第12章跨國公司人力資源管理

1、第12章 跨國公司人力資源管理學習目標 通過本章的學習，在了解跨國公司人員配置的特征的基礎上，掌握跨國公司員工培訓與開發(fā)的內(nèi)容和方法；掌握跨國公司員工績效評估和薪酬支付的方法；了解跨國公司勞資關系的特點。 隨著世界經(jīng)濟全球化腳步的加快，越來越多的企業(yè)把大量的人力資源帶到另一個國度，跨國人力資源的流動越來越頻繁和猛烈。這使得在復雜多變的國際經(jīng)營環(huán)境中始終保持自己的優(yōu)勢變得難上加難。據(jù)一份對跨國公司最高管理層的調查結果顯示，在企業(yè)國際化經(jīng)營最重要的60項工作中，有12項與人力資源管理相關，足見尋求并培養(yǎng)人力資源在企業(yè)實施國際化乃至全球化戰(zhàn)略中的重要性。跨國公司力資源管理與國內(nèi)人力資源管理的關鍵差別

2、在于要在不同國家經(jīng)營，因而要雇用不同國籍的員工。長久以來，特定的管理理念和技術在國內(nèi)應用成功，但在國際的環(huán)境中卻常常遇到挫折。而人們對此還未因此足夠的重視。雖說隨著全球化的發(fā)展，現(xiàn)在國內(nèi)的人力資源管理開始面對越來越多的多元化背景的勞動力，這對于跨國人力資源管理實務水平的提高有一定的益處，但這決不意味著在單一國度里的多樣化管理可以簡單地移植到跨國度的環(huán)境中?？鐕镜娜肆Y源管理的內(nèi)容要復雜豐富得多。本章將從跨國公司的人力資源配置、甄選、培訓、報酬以及勞資關系五個方面進行探討。12.1 跨國公司人員配置12.1.1跨國公司雇員的類型跨國公司的人員配置就是跨國公司基于自身發(fā)展中合作與控制的需要，在

3、其實施全球戰(zhàn)略過程中對管理和技術人員的配置?？鐕臼窃谌虮尘跋鹿芾砉蛦T，所以要區(qū)分與跨國公司人力資源管理相關的三種類型的國家。母國（parent country）是指公司總部所在的國家，比如，美國是通用汽車公司的母國；東道國（host country）是指在海外建立子公司或分公司的國家，英國是通用汽車公司的一個東道國，因為通用汽車公司在那里設立了工廠；第三國（third country）是指前兩種以外的勞動力或資金的來源國，即除了母國和東道國之外的其他國家，跨國公司可能已經(jīng)在這個國家落了戶，也有可能沒有在該國落戶。相應的雇員也有很大差別。有外派雇員和本土雇員之分。本土雇員是指東道國員工（h

4、ost-country nationals，hcns），即在東道國出生和居住的雇員。外派雇員（expatriate）指被位于某一國境內(nèi)的某公司派遣到另外一個國家去管理企業(yè)的人。外派雇員有母國雇員和第三國雇員。母國雇員（parent-country nationals，pcns），是在母國出生和居住的雇員；第三國雇員（third-country nationals，tcns），是在母國和東道國以外的其他國家和居住的那些雇員，比如ibm派遣新加坡籍員工到ibm在日本的公司工作，他就是一位第三國雇員。 12.1.2 影響跨國公司人員配置的因素1)影響跨國公司人員的配置的決定性因素-企業(yè)的國際化階段國

