把細(xì)節(jié)放在首位

1、把細(xì)節(jié)放在首位放在商經(jīng)專欄最近翻閱很多經(jīng)營管理類的書籍，發(fā)現(xiàn)細(xì)節(jié)這個詞多次被提及，才知道原來注重細(xì)節(jié)管理是很多世界知名企業(yè)管理思想的精髓之一。再后來看到今年八月份的新周刊把我們現(xiàn)在這個時代稱為“細(xì)節(jié)時代”，并組織了十多篇文章論述，恍然有所悟，對細(xì)節(jié)有了更深層次的認(rèn)識，有些話不吐不快，故把我亂翻書得來的心得與大家分享。案例一     麥當(dāng)勞手冊的魅力    麥當(dāng)勞是員工密集型的企業(yè)，生產(chǎn)和服務(wù)都十分簡單，它的管理精髓都集中在細(xì)節(jié)一詞上。    麥當(dāng)勞的總裁弗雷德特納把麥當(dāng)勞戰(zhàn)勝競爭者歸功于細(xì)節(jié)，他

2、曾說：“我們的成功表明，我們的競爭者的管理層對下層的介入未能堅(jiān)持下去，他們?nèi)狈?xì)節(jié)的深層關(guān)注?！?#160;   公司創(chuàng)辦者雷克勞克說：“我認(rèn)為在公司管理上，少即是好。由于麥當(dāng)勞的規(guī)模，今天的麥當(dāng)勞是我所知道的最沒有結(jié)構(gòu)的公司，因此我強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)的重要性。如果你要把整件事做好，你必須做好你業(yè)務(wù)中的每個基礎(chǔ)環(huán)節(jié)?！?#160;   為了貫穿這一思想，麥當(dāng)勞始終不斷地把各種管理流程細(xì)節(jié)化，這種方式需要麥當(dāng)勞的員工付出大量的學(xué)習(xí)時間和工作強(qiáng)度。舉個例子來說，一位麥當(dāng)勞的員工曾表示：“我剛?cè)湲?dāng)勞時，他們給我一頂小白帽子，讓我從最簡單的工作做起炸薯?xiàng)l，然后讓我去做

3、奶昔，就這樣一直做到烤圓面包和牛肉餅。我們休息只能在一間小屋子里待著而且此時也不放過培訓(xùn)里面有一臺電視和一臺錄象機(jī)，不停地放著強(qiáng)調(diào)麥當(dāng)勞做事方式的宣傳片如何更好地做一個漢堡、如何保持薯?xiàng)l松脆，諸如此類?！?#160;   為了把細(xì)節(jié)做到更完美，麥當(dāng)勞有一個創(chuàng)舉式的方法，它費(fèi)盡心機(jī)編寫了麥當(dāng)勞手冊，這本書是他們把細(xì)節(jié)管理做到極致的體現(xiàn)。    這本書包含了麥當(dāng)勞所有服務(wù)的每個過程和細(xì)節(jié)，例如“一定要轉(zhuǎn)動漢堡包，而不要翻動漢堡包”，或者“如果巨無霸做好后10分鐘內(nèi)沒有人買，法國薯?xiàng)l做好7分鐘后沒人買就一定要扔掉?！薄笆湛顔T一定要與顧客保持眼神的交流

4、并保持微笑”等等，甚至詳細(xì)規(guī)定了賣奶昔的時候應(yīng)該怎樣拿杯子、開關(guān)機(jī)器、裝奶昔直到賣出的所有程序步驟，麥當(dāng)勞現(xiàn)在還在不斷地改進(jìn)和增加這本書的內(nèi)容。現(xiàn)在，麥當(dāng)勞的每一家連鎖店都要嚴(yán)格按照這本書操作。正是這本書的推行，使麥當(dāng)勞的所有員工都能夠各司其職、有章可循地工作，即使是新手，也能借助這本書迅速學(xué)習(xí)和操作，保證任何人都能在短時間內(nèi)駕輕就熟，勝任崗位，實(shí)現(xiàn)了“誰都會做、誰都能做”。    如此的關(guān)注細(xì)節(jié)，如此的規(guī)范細(xì)節(jié)，正是這種對細(xì)節(jié)的關(guān)注程度，使得麥當(dāng)勞的特許連鎖經(jīng)營方式迅速發(fā)展起來。麥當(dāng)勞的連鎖經(jīng)營有四個特點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)化、單純化、統(tǒng)一化、專業(yè)化。標(biāo)準(zhǔn)化要求連鎖店在店名、

5、店貌、設(shè)備、商品、服務(wù)等方面，完全符合總部制定的規(guī)則，達(dá)到麥當(dāng)勞所認(rèn)證合格的水準(zhǔn)。單純化要求連鎖店各個崗位、各個工序、各個環(huán)節(jié)運(yùn)作時，盡可能做到簡單化、模式化、從而減少人為因素對日常經(jīng)營的影響。統(tǒng)一化要求連鎖店在經(jīng)營過程中，將廣告宣傳、信息收集、員工培訓(xùn)、管理經(jīng)營方針等做到協(xié)調(diào)一致，整齊劃一。專業(yè)化要求連鎖店將決策、采購、配送、銷售等環(huán)節(jié)統(tǒng)統(tǒng)細(xì)化，不同職能截然分開。這四個方面其實(shí)都是細(xì)節(jié)，因?yàn)橹灰瀼仄渲腥魏我粋€思想，中間都有無數(shù)的細(xì)節(jié)需要被嚴(yán)格執(zhí)行。    最大限度地追求完美服務(wù)，關(guān)注經(jīng)營過程中的每一項(xiàng)細(xì)節(jié)，這是麥當(dāng)勞正在做、還將永遠(yuǎn)做的?？梢哉f細(xì)節(jié)是麥當(dāng)勞管理

6、思想的精髓。    案例二    迪斯尼精美的動畫世界    要說迪斯尼公司，先要從它的創(chuàng)始人沃爾特迪斯尼說起。沃爾特迪斯尼非常清楚那些看上去瑣碎的細(xì)節(jié)在追求一個卓越目標(biāo)的過程中具有非凡的意義。他憑借一雙藝術(shù)家的眼睛，意識到對細(xì)節(jié)的注重是實(shí)現(xiàn)他夢想的關(guān)鍵。     迪斯尼公司為了使受眾在迪斯尼體驗(yàn)神奇的經(jīng)歷，在細(xì)節(jié)方面花費(fèi)了無數(shù)心血，形成了獨(dú)特的風(fēng)格。對細(xì)節(jié)的格外小心是迪斯尼動畫電影的一個特征。比如在電影白雪公主和七個小矮人中有一個情節(jié)，一滴水珠從肥皂上滴下來，觀眾

7、可以看到閃閃發(fā)光的泡沫在燭光中閃爍，而不是象其他電影一樣只能看到從肥皂上掉下來的水滴，這些閃爍的泡沫是這部動畫電影中的一個非同尋常的細(xì)節(jié)，給觀眾帶來審美享受。雖然這是一個簡單的細(xì)節(jié)，但要創(chuàng)造這樣的電影魔術(shù)要求有極其熟練、才華橫溢的藝術(shù)家才能做到，為了追求這個小小細(xì)節(jié)的完美，迪斯尼不惜重金邀請專業(yè)人士來專門制作。    迪斯尼樂園也許更能體現(xiàn)沃爾特對細(xì)節(jié)的關(guān)注，任何一個角落都逃不過沃爾特追求完美的眼睛。為了充分證實(shí)所有的細(xì)節(jié)都完美，讓他的顧客能夠在迪斯尼樂園享受一次獨(dú)特的、美好的旅程，這位老板幾乎在樂園的各個角落都留下了自己的痕跡。他甚至規(guī)定迪斯尼樂園的垃圾箱要嚴(yán)格

8、地按照每25英尺放一個來設(shè)置。他用高質(zhì)量的油漆粉刷過山車，甚至有時會用真正的金粉和銀粉來粉刷建筑物。他雇傭?qū)ｉT的人在迪斯尼樂園中巡邏，以確保公園中所有的顏色都是協(xié)調(diào)的。這位娛樂業(yè)的巨頭直覺意識到整個包裝、顏色、聲音、味道都會對客人們觀看表演產(chǎn)生沖擊。    沃爾特在闡述迪斯尼的細(xì)節(jié)服務(wù)理念時談到，一家生意興旺的飯館因?yàn)橐粋€不協(xié)調(diào)的因素就可能走下坡路。盡管這家飯店的食品是一流的，服務(wù)是一流的，裝飾也是一流的，但是因?yàn)樗シ诺囊魳凡缓鲜晨偷目谖?，食客就可能對這頓飯感到不滿意小小一個不協(xié)調(diào)的因素就可能將整個苦心經(jīng)營的飯店的形象破壞掉，而迪斯尼不想冒這種風(fēng)險(xiǎn)。 

