文化及運(yùn)營(yíng)精細(xì)化管理解讀地產(chǎn)黑馬某地產(chǎn)的成功之道

1、-0-“龍湖企業(yè)管理及運(yùn)營(yíng)精細(xì)化管理”-1-主要內(nèi)容第一天重點(diǎn)第一天重點(diǎn)如何衡量龍湖的成功？龍湖地產(chǎn)發(fā)展初期的困局與應(yīng)對(duì)龍湖發(fā)展中期的三年管理工程龍湖計(jì)劃管理的發(fā)展和升級(jí)龍湖如何梳理和優(yōu)化流程？龍湖如何培育操心員工？管理模型的提煉第二天重點(diǎn)第二天重點(diǎn)龍湖全國(guó)擴(kuò)張期間的戰(zhàn)略及目標(biāo)管理龍湖地產(chǎn)的組織設(shè)計(jì)龍湖的運(yùn)營(yíng)體系龍湖計(jì)劃管理的特點(diǎn)及流程龍湖項(xiàng)目階段成果管理體系龍湖知識(shí)管理的特點(diǎn)及成效全國(guó)化擴(kuò)張期的人才管理龍湖企業(yè)文化特點(diǎn)結(jié)束語 -2-龍湖地產(chǎn)發(fā)展模式的的“標(biāo)本”價(jià)值女首富l經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，房?jī)r(jià)長(zhǎng)期處于全國(guó)中下水平l自然條件惡劣，山地建筑，技術(shù)復(fù)雜，成本高l人力資源短缺、貧乏l市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈：房地

2、產(chǎn)市場(chǎng)練兵場(chǎng)龍湖：非專業(yè)入行10年歷程規(guī)?？焖贁U(kuò)張中高端產(chǎn)品多業(yè)態(tài)拓展全國(guó)擴(kuò)張納稅第一金牌物管滿意度第一全國(guó)馳名商標(biāo) 行業(yè)一線陣營(yíng)品種、品質(zhì)、服務(wù)、品牌、規(guī)模、效益、速度、潛力俱佳！-3-項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的出發(fā)點(diǎn)看龍湖運(yùn)營(yíng)的成效？多l(xiāng).多項(xiàng)目運(yùn)作l龍湖目前13個(gè)區(qū)域、40多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作；年竣工量230萬方快l規(guī)模增長(zhǎng)速度、項(xiàng)目開發(fā)速度快（拿地到開盤、開工到交房）l龍湖的開發(fā)速度好l產(chǎn)品品質(zhì)好/客戶滿意度高/持續(xù)改善/l龍湖一次交房率/客戶滿意度/知識(shí)管理省l成本合理/環(huán)保節(jié)能l龍湖項(xiàng)目利潤(rùn)率/目標(biāo)成本管控穩(wěn)l投資決策沒有重大失誤l項(xiàng)目實(shí)施過程中管控-4-龍湖成功的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)守正出奇-5-龍湖管理發(fā)

3、展的三個(gè)主要階段全國(guó)擴(kuò)張：集團(tuán)化管控、跨地域多項(xiàng)目運(yùn)作 本地?cái)U(kuò)張：專業(yè)化管理，跨區(qū)多項(xiàng)目運(yùn)作龍湖西苑、北城天街、楓香庭、香樟林求生存：外行入門，項(xiàng)目管理本地單項(xiàng)目運(yùn)作（龍湖花園南苑）940-6-初涉江湖：打造高起點(diǎn)的小康住宅示范小區(qū)l全國(guó)推廣“小康住宅示范小區(qū)”，引導(dǎo)住宅產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。l全國(guó)首期批準(zhǔn)項(xiàng)目約20個(gè)，累計(jì)實(shí)施超過100個(gè)項(xiàng)目。l龍湖地產(chǎn)最早項(xiàng)目龍湖花園是小康住宅示范小區(qū)之一。規(guī)劃設(shè)計(jì)工程質(zhì)量科技含量室內(nèi)裝修環(huán)境質(zhì)量物業(yè)管理國(guó)家重大科技產(chǎn)業(yè)工程項(xiàng)目國(guó)家“九五”重點(diǎn)科技攻關(guān)項(xiàng)目20年不落后 30年可改造-7-龍湖初期突破之道企業(yè)家精神客戶導(dǎo)向的持續(xù)改善好人策略-8-第一階段小試鋒芒 98