5、外學者就這一問題作了大量的研究。90年代以后，維農(nóng)的跨國企業(yè)產(chǎn)品周期理論得到學術界的普遍推崇。他認為根據(jù)貿(mào)易、投資狀況的區(qū)別，國際產(chǎn)品周期可以劃分為高科技期、成長與國際化期、成熟期三個階段。在此基礎上，adler & ghadar(1990)提出了企業(yè)國際化經(jīng)營的階段劃分，即國內(nèi)生產(chǎn)階段、國際化階段和多國經(jīng)營階段，此外，根據(jù)國際市場和國際企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展趨勢，他們還創(chuàng)造性地提出了國際企業(yè)經(jīng)營的第四階段一一全球經(jīng)營階段。根據(jù)這種階段劃分，企業(yè)在不同的國際化經(jīng)營階段，文化因素對企業(yè)管理，特別是人力資源管理有著不同程度的影響。在不同的國際化經(jīng)營階段，跨國公司人員配置有以下幾種模式：（1）母國化

6、。這一模式的特點是把跨國企業(yè)母國人員安置在海外各分支機構中主要職務上，現(xiàn)實中許多企業(yè)選擇這一模式以顯示其國外分公司中母公司的“存在”。以美國公司為例，很多美國跨國公司愿意任用母國公司人員擔任分公司的總經(jīng)理或總會計師。特別是在企業(yè)國際化經(jīng)營的早期階段，使用母國人員作為分公司的高級管理人員是最有效的人事安排。（2）本土化。這一模式的特點是任用東道國的人員管理當?shù)氐墓?，以當?shù)乩鏋榍疤幔_發(fā)當?shù)厝瞬刨Y源；總公司則由母國人員管理。（3）全球化。人才資源開發(fā)與管理的決策主要從公司的全球利益出發(fā)，一般不分人員國籍，只要能勝任工作，符合公司的用人標準就可以，目的是組建具有國際性的管理班子。這一模式的指導思

7、想是，既然跨國公司有能力在全球范圍內(nèi)合理地利用自然資源、財政資源和技術，就沒有理由懷疑它能在國際市場上合理地利用人力資源。隨著經(jīng)營的國際化，人才資源開發(fā)管理全球化是必然發(fā)展趨勢，同時相應地造就和涌現(xiàn)大批世界性管理人員。一般來說，跨國公司會根據(jù)其發(fā)展的不同階段采取不同的人員配置方式。在國際化經(jīng)營的階段i和階段ii，一般采取的是母國化模式；階段，即多數(shù)跨國公司目前所處的階段，一般采取當?shù)鼗Ｊ?；而階段則多采取全球化模式?？鐕救藛T配置的母國化和全球化，都屬于母國人員外派的范疇；人員本土化則是更多的開發(fā)利用東道國人員。不論是實行人員外派還是啟用東道國人員，都有其優(yōu)缺點。見表12-1。在不同的階段跨

8、國公司采取的不同模式，無一不是能在當時國際經(jīng)營背景下化解其缺點，同時又充分體現(xiàn)其優(yōu)勢的。 2）影響跨國公司人員配置的其他因素（1） 全球觀念和跨文化視野（2） 跨國企業(yè)自身因素（3） 配偶因素（4） 國家文化因素 艱苦國家各國政府都希望本國人員得到就業(yè)機會。12.1.3目前跨國公司人員配置的特征目前絕大多數(shù)的跨國企業(yè)都處于第階段，即多國經(jīng)營階段。在此階段中，不論是從長期的組織建設、研究開發(fā)，還是從節(jié)約成本的角度看，人員本土化是勢在必行的。事實上，近年來跨國公司人員配置本土化趨勢已日趨明朗。這不僅是由于國際化經(jīng)營階段的需要，也和東道國的市場環(huán)境及政治氛圍有關。從本土化程度看，來自不同國家、不同行