9、   “我們?nèi)绾文茏龅酶?？”這是迪斯尼歷任領(lǐng)導(dǎo)者都要問的問題。沃爾特曾經(jīng)說：“每次我逛自己的一個景點(diǎn)，我都會想到，這東西出什么毛病了，并問我自己怎么樣能夠進(jìn)一步提高?！痹诘纤鼓徇€流傳過這樣一個故事：沃爾特有一天在迪斯尼叢林旅游了一個景點(diǎn)，過后很生氣，因?yàn)檫@個景點(diǎn)的廣告上說這趟旅行大約要花7分鐘，他計(jì)算了一下時間，發(fā)現(xiàn)只要4分鐘。這樣，很容易讓客人感到自己被欺騙了。這違反迪斯尼的文化價值觀，也沒達(dá)到沃爾特的質(zhì)量要求，他命令這趟旅行立即加長時間。他解釋說，細(xì)節(jié)粗心大意是不可容忍的，這樣的態(tài)度會使客人們懷疑迪斯尼的信譽(yù)，懷疑他全心全意的服務(wù)宗旨和個人信條。  

10、;  為了維持全公司對細(xì)節(jié)的關(guān)注度，迪斯尼有很多辦法，比如管理階層每年都要接受一周所謂“交叉上崗”的訓(xùn)練活動。在整整一個禮拜訓(xùn)練期間，迪斯尼的主管們換下平時上班的裝束，穿著各式各樣的道具服，在幾百個最基層的崗位中任意挑選，在游樂場客串清潔工、售票員、賣爆米花、冰淇淋、熱狗，或者充當(dāng)導(dǎo)游，替游客停車收費(fèi)等。在第一線體驗(yàn)過程中，全面聽取游客的意見和投訴，檢討各個角落中可能存在的問題，在全公司上下都形成對細(xì)節(jié)的體會和重視，使公司所有員工都能有一種責(zé)任感。另外，迪斯尼非常注重員工的上崗培訓(xùn)，務(wù)必要求每個員工所代表的細(xì)節(jié)都達(dá)到完美，迪斯尼樂園的清潔工都要受到迪斯尼大學(xué)的四天額外培訓(xùn)，以確保他們

11、對客人游覽時提出的各種問題能夠給予積極、和藹的回答。迪斯尼公司意識到樂園的整體表現(xiàn)是很重要的，但清潔工對待游客的態(tài)度也同樣重要，也許他們的態(tài)度比游客在太空山游覽所遇到的態(tài)度更為重要。    當(dāng)人們感嘆迪斯尼取得的成功時，千萬不要忽視了它對細(xì)節(jié)的極度重視，迪斯尼投入了大量的注意力在細(xì)節(jié)方面，在維持最低利潤方面和追求完美之間小心地尋求平衡。公司認(rèn)為投入的資金會以客戶滿意和員工的忠心作為回報(bào)。它是這樣看待投入的：對細(xì)節(jié)的格外注意將帶來工作人員引以為豪的高質(zhì)量產(chǎn)品，工作人員對自己的產(chǎn)品感到驕傲，就會把這種自豪化作優(yōu)質(zhì)服務(wù)再傳遞給顧客。正因?yàn)閷?xì)節(jié)的盡職盡責(zé)能夠帶來巨大的好

12、處，迪斯尼要求自己的員工為客戶拿出自己最好的作品。    案例三    針對細(xì)節(jié)追根究底      一般人認(rèn)為，企業(yè)的高層經(jīng)營管理者不應(yīng)管細(xì)小的問題，而只需要把握企業(yè)的主干生產(chǎn)、經(jīng)營和銷售等方面的大原則就可以了，各種具體的細(xì)節(jié)問題應(yīng)完全放手讓部屬去干。而美國國際電話電報(bào)公司行政總裁哈羅德吉寧卻不這樣看，他認(rèn)為這是一種欠缺的管理方法，卓越的領(lǐng)導(dǎo)人從來不會對細(xì)節(jié)問題撒手不顧，反而在適當(dāng)?shù)臅r候會對它追根究底。吉寧在美國管理界頗負(fù)盛名，他的名字常與天才的、雄心勃勃的、堅(jiān)忍不拔的、強(qiáng)有力的、苛求

13、的和成功的這樣一些詞連在一起?？燎蟮募獙帉?xì)節(jié)的執(zhí)著幾乎到了著魔的地步，但這恰恰是他的管理方法的基本內(nèi)核和他取得成功的關(guān)鍵。他有一絲不差的記憶力和速讀能力，喜歡親手掌握原始數(shù)據(jù)，不愿讓他的職員把材料提得太精煉。他曾經(jīng)說：有許多事不需要我知道，可是在事后我要知道這是怎么回事。吉寧發(fā)現(xiàn)問題時，會很快地行動起來并要求介紹詳細(xì)情況，以便及時解決。他的一位行政主管說過：“在國際電話電報(bào)公司由吉寧一級解決的問題有許多是小問題比其他任何一家大公司都要多?！币苍S有人要說這種管理方法太婆婆媽媽了，其實(shí)不然。正是由于吉寧對事實(shí)持之以恒的追求，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)和細(xì)致的辦事原則，才使該公司在他的領(lǐng)導(dǎo)下，公司規(guī)模擴(kuò)大了1

14、0倍，而且變成了一臺協(xié)調(diào)有效的機(jī)器。誠然，作為一個公司的領(lǐng)導(dǎo)和管理者，宏觀調(diào)控固然需要，但微觀掌握更不可少。    案例四    豐田公司的精益生產(chǎn)方式    初次聽說精益生產(chǎn)方式，并沒有太注意，只知道這種生產(chǎn)方式起源于日本豐田汽車公司，目前已在全世界大力推廣，它的基本思想是Just In Time（JIT），也就是“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，追求7個“零”極限目標(biāo)：零切換浪費(fèi)、零庫存、零浪費(fèi)、零不良、零故障、零停滯、零災(zāi)害。   讓我們看看豐田公司的例子，就會發(fā)現(xiàn)

15、精益生產(chǎn)方式其實(shí)就是注重細(xì)節(jié)的生產(chǎn)方式。豐田汽車公司的主機(jī)組裝廠是一個生產(chǎn)多種小型客車的現(xiàn)代化大型工廠，除了特別干凈明亮和色彩宜人的環(huán)境外，粗看并沒有什么特別之處，但是細(xì)看你就會發(fā)現(xiàn)流水線中各項(xiàng)任務(wù)的工作量出奇的均衡。這是因?yàn)?，在這個組裝工廠里，各項(xiàng)任務(wù)在時間和工作量上都是同等的，因此每個人都在用同一種步調(diào)工作。一項(xiàng)任務(wù)完成時，其上下工序的員工也同時完成他們的任務(wù)。當(dāng)某一個環(huán)節(jié)出錯時，操作人員會立即啟動報(bào)警系統(tǒng)，一個電子板會自動閃亮以顯示出故障的工作臺及克服故障所用的時間，其他工作臺的員工就會拿上工具箱，趕到發(fā)生故障的工作臺幫助同事恢復(fù)正常工作。在一班工作結(jié)束后，電子板就會匯總所發(fā)生的故障及其

16、原因，然后，這些問題就成了項(xiàng)目改進(jìn)的焦點(diǎn)。這個例子的關(guān)鍵在于，它向我們展示了日本公司的一個十分明顯的特征：通過工程改進(jìn)來追求工程的不間斷性，每一個誤差都得仔細(xì)檢查、診斷和修正。任何事情都不能任其自然，任何缺陷，無論多么罕見，都不會被看作可忽略的隨機(jī)事件。這樣注重細(xì)節(jié)，注重細(xì)節(jié)之間的銜接就是精益生產(chǎn)的具體體現(xiàn)。     看了上面的幾個例子，我們可以清楚的看到，這些“巨無霸”在成長壯大過程中，把對細(xì)節(jié)的苛求當(dāng)成了企業(yè)管理最基礎(chǔ)、最核心的要素，當(dāng)他們已成長為世界500強(qiáng)時，他們的服務(wù)理念、品牌價值已經(jīng)實(shí)實(shí)在在地體現(xiàn)并固化在細(xì)節(jié)中?？梢哉f，細(xì)節(jié)，是公司精神與品牌