4、年，重慶房交會(huì)統(tǒng)計(jì)，龍湖花園銷售額名列第二 98年， 重慶首屆“十佳小區(qū)”評(píng)選，龍湖花園奪得第一！ 98年，物業(yè)公司通過香港品質(zhì)保證局ISO質(zhì)量管理體系認(rèn)證12002000年，龍湖西苑開盤熱銷，2天銷售476套2000年，蟬聯(lián)“重慶十佳住宅小區(qū)第一名”-9-龍湖第二階段本地化復(fù)制和發(fā)展-10-龍湖啟動(dòng)“三年管理工程”與“根據(jù)地建設(shè)”第二階段的關(guān)鍵詞：本地化復(fù)制不高估一年能做的事情，不低估10年能做的事情！不搞多元化！專注房地產(chǎn)！劍客都是孤獨(dú)的，修煉時(shí)默默無聞，一旦拔劍出鞘，所向披靡！為了擴(kuò)張，先立足重慶，修煉內(nèi)功！-11-龍湖第二階段的復(fù)制重點(diǎn) 事 人 事 人 意愿 能力 標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃流程授權(quán)合同

5、操心的員工企業(yè)的效率與管控企業(yè)的績(jī)效-12-龍湖ISO與流程建設(shè)的觀念質(zhì)量認(rèn)證不是目的！每個(gè)部門的工作梳理的審定我都要親自參加不流汗，就要流血！全員參與，干部帶頭！-13-“科學(xué)”做法：外腦出成果！一步到位！我們的“土”辦法：外腦提供工具和思路，自己出成果！龍湖ISO與流程建設(shè)的做法之一-14-“科學(xué)”做法：先抓重點(diǎn)工作及流程！我們的“土”辦法：基于現(xiàn)所有工作行為梳理分級(jí)優(yōu)化固化龍湖ISO與流程建設(shè)的做法之二-15-“科學(xué)”做法：一次到位！細(xì)到流程和作業(yè)指導(dǎo)！逐步固化：先抓目的、原則、再到流程、模板、輔以案例形象化龍湖ISO與流程建設(shè)的做法之三-16-龍湖流程體系建設(shè)的核心規(guī)律彈性梯度模型目的

6、、職能管理剛性增強(qiáng)管理彈性增強(qiáng)原則要求標(biāo)準(zhǔn)（指標(biāo)）作業(yè)指導(dǎo)書案例、數(shù)據(jù)庫、訣竅流程-17-龍湖ISO與流程建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)實(shí)事求是、干部帶頭、由粗到細(xì)、切忌（ ）和速成-18- “現(xiàn)場(chǎng)裁判、拍腦袋、拍板會(huì)、夜總會(huì)”龍湖地產(chǎn)初期的計(jì)劃管理模式l 周期：周工作例會(huì)、月度工作例會(huì)l 方式：各自為政，自以為是，信息不對(duì)稱、不管其他部門；工程進(jìn)度計(jì)劃與營(yíng)銷計(jì)劃為主：工程最痛苦l(xiāng) 問題走到哪歇到哪！計(jì)劃調(diào)整：拉鋸戰(zhàn)、消耗戰(zhàn)資源爭(zhēng)奪：討價(jià)還價(jià)、強(qiáng)勢(shì)為王救火：眉毛胡子一把抓-19-龍湖地產(chǎn)計(jì)劃管理演變項(xiàng)目進(jìn)度及相關(guān)事項(xiàng)第一月第一月第二月第二月第第n月月開發(fā)部工作內(nèi)容研發(fā)技術(shù)部工作內(nèi)容工程管理部工作內(nèi)容營(yíng)銷部工作內(nèi)容

7、造價(jià)采購部工作內(nèi)容行政部工作內(nèi)容物業(yè)部工作內(nèi)容財(cái)務(wù)部工作內(nèi)容協(xié)同計(jì)劃，由專業(yè)部門各自計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注整體、協(xié)調(diào)。一目了然，牽一發(fā)動(dòng)全身!每周開會(huì)協(xié)調(diào)。簡(jiǎn)單的累積：公司工作與項(xiàng)目計(jì)劃（第一版）總經(jīng)辦主導(dǎo)組織實(shí)施-20-龍湖地產(chǎn)計(jì)劃管理演變公司工作與項(xiàng)目計(jì)劃（第五版）項(xiàng)目進(jìn)度及相關(guān)事項(xiàng)第一月第一月第二月第二月第第n月月項(xiàng)目進(jìn)度事項(xiàng)與公司重點(diǎn)事項(xiàng)說明（相關(guān)指標(biāo)）開發(fā)部工作內(nèi)容及重點(diǎn)提示部門協(xié)辦事項(xiàng)及相關(guān)指標(biāo)需要其它部門協(xié)辦事項(xiàng)及相關(guān)指標(biāo)部門內(nèi)部管理事項(xiàng)及相關(guān)指標(biāo)部門涉及的收與支/前置條件與資源 。財(cái)務(wù)部工作內(nèi)容及重點(diǎn)提示。現(xiàn)金流匯總與分析現(xiàn)金流匯總與分析財(cái)務(wù)融投資分析財(cái)務(wù)融投資分析1.前置條件以及資源

