管理學(xué)第四版綜合案例

1、我們還能吃什么，我們還敢吃什么1、管理道德對(duì)企業(yè)發(fā)展中具有什么樣的好處？怎樣改善企業(yè)道德？ 好處：加強(qiáng)道德建設(shè)有利于提高企業(yè)層次，企業(yè)道德蘊(yùn)涵著企業(yè)是各種權(quán)利和義務(wù)的道德實(shí)體。企業(yè)的行為必須是負(fù)責(zé)任的，即企業(yè)的行為要顧及到消費(fèi)者和其它社會(huì)成員的權(quán)利。加強(qiáng)道德建設(shè)有利于提高企業(yè)控制的有效性，企業(yè)作為市場主體和社會(huì)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，必須以生產(chǎn)經(jīng)營為中心任務(wù)，即要追求經(jīng)濟(jì)和利潤的最大化。加強(qiáng)道德建設(shè)有利于提高企業(yè)的競爭力，對(duì)于企業(yè)競爭力，我們經(jīng)常提到的是企業(yè)核心技術(shù)、內(nèi)部管理、營銷能力、企業(yè)文化等，這些都是企業(yè)外在競爭力。 如何改善：(1)發(fā)揮社會(huì)價(jià)值之導(dǎo)向之作用。企業(yè)外向道德與內(nèi)含道德，都受到社會(huì)物質(zhì)生活

2、狀況及其所決定的社會(huì)價(jià)值導(dǎo)，向所制約，社會(huì)輿論是社會(huì)價(jià)值觀的載體，對(duì)企業(yè)道德的發(fā)展起導(dǎo)向作用。(2)重視企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)道德建設(shè)是企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分，企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)道德建設(shè)的最直接的途徑。二者相互滲透、同步發(fā)展。(3)加強(qiáng)制度管理，進(jìn)行利益誘導(dǎo)，為克服企業(yè)道德中的軟弱無力現(xiàn)象，必須將道德建設(shè)與嚴(yán)格管理相統(tǒng)一，注意運(yùn)用利益誘導(dǎo)的杠桿，從物質(zhì)利益的角度促進(jìn)企業(yè)道德建設(shè)。(4)領(lǐng)導(dǎo)以身作則。企業(yè)能否有生命力，最主要的力量有兩種：道德本身的力量、領(lǐng)導(dǎo)者的人格力量。2. 1、結(jié)合蒙牛集團(tuán)毒牛奶事件，企業(yè)為什么要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任？ 是政府有法規(guī)要求，比如環(huán)保法規(guī)；是公眾的期望，公眾對(duì)企業(yè)行使社會(huì)

3、責(zé)任的期望在提高； 是企業(yè)家自身的覺醒；是同行的壓力。2、以“雙匯瘦肉精”事件為例，企業(yè)應(yīng)該如何承擔(dān)社會(huì)責(zé)任？ 企業(yè)應(yīng)遵守國家的法律，遵守社會(huì)公德、商業(yè)道德，城市守信，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。遵循市場交易的規(guī)則，公平競爭，生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，樹立良好的信譽(yù)和形象。企業(yè)要履行維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益的義務(wù)。法國總部來了個(gè)中國人1 你認(rèn)為楊是一位有效的全球化管理者嗎？如果不是，你建議他如何改進(jìn)？答：楊建國不是一位有效的全球化管理者。作為一個(gè)全球化的管理者必需具備四種關(guān)鍵的知識(shí)與能力，即國際商務(wù)知識(shí)、文化適應(yīng)能力、視角轉(zhuǎn)化能力、和創(chuàng)新能力。楊在這方面明顯有所欠缺，因此，他如果要想成為一個(gè)有效的全球化管理者，需要做出以

4、下改進(jìn)。 ( 1 ）加強(qiáng)國際商務(wù)知識(shí)國際商務(wù)知識(shí)至少包含三層含義：一是對(duì)管理者所負(fù)責(zé)的所有國家或地區(qū)的一般環(huán)境因素的深入了解，如政治、法律、文化、經(jīng)濟(jì)、歷史等；二是對(duì)管理者所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)的任務(wù)環(huán)境因素的深入理解，如競爭對(duì)手、顧客、供應(yīng)商、銷售商等；三是深入理解一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境對(duì)市場和商業(yè)活動(dòng)的影響，并能夠有效地開展一系列的管理活動(dòng)。案例中，雖然楊建國對(duì)中國及亞洲等新興市場非常熟悉，但是，在升任副總裁后，目光依舊聚焦在中國等亞洲新興市場，而對(duì)于法國及西方市場并不重視，沒有深入了解西方文化。因此，楊建國要成為一名有效的全球化管理者，首先需要參加培訓(xùn)，閱讀大量書籍，了解全球市場情況，并深入了解其他國