17、的精魂所在，是企業(yè)與企業(yè)之間差異化的最本質(zhì)反映，是企業(yè)核心競爭力的具體表現(xiàn)。推而廣之，細(xì)節(jié)，才是每一個時代的本質(zhì)，各個時代穿過一切表象而固定下來的小小細(xì)節(jié)，就是那個時代的精魂，大時代的力量在小細(xì)節(jié)。現(xiàn)在回到我們自己，我所在進(jìn)行中的“定崗、定編、定責(zé)”的“三定”工作，正是細(xì)節(jié)管理的體現(xiàn)，確定工作流程匯編成冊，其實(shí)就是編寫了一本和麥當(dāng)勞手冊一樣的教科書，這本手冊如果能夠達(dá)到列出細(xì)節(jié)、推敲流程、明確責(zé)任、指導(dǎo)員工的目的，不正是細(xì)節(jié)管理最好的體現(xiàn)么？對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)“從娃娃抓起，夯實(shí)基礎(chǔ)管理能力”，就是要從細(xì)節(jié)管理抓起，告別“草莽英雄”時代，從盲目追求大而強(qiáng)轉(zhuǎn)為苦練基本功，做足細(xì)節(jié)功夫才

18、有足夠底氣與功力去打拼。   細(xì)節(jié)里到底是“魔鬼”還是“上帝”，就看你自己。五個著名企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理案例  2005年度的中國市場對于眾多知名商業(yè)品牌可謂多事之秋，肯德基、寶潔、強(qiáng)生、雀巢、高露潔、哈根達(dá)斯、光明一個個叱剎風(fēng)云的國際著名品牌陸續(xù)在中國市場上遭遇到空前的企業(yè)危機(jī)沖擊。企業(yè)危機(jī)的類型也主要集中在產(chǎn)品質(zhì)量安全和企業(yè)形象方面：芝華士12年份門風(fēng)波、豐田銳志漏油事件、博士倫護(hù)理液引發(fā)眼疾、歐典地板宣傳欺詐當(dāng)然，不同企業(yè)對待危機(jī)事件的策略和技巧、對消費(fèi)者的態(tài)度差異，直接決定了其危機(jī)公關(guān)的成敗。我們也同時看到，包括國際著名品牌在內(nèi)，很少有哪家企業(yè)能夠在突如

19、其來的危機(jī)風(fēng)波中做到完美應(yīng)對進(jìn)而轉(zhuǎn)危為機(jī)。危機(jī)管理，對所有企業(yè)組織和管理者們?nèi)匀蝗沃囟肋h(yuǎn)。聰明的企業(yè)經(jīng)營者，應(yīng)該學(xué)會讓別人吃一塹，讓自己長一智。有鑒于此，我們選取了2006年上半年國內(nèi)市場上具有廣泛影響力的著名品牌危機(jī)案例進(jìn)行回顧和剖析。芝華士風(fēng)波：一場傳媒與品牌的博弈                         2006年上半年著名企業(yè)危機(jī)案例回顧系列之一2006年1月20日，距離農(nóng)歷中國新年只有9天時間，在全球華人最重要的春節(jié)

20、前夕，全國消費(fèi)能力被空前放大，市場的繁榮和火爆令辛勤打拼一年的商家們露出難得的笑容。國際金融報(bào)刊登的一篇題為芝華士12年：“勾兌”了多少謊言的報(bào)道，卻掀開了狗年中國洋酒市場第一場品牌信任危機(jī)“芝華士風(fēng)波”拉開序幕。 事件回放國際金融報(bào)在異常醒目的頭版位置刊登出這篇火藥味道十足的曝光文章，文中援引一位不愿透露姓名的消息人士所了解的在華銷售的國際知名酒類產(chǎn)品芝華士12的成本信息，向歐盟最大的酒類公司保樂力加集團(tuán)在華經(jīng)銷商保樂力加中國公司發(fā)出四項(xiàng)質(zhì)疑：芝華士12成本：“25元”締造“億元神話”？在華產(chǎn)品銷售：大陸市場沒有真正的12年酒？全體員工赴英旅游：暴利下的奢侈？品牌價值：“變了味道的水”？ 一

21、連串的極具挑戰(zhàn)性的發(fā)問，將遠(yuǎn)離普通消費(fèi)群體的洋酒奢侈品芝華士拉下神壇，一時間，芝華士成本謊言通過網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙、電視、電臺等傳媒迅速傳播擴(kuò)散至全國?！爸トA士風(fēng)波”與其說成是新聞曝光，更不如視為傳媒向洋酒品牌發(fā)起的挑戰(zhàn)宣言，2006年度第一場國際品牌在華信任危機(jī)在狗年春節(jié)到來前爆發(fā)。 案例點(diǎn)評： 回顧保樂力加公司對芝華士產(chǎn)品危機(jī)的應(yīng)對，其整體危機(jī)管理可以概括為：“亮點(diǎn)頗多，敗筆不少”。 亮點(diǎn)一：迅速行動，快速反應(yīng)。 1月20日，在國際金融報(bào)刊登文章置疑芝華士12成本的當(dāng)天，保樂力加中國公司即委托其公關(guān)公司發(fā)布新聞公告。公告指責(zé)國際金融報(bào)的報(bào)道并無事實(shí)根據(jù)，要求給予書面道歉和糾正，并對芝華士12產(chǎn)品的

22、生產(chǎn)年份控制和成本構(gòu)成做了說明。一則簡單的新聞公告雖沒有向公眾傳遞更多的信息，但能在危機(jī)事件發(fā)生的第一時間通過快速回應(yīng)媒體的負(fù)面報(bào)道而發(fā)出自己的聲音、表明態(tài)度和立場，為其危機(jī)公關(guān)打好了第一仗。亮點(diǎn)二：抓住重點(diǎn)，再度回應(yīng)。 1月24日，芝華士生產(chǎn)商保樂力加集團(tuán)再度以蘇格蘭威士忌協(xié)會(SWA)的名義通過第一財(cái)經(jīng)日報(bào)向公眾作出回應(yīng)，表示“芝華士12年”年份是足額的。同時，針對成本僅25元一說，保樂力加中國傳播總監(jiān)王玨向媒體透露：“光增值稅一項(xiàng)就超過25元?！钡劣谥トA士總成本，保樂力加公司以商業(yè)機(jī)密為由拒絕透露具體數(shù)據(jù)。 亮點(diǎn)三：高層云集，現(xiàn)身說法。 1月25日，蘇格蘭威士忌協(xié)會、保樂力加(中國)貿(mào)

23、易有限公司和保樂力加集團(tuán)下屬的英國芝華士兄弟有限公司于上海舉行聯(lián)合記者招待會，再次向媒體重申芝華士12年是用多種在橡木桶中醇化了至少12年以上的威士忌調(diào)和而成的。 新聞發(fā)布會上，保樂力加董事總經(jīng)理齊德輝，現(xiàn)任蘇格蘭威士忌協(xié)會首席主管、芝華士兄弟公司首席調(diào)酒師以及芝華士亞太區(qū)副總裁潘德施、英國駐上?？傤I(lǐng)事館及歐盟駐華代表團(tuán)代表等眾多高層人物到場接受記者詢問。這一姿態(tài)向媒體和消費(fèi)者進(jìn)一步表明了保樂力加公司對“芝華士風(fēng)波”的異常重視，同時，蘇格蘭威士忌協(xié)會、歐盟和英國駐華官員的現(xiàn)身說法，從行業(yè)協(xié)會和政府組織的兩個層面表達(dá)了對芝華士的明確支持。 盡管能夠在“芝華士風(fēng)波”發(fā)生后第一時間做出反應(yīng)，盡管態(tài)度

