng)波。校方曾經(jīng)選擇了一處地點，準(zhǔn)備在那里修建一座體育館。消息一傳出，立即引起了教授們的強烈反對。教授們之所以抵制校方的計劃，是因為這個擬建的體育館選定的位置在校園內(nèi)的華盛頓湖畔。一旦場館建成，就會擋住了從教職工餐廳可以欣賞到的窗外美麗的湖光山色。原來，與當(dāng)時美國的平均工資水平相比，華盛頓大學(xué)教授們的工資要低20%左右。 為何華盛頓大學(xué)的教授們在沒有流動障礙的前提下自愿接受較低的工資呢？很多教授之所以接受華盛頓大學(xué)較低的工資，完全是出于留戀西雅圖

22、的湖光山色。西雅圖位于北太平洋東岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一-雷尼爾山峰，開車出去還要可以看到一息尚存的圣海倫火山。因為在華盛頓大學(xué)教書可以享受到這些湖光山色，所以很多教授們愿意犧牲獲取更高收入的機會。他們的這種偏好，被華盛頓大學(xué)的經(jīng)濟學(xué)教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。 因此，可以說明：華盛頓大學(xué)的教授的工資，80%是以貨幣形式支付的，20%是由美好的運用到企業(yè)管理當(dāng)中，企業(yè)也可以用“美麗的風(fēng)光”來吸引和留住人才。當(dāng)然，這里的“美麗的風(fēng)光”是指一個良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化氛圍。它作為一種重要的無形財富，起到了吸引和留住人才的作用。 在現(xiàn)代社會中，單純的

23、薪資的量的變化不一定能提高員工的積極性，管理者要綜合考慮薪資結(jié)構(gòu)的變化，包括對個人自我需求最優(yōu)化的考慮，即考慮如何提高個人的舒適度、個人自我實現(xiàn)度。同時，要尋求薪資量的變化中的替代品，如用職位的變動來替代薪水的變化，用企業(yè)文化的認同來替代單純的薪酬變化。只有這樣，才能最大限度地吸引和留住人才。 對許多有抱負的員工而言，高薪職位只是他們前來投效的誘因，創(chuàng)意獲得采納，才是他們最大的成就感。如果因為理念不合，主管否決創(chuàng)意；或是必須層層上報，等待批示；他們往往不會像傳統(tǒng)員工那樣默默守候時機來臨，可能馬上遞出辭呈，另尋明主。思科（CISCO）系統(tǒng)公司首席執(zhí)行官錢伯斯就曾經(jīng)歷過這樣的轉(zhuǎn)折。錢伯斯剛踏出校門

24、，就蒙電腦巨人IBM錄用。他興奮無比，滿懷憧憬。等進了公司，眼見創(chuàng)意屢遭IBM官僚體制漠視，他實在無法“茍活”下去，于是毅然決然地離開這個令人稱羨的公司。 適才適所法則 適才適所法則：將恰當(dāng)?shù)娜朔旁谧钋‘?dāng)?shù)奈恢蒙稀?做好人才資源配置是人力資源管理的基礎(chǔ)。簡單地說就是將合適的人放在合適的崗位上，真正做到適才適所。建立完善的激勵機制與掌握合適的激勵手法是人力資源管理的中心任務(wù)。對于激勵通常有兩種。第一種是普遍的物質(zhì)激勵；第二種就是人性面激勵。兩種激勵應(yīng)該是整合使用，關(guān)鍵是必須把握員工的需求層次，以最有效的補償手段滿足他的心理需要，并把這種需要引導(dǎo)成為他內(nèi)在的驅(qū)動力量，并激發(fā)這種力量釋放到企業(yè)發(fā)展所

25、需要的本職工作上，讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績。 應(yīng)該看到，不僅管理崗位的類型性質(zhì)不同，人才的專長和素質(zhì)各異，而且同樣類型性質(zhì)的崗位內(nèi)部還有高、中、低等不同等級的要求。同類專長和素質(zhì)的人才，其能力又有大小、強弱之區(qū)別。因此，使用人才不僅要注意崗位和人才的不同質(zhì)的方面，還要注意其量的方面。比如說，同樣類型的崗位里有三副不同重量的擔(dān)子：斤、斤、斤，這就要選擇相應(yīng)能量的人去承擔(dān)。這樣既使各種人才的效能得到充分發(fā)揮，又使整體工作獲得最佳效益；既可避免能挑斤的人去挑斤或斤而窩工浪費，又可避免只能挑斤的人勉強去挑斤或斤而壓斷腰，完不成任務(wù)。 還應(yīng)該看到，人才與崗位的能級對應(yīng)不是靜態(tài)的，而是動態(tài)的。企業(yè)的崗位