5、家的文化，同時(shí)，要與相關(guān)專業(yè)人士和商業(yè)人士交流與討論，增加各種知識(shí)。 ( 2 ）提高自身的文化適應(yīng)能力管理者了解所負(fù)責(zé)的所有國家或地區(qū)文化的價(jià)值、特點(diǎn)和行為傾向，這僅僅是一個(gè)開始。文化知識(shí)是文化適應(yīng)能力的重要組成部分，但是要成為一位有效的全球化管理者，關(guān)鍵是要理解這些文化知識(shí)并學(xué)會(huì)如何恰當(dāng)?shù)馗淖冏约旱男袨椤Ｎ幕m應(yīng)能力也是管理者處理壓力能力的一種。不同文化會(huì)產(chǎn)生管理上的各種壓力，這要求管理者能夠?qū)W習(xí)和理解不同或陌生文化的特點(diǎn)和性質(zhì)，以改變自己的行為來適應(yīng)這些文化的要求。在案例中，楊建國針對(duì)下屬提出的反映法國文化和法國形象的建議，并不是感興趣，并且對(duì)與皮膚科醫(yī)生合作表示懷疑，顯然沒有適應(yīng)法國文化

6、的特點(diǎn)，也沒有深入了解法國文化。這些行為導(dǎo)致了同事對(duì)他的不滿，在邀請(qǐng)時(shí)被排除在外。因此，作為一個(gè)全球性的管理者，不僅僅要懂得國際商務(wù)知識(shí)，更重要的是提高適應(yīng)外國文化的能力，使自己的行為與其保持一致。( 3 ）培養(yǎng)自己視角轉(zhuǎn)換的能力 每個(gè)人都有自己的視角。視角是對(duì)事物是怎樣的或者應(yīng)該是怎樣的一種觀點(diǎn)或假設(shè)。當(dāng)管理者試圖理解來自另一種文化的人的觀點(diǎn)的時(shí)候，必須在思想里對(duì)那種文化有個(gè)基本框架，然后從該框架確定的視角來審視事物。轉(zhuǎn)換到別人的視角就可以明白別人對(duì)事物的看法，理解他們認(rèn)為事物是什么樣的或者應(yīng)該是什么樣的想法。轉(zhuǎn)換視角能力也是可以培養(yǎng)的，它包括：有良好的傾聽能力，有了解不同看法的意愿，認(rèn)識(shí)到

7、其他人對(duì)事物是或者應(yīng)該是什么樣的看法與己不同，愿意征求其他人的意見，并且承認(rèn)自己的視野是有限的。案例中，楊建國在開發(fā)市場的認(rèn)識(shí)與同事產(chǎn)生了分歧，楊建國注重自己熟悉的亞洲新興市場，而同事們的視角更多的集中在法國及西歐市場。作為一個(gè)全球公司的副總裁，應(yīng)該更多的吸收其他人的意見，轉(zhuǎn)變?cè)瓉淼囊暯牵荒苤话呀裹c(diǎn)集中在自己熟悉的市場區(qū)域，而應(yīng)以更開闊的視角思考整個(gè)市場的狀況，并依據(jù)不同文化類型，開展不同的產(chǎn)品營銷方式。 ( 4 ）要具備足夠的創(chuàng)新能力創(chuàng)造新事物正是一位有效的全球化管理者的本質(zhì)所在。創(chuàng)新者的技能是一步一步地積累信息、學(xué)習(xí)傾聽和注意觀察、引導(dǎo)正確的需求，以及尋找有用的行為組合等這一長期過程的積