24、堅(jiān)定的向公眾表達(dá)著自己的聲音，盡管從歐盟、英國政府、保樂力加歐洲總公司到大陸經(jīng)銷商高層對危機(jī)事件給予了相當(dāng)重視，但從事件后各類媒體鋪天蓋地的持續(xù)質(zhì)疑報(bào)道和評論，從門戶網(wǎng)站上77.76的消費(fèi)者表示不再購買芝華士的調(diào)查數(shù)據(jù)，我們?nèi)阅芨惺艿皆谡麄€“芝華士風(fēng)波”過程中保樂力加公司危機(jī)應(yīng)對的明顯缺陷和敗筆。 敗筆一：危機(jī)信息發(fā)布的不透明 保樂力加公司在“芝華士風(fēng)波”應(yīng)對過程中的信息發(fā)布主要集中于兩方面，一是發(fā)布聲明堅(jiān)決否認(rèn)國際金融報(bào)負(fù)面報(bào)道的懷疑，二是通過公司高層、歐洲有關(guān)協(xié)會和政府組織代表在新聞發(fā)布會的答疑來“擺平”問題。但在公眾看來，保樂力加在對國際金融報(bào)進(jìn)行強(qiáng)烈職責(zé)的同時，又以商業(yè)秘密為由避而不談

25、關(guān)鍵問題，拿不出充足的事實(shí)證據(jù)及數(shù)據(jù)來證實(shí)事件的兩個焦點(diǎn)：芝華士12的年份檢測結(jié)論和產(chǎn)品成本。在1月25日召開的記者招待會上，面對來自全國60多家媒體的各種質(zhì)疑，芝華士各方代表的相關(guān)解釋似乎仍然不能讓現(xiàn)場記者完全信服。以芝華士12的年份檢測為例，蘇格蘭威士忌協(xié)會首席主管坦言超過3年的酒類確切年份很難鑒定。而保樂力加方面則一味聲稱對自身產(chǎn)品有絕對把握，所以認(rèn)為無需第三方檢測報(bào)告。繼而又表示說英國大使館的聲明也完全可以作為進(jìn)口國信賴的標(biāo)準(zhǔn)。在這個產(chǎn)品危機(jī)事件頻頻爆發(fā)的時代，消除消費(fèi)者對品牌的信任危機(jī)必須是建立在明確的、充足的、可感知的產(chǎn)品信息發(fā)布基礎(chǔ)上。 敗筆二：缺乏消費(fèi)者的直接參與 “芝華士風(fēng)波

26、”源起一篇對芝華士產(chǎn)品的置疑文章，但保樂力加公司應(yīng)該明白，國際金融報(bào)報(bào)道的最要害之處是令本來對洋酒知之甚少的國內(nèi)消費(fèi)者產(chǎn)生了嚴(yán)重的芝華士品牌信任危機(jī)。事實(shí)上，中國市場上大部分消費(fèi)者對于洋酒的認(rèn)知僅限于對品牌的泛泛了解，而具體到不同類洋酒的口感、文化、釀造工藝差別，絕非普通消費(fèi)者能知曉。在琳瑯滿目的洋酒市場上，消費(fèi)者的選擇依據(jù)主要來自于對品牌的感性認(rèn)識。因此，“芝華士風(fēng)波”公關(guān)的最主要目標(biāo)是消除現(xiàn)有和潛在消費(fèi)群體的品牌信任危機(jī)。 令人可惜的是，在保樂力加公司的危機(jī)應(yīng)對過程中，我們看不到任何直接參與的消費(fèi)者身影。如果在1月25日上海記者發(fā)布會上有熟悉芝華士產(chǎn)品的消費(fèi)者現(xiàn)身說法，解釋飲用不同渠道獲得

27、的芝華士12的感受體會，又或者組織消費(fèi)者代表分別飲用感受國內(nèi)市場及英國本土市場銷售的芝華士12產(chǎn)品，感受是否存在口感差異等等，通過直接吸收消費(fèi)者參與，從消費(fèi)者的角度來進(jìn)行危機(jī)公關(guān)，相信將會是絕然不同的效果。 敗筆三：忽略中國政府及行業(yè)部門公關(guān) 保樂力加對“芝華士風(fēng)波”進(jìn)行危機(jī)應(yīng)對的一個亮點(diǎn)便是請來了歐盟、英國官員以及蘇格蘭威士忌協(xié)會的代表在內(nèi)的豪華陣容來華游說公關(guān)，與之形成鮮明對比的是社會公眾和媒體在整個事件中卻難聽到中國有關(guān)管理部門和專業(yè)行業(yè)協(xié)會的聲音。盡管拿出了英國政府做擋箭牌，但缺乏國內(nèi)權(quán)威檢測部門的證明和解釋，中國消費(fèi)者仍然對芝華士年份問題缺乏信任，甚至連不少媒體記者在上海的新聞發(fā)布會

28、上都表示了質(zhì)疑：憑什么認(rèn)為英國政府的話就一定可信？這個現(xiàn)象一方面體現(xiàn)出國內(nèi)政府某些部門對芝華士事件的不敏感，同時也折射出芝華士對國內(nèi)政府部門公關(guān)的失敗。對于保樂力加來說，證明自身清白的最好辦法，莫過于向國家有關(guān)部門申請產(chǎn)品的質(zhì)量檢測。如果經(jīng)過檢測確認(rèn)在中國市場銷售的“芝華士12年”是完全符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的話，必將會在社會公眾中樹立起不容置疑的品牌聲譽(yù)和組織形象。 案例反思： 與以往絕大多數(shù)知名品牌危機(jī)和產(chǎn)品危機(jī)不同的是，芝華士事件起源不是由于消費(fèi)者維權(quán)投訴、產(chǎn)品質(zhì)量安全或重大管理問題，而僅僅由一篇負(fù)面性新聞報(bào)道引發(fā)。自始至終，對最初報(bào)道文章的信息是否準(zhǔn)確成為了國際金融報(bào)和保樂力加公司雙方爭辯的焦點(diǎn)

29、。由于對高端洋酒的了解不多，即便眾多消費(fèi)者對報(bào)道內(nèi)容并不十分確定，但寧愿信其有，不肯信其無的心理迅速引發(fā)了中國消費(fèi)者對芝華士品牌的信任危機(jī)。 法律賦予大眾傳媒對損害消費(fèi)者權(quán)益的行為進(jìn)行監(jiān)督的權(quán)利，但是否合理利用這種權(quán)利則成為衡量媒體公信力的重要標(biāo)準(zhǔn)。對于一家具有高度責(zé)任感、公信力和職業(yè)道德的媒體來說，應(yīng)該在普通消費(fèi)者和企業(yè)組織眼中保持一致的形象：既要維護(hù)消費(fèi)者的利益，對任何損害消費(fèi)者權(quán)益的行為進(jìn)行監(jiān)督和批判，又不應(yīng)該干涉參與自由市場競爭的企業(yè)行為。 具體到國際金融報(bào)最初的曝光文章，在其提出的四項(xiàng)焦點(diǎn)問題中，除對芝華士12的年份質(zhì)疑外，其他三項(xiàng)如芝華士12的產(chǎn)品成本、銷售利潤分配方式、芝華士品牌

30、價值等均不屬影響、損害消費(fèi)者權(quán)益的企業(yè)行為。正如在同類商品中，總有消費(fèi)者愿意用高價購買品牌價值更高、影響力更大的產(chǎn)品。但不管價格多少，只要保證應(yīng)有的產(chǎn)品質(zhì)量，不影響消費(fèi)者的知情權(quán)、選擇權(quán)，我們便不應(yīng)將這種完全的市場行為視為損害消費(fèi)者權(quán)益的行為。 所以，“芝華士風(fēng)波”的真正焦點(diǎn)問題，不是芝華士產(chǎn)品高高在上的售價，不是保樂力加是否從中國市場獲得了巨額利潤，而是“芝華士12”是否是真正的12年酒。只有這個問題，才涉及到保樂力加公司是否有虛假宣傳、市場欺詐行為，是否導(dǎo)致中國市場消費(fèi)者合法權(quán)益受到損害。芬達(dá)美年達(dá)致癌風(fēng)波：權(quán)威驗(yàn)證，化險(xiǎn)為夷2006年上半年著名企業(yè)危機(jī)案例回顧系列之二繼多個國際品牌在20