8、（將臨時(shí)的承諾轉(zhuǎn)變?yōu)楣潭ɑ?模塊化-要求、標(biāo)準(zhǔn)）2.增加對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)（部門涉及的收與支），增加財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)匯總計(jì)財(cái)部主導(dǎo)組織實(shí)施-21-設(shè)計(jì)配合采購策劃、總包監(jiān)理招標(biāo)地質(zhì)勘查、七通一平、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工項(xiàng)目論證階段項(xiàng)目策劃階段方案設(shè)計(jì)階段工程管理階段項(xiàng)目取得主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售交房竣工產(chǎn)品交付階段項(xiàng)目發(fā)展?fàn)I銷設(shè)計(jì)工程采購組織項(xiàng)目論證項(xiàng)目取得市場(chǎng)調(diào)研初步項(xiàng)目定位規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案項(xiàng)目定位概念規(guī)劃設(shè)計(jì)項(xiàng)目營(yíng)銷總案、項(xiàng)目推廣方案策劃銷售前準(zhǔn)備（含前期客戶積累）方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初施工圖主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件工程施工至竣工驗(yàn)收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務(wù)管理成本前期成本估算測(cè)算

9、設(shè)計(jì)階段成本控制及測(cè)算、形成控制性目標(biāo)成本確定合約框架動(dòng)態(tài)成本管理工程實(shí)施階段的成本管理結(jié)算產(chǎn)品交付管理入住事務(wù)管理客服運(yùn)營(yíng)用地規(guī)劃許可證國(guó)有土地使用證規(guī)劃許可證開工許可證（ 基礎(chǔ)提前施工報(bào)建） 辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證產(chǎn) 權(quán) 初始登記工程施工配合物業(yè)方案策劃、設(shè)計(jì)配合、物業(yè)公司選聘銷售配合工程條件評(píng)估投資估算投資目標(biāo)執(zhí)行監(jiān)控項(xiàng)目計(jì)劃動(dòng)態(tài)管理項(xiàng)目后評(píng)估項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)策劃（含項(xiàng)目計(jì)劃）景觀/精裝專項(xiàng)設(shè)計(jì)、部品策劃初設(shè)-施工圖階段內(nèi)部立項(xiàng)項(xiàng)目策劃會(huì) 方案評(píng)審會(huì)銷售管理階段計(jì)劃無大的漏項(xiàng)、相互關(guān)聯(lián)房地產(chǎn)開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)總圖-22-龍湖關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的提煉和管理注重提煉各職能工作的KPI注重KPI的真實(shí)有效

10、和持續(xù)改進(jìn)通過月度簡(jiǎn)報(bào)、年度總結(jié)積累注重KPI的積累而不是輕易考核-23- 計(jì)劃未完成怎么辦？ 如何引起員工重視？通常做法扣獎(jiǎng)金是否有效？扣獎(jiǎng)金以外的傳遞標(biāo)準(zhǔn)和壓力方式？計(jì)劃工作會(huì)工作總結(jié)會(huì)（簡(jiǎn)報(bào)通報(bào)）模糊獎(jiǎng)金升遷留用所選的人￥-24-2.逐漸完善項(xiàng)目計(jì)劃和期量標(biāo)準(zhǔn)，提升合理化1，靠自己，不照搬3，抓KPI確保工作不局限于計(jì)劃龍湖完善計(jì)劃管理模式的歷程與經(jīng)驗(yàn)4.延伸流程管理以及授權(quán)、合同、成本管理等，構(gòu)成完整的運(yùn)營(yíng)體系-25-基于流程的授權(quán)管理模式示范-26-龍湖授權(quán)管理的特點(diǎn)特點(diǎn)發(fā)展的需要促使不斷向下授權(quán)逐步建立和完善模板優(yōu)化、簡(jiǎn)化各級(jí)管理者充分參與制定規(guī)則授權(quán)與灌能相結(jié)合堅(jiān)決執(zhí)行-27-基

11、于流程的合同管理體系l 合同體系的梳理與開發(fā)流程相一致l 責(zé)任、要求清晰，有判定標(biāo)準(zhǔn)l 全程合同（條款、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)責(zé)利）模板化l 持續(xù)積累數(shù)據(jù)、案例、優(yōu)化模版l 信息化、以事追人-28-什么是龍湖的操心員工？“操心員工”與一般意義上的合格員工的根本區(qū)別在于，他們更善于用心工作：即對(duì)客戶用心、對(duì)公司用心、對(duì)同事用心、對(duì)工作用心。-29-龍湖操心員工修煉的秘訣！選人敬業(yè)、適合高正激勵(lì)高負(fù)激勵(lì)更高目標(biāo)激勵(lì)榜樣。選人專業(yè)、好學(xué)入職培訓(xùn)和轉(zhuǎn)正答辯工作中輔導(dǎo)和總結(jié)內(nèi)外培訓(xùn)外出考察學(xué)習(xí)輪崗鍛煉跨部門會(huì)議。原則管理工作梳理轉(zhuǎn)正答辯工作中輔導(dǎo)和總結(jié)案例教育年度總結(jié)大會(huì)以身作則。龍湖的典型措施個(gè)人能力方法標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人意

