環(huán)大西洋號沉沒的啟示

1、發(fā)人深省的沉船事件-每人只錯一點點(轉）巴西海順遠洋運輸公司門前立著一塊高5米寬2米的石頭，上面密密麻麻地刻滿了葡萄牙文，記載了當年“環(huán)大西洋號海輪沉船事故的原因。 當巴西海順遠洋運輸公司派出的救援船到達出事地點時，“環(huán)大西洋”號海輪消失了，21名船員不見了，海面上只有一個救生電臺有節(jié)奏地發(fā)著求救的摩氏碼。救援人員看著平靜的大海發(fā)呆，誰也想不明白在這個海況極好的地方到底發(fā)生了什么，從而導致這條最先進的船沉沒。這時有人發(fā)現(xiàn)電臺下面綁著一個密封的瓶子，打開瓶子，里面有一張紙條，21種筆跡，上面這樣寫著：一水理查德：3月21日，我在奧克蘭港私自買了一個臺燈，想給妻子寫信時照明用。 二副瑟曼：我看見理

2、查德拿著臺燈回船，說了句這個臺燈底座輕，船晃時別讓它倒下來，但沒有干涉。 三副帕蒂：3月21日下午船離港，我發(fā)現(xiàn)救生筏施放器有問題，就將救生筏綁在架子上。 二水戴維斯：離港檢查時，發(fā)現(xiàn)水手區(qū)的閉門器損壞，用鐵絲將門綁牢。 二管輪安特耳：我檢查消防設施時，發(fā)現(xiàn)水手區(qū)的消防栓銹蝕，心想還有幾天就到碼頭了，到時候再換。 船長麥凱姆：起航時，工作繁忙，沒有看甲板部和輪機部的安全檢查報告。 機匠丹尼爾：3月23日上午理查德和蘇勒的房間消防探頭連續(xù)報警。我和瓦爾特進去后，未發(fā)現(xiàn)火苗，判定探頭誤報警，拆掉交給惠特曼，要求換新的。 機匠瓦爾特：我就是瓦爾特。 大管輪惠特曼：我說正忙著，等一會兒拿給你們。 服務

3、生斯科尼：3月23日13點到理查德房間找他，他不在，坐了一會兒，隨手開了他的臺燈。 大副克姆普：3月23日13點半，帶蘇勒和羅伯特進行安全巡視，沒有進理查德和蘇勒的房間，說了句“你們的房間自己進去看看”。 一水蘇勒：我笑了笑，也沒有進房間，跟在克姆普后面。 二水羅伯特：我也沒有進房間，跟在蘇勒后面。 機電長科恩：3月23日14點我發(fā)現(xiàn)跳閘了，因為這是以前也出現(xiàn)過的現(xiàn)象，沒多想，就將閥合上，沒有查明原因。 三管輪馬辛：感到空氣不好，先打電話到廚房，證明沒有問題后，又讓機艙打開通風閥。 大廚史若：我接馬辛電話時，開玩笑說，我們在這里有什么問題？你還不來幫我們做飯？然后問烏蘇拉：“我們這里都安全吧？

4、” 二廚烏蘇拉：我回答，我也感覺空氣不好，但覺得我們這里很安全，就繼續(xù)做飯。 機匠努波：我接到馬辛電話后，打開通風閥。 管事戴思蒙：14點半，我召集所有不在崗位的人到廚房幫忙做飯，晚上會餐。 醫(yī)生莫里斯：我沒有巡診。 電工荷爾因：晚上我值班時跑進了餐廳。 最后是船長麥凱姆寫的話：19點半發(fā)現(xiàn)火災時，理查德和蘇勒房間已經(jīng)燒穿，一切糟糕透了，我們沒有辦法控制火情，而且火越來越大，直到整條船上都是火。我們每個人都犯了一點錯誤，但釀成了船毀人亡的大錯。 看完這張絕筆紙條，救援人員誰也沒說話，海面上死一樣的寂靜，大家仿佛清晰地看到了整個事故的過程。 后記：巴西海順遠洋運輸公司的警示方式很有效，此后的40

5、年，這個公司再沒有發(fā)生一起海難。 這個故事向我們展示了責任對于我們每個人的重要性。 我們每一個人，不管你愿不愿意，我們一生中大部分時間都在工作；不管你逃不逃避，工作的歡樂和苦惱總是緊緊縈繞著我們每時每刻的生活。 什么是工作中最重要的東西。這些最重要的東西就是責任、忠誠、協(xié)作、奉獻。這些熟悉的名詞絕不是空泛和無用的，它和真、善、美一樣恒久和重要。這些經(jīng)常被我們忽略的，卻恰恰是最重要的。它永遠是我們工作的內動力，這些品質的缺乏是我們走向成功的最嚴重障礙。事實上，一份權威的調查顯示，我們事業(yè)的成功只有15%取決于專業(yè)技能，而85%卻來自于良好的工作態(tài)度。如果你擁有了上述的四種品質，你就會告別舉步維艱