26、要求隨著社會經(jīng)濟、科技的發(fā)展而發(fā)展，隨著企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展而發(fā)展，人的才能和精力隨著年齡的增長和所受教育、鍛煉的積累而演變。企業(yè)的管理工作應(yīng)當(dāng)按照這兩個方面的變化做出相應(yīng)的調(diào)整和更換，以實現(xiàn)能級的動態(tài)對應(yīng)。 談到用才，大多企業(yè)把多數(shù)只是員工當(dāng)作企業(yè)機器上的某個零件，僅只利用單一方面的工作能力，恐怕人的價值十分之一都沒有發(fā)揮到位，幾十個人往往還不如一臺機器。 要發(fā)揮人的價值就不要忘了以下四點： 第一，不要忘了人是有頭腦的動物，思考體現(xiàn)出了人的最大價值。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會讓他的員工去幫助企業(yè)思考問題，把這些大腦用活了，正確的決策多了，企業(yè)的核心價值也就體現(xiàn)出來了。 第二，要給人才做事的空間?？臻g對于人

27、才是最重要的，沒有空間就留不住人才的。企業(yè)的管理者真的要學(xué)學(xué)劉備哭著眼淚去請孔明的精神，沒有實力就要學(xué)會把空間放手讓有能力的人去做，在好的空間下，讓人才在實現(xiàn)個人價值的同時也為企業(yè)貢獻最大的能量。 第三，把人才的熱情發(fā)揮出來。員工投入熱情做事和被制度壓迫做事完全是兩種效果，特別在銷售上是最明顯的，如果你能把人才的熱情發(fā)揮出來，那么同樣的工作時間他給你創(chuàng)造的財富要多得多。 第四，用活整個企業(yè)的關(guān)系資源。關(guān)系創(chuàng)造價值，管理者往往簡單的認為只有他們才有這些資源，其實錯了，每個員工都有這種資源，若能發(fā)揮到所有職員的層次，那么激發(fā)出的力量將是驚人的。 特雷默定律 英國提出特雷默定律：每個人的才華雖然高低

28、不同，但一定是各有長短，因此在選拔人才時要看重的是他的優(yōu)點而不是缺點，利用個人特有的才能再委以相應(yīng)責(zé)任，使各安其職，這樣才會使諸方矛盾趨于平衡。否則，職位與才華不能適合，使應(yīng)有的能力發(fā)揮不出彼此之間互不信服勢必造成沖突的加劇。在一個團隊中，每個人各有所長，但更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者能將這些人依其專長運用到最適當(dāng)?shù)穆毼?，使其能夠發(fā)揮自己所長，進而讓整個企業(yè)繁榮強盛。沒有無用的人，只有不會用人的人。 當(dāng)然，由于人之長短各有所側(cè)重，有些人能最大限度地凸顯自身優(yōu)勢，且能較好地隱藏其不足之處；相反，有些人彰顯在外的就是其缺點，而其優(yōu)點往往不容易被發(fā)現(xiàn)。 因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，不能單憑其表象就對下屬職員作出定性，確定

29、孰優(yōu)孰劣，而要善于發(fā)掘其背后潛藏著的一面。要把問題看深看遠，要進行綜合評估。一方面不能夸大其優(yōu)勢無視其不足，亦不可只見其缺點，不見其優(yōu)點，走入以短掩長的誤區(qū)。水晶剛出土?xí)r，是一塊黑乎乎的東西，若據(jù)此判斷是廢物而扔掉，豈不可惜？不可否認，企業(yè)中也有潛藏的“高人”，或許他們不善表達、性格木訥，不善廣結(jié)人緣，只是勤勤懇懇地做好手頭的工作，是很容易被忽略的角色。領(lǐng)導(dǎo)若能深入其中，做一些適當(dāng)?shù)挠^察與了解，就有可能發(fā)現(xiàn)他原來在某一技術(shù)領(lǐng)域是個行家。 相反，如果領(lǐng)導(dǎo)沒有發(fā)掘潛在人才的觀念或眼力，或者看不到一個人的短處在一定程度上能轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢的客觀事實，而只是輕易認定“某某無用”，這就犯了企業(yè)用人中以短掩長之

30、大忌。“一葉障目，不見泰山”，就不可能達到企業(yè)人力資源的最有效配置，為企業(yè)創(chuàng)造新高奠定最為穩(wěn)固可靠的基礎(chǔ)。只有做到“智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”，才會促使企業(yè)在市場競爭中蒸蒸日上。世間沒有無用的人，只有不會用人的領(lǐng)導(dǎo)。由此可見“用人之道”的博大精深，奧妙無窮。 喬布斯法則 蘋果計算機公司老板史蒂夫喬布斯提出喬布斯法則：網(wǎng)羅一流人才。 喬布斯說，他花了半輩子時間才充分意識到人才的價值。他在最近一次講話中說：“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認為能頂名?！庇捎谔O果公司需要有創(chuàng)意的人才，所以喬布斯說，他大約把四分之一的時間用于招募人才。高級管理人員往往能更有