31、05年遭遇產(chǎn)品危機(jī)之后，在2006年飲料消費(fèi)旺季即將到來之際，可口可樂、百事可樂兩大國際飲料巨頭同時遭遇旗下產(chǎn)品芬達(dá)、美年達(dá)中苯含量超標(biāo)且可能致癌的棘手問題。在對軟飲料可能致癌事件本身高度關(guān)注的同時，眾多媒體和消費(fèi)者們都在觀望著兩大巨頭的危機(jī)公關(guān)舉動。事件回放 2006年2月22日，新西蘭一家網(wǎng)站刊登消息稱，包括可口可樂旗下的芬達(dá)汽水、百事可樂公司旗下的美年達(dá)橙汁等軟飲料，都含有防腐劑和抗氧化劑，可能構(gòu)成致癌危險(xiǎn)。 旋即，當(dāng)?shù)貢r間3月2日，英國食品標(biāo)準(zhǔn)局在其官方網(wǎng)站公布的消息，證實(shí)了新西蘭的說法。兩則消息迅速傳入國內(nèi)，一時間各大媒體紛紛報(bào)道，又一起食品安全危機(jī)來臨！ 案例點(diǎn)評 自述清白，難辨真

32、偽 不出人們所料，事件一開始，這則苯超標(biāo)的質(zhì)疑消息遭到“兩樂”的一致否認(rèn)，與數(shù)起類似案件如出一轍?！罢f我們的產(chǎn)品有致癌危險(xiǎn)，太沒有根據(jù)了。我覺得這一消息的來源有問題?！笨煽诳蓸罚ㄖ袊┕彩聞?wù)部一位負(fù)責(zé)人對媒體辯解說。與可口可樂的表態(tài)一樣，百事可樂（中國）公共事務(wù)總監(jiān)盧勁也表示，根據(jù)公司的綜合評估和產(chǎn)品測試，其所有產(chǎn)品都是安全的，完全符合有關(guān)苯的所有規(guī)定。 顯然，對消費(fèi)者來說這樣的自我辯解是不具有說服力的。根據(jù)新浪網(wǎng)的專項(xiàng)調(diào)查，截至3月6日21：30，共有24175人參加了這一調(diào)查，其中18402人表示不會繼續(xù)消費(fèi)芬達(dá)、美年達(dá)等軟飲料，占投票網(wǎng)民的76.12%。 官方驗(yàn)證、化險(xiǎn)為夷 雖然對事件

33、做出了迅速反應(yīng)，但兩大巨頭也似乎非常清醒的意識到只有自我辯解是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。但當(dāng)類似的話語從中國飲料工業(yè)協(xié)會、國家質(zhì)檢總局等官方組織發(fā)出的時候，卻有著絕然不同的效果。3月7日，中國飲料工業(yè)協(xié)會對“飲料含苯問題”首次正式作出回應(yīng)。在公開聲明中，中國飲料工業(yè)協(xié)會稱，英國食品標(biāo)準(zhǔn)局在對市面上出售的230種軟飲料檢測后發(fā)現(xiàn)，大部分樣品中苯含量非常低，在世衛(wèi)組織限制的安全飲用范圍之內(nèi)，不會對公眾健康造成威脅。 同時，針對引起廣泛關(guān)注的“少數(shù)含有維生素C及苯甲酸鈉的飲料中存在苯”的消息，國家質(zhì)檢總局共對進(jìn)口及國內(nèi)生產(chǎn)銷售的170多批次軟飲料產(chǎn)品完成了檢驗(yàn)，結(jié)果顯示，所有樣品苯含量均未超過相關(guān)規(guī)定。 而有關(guān)專

34、家的評論意見也給了“兩樂”一顆定心丸。針對軟飲料會致癌這一說法，中科院化學(xué)研究所胡亞東教授表示，目前國內(nèi)還沒有相關(guān)研究來證明。胡教授表示：“苯甲酸鈉作為防腐劑使用已有很長的時間，應(yīng)該說一直是安全的?！焙淌谡f，軟飲料一般是常溫甚至低溫條件下飲用，如果不加熱，即使同時含有這兩種物質(zhì)，也不太可能產(chǎn)生苯。另外，與家庭裝修、汽車尾氣帶來的影響相比，也是微不足道的，完全沒必要引起恐慌。 權(quán)威機(jī)構(gòu)的驗(yàn)證信息和專家的評論，無疑具有極強(qiáng)說服力。眾多媒體在經(jīng)過前期的曝光后，已經(jīng)開始將報(bào)道主題轉(zhuǎn)到“軟飲料含苯量不會威脅健康”等方向，而新浪網(wǎng)的“芬達(dá)美年達(dá)飲料有致癌危險(xiǎn)”專題頁面的新聞鏈接數(shù)量也遠(yuǎn)低于2005年的雀

35、巢奶粉“碘超標(biāo)”事件及肯德基“蘇丹紅”風(fēng)波等專題。事件發(fā)生僅一個多星期后，至3月13日，國內(nèi)已經(jīng)鮮有媒體再進(jìn)行追蹤報(bào)道。鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的芬達(dá)、美年達(dá)等含苯飲料可能致癌一事終于告一段落。 案例反思 處于危機(jī)中的企業(yè)由于利益關(guān)系和社會公眾往往會產(chǎn)生一定的沖突，組織本身發(fā)出的信息和解釋比較難被公眾直接接受，說服力不足。這時如能夠靈活變通，曲線救國，向知名專家學(xué)者或者權(quán)威機(jī)構(gòu)核對驗(yàn)證，通過第三方傳遞出信息，往往會起到降低社會公眾警界心理，重獲信任的效果?！胺疫_(dá)美年達(dá)致癌風(fēng)波”中兩樂的危機(jī)應(yīng)對，充分顯示出通過政府官方和權(quán)威部門“代言”的公關(guān)效力。 從整個芬達(dá)美年達(dá)致癌風(fēng)波事件來看，“兩樂”幾乎毫發(fā)無傷的安

36、然渡過。其主導(dǎo)原因在于事件的爆發(fā)初期權(quán)威檢測機(jī)構(gòu)的檢測結(jié)果及專家的評論信息，并非兩大飲料巨頭公關(guān)人員的聲明辯解。而這一招，也被眾多成功危機(jī)公關(guān)的企業(yè)多次采用，屢試不爽。豐田銳志漏油事件：出招緩慢，自食其果2006年上半年著名企業(yè)危機(jī)案例回顧系列之三 2005年10月26日，一汽豐田的主力產(chǎn)品銳志風(fēng)光上市，其震撼性的售價和豐田品質(zhì)吸引了眾多消費(fèi)者的目光。至新車發(fā)布會時，廠家宣稱“從2005年9月1日價格發(fā)布以來不到2個月內(nèi)，銳志訂單已達(dá)到12498輛”,這讓豐田方面激動不已。但隨后不久便出現(xiàn)的銳志“發(fā)動機(jī)油底殼滲漏油”現(xiàn)象，卻給雄心勃勃欲大舉進(jìn)軍中國的豐田當(dāng)頭一棒。事件回放 2006年初，一批銳

37、志車主發(fā)現(xiàn)油底殼、正時鏈盒出現(xiàn)不同程度的滲漏，此前曾陸續(xù)有皇冠車主稱其發(fā)動機(jī)存在機(jī)油滲漏問題。隨著網(wǎng)絡(luò)上統(tǒng)計(jì)的問題車輛數(shù)量增加，豐田漏油事件開始冒頭。 2006年4月，銳志漏油事件爆發(fā)后，一汽豐田曾于5月17日發(fā)布聲明稱，“REIZ銳志是在發(fā)動機(jī)裝配過程中由于裝配工藝問題，導(dǎo)致部分車輛在使用過程中出現(xiàn)機(jī)油滲出問題。原因是油底殼的黏著劑涂抹面上，粘到了不純凈物，從而導(dǎo)致黏著性能降低?！?5月23日，天津車主李宏宇因發(fā)動機(jī)維修后出現(xiàn)二次滲漏，將一汽豐田經(jīng)銷商天津華苑豐田告上法庭，同時汽車生產(chǎn)廠天津一汽豐田作為第二被告負(fù)連帶責(zé)任。銳志車主與天津一汽正式對簿公堂。 6月29日，一汽豐田汽車銷售公司（以