6、的困境；如果你擁有了它，你就擁有了最堅實的財富!不管將來你會遇到有多少挑戰(zhàn)，它們都是駛向你理想之岸的最棒的舵手。思考的同時， 我們試著來推斷這個災難是如何發(fā)生的：臺燈被理查德私買回來后，并沒有人制止這件事，同事找他時又把臺燈隨手打開。負責安全巡視的人又漏掉了這個正在肇事的房間。實際上，由于底座太輕，開著的臺燈在船只的顛簸中掉到了地上，在地毯上點燃了第一個火苗。然后，火苗慢慢爬上桌腿、桌布、床單房間過熱，電路燒斷，出現(xiàn)跳閘，電工卻對這個重大的危險信號習以為常，問也不問就隨手把閘合上。因為房間里的消防探頭被拆掉了，新的尚未安裝，所以無法報警，火苗靜悄悄地肆虐著。焦糊的氣味傳了出來，三管輪聞到了，就

7、直接打電話給廚房，廚房覺得沒問題，卻沒有一個人追究不良氣味從何而來。下午幾乎所有人員都離開崗位，去了廚房；晚上，醫(yī)生放棄了日常的巡檢，就放棄了發(fā)現(xiàn)問題的一個機會，就連值班的電工也私自離崗！最后，當大火被發(fā)現(xiàn)，著火的房間已經(jīng)被燒穿，水手區(qū)的門被綁死了，怎么也進不去，消防栓銹蝕打不開，無法滅火，閉門器和救生筏被牢牢綁住，無法逃生。而這些問題船長在此前根本沒有發(fā)現(xiàn)，因為他沒有看甲板部和輪機部的安全檢查報告。于是，“環(huán)大西洋”號就這樣沉沒了！ 這個災難難道就不能避免嗎?事實上，完全可以避免！我們可以假設：如果臺燈沒有被買回來；如果回船后使用臺燈被人制止；如果服務生不隨手扭開它的開關；如果安全巡視親自走

8、進房間看看；如果電工在發(fā)現(xiàn)跳閘時檢查一下電路，仔細找到跳閘的根源；如果機匠上午發(fā)現(xiàn)誤報警后立刻安裝上新的消防探頭；如果發(fā)現(xiàn)氣味不對的馬辛自己走走；如果廚房仔細檢查一下；如果管事注意督促人們應該時刻堅守崗位；如果醫(yī)生晚上照常巡診，走上一圈；如果出事時電工不私自離崗；如果銹蝕的消防栓在出海之前就被更新，可以使用；如果閉門器及時修理，可以打開；如果救生筏沒被綁??；如果船長認真審閱安全檢查報告哪怕只有一個人盡到了責任，那么這場火災根本不會發(fā)生！所以，我們必須贊同寫在紙條上的話：“我們每個人都犯了一點錯誤，但釀成了船毀人亡的大錯?！彼麄兊男″e誤在于:漠視紀律，違反規(guī)定；事不關己，高高掛起，錯過把安全隱患

9、消滅在萌芽之中的最佳機會；敷衍了事，甚至是采取錯誤的處理方式；散漫拖延、心存僥幸；找借口，工作安排不力 ；對待工作沒有負責到底的精神；偷懶、 盲從、粗心大意、經(jīng)驗主義；道聽途說，沒有實地調查的精神；對待工作不嚴肅，沒有安全意識；主觀臆斷、脫離崗位、分工混亂、嚴重瀆職親愛的朋友，行文至此，你可能早已經(jīng)發(fā)覺，其實這些船員的錯誤在我們日常工作中似乎非常常見。那么，你是不是在無意中也犯了這樣那樣的小錯？你是不是也生活在這艘沉船上呢？技術先進，海況良好，這艘大船表面上是那么的安全，但是只要看看船員的小錯誤，我們就會強烈地感覺到：它危機四伏！我們完全可以說，災難遲早都會發(fā)生！ 如果你是個檔案保管員，你有隨