8、累結(jié)果。在楊建國的帶領(lǐng)下，成功開發(fā)了亞洲市場，這證明楊具備一定的創(chuàng)新能力。因此，楊建國應(yīng)該在學(xué)習(xí)知識(shí)的基礎(chǔ)上，不斷地與他人進(jìn)行溝通，積累知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步增強(qiáng)創(chuàng)新能力，為成為全球性的管理者做準(zhǔn)備。2 如果你是楊，你現(xiàn)在該怎么辦？答：作為楊建國，要想成為一個(gè)有效地全球化管理者，必須首先會(huì)學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)的過程中完善自己，具體可以采取的學(xué)習(xí)途徑有很多。分析如下： ( 1 ）從經(jīng)歷中學(xué)習(xí) 學(xué)習(xí)法語，在法國多生活，多觀察，更深入地去理解其文化。管理者可以說的語言種類越多，他越有可能具有更多的國際商務(wù)知識(shí)，以及更高的文化適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。 學(xué)習(xí)其他國家的文化，如果條件允許，可以到各個(gè)國家進(jìn)行調(diào)查，深入了解

9、各個(gè)國家的風(fēng)俗人情、文化特點(diǎn)。 學(xué)習(xí)不同的文化知識(shí)，學(xué)會(huì)從別人的視角看待這個(gè)世界。視角是對(duì)事物怎樣或應(yīng)該怎樣的一種觀點(diǎn)或假設(shè)。如果應(yīng)用僵化的、靜止的觀點(diǎn)去理解完全不同文化類型的市場，必然會(huì)導(dǎo)致失敗。通過這種學(xué)習(xí)，楊應(yīng)該了解歐洲市場，分析出無憂牌香水在這個(gè)市場上衰落的原因，并能針對(duì)這些原因進(jìn)行不同的解決方案探討，以此對(duì)市場的前景做出分析。到底是重新開發(fā)原有市場還是集中開拓新市場就會(huì)比較容易判斷。 ( 2 ）從工作任務(wù)中學(xué)習(xí) 德龍國際提升楊建國為全球產(chǎn)品開發(fā)副總裁，其目的希望扭轉(zhuǎn)企業(yè)目前經(jīng)營的困境。但是，由于楊建國并沒有迅速融入到新的工作角色中，因此，作為全球產(chǎn)品開發(fā)副總裁，楊建國不僅要學(xué)習(xí)新知識(shí)

10、，還要在工作中要不斷總結(jié)，一個(gè)議案沒有得到響應(yīng)，或者被否決，應(yīng)該加強(qiáng)自我反省，尋找原因。，通過新的工作方式和工作思維有效地完成工作任務(wù)，創(chuàng)造新的方法。( 3 ）從關(guān)系中學(xué)習(xí)管理者可以從他人身上學(xué)習(xí)，他們可能是上司、同事、下屬或朋友。作為管理者楊，不僅對(duì)同事的意見表現(xiàn)出不以為然，同時(shí)不懂得如何去和上級(jí)溝通。這是管理者的大忌，其當(dāng)務(wù)之急，應(yīng)是首先放下架子，認(rèn)真聽取同事關(guān)于用皮膚專家進(jìn)行代言的廣告建議，聽取他們這么選擇的理由，同時(shí)坦誠地交換自己不贊同的意見。此外，還應(yīng)積極主動(dòng)地與上級(jí)伊萬溝通，多聽取其對(duì)自己工作的建議，并將自己的想法與之進(jìn)行探討。只有這樣，楊才可以獲得良好的人際關(guān)系，以便獲得上下各級(jí)

11、對(duì)其工作的支持。準(zhǔn)確決策與盲目投資1 決策包括哪些基本活動(dòng)過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？答：決策貫穿于整個(gè)管理活動(dòng)全過程，是為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。( 1 ）決策的基本活動(dòng)過程 識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問題。決策者必須知道哪里需要行動(dòng)，決策的第一步是識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問題。管理者通常密切關(guān)注與其責(zé)任范圍有關(guān)的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)包括外部的信息和報(bào)告以及組織內(nèi)的信息。實(shí)際情況和所想要狀況的偏差提醒管理者潛在的機(jī)會(huì)或問題的存在。 明確目標(biāo)。目標(biāo)體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果。所想要結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確下來，因?yàn)槟繕?biāo)的這兩個(gè)方面最終指導(dǎo)決策者選擇合適的行動(dòng)路線。目標(biāo)的