38、下簡稱“一汽豐田”）在京宣布，從7月17日起，對銳志、皇冠開展免費(fèi)入廠檢修活動，并將這些車輛發(fā)動機(jī)滲油項(xiàng)目的保修期延長一倍。同時，一汽豐田還通過浙江省消費(fèi)者協(xié)會，就滲油問題向用戶致歉。 案例點(diǎn)評 從早年的三菱事件到豐田“霸道”的廣告風(fēng)波，從雅閣的“婚禮門”到銳志的“漏油門”。層出不窮的汽車產(chǎn)品安全事件和眾多消費(fèi)者積怨已久的“仇日”情緒交織在一起，令日系品牌汽車在國內(nèi)正經(jīng)受著前所未有的信任危機(jī)?！奥┯烷T”事件雖然不算致命的質(zhì)量事件，但卻是考驗(yàn)豐田在華合資公司誠信與責(zé)任的試金石。 比起以往汽車產(chǎn)品質(zhì)量糾紛，一汽豐田對待消費(fèi)者的態(tài)度明顯少了幾分強(qiáng)硬和對抗，最終與將之告上法庭的用戶和解并向消費(fèi)者致歉和

39、做出讓步。但我們同樣看到，處理這樣一件逐步升級的產(chǎn)品危機(jī)事件豐田竟用了近半年時間，其效率之低下，與作為世界第二大汽車公司的形象相去甚遠(yuǎn)。在事件的發(fā)展中，一汽豐田的行動始終慢半拍，我們幾乎看不到廠家有什么積極主動的應(yīng)對措施，反應(yīng)異常緩慢、處理程序拖沓，最終造成了一汽豐田造成騎虎難下的被動局面。 整個“銳志漏油事件”中，一汽豐田最起碼錯過了三個解決危機(jī)的有利時機(jī)，讓我們按危機(jī)事件的發(fā)展順序?yàn)橹骶€來具體分析：第一階段：反應(yīng)遲鈍，喪失主動。早在2005年下半年，很多銳志新車用戶在提車不到兩個月便發(fā)現(xiàn)發(fā)動機(jī)漏油的現(xiàn)象，一些皇冠的用戶也開始出現(xiàn)類似問題，緊接著這一問題開始在網(wǎng)上傳播，但并未引起一汽豐田的重

40、視。今年年初，各大網(wǎng)站都在熱議“銳志漏油事件”，一些媒體也開始關(guān)注此事，但一汽豐田仍未采取任何實(shí)質(zhì)性行動。 沒能夠在危機(jī)產(chǎn)生的初期對事件給予高度重視，及時與消費(fèi)者溝通并采取有效措施，使得一汽豐田錯過了解決危機(jī)的最佳時機(jī)，也喪失了危機(jī)公關(guān)的主動權(quán)。 第二階段：避重就輕，事態(tài)升級。至2006年第一季度，銳志轎車在國內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)了普遍的發(fā)動機(jī)漏油現(xiàn)象，根據(jù)第一財(cái)經(jīng)日報(bào)的推斷，全國估計(jì)有超過60%的銳志存在“發(fā)動機(jī)漏油”隱患，問題車輛數(shù)量已經(jīng)過萬。在這一形勢面前，3月14日一汽豐田首次低調(diào)表態(tài)：因部分發(fā)動機(jī)油底殼裝配不良，銳志發(fā)動機(jī)出現(xiàn)少量滲油的問題，但該問題不涉及車輛的行駛安全。生產(chǎn)廠已于今年2月作出

41、改善，自此再未接到過任何滲漏油的報(bào)告。 廠家的這一說法遭到了眾多消費(fèi)者的質(zhì)疑和不滿。許多用戶認(rèn)為，已發(fā)現(xiàn)的問題是油底殼和正時鏈盒滲油，而一汽豐田方面只表示有油底殼滲油現(xiàn)象，而對正時鏈盒滲油避而不談，有避重就輕之嫌。而即便是油底殼滲油，也存在安全隱患。許多銳志、皇冠用戶組成維權(quán)聯(lián)盟，并要求廠家對問題車輛進(jìn)行召回，車主和一汽豐田之間圍繞“銳志漏油”的戰(zhàn)爭進(jìn)一步升級。 這一階段的一汽豐田，對危機(jī)事件的發(fā)展態(tài)勢估計(jì)嚴(yán)重不足，也沒有足夠的勇氣面對已經(jīng)造成的事實(shí)。大事化小、息事寧人的僥幸態(tài)度使其再度錯失解決事件的良機(jī)。 第三階段：拒不召回，矛盾激化。針對消費(fèi)者日益強(qiáng)烈的要求“召回”的呼聲，一汽豐田于5月1

42、7日再次聲明，除了象征性的向消費(fèi)者表示歉意外，聲明再次表示：銳志漏油的原因是油底殼的黏著劑涂抹面上，粘到了不純凈物，從而導(dǎo)致黏著性能降低，不過這屬于裝配工藝的問題，可通過經(jīng)銷商的修理解決，與設(shè)計(jì)無關(guān)，也不涉及車輛的行駛安全，因而一汽豐田不會采取召回的方式。 這一姿態(tài)可謂是一汽豐田處理危機(jī)事件的一個昏招，一份拒不召回的聲明不僅使廠家與車主的矛盾進(jìn)一步激化，更引來行業(yè)專家、各大媒體的猛烈抨擊。中國汽車工業(yè)咨詢公司首席分析師賈新光則對媒體明確表示，沒有安全隱患和沒有設(shè)計(jì)缺陷不能成為汽車企業(yè)不召回問題車的理由，問題汽車召回的前提是汽車企業(yè)承認(rèn)汽車在制造和設(shè)計(jì)中存在缺陷。5月23日，天津的銳志車主李宏宇

43、在飽受“滲漏”困擾后，最終一紙?jiān)V狀將經(jīng)銷商和一汽豐田告上法院，事態(tài)進(jìn)入白熱化階段。 選擇和消費(fèi)者進(jìn)行“對抗性游戲”，是一汽豐田的又一危機(jī)公關(guān)敗筆。這一次，一篇缺誠意、充斥大量專業(yè)詞語的正式聲明，再度表明了廠家不愿“低頭認(rèn)錯”的態(tài)度。消費(fèi)者們對一汽豐田“只道歉而不召回”的做法仍然普遍不滿。 第四階段：和解補(bǔ)償，慘淡收場。消費(fèi)者的強(qiáng)烈不滿，媒體的窮追猛打，最多只是給豐田的品牌形象帶來一定影響。但銳志轎車在市場上的表現(xiàn)，卻最具有殺傷力。銷售數(shù)據(jù)顯示，與2005年上市之初的熱銷相比，銳志銷量出現(xiàn)大量下滑。4月份銳志的單月銷量下滑到4000輛以下，和去年最高近7000輛月銷量相距甚遠(yuǎn)；5月份銳志轎車的銷

44、量比4月份又下降了34%。面對強(qiáng)大的市場壓力和幾乎無法收拾的局面，一汽豐田最終選擇了讓步。一汽豐田組織專門人員和天津車主李宏宇進(jìn)行溝通，最終達(dá)成了一個雙方都能接受的解決協(xié)議。并在6月29日宣布其補(bǔ)償方案：從7月17日起，對銳志、皇冠開展免費(fèi)入廠檢修活動，并將這些車輛發(fā)動機(jī)滲油項(xiàng)目的保修期從現(xiàn)在的2年或5萬公里延長至4年或10萬公里。同時，一汽豐田還通過浙江省消費(fèi)者協(xié)會，就滲油問題再度向用戶致歉。至此，持續(xù)近半年的“銳志漏油事件”告一段落。 案例反思 反思近年來的汽車產(chǎn)品危機(jī)事件，國內(nèi)各廠家的危機(jī)應(yīng)對模式如出一轍。首先，消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)車輛隱患及問題。緊接著，媒體曝光、公眾目光聚集、有關(guān)部門介入，事態(tài)

45、開始擴(kuò)大。第三階段，汽車生產(chǎn)廠家陷入兩難境地，承認(rèn)錯誤怕影響其多年建立起來的品牌美譽(yù)度；不承認(rèn)錯誤又無法解決問題。在這種情況下，國內(nèi)汽車廠商的思維方式往往是首先通過各類公關(guān)手段“搞定”媒體、相關(guān)機(jī)構(gòu)及業(yè)內(nèi)專家，而不是解決車主提出的問題。因此，幾乎每一次消費(fèi)者與廠商的糾紛到最后都演變成為汽車廠家與媒體、政府的“危機(jī)公關(guān)”，由于沒有“三?！钡确傻闹С?，汽車廠家“危機(jī)公關(guān)”后，處于弱勢的消費(fèi)者很難得不到令人滿意的解決方案。 但情況畢竟不同了，高度發(fā)達(dá)的互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)、各論壇車主俱樂部規(guī)模和影響力的日益擴(kuò)大、消費(fèi)者維權(quán)和法律意識的增強(qiáng)以及汽車產(chǎn)品“三?！钡认嚓P(guān)法規(guī)的即將出臺，都向汽車廠商們傳遞出這