10、手鎖檔案柜，隨手關門的習慣嗎？如果你疏忽，可能平均一天丟失一份重要文件。如果你是一個銷售員，你能準備記住每一個客戶的名字，妥善保存他們的名片嗎？如果你丟三落四，你可能就會給你的公司帶來巨大的損失！如果你有一個重要會議在“新世界國際酒店”召開，你會不會想當然地以為它就是“新世界大廈”，而到了那里才發(fā)現(xiàn)，兩個地方足足有一個小時的車程？于是這個遲到使你漏掉了很多重要的信息，丟失很多機會。如果你是一個森林管理員，你就必須嚴格檢查每一個進入森林的人?？赡芫褪且驗槟爿p信地放過了一個熟人，卻失去了整個森林。如果你是一個鐵道維修工，你就必須每天都認真檢查路況，因為一堆小石子就可以致使車毀人亡。如果你是一個庫管

11、員，你就要妥善記錄貨物的進貨日期和它的保質期，可能就是因為你隨手提供了已經(jīng)過期的膠水，使糊出的一整批紙盒都變成了廢品。如果你是一個制版人員，那你就要非常謹慎，如果在制版中一不小心漏掉了一個圖案，那么以后的印刷工序都會徒勞無功。如果你是一個化學實驗員，那么你就要養(yǎng)成洗凈試劑瓶的習慣，假如因為一時有事，而沒有清除瓶中殘留的乙醚，等下次同事拿起它做實驗時恰好放進硝酸，那么就一定會有生命危險。而且，還有很多事情是無法重復的，比如一個長期的實驗，要求每隔5分鐘記一個數(shù)據(jù)，可能10分鐘的打盹就會讓同事們的努力瞬間變得毫無用處。親愛的朋友們，這樣的事情真是太多了：護士報錯了嬰兒，火車走錯了軌道，工人按錯了按

12、鈕，庫管人員貼錯了標簽，程序員記錯了命令，衛(wèi)兵打盹放過了通緝犯讓我們看看以下三個簡單的數(shù)學算式：0.9×0.9×0.9×0.9×.=01×1×1×1×0=0 1×1×1×1×-1=-1這幾個算式告訴我們什么呢？那就是：如果每人只錯一點點，或者有那么一個人多那么一點點錯的源頭，那么最后結果等于0。如果其他人都完美執(zhí)行，而一個人瀆職，那么最后結果等于0。如果其他人都完美執(zhí)行，而一個人的嚴重錯誤致使任務發(fā)生方向性的扭轉，那么最后結果是負數(shù)。然而，現(xiàn)實工作中的失敗，常常不是因為“十惡

13、不赦”的錯誤引起，而恰恰常常是那些一個個“小錯誤”的積累！但是，我們難道應該因為錯小而忽略它嗎？在環(huán)環(huán)相扣的工作中，它將會不斷地被放大，它早已不再是微不足道的！正是這些“小錯誤”，經(jīng)常堂而皇之地出現(xiàn)在我們身邊，甚至還頑固地留在我們身上，千里之堤，潰于蟻穴，已經(jīng)成了不容置疑的現(xiàn)實。一個哲人說過，讓夢想陷入困境的不是崇山峻嶺，而是青青小草結成的環(huán)。我們一定要向小錯誤大聲說“不”。我們現(xiàn)在就必須和小錯一刀兩斷！但是為什么還有人和它藕斷絲連呢？我們來看看他們的理由：理由一：“人無完人，孰能無過呢?！卑⒗孙L趣地說：“月亮的臉上也是有雀斑的?！钡拇_，每個人不是生來就全知全能的，只要做事，就難免出錯。人

14、對人對己都不能苛求完美，否則要失于寬厚。但是，錯誤是要分性質的，開拓進取中的錯誤可以原諒，而玩忽職守、粗心大意、消極被動、敷衍拖延等錯誤卻是不可以原諒的。有些錯誤是成功人士犯的，有些錯誤是犯習慣了以后永遠不會再成功的。如果一個人堂堂正正地用這個理由來解釋甚至開脫自己的過失，那么這的確是一種最悲哀、最怯懦的缺陷。這些錯誤看似很小，但是只要它們一堆積起來，就會使自己失去成功的可能！更重要的是，你的錯誤會給團隊帶來極其不良的影響。如果你在工作中犯了這樣的錯誤，你將不再是團隊里的月亮，而是一個超重量級的大隕石。有心理學家曾做過這樣一項試驗：他找來兩輛一模一樣的汽車，將一輛停在比較雜亂的街區(qū)，一輛停在有

15、秩序的街區(qū)。他把前一輛的車牌摘掉，頂棚打開，結果這輛車在一天之內就被人偷走了。而后一輛過了一個星期也安然無恙。后來，心理學家用錘子把后一輛車的玻璃敲了個大洞，結果，僅僅過了幾個小時，車就不見了?？梢姡灰簧炔ＡП淮蚱?，而且又未得到及時修理，其他人就會得到暗示性的縱容，去打爛更多的玻璃。 同樣，在公司里，一個員工的小錯誤就等于在企業(yè)的制度或紀律體系中打破一扇窗。窗的殘損可能并不可怕，可怕的是我們沒有及時修理它，于是勾起了其他人的破壞欲望. 我們又該在今后的工作中吸取哪些教訓？應該如何干好本職工作和協(xié)調好相互間的工作關系呢？.降落傘合格率100%的由來這是發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期美國空軍和降落傘