12、愿-30-龍湖典型管理措施分享選人人才總經(jīng)理把關(guān)面試官要求背景調(diào)查寧缺毋濫尊重應(yīng)聘者渠道拓展素質(zhì)模型.doc“關(guān)系戶”-31-巔峰體驗(yàn)！龍湖典型措施分享正激勵(lì)龍湖激勵(lì)方面的深度、頻率龍湖薪酬、福利、晉升、精神四方面激勵(lì)-32-不容忽視的壓力！龍湖重視人和正激勵(lì)的結(jié)果建立良好雇主形象！有效挽留骨干！-33-龍湖典型措施分享負(fù)激勵(lì)龍湖的高壓線和及時(shí)處理龍湖的高淘汰通過高正負(fù)激勵(lì)，牢牢掌握用人主動(dòng)權(quán)-34-從個(gè)人親身經(jīng)歷看龍湖對(duì)員工的培育公司入職部門上崗轉(zhuǎn)正答辯工作輔導(dǎo)竟越培訓(xùn)總結(jié)大會(huì)外出考察北京拓展多次內(nèi)外訓(xùn)內(nèi)部MBA專業(yè)咨詢 。性格測(cè)試-35-從公司組織角度看龍湖對(duì)員工的培育培訓(xùn)費(fèi)輪崗折騰非福利

13、成長(zhǎng)獎(jiǎng)教練獎(jiǎng)。賽馬“H”通道考察案例教育-36-龍湖的最早的八大管理原則l鄰座原則： 發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，通過相互溝通、相互幫助達(dá)到協(xié)調(diào)一致，特別是在面對(duì)困難及問題時(shí)，講究及時(shí)解決問題，自覺“補(bǔ)位”，但又不“越位”，遇到問題不推諉，問題解決后再尋找原因，從而揚(yáng)長(zhǎng)避短。l公司最高利益原則： 當(dāng)個(gè)人局部困難與總體目標(biāo)沖突時(shí)、領(lǐng)導(dǎo)者處理問題錯(cuò)誤時(shí)、反映問題時(shí)、處理人際關(guān)系時(shí)、承擔(dān)責(zé)任時(shí)、處理該花與不該花的錢時(shí)、當(dāng)前與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益沖突時(shí)等，應(yīng)遵循對(duì)公司負(fù)責(zé)，視公司利益為最高原則。l注重過程原則： 每一項(xiàng)工作都應(yīng)通過一定的工作程序來保障，每一個(gè)職員都應(yīng)遵守程序，注重工作過程，不斷總結(jié)，從而改善思維方式，提高處

14、理問題的能力。l重塑自我原則： 公司員工需不斷否定自己，發(fā)現(xiàn)自己的不足，并嚴(yán)格要求自己，吸納新東西，充分相信自己的能力，通過學(xué)習(xí)、總結(jié)、提高，達(dá)到重塑自我。-37-龍湖的最早的八大管理原則l科學(xué)決策原則：遇事應(yīng)全面、認(rèn)真地分析，尋求科學(xué)的程序、科學(xué)的原則、科學(xué)的依據(jù)選擇 有效可行的策略。l尊重同路人原則：公司的同路人即指公司的伙伴關(guān)系，我們選擇的伙伴應(yīng)是積極上進(jìn)，有實(shí)力、重信用的同路人，公司與他們的合作應(yīng)遵循平等、互利的原則。l客戶至上原則：不是所有的人都是我們的客戶，但我們對(duì)所有人奉獻(xiàn)我們真誠的服務(wù)，我們要以誠待人，讓他們欣賞、贊揚(yáng)我們，培養(yǎng)他們的理想和向往，把他們當(dāng)作我們的未來客戶。l社會(huì)

15、形象原則：公司的社會(huì)形象不僅僅靠擴(kuò)大知名度或參與一些慈善活動(dòng)就能樹立起來的，每一位職員每時(shí)每刻做每一件事時(shí)都要為樹立企業(yè)形象盡心盡責(zé)。-38-龍湖的原則管理-39-龍湖老八大原則與目前經(jīng)營(yíng)管理原則長(zhǎng)期利益員工成長(zhǎng)員工成長(zhǎng)科學(xué)決策簡(jiǎn)單直接客戶至上同路人原則改進(jìn)創(chuàng)新先外后內(nèi)團(tuán)隊(duì)原則精英原則目前經(jīng)營(yíng)管理原則老八大原則最高利益科學(xué)決策注重過程重塑自我客戶至上同路人原則鄰桌原則社會(huì)形象-40-公司原則的落地公司原則落地公司原則分解傳承部門原則專項(xiàng)工作原則工作輔導(dǎo)案例積累激勵(lì)機(jī)制-41-2000年第一次參加龍湖的半年總結(jié)大會(huì)NoImage主要內(nèi)容部門總結(jié)副總答辯表彰先進(jìn)全勤獎(jiǎng)事件工程師的素養(yǎng)節(jié)目表演-42