46、樣一個信息：一切危機(jī)事件應(yīng)對，都應(yīng)該回歸到最基本的尊重公眾、保護(hù)消費(fèi)者利益的層面。 2003年12月，一汽豐田也曾遭遇“霸道廣告辱華事件”，激起了中國公眾的民族義憤，但當(dāng)時一汽豐田的反應(yīng)速度奇快，通過撤換廣告、高層道歉、媒體座談等幾招，及時化解了危機(jī)。時隔兩年多，一汽豐田用類似的手法卻遭遇危機(jī)應(yīng)對的滑鐵盧。所以，對任何一個汽車品牌，要想在中國實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展，它必須了解并尊重中國的消費(fèi)者。  2005年度的中國市場對于眾多知名商業(yè)品牌可謂多事之秋，肯德基、寶潔、強(qiáng)生、雀巢、高露潔、哈根達(dá)斯、光明一個個叱剎風(fēng)云的國際著名品牌陸續(xù)在中國市場上遭遇到空前的企業(yè)危機(jī)沖擊。企業(yè)危機(jī)的類型也主要集

47、中在產(chǎn)品質(zhì)量安全和企業(yè)形象方面：芝華士12年份門風(fēng)波、豐田銳志漏油事件、博士倫護(hù)理液引發(fā)眼疾、歐典地板宣傳欺詐當(dāng)然，不同企業(yè)對待危機(jī)事件的策略和技巧、對消費(fèi)者的態(tài)度差異，直接決定了其危機(jī)公關(guān)的成敗。我們也同時看到，包括國際著名品牌在內(nèi)，很少有哪家企業(yè)能夠在突如其來的危機(jī)風(fēng)波中做到完美應(yīng)對進(jìn)而轉(zhuǎn)危為機(jī)。危機(jī)管理，對所有企業(yè)組織和管理者們?nèi)匀蝗沃囟肋h(yuǎn)。聰明的企業(yè)經(jīng)營者，應(yīng)該學(xué)會讓別人吃一塹，讓自己長一智。有鑒于此，我們選取了2006年上半年國內(nèi)市場上具有廣泛影響力的著名品牌危機(jī)案例進(jìn)行回顧和剖析。博士倫眼藥水風(fēng)波：雖有瑕疵，值得尊敬2006年上半年著名企業(yè)危機(jī)案例回顧系列之四 成立于1853年的

48、博士倫(BauschLomb)是一家全球性的眼睛保健公司，其全球總部設(shè)在美國紐約州羅徹斯特市。目前年度營業(yè)額近二十億美元，在全球50多個國家聘有約11,500名員工，產(chǎn)品行銷全球一百多個國家。核心業(yè)務(wù)為：隱型眼鏡、護(hù)理藥水、眼科藥品、屈光、白內(nèi)障、玻璃體視網(wǎng)膜產(chǎn)品。博士倫隱形眼鏡及護(hù)理產(chǎn)品自1987年投放中國市場以來，市場和銷售逐年增加，博士倫幾乎成為隱形眼鏡的代名詞。從今年2月份開始，關(guān)于博士倫公司屬下產(chǎn)品潤明護(hù)理液可能誘發(fā)眼疾的危機(jī)陸續(xù)在新加坡、馬來西亞、香港和中國內(nèi)地爆發(fā)，多年來穩(wěn)健發(fā)展的博士倫公司遭遇到少有的產(chǎn)品信任危機(jī)。 案例回放： &S226;2006年月日，博士倫多功能隱

49、形眼鏡護(hù)理藥水在新加坡被疑導(dǎo)致真菌性角膜炎的消息傳出。 &S226;2月20日，新加坡衛(wèi)生部再次發(fā)表聲明，暫停使用博士倫的潤明多種用途隱形眼鏡清洗劑，直到調(diào)查結(jié)果正式公布為止。 &S226;月18日，香港衛(wèi)生防護(hù)中心開始展開調(diào)查。當(dāng)?shù)匦l(wèi)生署呼吁市民正確清潔和消毒隱形眼鏡。 &S226;月日，國家食品藥品監(jiān)督管理局相關(guān)負(fù)責(zé)人對媒體表示：已經(jīng)獲知此事且與博士倫公司進(jìn)行了溝通，將繼續(xù)關(guān)注該事件進(jìn)展并依法加強(qiáng)監(jiān)管。 &S226;月日，博士倫發(fā)表聲明：暫停在新回坡和香港出售潤明護(hù)理液，但這一舉措是出于自愿，并非回收產(chǎn)品。 &S226;月日，上海接報(bào)10余起隱形眼鏡

50、、護(hù)理液相關(guān)不良反應(yīng)。同時，北京多家眼睛銷售商將博士倫護(hù)理液全部下架或暫停了對博士倫護(hù)理液的銷售。 &S226;月日，北京博士倫宣布，表示可以對進(jìn)口的美國生產(chǎn)潤明水凝護(hù)理液產(chǎn)品實(shí)行換貨處理。 &S226;5月11日，博士倫中國向媒體發(fā)布公開聲明表示，從即日起自愿在中國停售國產(chǎn)潤明水凝護(hù)理液產(chǎn)品。 &S226;月日，博士倫公司宣布，由于該公司生產(chǎn)的“潤明”水凝護(hù)理液有可能增加使用者感染真菌性角膜炎的危險(xiǎn)，公司決定在全球市場永久性回收該護(hù)理液產(chǎn)品。 &S226;5月24日，博士倫以廣告形式發(fā)布聲明稱“博士倫以消費(fèi)者安全為首位”，“鼓勵消費(fèi)者對水凝護(hù)理液進(jìn)行換貨并接受

51、退貨”。 案例點(diǎn)評： 博士倫公司的危機(jī)應(yīng)對自然難用完美形容，但其整體危機(jī)公關(guān)仍不乏可圈可點(diǎn)之處。積極配合，主動溝通 事件爆發(fā)后，無論在新加坡、香港還是在中國內(nèi)地，博士倫都能以一種主動的姿態(tài)，積極配合政府相關(guān)部門協(xié)助進(jìn)行調(diào)查，尋找消費(fèi)者眼睛感染的最終原因。博士倫北京公司向媒體透露，2月20日，北京公司便將潤明護(hù)理液樣品送到國家藥監(jiān)局檢驗(yàn)，并在21日配合北京藥監(jiān)局到博士倫生產(chǎn)工廠對其護(hù)理液生產(chǎn)過程進(jìn)行檢查.同時，博士倫已將所有情況分別向區(qū)、市、國家藥監(jiān)局進(jìn)行了匯報(bào)。 為了消除媒體和公眾的疑慮，2月20日，北京博士倫又向媒體表示，博士倫中國公司非常重視這一事件，并采取了三項(xiàng)措施向公眾說明情況。首先，

52、博士倫加強(qiáng)了消費(fèi)者熱線的接聽工作，對打進(jìn)電話的消費(fèi)者說明了最新的情況并做了耐心細(xì)致的解釋工作；其次，博士倫與包括藥監(jiān)局在內(nèi)的政府相關(guān)部門進(jìn)行了溝通，就新加坡的情況和博士倫中國公司采取的措施進(jìn)行了通報(bào)；最后，博士倫還派公司的醫(yī)學(xué)專家到重要銷售網(wǎng)站走訪，化解消費(fèi)者的顧慮。 尊重事實(shí)，巧妙轉(zhuǎn)移 除了積極配合新加坡和香港兩地衛(wèi)生部門進(jìn)行調(diào)查，考慮到兩地眼藥水屬于美國生產(chǎn)的同一類型，博士倫公司主動暫停發(fā)售相關(guān)產(chǎn)品。不過在中國內(nèi)地，博士倫公司并沒有停止銷售。對此博士倫方面給予了相應(yīng)解釋：中國現(xiàn)在銷售的潤明護(hù)理液98%是本地生產(chǎn)，中國博士倫的護(hù)理液生產(chǎn)線是全自動無菌灌裝生產(chǎn)線，已通過ISO9002和ISO1