16、制造商之間的真實故事。當時，降落傘合格率逐步提升到99.9%，而軍方要求必須達到100%。對此，廠商不以為然。他們認為，能夠達到這個程度已接近完美，并一再強調任何產(chǎn)品都不可能達到絕對的100%合格，除非奇跡出現(xiàn)。不妨想想，99.9%的合格率，就意味著每一千個傘兵中，會有一個人因為產(chǎn)品質量問題在跳傘中送命，這顯然會影響傘兵們戰(zhàn)前的士氣。后來，軍方改變了檢查產(chǎn)品質量的方法，決定從廠商交貨的降落傘中隨機挑出一個，讓廠商的負責人裝備上身后，親自從飛機上跳下。這個方法實施后，奇跡出現(xiàn)了，合格率立刻變成了100%。做事不到位的中國人隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，對管理的要求越來越高，許多國內知名企業(yè)的領導者紛紛

17、出國考察，學習國外同行的管理經(jīng)驗。有一次，希望集團總裁劉永行訪問韓國，安排去一家面粉企業(yè)參觀。然而就是這次普通的參觀，給他刺激很深，回國后好幾個晚上都難以入眠。這家面粉廠屬于西杰集團，每天處理小麥的能力是1500噸，有66名雇員。一個只有幾十名員工的小廠，其工作效率之高令劉永行驚嘆不已。在中國，相同規(guī)模的企業(yè)一般日生產(chǎn)能力只有幾百噸，但員工人數(shù)卻高達上百人。希望集團的效率相對高于國內同行業(yè)標準，250噸日處理能力的工廠也有七八十名員工，日生產(chǎn)能力卻僅有韓國工廠的六分之一。為了弄清楚其中的奧秘，劉永行與這家工廠的管理層進行了深入的交談，了解到他們也在中國投資辦過廠，地址在內蒙古的烏蘭浩特。當時的

18、日處理能力為250噸，員工人數(shù)卻高達155人。同樣的投資人，設在中國的工廠與韓國本土生產(chǎn)效率居然相差10倍之遙，效益自然也不會太理想，磨合了一段時間，覺得沒有改善的可能性，就將工廠關閉了。兩家工廠的效率為什么有如此大差距呢？是設備的先進程度不同？不是。相反，韓國本土工廠是20世紀80年代投入生產(chǎn)的，而內蒙古的合資廠卻在90年代建起來的，比原廠還好先進。是管理方法的問題？也不是。工廠的主要管理層基本上都是韓國人。恰好，劉永行遇到了那位曾在內蒙負責的那位韓國廠長。懷著極大的好奇心，劉永行特意請教這位廠長：“為什么同樣的設備，同樣的管理，設在中國的工廠卻需要雇傭那么多人呢？”那位廠長回答很含蓄：&q

19、uot;也許是中國人做事不到位吧。"而正是這么一句輕描淡寫的話，卻讓劉永行回國后徹夜難免。他知道，當著一群中國企業(yè)家的面，那位廠長的話已經(jīng)是十分客氣了。在這句平淡的話背后，一定有許多難言之隱，一定有許許多多不為人知的管理問題。仔細想一想，與韓國人相比，中國人做事的態(tài)度無疑相差很大的距離。韓國人做事總是手腳不停，無論是工人還是管理人員，手頭的工作做完了，就一定安排有別的事做；他們是一專多能，比如說一個廠長，如果他覺得自己的崗位比較空閑，就會做其他一些事情，以節(jié)省人力。而在中國大部分企業(yè)中，還存在把自己的事情做得差不多就夠了的想法，所以我們的效率就低了。這些我們都日常工作的現(xiàn)象中都能看得出，但劉永行思考的遠遠不限于此，總覺得其中存在著一些問題，譬如說按照韓國人每個人干了中國1.2個人的事，彼此之間也不會有10倍以上的人力效率差距。琢磨了好幾個晚上，這位善于思考的總裁終于找到了答案：人力效率上的差距，絕不是簡單的加和關系，不是一個韓國人做了1.2個中國人的事情，10個韓國人相當于12個中國人的問題。效率是乘積關系，一個韓國人的效率是1.2個中國人效率，那么10個人的效率就是1.2的10次方倍。只有這樣理解，才能解釋為什么在韓國的工廠里，更數(shù)的人能創(chuàng)造更多的人的效益。按