12、衡量方法有很多種，如通常用貨幣單位來衡量利潤或成本目標(biāo)，用每人時(shí)的產(chǎn)出數(shù)量來衡量生產(chǎn)率目標(biāo)等。根據(jù)時(shí)間的長短，可把目標(biāo)分為長期目標(biāo)、中期目標(biāo)和短期目標(biāo)。但無論時(shí)間的長短，目標(biāo)總指導(dǎo)著隨后的決策過程。 擬訂備選方案。一旦機(jī)會(huì)或問題被正確的識(shí)別出來，管理者就要提出達(dá)到目標(biāo)和解決問題的各種方案。這一步驟需要?jiǎng)?chuàng)造力和想象力，在提出備選方案時(shí)，管理者必須把其試圖達(dá)到的目標(biāo)牢記在心，而且要提出盡可能多的方案。 評(píng)估備選方案。決策過程的第四步是確定所擬訂的各種方案的價(jià)值或恰當(dāng)性，即確定最優(yōu)的方案。為此，管理者起碼要具備評(píng)價(jià)各種方案的價(jià)值或相對(duì)優(yōu)劣的能力。在評(píng)估過程的衛(wèi)生磁市場，實(shí)現(xiàn)了銷售收入的巨幅提升。而河

13、南省潔達(dá)陶瓷公司則為趕市場潮流，不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，共投資1700 萬元。由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場潮流已過，結(jié)果導(dǎo)致投產(chǎn)后公司生產(chǎn)一直處于虧損狀態(tài)。 ( 3 ）決策方案選擇的不同決策方案的選擇將直接影響公司經(jīng)營的行為。在文中，鄭丙坤在收集和處理信息的基礎(chǔ)上，做出了幾次重要的選擇，包括建成98 米隔焰煤燒隧道、繼續(xù)生產(chǎn)中級(jí)瓷磚等選擇，這些決策經(jīng)過實(shí)踐的證明是正確的。而潔達(dá)陶瓷公司為了趕市場潮流，改建輥道窯生產(chǎn)線，結(jié)果使企業(yè)背上了沉重的包袱。( 4 ）決策方式的不同可能導(dǎo)致不同的決策結(jié)果根據(jù)決策主體的不同，可將決策分為群體決策和個(gè)人決策。鄭炳坤根據(jù)職工代表大會(huì)的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本

14、高、勞動(dòng)強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86 米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98 米隔焰煤燒隧道，并對(duì)一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)能力的快速提升。同時(shí)，在國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷的時(shí)候，鄧炳坤通過對(duì)市場的敏銳觀察和分析，沒有盲目從信部分員工的建議，不趕潮流，堅(jiān)持中低檔次的衛(wèi)生瓷，結(jié)果實(shí)現(xiàn)了市場銷售量的快速突破。而河南省潔達(dá)陶瓷公司不聽從國家汁委、省計(jì)經(jīng)委的建立大斷面窯生產(chǎn)線的建議，將1200 萬元的投資基金，用于輥道窯生產(chǎn)線結(jié)果導(dǎo)致公司最終元?dú)獯髠?，祭臺(tái)高筑，從為了國企中的老大難。另外，在決策目標(biāo)的選擇和方案的可執(zhí)行性上，也導(dǎo)致了兩種企業(yè)不同的結(jié)果。互聯(lián)網(wǎng)思維的戰(zhàn)略決策1.適量的有質(zhì)量的信息

15、是決策的依據(jù)。萬科根據(jù)城市的不同發(fā)展階段應(yīng)作出不同的發(fā)展策略和產(chǎn)品，并且網(wǎng)購時(shí)代已經(jīng)到來，所以萬科不得不轉(zhuǎn)型做城市配套服務(wù)商，隨時(shí)調(diào)適自己，這樣才能存活下來。決策遵循的是滿意原則。萬科在十年內(nèi)無法到達(dá)萬億元的業(yè)績。決策過程的第一步是診斷問題或識(shí)別機(jī)會(huì)。萬科發(fā)現(xiàn)隨著城市的逐漸發(fā)展，房地產(chǎn)的暴利時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，并且伴隨著網(wǎng)購時(shí)代的到來，萬科的業(yè)績會(huì)下降，所以必須要必須要轉(zhuǎn)型成為城市配套服務(wù)商才能找到新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。目標(biāo)總是指導(dǎo)著隨后的決策過程。2013年萬科宣布“城市配套服務(wù)商”這一定位和轉(zhuǎn)型目標(biāo)。隨后開發(fā)多個(gè)項(xiàng)目以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。環(huán)境的不同會(huì)導(dǎo)致不同的決策行為。一個(gè)城市配套的服務(wù)商，要跟隨城市發(fā)展的