53、4001標(biāo)準(zhǔn)及國家醫(yī)藥檢驗(yàn)總局的檢查。從吹瓶到灌裝成瓶一次完成，不接觸外在環(huán)境。 此外，博士倫在不回避承認(rèn)其可能存在產(chǎn)品責(zé)任的同時，強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者也要加強(qiáng)預(yù)防，以避免同類情況在中國發(fā)生。博士倫稱：“鑒于真菌性角膜炎的發(fā)病與生活環(huán)境和個人衛(wèi)生習(xí)慣高度相關(guān)，博士倫公司誠懇的建議隱形眼鏡配戴者應(yīng)注意個人衛(wèi)生，嚴(yán)格按照正確的程序使用和護(hù)理隱形眼鏡?！边@一番聲明，既“巧妙”的分解了外界壓力，又適時向公眾說明了產(chǎn)品使用不當(dāng)或消費(fèi)者不良的衛(wèi)生習(xí)慣同樣是造成眼睛疾病的可能原因。 承擔(dān)責(zé)任，勇于面對 隨著調(diào)查的深入和時間的推移，在沒有明確證據(jù)證明博士倫的產(chǎn)品為絕對安全之前，博士倫做出主動承擔(dān)責(zé)任的姿態(tài)。月日，博士倫

54、宣布在全球永久停止生產(chǎn)潤明護(hù)理液，其表示“消費(fèi)者的安全是博士倫最優(yōu)先考慮的問題”。5月24日，博士倫在媒體以廣告形式發(fā)布聲明稱“博士倫以消費(fèi)者安全為首位“鼓勵消費(fèi)者對水凝護(hù)理液進(jìn)行換貨并接受退貨”。 博士倫首席執(zhí)行官羅納德&S226;扎雷拉估計(jì)，此次全球回收行動將使公司損失萬到萬美元。雖然付出了犧牲短時市場份額和利潤的代價，但此舉無疑幫助博士倫最終贏得了消費(fèi)者的好感。 當(dāng)然，博士倫在危機(jī)應(yīng)對中的缺陷也同樣明顯，具體來說有以下三個方面： 一、對危機(jī)發(fā)展態(tài)勢把握不夠，危機(jī)公關(guān)缺乏全局性思維。從市場分布來說，新加坡、馬來西亞、香港和中國大陸等地均屬亞太地區(qū)，文化氛圍較為接近、商貿(mào)交流發(fā)達(dá)，可

55、以遇見上述某一地出現(xiàn)產(chǎn)品信任危機(jī)，將很容易引發(fā)其他地區(qū)消費(fèi)者和公眾的排斥和警惕心理。博士倫公司顯然對此考慮不周，對危機(jī)的發(fā)展態(tài)勢和走向判斷不足，低估中國市場上消費(fèi)者對負(fù)面輿論報(bào)道的高度敏感。同時，在危機(jī)處理上明顯缺乏全盤考慮，美國本土總公司、新加坡博士倫、香港博士倫和中國大陸分公司各自應(yīng)戰(zhàn)，內(nèi)部溝通機(jī)制比較混亂。同時，在危機(jī)中對外新聞和信息發(fā)布也不夠統(tǒng)一。 二、危機(jī)處理的速度緩慢，貽誤戰(zhàn)機(jī)。危機(jī)事件發(fā)生后，雖然博士倫及其代理公司采取了一定的措施來處理，但處理速度并不及時。對于事件中媒體和公眾關(guān)注的焦點(diǎn)博士倫潤明護(hù)理液到底有無問題，遲遲沒有一個權(quán)威性的證明出來，一拖再拖直到最后承認(rèn)產(chǎn)品配方存在隱

56、患。從消費(fèi)者的角度來看，陷入風(fēng)波中的廠家不能夠證明自己清白，就很可能有問題。時間拖得越久，對于解決危機(jī)越不利，最終造成博士倫非常被動的局面。 三、產(chǎn)品召回操作具有明顯的地區(qū)歧視性。博士倫公司在事件發(fā)生初期便主動停止在新加坡和中國香港、澳門銷售潤明護(hù)理液，對于中國的消費(fèi)者，博士倫則堅(jiān)持借口“目前在中國內(nèi)地沒有發(fā)現(xiàn)類似于新加坡的病例”，遲遲不愿意接受退貨。直到4月12日，博士倫中國公司才宣布“自愿”在中國停售潤明水凝護(hù)理液，但僅限于美國工廠生產(chǎn)的進(jìn)口產(chǎn)品，且只限于換貨。如果問題出在配方，難道其國產(chǎn)的護(hù)理液就能獨(dú)善其身？類似的產(chǎn)品國外可以召回，中國消費(fèi)者難道就低人一等？在外界壓力下，4月30日，國產(chǎn)

57、博士倫潤明護(hù)理液終于也停售。 案例反思： 相似的危機(jī)事件，不同的影響和結(jié)局。經(jīng)歷這樣一場危機(jī)風(fēng)波，博士倫雖受到不小沖擊但仍能大旗不倒。和前幾年國內(nèi)企業(yè)三株、巨能鈣等遭遇產(chǎn)品危機(jī)時的不堪一擊相比，“博士倫護(hù)理液風(fēng)波”給本土企業(yè)提供了一個更具參考價值的鮮活案例。 危機(jī)發(fā)生后，公眾關(guān)注的焦點(diǎn)往往集中在兩個方面：一方面是利益的問題，另一方面則是感情問題。無疑，利益是公眾關(guān)注的焦點(diǎn)。危機(jī)事件往往會造成組織利益和公眾利益的沖突激化，從危機(jī)管理的角度來看，無論誰是誰非，組織應(yīng)該主動承擔(dān)責(zé)任。國內(nèi)外大量企業(yè)危機(jī)事例也證明了，維護(hù)公眾利益、承擔(dān)社會責(zé)任遠(yuǎn)比追求各類公關(guān)技巧有效。 回顧博士倫公司的危機(jī)處理全過程，

58、雖然存在反應(yīng)速度較慢、整體溝通不足等缺陷令其形象一度受挫，但其勇于面對現(xiàn)實(shí)，在關(guān)鍵時刻做出讓步承擔(dān)責(zé)任的姿態(tài)和做法又重拾消費(fèi)者信心，從而安然渡過危機(jī)。從這個意義上來說，學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)，不是簡單模仿別人危機(jī)應(yīng)對中的公關(guān)技巧，更重要的是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的基本理念和價值觀。歐典地板風(fēng)波：媒體與公眾的狂歡2006年上半年著名企業(yè)危機(jī)案例回顧系列之五2006年3月15日，一個在建材業(yè)被反復(fù)提及的裝飾材料品牌，一個號稱在德國擁有百年基業(yè)的地板品牌，“歐典”地板轟然倒地?！暗聡鴼W典創(chuàng)建于1903年”，“在歐洲擁有一個研發(fā)中心、5個生產(chǎn)基地，產(chǎn)品行銷全球80多個國家”，“歐典在德國巴伐利亞州羅森海姆市擁有占地超過5

59、0萬平方米的辦公和生產(chǎn)廠區(qū)”在央視今年的“3&S226;15”晚會上，號稱“連續(xù)6年零投訴”、“世界最好的”歐典地板被曝光。案例回放：&S226;3月15日，中央電視臺3&S226;15晚會揭開“歐典”地板的黑幕：“號稱行銷全球80多個國家，源自德國，著名品牌地板德國歐典總部其實(shí)根本不存在，存在嚴(yán)重欺詐消費(fèi)者行為?！睔W典企業(yè)并不存在所謂的“歐典德國總公司”，德國總部與歐典也沒有任何產(chǎn)權(quán)隸屬關(guān)系。 &S226;3月16日，各地歐典專賣店開始紛紛撤柜，工商部門稱等待總局對此事件定性，消費(fèi)者索賠以及對歐典的處罰均要等待定性以后。 &S226;3月16日下午，“歐典”品牌擁有者北京歐德裝飾材料有限責(zé)任公司（歐典地板）對外界做出回應(yīng)，將事件解釋為“歐典對企業(yè)形象宣傳層面所出現(xiàn)的失誤”，但同時表示“歐典地板的質(zhì)量是絕對值得信賴的，是符合國家產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的合格產(chǎn)品”。 &S226;“歐典”事件迅速引發(fā)木地板行業(yè)整體信任危機(jī)，3月25日中國木地板行業(yè)誠信宣言新聞發(fā)布會在北京舉行。來自全國各地的木地板企業(yè)集體向社會作出承諾。 &S226;2006年4月14日，中消協(xié)副