16、-到2004年龍湖取得的部分榮譽(yù)l國(guó)家小康住宅示范小區(qū)6項(xiàng)大獎(jiǎng)的5項(xiàng)；l重慶房地產(chǎn)企業(yè)50強(qiáng)第一名l連續(xù)四屆榮獲重慶“十佳住宅”小區(qū)第一名；l年度銷售穩(wěn)居重慶榜首；l中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)、全國(guó)用戶委員會(huì)組織的全國(guó)住宅用戶滿意度指數(shù)測(cè)評(píng)第一名。-43-企業(yè)成功的管理模型企業(yè)家與核心團(tuán)隊(duì)組織與流程戰(zhàn)略與目標(biāo)文化與機(jī)制人力資源-44-第五章：龍湖之變異地發(fā)展與擴(kuò)張-45-異地?cái)U(kuò)張時(shí)的戰(zhàn)略選擇？到哪些區(qū)域，做什么產(chǎn)品？如何將差異化核心競(jìng)爭(zhēng)力落到實(shí)處？自己在所選市場(chǎng)上的定位和目標(biāo)？與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化在哪里？核心競(jìng)爭(zhēng)力-46-龍湖的使命和遠(yuǎn)景使命：為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)并影響他們的行為。在此過程中，成為卓越的

17、企業(yè)并創(chuàng)造機(jī)會(huì)遠(yuǎn)景：通過提供高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)，成為中國(guó)最值得信賴的、處于行業(yè)領(lǐng)先地位的地產(chǎn)公司使命和遠(yuǎn)景業(yè)態(tài)布局區(qū)域布局核心競(jìng)爭(zhēng)力-47-龍湖目前的區(qū)域布局成都重慶西安常州杭州青島無錫上海北京沈陽大連玉溪煙臺(tái)使命和遠(yuǎn)景業(yè)態(tài)布局區(qū)域布局核心競(jìng)爭(zhēng)力-48-業(yè)態(tài)布局：在每一個(gè)城市成為新鴻基 在少于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)城市布點(diǎn)的情況下運(yùn)用多業(yè)態(tài)布局實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先業(yè)務(wù)規(guī)模 在每一個(gè)進(jìn)入的城市成為NO.1或NO.2 集中于中高端市場(chǎng),在城市內(nèi)進(jìn)行多業(yè)態(tài)布局 可售物業(yè)數(shù)量維持在高水平并快速周轉(zhuǎn)(尤其是城市化的前期和中期) 適時(shí)發(fā)展具高升值潛力的地標(biāo)性投資物業(yè)獨(dú)立別墅聯(lián)排別墅花園洋房高層公寓商業(yè)物業(yè)擴(kuò)展使命和遠(yuǎn)

18、景業(yè)態(tài)布局區(qū)域布局核心競(jìng)爭(zhēng)力-49-龍湖核心競(jìng)爭(zhēng)力使命和遠(yuǎn)景業(yè)態(tài)布局區(qū)域布局核心競(jìng)爭(zhēng)力最佳體驗(yàn)l圍繞客戶的最佳體驗(yàn)來設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)以達(dá)成溢價(jià)效率提升l圍繞快速復(fù)制產(chǎn)品模塊與服務(wù)和優(yōu)化流程來加快開發(fā)速度商業(yè)增值l圍繞商業(yè)資源管理和氛圍營(yíng)造來提升商業(yè)物業(yè)和地段價(jià)值-50-關(guān)于龍湖目標(biāo)管理的總體特點(diǎn)達(dá)成率高針對(duì)性強(qiáng)重績(jī)效管理、弱化考核-51-龍湖績(jī)效管理特點(diǎn)重選拔而不是考核重過程績(jī)效管理而不是事后考核做加法而不是減法相對(duì)性而不是絕對(duì)性-52-集團(tuán)管控(母子公司)的三種模式財(cái)務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型操作管控型集團(tuán)與下屬 公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式分權(quán)集權(quán) 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理

19、部門 基于戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 投資回報(bào) 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司財(cái)務(wù)收入最大化 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一 公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 財(cái)務(wù)控制 法律 企業(yè)并購戰(zhàn)略規(guī)劃與控制財(cái)務(wù)控制人力資源 財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略控制 業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)過程控制 人力資源控制 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 相關(guān)型產(chǎn)業(yè)運(yùn)作 部分單一型產(chǎn)業(yè) 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)作，但有地域局限性財(cái)(尾)人 / 財(cái)(頭尾)人/財(cái)/物（頭尾中間） 按照對(duì)下屬公司的授權(quán)程度將集團(tuán)管控分為三種模式核心特點(diǎn)類型-53