16、各個(gè)階段，做出不同的發(fā)展策略及產(chǎn)品。萬科要保證自己在任何一個(gè)環(huán)境中都能存活，就要隨時(shí)調(diào)適自己。組織文化影響決策。萬科品牌在世界品牌價(jià)值實(shí)驗(yàn)室（World Brand Value Lab）編制的2010年度中國品牌500強(qiáng)排行榜中排名第19位，品牌價(jià)值已達(dá)635.65億元。萬科重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)，擁有鮮明的企業(yè)價(jià)值觀。2.互聯(lián)網(wǎng)會(huì)滲透到未來的各個(gè)方面，比如萬科所計(jì)劃的那樣，垃圾場作為城市發(fā)展必須的配套，未來的垃圾場會(huì)變成公園式的垃圾場真正的網(wǎng)購時(shí)代也會(huì)到來，人們基本上都會(huì)直接在購物，甚至于網(wǎng)上可以虛擬試衣，讓你不用出門，直接在家里既可以買到自己想要的東西，更不必?fù)?dān)心衣服不合身等問題。很可能步行街上的一

17、家家購物店會(huì)逐漸減少。在辦公方面，許多苦力工作都可以用機(jī)器人來代替，把人們真正的從手工勞動(dòng)中解放出來，可以直接在家里利用互聯(lián)網(wǎng)，操作機(jī)器人工作。今天的常規(guī)城市的結(jié)構(gòu)與形態(tài)，在一定意義上講是能源的高消費(fèi)型和災(zāi)難的高危機(jī)型。未來的生態(tài)城市的基本形態(tài)應(yīng)該是：遠(yuǎn)看是山，近看是田園與森林，進(jìn)看是城市的基本形態(tài)。這種形態(tài)的城市具有極強(qiáng)的自生存與自保障能力。對(duì)于一個(gè)真正意義的生態(tài)城來講，以目前城市十分之一的土地與能源消耗就可以完成現(xiàn)有城市人口的容納。所以說啟動(dòng)生態(tài)城建設(shè)是實(shí)現(xiàn)節(jié)能減排戰(zhàn)略的最佳路徑。同時(shí)從生態(tài)城的內(nèi)涵與其運(yùn)行體系應(yīng)具有的特性來分析，生態(tài)城極強(qiáng)的功能再生能力與結(jié)構(gòu)重構(gòu)能力，使其在應(yīng)對(duì)危機(jī)與規(guī)避

18、災(zāi)難方面會(huì)有出色的表現(xiàn)。城市樓頂?shù)奈蓓敾▓@里鮮花綻放，樓層間的植物工廠里蔬菜生長，樓與樓之間由高空綠色廊道連接，而遠(yuǎn)處開闊的田野和綠草茵茵的河岸則向人們講述一座現(xiàn)代微城市的田園夢(mèng)想。城市向上發(fā)展，集約土地，減少對(duì)生態(tài)的破壞；通過設(shè)置合理的步行距離，減少汽車的使用。路上的汽車也回事互聯(lián)網(wǎng)直接控制的，人們不需要自己開車，就規(guī)避了人們由于酒駕或者疲勞而帶來的車禍等等，人們的生命安全得到保證。未來城市也不會(huì)面臨城市熱島效應(yīng)，城市會(huì)是一個(gè)非常綠色健康的地方。3互聯(lián)網(wǎng)思維，就是符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代本質(zhì)特征的思維方式?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的本質(zhì)特征就是：互動(dòng)、聯(lián)接、網(wǎng)絡(luò)。 決策是管理者識(shí)別并解決問題的過程，或者管理者利用機(jī)

19、會(huì)的過程。互聯(lián)網(wǎng)思維以用戶體驗(yàn)為中心，真正找到用戶的痛點(diǎn)，找到用戶的普遍需求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。萬科在杭州良渚文化中探索社區(qū)經(jīng)融服務(wù)，向業(yè)主提供涵蓋衣食住行等方面的生活支付需求，并為居民準(zhǔn)備了“村民卡”，方便了村民的生活。 決策需要擬定方案，萬科對(duì)于未來五年萬科社區(qū)的發(fā)展概況，就是利用互聯(lián)網(wǎng)思維的。互聯(lián)網(wǎng)思維的精髓是精致，萬科從精工品質(zhì)到“好房子”，“好服務(wù)”，都是萬科提供的極致客戶體驗(yàn)。萬維公司的組織結(jié)構(gòu)變革分析事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。 答：事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)第一、管理高層人員可以從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。 第二、各事業(yè)部擁有很大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮集體主