31、效地向人才介紹本公司的遠景目標(biāo)。而對于新成立的富有活力的公司來說，其創(chuàng)建者通常在挑選職員時十分仔細，老板親臨招聘現(xiàn)場，則可使求職者以最快速度了解與適應(yīng)公司的文化氛圍和環(huán)境。 微軟公司網(wǎng)羅一流人才的秘訣 微軟公司的普力爵提供了網(wǎng)羅一流人才的秘訣：高層主管必須參與招聘流程。直到現(xiàn)在，比爾?蓋茨仍會親自打電話給微軟看中的大學(xué)畢業(yè)生，問對方有無興趣來工作。普力爵強調(diào)，高層主管如果不參與招聘流程，其他人就會認為高層不在乎人才。如果高層主管都不在乎人才，還有誰會在乎？ IBM重用“野鴨” 美國國際商業(yè)機器公司（IBM）是世界首屈一指的高科技公司，在這個公司里，具備“野鴨精神”的人才受到青睞和重用。公司總經(jīng)

32、理沃森,把丹麥哲學(xué)家歌爾科加德的一段名言,作為自己的格言：“野鴨或許能被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再無法海闊天空地自由飛了。”沃森強調(diào):“對于那些我并不喜歡、卻有真才的人的提升，我從不猶豫。我所尋找的就是那些個性強烈、不拘小節(jié)、有點野性，以及直言不諱的人。如果你能在你的周圍發(fā)掘許多這樣的人，并能耐心地聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利?！蔽稚褎?chuàng)新作為“野鴨精神”的化身，他采取種種措施激勵員工創(chuàng)造發(fā)明，不斷地發(fā)展新技術(shù)產(chǎn)品，取得了國內(nèi)外市場的制勝權(quán)。“野鴨精神”成為IBM公司迅猛發(fā)展的基石和動力。 通用食品公司、花旗銀行和安龍?zhí)烊粴獾却蠊?，其高級主管都直接參與人才的招

33、募過程，并親自主持一些面談。 以實際行動重視人才。久負盛名的沃頓商學(xué)院負責(zé)職業(yè)開發(fā)的安德魯亞當(dāng)斯說：“公司不能只是在口頭上說引進人才多么重要，卻又不采取實際行動。公司的高級主管應(yīng)當(dāng)參與人才招聘活動?！鳖I(lǐng)導(dǎo)親自出馬，勢必使求職者從心理上感到一種滿意和欣慰，這對消除他們對洋老板的心理障礙大有好處。 選擇更優(yōu)秀的人才。老板親自出馬，能在招聘會上引起許多人的關(guān)注，當(dāng)然也能吸引更多的應(yīng)聘者。如此，選擇馀地大大增加，有利于選到更優(yōu)秀的人才。一些高級管理人員說，他們的招聘程序不同于專職的招聘人員負責(zé)人事關(guān)系的部門總是在尋找能填補某些職位空缺的人員，而老板和高級管理人員則不同，他們總是先搜羅人才，然后為他們安

34、排合適的崗位。 提高招聘效率。老板親臨招聘現(xiàn)場，與求職者面對面地直接交談，能從心理素質(zhì)、外語水平、專業(yè)知識等方面對他們進行全面系統(tǒng)的考核。這不僅避免了過去招聘過程中的某些失誤，同時也簡化了篩選過程，節(jié)省了人力物力，特別是節(jié)省了寶貴的時間。 使員工感到親和力。老板親自參加人才招聘，等于向求職者發(fā)出了這樣的信息：一旦加盟本公司，就更容易接觸到公司高層管理人員。如果求職者在被招聘以前就有機會和高層管理人員交談，那么他們就會認為，當(dāng)自己成為公司職員后，更容易受到關(guān)注。此外，高級管理人員往往能更有效地向人才介紹本公司的遠景目標(biāo)。而對于新成立的富有活力的公司來說，其創(chuàng)建者通常在挑選職員時十分仔細，老板親臨

35、招聘現(xiàn)場，則可使求職者以最快速度了解與適應(yīng)公司的文化氛圍和環(huán)境。 海潮效應(yīng) 海水因天體的引力而涌起，引力大則出現(xiàn)大潮，引力小則出現(xiàn)小潮，引力過弱則無潮，此乃海潮效應(yīng)。人才與社會時代的關(guān)系也是這樣。社會需要人才，時代呼喚人才，人才便應(yīng)運而生。依據(jù)這一效應(yīng)，作為國家，要加大對人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的良好風(fēng)氣。對于一個單位來說，重要的是要通過調(diào)節(jié)對人才的待遇，以達到人才的合理配置，從而加大本單位對人才的吸引力?，F(xiàn)在很多知名企業(yè)都提出這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業(yè)激勵人。 在人力資源管理中，如何設(shè)計激勵模式是重大的課題。隨著信息流動量加大和逐步建立社會化的健全的人才市場，人