20、-發(fā)展速度專業(yè)/多樣化穩(wěn)健/快速規(guī)模化地理位置區(qū)域內(nèi)跨區(qū)域管控模式選擇產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不相關(guān)產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目規(guī)模多項(xiàng)目大規(guī)模小項(xiàng)目小規(guī)模子公司核心能力專業(yè)能力強(qiáng)弱管理能力強(qiáng)弱組織發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)階段成長(zhǎng)階段成熟階段集團(tuán)管控模式的選擇的考慮因素-54-龍湖集團(tuán)管控模式戰(zhàn)略管控型-55-項(xiàng)目公司優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)3.1職能管理型3.2 矩陣管理型設(shè)開工銷3.3 項(xiàng)目公司管理型類 型開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部發(fā)計(jì)程售開 設(shè) 工 銷發(fā) 計(jì) 程 售職責(zé)分工實(shí)施條件 工程部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理 職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積 項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng) 客戶定位專一，項(xiàng)目

21、實(shí)施環(huán)境不確定性低 公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作 項(xiàng)目公司成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng) 公司有專業(yè)技能提升要求 項(xiàng)目公司成為區(qū)域開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意 項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展 跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶需求變化大的多項(xiàng)目管理 前期的客戶定位非常準(zhǔn)確 更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求滿足程度項(xiàng)目管理常見的三種模式強(qiáng)矩陣、弱矩陣、平衡矩

22、陣？-56-典型的操作管控型組織架構(gòu)某廣東地產(chǎn)公司集團(tuán)總部區(qū)域公司財(cái)務(wù)管理部法務(wù)和審計(jì)部土地投資部規(guī)劃設(shè)計(jì)部集團(tuán)采購部工程管理部財(cái)務(wù)部核算部開發(fā)部策劃設(shè)計(jì)部合約部工程管理部產(chǎn)品和業(yè)務(wù)線投資和財(cái)務(wù)、控制線業(yè)務(wù)(操作)職能投資和財(cái)務(wù)、控制執(zhí)行職能12379101237成本控制部8投融資部直線管理業(yè)務(wù)指導(dǎo)營(yíng)銷管理部4行政IT部人力資源部經(jīng)營(yíng)管理部人事行政管理支持線管理(執(zhí)行)職能1214813/1156/注：財(cái)務(wù)和人力資源部門短期內(nèi)仍實(shí)行直線管理，遠(yuǎn)期將取消直線管理營(yíng)銷管理部4研發(fā)部招商管理部56-57-龍湖運(yùn)營(yíng)管理體系項(xiàng)目成功 進(jìn) 度 計(jì) 劃 體 系知識(shí)管理體系 目 標(biāo) 成 本 體 系 階 段 成

23、 果 體 系 運(yùn) 營(yíng) 決 策 體 系 資 金 預(yù) 算 體 系 決 策 及 收 益 跟 蹤-58-項(xiàng)目計(jì)劃管理的要點(diǎn)項(xiàng)目計(jì)劃的分級(jí)管理項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)三級(jí)計(jì)劃體系計(jì)劃執(zhí)行中的調(diào)整及其權(quán)限項(xiàng)目計(jì)劃的檢查項(xiàng)目計(jì)劃回顧的通報(bào)項(xiàng)目后評(píng)估持續(xù)改善APDC-59-龍湖進(jìn)度計(jì)劃管理體系A(chǔ)PDC-60-龍湖之前關(guān)注項(xiàng)目的17個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)編號(hào)任務(wù)名稱執(zhí)行部門編號(hào)任務(wù)名稱執(zhí)行部門1辦理國(guó)土使用權(quán)證發(fā)展部10交房營(yíng)銷部2交地（發(fā)展部向工程部交地）發(fā)展部11交房完成95%營(yíng)銷部3完成方案設(shè)計(jì)研發(fā)部12售樓處、樣板房開放營(yíng)銷部4完成初步設(shè)計(jì)研發(fā)部13取得預(yù)售許可證營(yíng)銷部5完成施工圖設(shè)計(jì)研發(fā)部14開盤營(yíng)銷部6取得施工許可證工程部

24、15完成40%銷售營(yíng)銷部7項(xiàng)目開工工程部16完成70%銷售營(yíng)銷部8景觀施工進(jìn)場(chǎng)工程部17完成95%銷售營(yíng)銷部9竣工備案工程部APDC-61-項(xiàng)目專員項(xiàng)目職能負(fù)責(zé) 部門職能負(fù)責(zé)人 人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人PMO召集人（區(qū)域公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員）PMO會(huì)議區(qū)域公司總經(jīng) 集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營(yíng) 集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)理 專員 負(fù)責(zé)人集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃計(jì)劃編制初審并提交PMO審核審核審核審核審核批準(zhǔn)提交集團(tuán)審批倒推出一級(jí)計(jì)劃 項(xiàng)目一、二級(jí)計(jì)劃一起編初審并提交PMO審核審核批準(zhǔn)抄送項(xiàng)目二級(jí)計(jì)劃由二級(jí)計(jì)劃指導(dǎo)三級(jí)計(jì)劃的編制制完成項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃計(jì)劃編制審核審核抄送項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃龍湖項(xiàng)目計(jì)劃制定和審核流程APDC-62-龍湖計(jì)劃管