20、動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力第三、各事業(yè)部集中從事謀一方面的經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。第四、各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營狀況緊密掛鉤。 事業(yè)部制的缺點(diǎn) 第一、管理人員膨脹。第二、各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易忽視整體利益。1.萬維公司為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革？答：由于內(nèi)外部因素影響公司出現(xiàn)了一些問題具體如下： 各部門各自為政、缺少溝通、協(xié)作困難、爭奪資源；矛盾最終經(jīng)常要由孟總親自解決；三個(gè)事業(yè)部沒有找到合適的領(lǐng)軍人物，企劃部和市場公關(guān)部經(jīng)理也是虛位以待，沒有形成一個(gè)強(qiáng)有力的核心管理團(tuán)隊(duì)；一些中高層經(jīng)理要求孟

21、總下放事業(yè)部管理權(quán)，集中精力做好公司的戰(zhàn)略管理工作；孟總也感到力不從心，但考慮到公司管理隊(duì)伍現(xiàn)狀，他對(duì)放權(quán)管理是否可行仍然心存疑慮；員工士氣越來越低落，推諉扯皮現(xiàn)象。2.分析矩形陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。答： 優(yōu)點(diǎn)：使萬維公司非常有限的技術(shù)人才等資源得以在項(xiàng)目之間動(dòng)態(tài)配置； 引入更加民主的管理方式，破除了以往的層級(jí)觀念，利于企業(yè)重要的人力資源的全面成長； 消除部門界限，強(qiáng)化橫向溝通，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)文化的形成。 動(dòng)態(tài)聘任機(jī)制還起到了淡化等級(jí)觀念的作用，有利于形成干部能上能下、員工多渠道發(fā)展的企業(yè)文化；克服了矩陣制結(jié)構(gòu)中雙重領(lǐng)導(dǎo)、多頭指揮的缺點(diǎn)。 缺點(diǎn)：產(chǎn)品事業(yè)部虛擬化，造成的事業(yè)部計(jì)劃、預(yù)算的過

22、程中缺乏下屬支持，工作難度較大，耗時(shí)較長，準(zhǔn)確度不高的問題.項(xiàng)目管理方式引起企業(yè)的運(yùn)營成本增加的間題，因?yàn)槿f維公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)造成多數(shù)項(xiàng)目規(guī)模很小，如果對(duì)每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃、預(yù)算和考核，程序過于復(fù)雜、重復(fù)，增加了許多不必要的工作量和運(yùn)營成本，并且收效不大。矩陣制項(xiàng)目管理后，會(huì)造成協(xié)調(diào)工作量和難度的大幅度增加，這是矩陣制固有的缺點(diǎn)。 矩陣制組織中項(xiàng)目管理和人員動(dòng)態(tài)組合，項(xiàng)目組織有著顯著的臨時(shí)性特點(diǎn)，致使項(xiàng)目組成員心態(tài)不穩(wěn)定、責(zé)任心下降，不利于團(tuán)隊(duì)合作精神的形成。但另一方面，項(xiàng)目管理常常面臨資源有限、時(shí)間緊張、環(huán)境復(fù)雜、不確定因素多的情況，項(xiàng)目運(yùn)作的成功在很大程度上又依賴于團(tuán)隊(duì)合作，兩者之間形成比較難

23、以解決的矛盾。廣東北電-人性化管理1結(jié)合案例談?wù)劇耙匀藶楸尽笔且环N什么樣的管理思想？答：所謂以人為本就是以人為中心，以人為目的，注重人的生命與價(jià)值，將人置于至尊至重的地位，人類的一切活動(dòng)與創(chuàng)造，只有在為了人的時(shí)候才具有意義。在中國的傳統(tǒng)文化中有著濃厚的“以人為本”的思想。正如張岱年先生所說：“中國文化有兩個(gè)基本精神，具有高度的理論價(jià)值，一是以人為本，一是以和為貴。”而后者是為前者服務(wù)的，或者說是前者的自然的要求。因此，深入挖掘、整合“以人為本”的傳統(tǒng)資源，對(duì)于十六屆三中全會(huì)提出的 “堅(jiān)持以人為本，樹立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)和人的全面發(fā)展”，有著十分重要的意義。2廣東北電的人力