25、理系統(tǒng)架構(gòu)APDC-63-新項(xiàng)目取得中標(biāo)通知書后14個(gè)工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)方式編制完成項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃及集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃，并將集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃按附件二的流程提交集團(tuán)審批（如集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)與項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃不易拆分，可將項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃一并提交，集團(tuán)審批時(shí)只關(guān)注集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃）P每年12月15日之前，地區(qū)公司須完成項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的年度調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上一版的變化，按流程提交集團(tuán)審批；-CP每年6月15日之前，地區(qū)公司須完成項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的半年調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上版的變化，按流程提交集團(tuán)審批。-CP龍湖項(xiàng)目計(jì)劃管理要求APDC-64-地區(qū)公司在每月第1個(gè)工作日之前，以PMO月度

26、運(yùn)營(yíng)會(huì)的方式，完成項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃執(zhí)行情況的總結(jié)和計(jì)劃調(diào)整；-CP地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員，在每月第3個(gè)工作日之前，將上月項(xiàng)目集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃完成情況及本月項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃，上報(bào)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心；-CP集團(tuán)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員，在每月第7個(gè)工作日之前，將集團(tuán)內(nèi)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況，以集團(tuán)運(yùn)營(yíng)簡(jiǎn)報(bào)的方式，在集團(tuán)公告；-CPA地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員，應(yīng)在每月第7個(gè)工作日之前，完成項(xiàng)目集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃完成情況的記錄和調(diào)整后計(jì)劃的更新。-CPA龍湖項(xiàng)目計(jì)劃管理要求APDC-65-階段成果體系的價(jià)值-66-龍湖階段成果體系-67-龍湖的35個(gè)階段關(guān)鍵成果文件-1序號(hào)階段定義階段性成果名稱責(zé)任部門責(zé)任部門【1】土地投資分析階

27、段成果項(xiàng)目投資分析模型（土地版）開發(fā)部【2】項(xiàng)目投資建議書策劃部、財(cái)務(wù)【3】項(xiàng)目預(yù)案設(shè)計(jì)部門【4】項(xiàng)目啟動(dòng)階段成果項(xiàng)目定位報(bào)告策劃部【5】成本敏感分析、價(jià)值分配和目標(biāo)成本預(yù)設(shè)報(bào)告成本管理【6】項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目負(fù)責(zé)人【7】景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書設(shè)計(jì)部門【8】項(xiàng)目投資分析模型（啟動(dòng)版）財(cái)務(wù)管理部【9】售樓處和樣板房的選址、定位及修建和開放計(jì)劃營(yíng)銷部門【10】項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)任務(wù)書設(shè)計(jì)部門【11】精裝房定位、限價(jià)及建設(shè)實(shí)施方案營(yíng)銷、設(shè)計(jì)部門-68-序號(hào)階段定義階段性成果名稱責(zé)任部門責(zé)任部門【12】方案設(shè)計(jì)分析成果驗(yàn)算及初設(shè)指導(dǎo)階段成果項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)成果設(shè)計(jì)部門【13】項(xiàng)目投資分析模型（方案版）財(cái)務(wù)管理部【1

28、4】精裝房方案與建筑方案的配合及指導(dǎo)意見設(shè)計(jì)部門【15】景觀方案與建筑方案的配合及指導(dǎo)意見設(shè)計(jì)部門【16】成本測(cè)算及驗(yàn)算成本管理部【17】項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)任務(wù)書設(shè)計(jì)部門【18】初步設(shè)計(jì)成果驗(yàn)算及施工圖設(shè)計(jì)指導(dǎo)階段成果項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)成果設(shè)計(jì)部門【19】景觀方案設(shè)計(jì)成果設(shè)計(jì)部門【20】精裝房方案設(shè)計(jì)任務(wù)書設(shè)計(jì)部門【21】項(xiàng)目投資分析模型（初設(shè)版）財(cái)務(wù)管理部【22】項(xiàng)目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）成本管理部【23】項(xiàng)目銷售指標(biāo)營(yíng)銷部門【24】施工準(zhǔn)備階段成果項(xiàng)目管理指引項(xiàng)目部【25】三通一平實(shí)施方案項(xiàng)目部【26】施工、監(jiān)理單位篩選及評(píng)估報(bào)告招標(biāo)采購部【27】招投標(biāo)、計(jì)價(jià)方案及合約規(guī)劃招標(biāo)采購部龍湖的35個(gè)階段關(guān)鍵成

29、果文件-2-69-序號(hào)階段定義階段性成果名稱責(zé)任部門責(zé)任部門【28】營(yíng)銷開盤階段成果營(yíng)銷策略方案策劃部【29】售房合同配置標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)銷、技術(shù)部門【30】售房合同附圖營(yíng)銷、技術(shù)部門【31】?jī)r(jià)格表及付款方式銷售部【32】項(xiàng)目交房階段成果交房方案客戶服務(wù)部【33】商業(yè)移交方案商業(yè)、人事行政部【34】資產(chǎn)管理方案財(cái)務(wù)、人事行政部【35】項(xiàng)目后續(xù)階段項(xiàng)目后評(píng)估（分專業(yè)）各部門龍湖的35個(gè)階段關(guān)鍵成果文件-3不斷發(fā)展-70-龍湖階段關(guān)鍵成果體系的特點(diǎn)n為提高項(xiàng)目運(yùn)作效率，降低項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)制定了項(xiàng)目從拿地開始到項(xiàng)目結(jié)束全過程，各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的項(xiàng)目控制標(biāo)準(zhǔn)和重要輸出成果，形成了35個(gè)項(xiàng)目階段性成果；n各項(xiàng)目階段

30、性成果經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)或各區(qū)域地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，即形成項(xiàng)目實(shí)施過程中的里程碑信號(hào)，上階段的里程碑信號(hào)是該項(xiàng)目下一階段工作的重點(diǎn)支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，不得進(jìn)入下一階段工作。n明確階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準(zhǔn)人，審批完成后抄送人n隨公司發(fā)展，集團(tuán)會(huì)增減管控的階段性成果范圍和對(duì)審批流程進(jìn)行更新n通過對(duì)各區(qū)域公司以前提交的階段性成果的歸集整理，形成項(xiàng)目階段性成果參考模板，作為各成果的參考標(biāo)準(zhǔn)-71-龍湖階段關(guān)鍵成果體系的特點(diǎn)（續(xù)）n集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)對(duì)各區(qū)域公司項(xiàng)目階段性成果提交的及時(shí)性、規(guī)范性進(jìn)行管控n對(duì)不按時(shí)提交階段性成果的項(xiàng)目，集團(tuán)每月在“OA集團(tuán)”公告中定期公示，公示內(nèi)

31、容包括未完成階段性成果的項(xiàng)目名稱、具體經(jīng)辦人、責(zé)任部門及經(jīng)理；n集團(tuán)每季度進(jìn)行一次統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)按時(shí)達(dá)成率較好的區(qū)域公司進(jìn)行公開表揚(yáng)，對(duì)按時(shí)達(dá)成率較差的區(qū)域公司集團(tuán)會(huì)建議區(qū)域公司總經(jīng)理對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰；n各區(qū)域公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部也應(yīng)將項(xiàng)目階段成果納入各部門一級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)計(jì)劃進(jìn)行管控n各區(qū)域公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部管理組主管負(fù)責(zé)每月填寫并向集團(tuán)提交項(xiàng)目階段性成果跟蹤表-72-構(gòu)建和應(yīng)用項(xiàng)目階段成果管理的四步法n識(shí)別階段成果文件并定義關(guān)鍵階段成果文件；n根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)階段關(guān)鍵成果文件分級(jí)設(shè)定；n明確規(guī)范成果文件標(biāo)準(zhǔn)與模板要求；n多種手段綜合應(yīng)用。識(shí)別定義等級(jí)設(shè)定明確模板綜合應(yīng)用-73-會(huì)議管理體系-74-傳統(tǒng)成本管

32、理傳統(tǒng)成本管理管理范圍 建安成本 1、建安成本 2、項(xiàng)目前期費(fèi)用參與管理的部門 成本管理部門1、成本管理部門2、設(shè)計(jì)管理部門區(qū)別 龍湖成本管理3、工程管理部門4、銷售、策劃部門5、財(cái)務(wù)部門傳統(tǒng)成本管理與龍湖成本管理的區(qū)別3、期間費(fèi)用（財(cái) 理、營(yíng)銷費(fèi)用）4、合同管理5、招投標(biāo)管理等-75-行成本方湖管理層級(jí)職能理集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理中心地區(qū)公司成本管理各部門1、制定統(tǒng)一的成本管理辦法；2、跟蹤成本管理辦法的執(zhí)行情況，并定期進(jìn)行修正；3、對(duì)地區(qū)公司的成本管理結(jié)果進(jìn)行抽查，并及時(shí)進(jìn)行糾正。1、開發(fā)成本的管控和審核；2、期間費(fèi)用的管控和審核。1、開發(fā)成本的管控；的項(xiàng)目成本管理2、目標(biāo)成本的編制和報(bào)審；龍湖成本管理在三級(jí)組織中的分工-76-龍湖成本管理體系-77-預(yù)算及資金計(jì)劃管理-78-投資決策流程-79-投資收益動(dòng)態(tài)管理-80-第一層面：項(xiàng)目成功：項(xiàng)目銷售凈利潤(rùn)率20%項(xiàng)目?jī)?nèi)部收益率IRR？%一次性交房成功率98%項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃達(dá)成率80第二層面：項(xiàng)目管理成功：形成PMO制度下高標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目運(yùn)作模板:包括但不限于