24、資源管理體系具有怎樣的優(yōu)勢(shì)？從中我們可以得到哪些啟發(fā)？答：世界是多樣化和個(gè)性化的統(tǒng)一，個(gè)性化是生產(chǎn)力發(fā)展到一定水平的標(biāo)志，多樣化是個(gè)性化發(fā)展的必然結(jié)果。任何管理都有一定的時(shí)代特色和地域特色，凡是卓越而富有成效的管理實(shí)際上都是個(gè)性化的管理。管理所能達(dá)到的程度反應(yīng)了一定時(shí)代的管理思維和管理精神。每一個(gè)時(shí)代都有一個(gè)時(shí)代的精神特征，因此，每一個(gè)時(shí)代的管理就必須適應(yīng)所屬變化了時(shí)代的要求。時(shí)代發(fā)展了，社會(huì)進(jìn)步了，管理思維與管理方式必須與時(shí)更新。作為在現(xiàn)代社會(huì)起決定作用的管理而言，不變革管理，就跟不上時(shí)代所要求的力度和高度，一個(gè)國家就會(huì)在競爭中失去優(yōu)勢(shì)。日新月異、飛速發(fā)展的以計(jì)算機(jī)和通訊技術(shù)應(yīng)用的因特網(wǎng)揭開

25、了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的序幕，個(gè)性化管理的觀念就是適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的要求和客觀形勢(shì)發(fā)展的必然產(chǎn)物?！伴e可釣魚”與“無暇吃魚”一、同為一廠之長，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊?試從領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施上分析原因。 答：新港船廠的廠長王業(yè)震科學(xué)授權(quán)，“閑可釣魚”，但是，海鹽襯衫總廠的廠長步鑫生高度集權(quán)，結(jié)果無暇吃魚。在這個(gè)案例中，兩個(gè)廠長的輕松和忙碌的原因是綜合因素的一個(gè)結(jié)果。其中的原因有：1、管理的方法來講，一個(gè)是集權(quán)式的管理，一個(gè)是分權(quán)式的管理。 2、從管理的幅度來講，一個(gè)是分層式的授權(quán)，一個(gè)是高度的集權(quán)。3、從管理的導(dǎo)向來講，一個(gè)是以顧客為導(dǎo)向，一個(gè)是以自己的規(guī)劃為導(dǎo)向。4、從組織的架構(gòu)角度來講，一個(gè)是彈性的層

26、級(jí)結(jié)構(gòu)，上下既有規(guī)范，也有變通。一個(gè)是從上至下單一的職能結(jié)構(gòu)。5、從溝通的角度來講，一個(gè)是雙向的溝通，一個(gè)是單向的溝通等等。二.作為廠長或經(jīng)理，“從早忙到晚”意味著什么？試評(píng)述其得與失。答：這意味他是一個(gè)很勤奮很刻苦的人，把公司的是當(dāng)做自己的事來做，同時(shí)也意味著他的領(lǐng)導(dǎo)能力出了問題，可能是協(xié)調(diào)能力不好，可能是目標(biāo)不明確，也可能是自身知識(shí)有限，學(xué)習(xí)跟不上，總之就是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不到位，工作效率低。 導(dǎo)致的結(jié)果就是：增加了工作時(shí)間，減少了私人閑暇，然而得到的卻是相反的結(jié)果（僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見成效。1983年，新港船廠造船4艘、修船137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率分別比上年增長25.6%、116%和20%。仍然是精明強(qiáng)干的步鑫生，他的助手多數(shù)也很能干，只是當(dāng)他從早到晚忙著處理廠里的大事小事時(shí)，他的助手似乎插不上手。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨于破產(chǎn)窘境而被免去廠長之職。）因此作為廠長或者經(jīng)理要重視領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，自身學(xué)識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。三.致使組織中領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的時(shí)間經(jīng)常被無效利用的主要原因有哪些?答：1、權(quán)責(zé)不明，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者經(jīng)常參與應(yīng)由下屬完成的工作 2、各組之間非事務(wù)性往來 3、