9、業(yè)的跨國公司以及不同的東道國在人員配置方面表現(xiàn)出不同的特征。表12-1 不同階段人員配置模式的優(yōu)劣勢分析東道國人員外派人員階段多國階段母國人員第三國人員階段，國內(nèi)階段階段，國際階段階段全球階段優(yōu)點熟悉東道國社會、經(jīng)濟、政治和法律環(huán)境以及當?shù)卣Z言和商業(yè)管理；相對于母國人員和第三國人員成本較低；給當?shù)厝藛T提供發(fā)展和晉升機會、有利于鼓舞士氣，加強其對公司忠誠度；滿足了東道國的本土化要求，有助于形成良好的公共關系；有助于形成良好的公共關系；有助于管理團隊的穩(wěn)定性和持續(xù)性具有技術和管理專長；熟悉總部的目標、政策和管理；與總部進行有效的聯(lián)絡和溝通。容易對分支機構經(jīng)營加以控制；有助于母國人員的管理開發(fā)、在公

10、司形成具有國際經(jīng)驗的經(jīng)理人員人才庫；如果分支結構由兩個以上相對的種族或宗教團體構成，母國人員可能比較有優(yōu)勢可能是獲得所需的技術和管理專才與適應國外的社會、經(jīng)濟和文化環(huán)境兩者之間最好的妥協(xié)措施；通常為國際性職業(yè)經(jīng)理人員；相對于母國人員成本較低；可能比母國人員更熟悉東道國環(huán)境缺點跨國公司無法對分支機構經(jīng)營進行有效的控制；可能存在對母國和公司的“雙重忠誠”而造成潛在的沖突；經(jīng)營方法上有不同的理念，不同的價值觀以及其他文化上的差異；無法使得母國人員獲得國際任職經(jīng)驗和跨文化管理經(jīng)驗很難適應外國語言和東道國社會、經(jīng)濟、政治文化和法律環(huán)境，失敗率高；選拔、招聘和維持外派人員成本太高：外派人員的高福利社會給東

11、道國人員帶來不公平感；東道國堅持經(jīng)營本土化。要求提拔本地人員到高層位置；面臨嚴重的家庭調整問題，特別是外派人員配偶的就業(yè)問題東道國對來自特定國家的人員具有敏感性阻礙了東道國人員提升到高層位置和承擔更大的責任1）從母國角度看，來自不同國家或地區(qū)的跨國公司在人員配置方面表現(xiàn)出很大的差異。美國跨國公司國外分支機構人員本土化程度最高，日本跨國公司國外分支機構依然傾向于使用外派人員，歐洲不同國家的跨國公司國外分支機構本土化程度差別明顯，但基本上居于美日兩個極端之間。美國公司國外分支機構的絕大多數(shù)高層主管職位都是由東道國人員擔任，在所考察的44家企業(yè)中，高層管理人員本土化比例超過一半的企業(yè)達到33家，只有

12、1家公司在高層主管職位上沒有雇用東道國人員。而在所考察的19家日本跨國公司中，有15家公司(比例高達78.9)在高層主管位置根本沒有聘用任何東道國人員。相對而言，歐洲跨國公司國外機構高層管理人員的本土化比例雖然不如美國跨國公司，但顯著高于日本公司。2）從東道國角度看，設在發(fā)達國家的跨國公司分部人員本土化程度普遍高于設在發(fā)展中國家和地區(qū)的分部。從表12-2可以看出，在斯堪的納維亞地區(qū)(包括挪威、瑞典、丹麥和冰島四個國家)、西歐、加拿大以及澳大利亞和新西蘭等發(fā)達國家或地區(qū)，東道國人員擔任跨國公司國外分支機構總經(jīng)理的比例明顯高于拉丁美洲、非洲、遠東和中東地區(qū)。其中，斯堪的納維亞地區(qū)東道國人員擔任總經(jīng)

13、理的比例明顯高于其他地區(qū)，達85.4；西歐次之，為67.3；而非洲、遠東和中東地區(qū)的本土化比例僅分別為41.5，39.8和33.3。東歐地區(qū)的本土化比例則出人意料的高，達到61.5。研究還表明，跨國公司設在亞洲的分支機構雇傭母國人員的比例最高，設在拉丁美洲和南美洲國家的分支機構其次，而設在歐洲和美國的分支機構在高層位置上雇用的母國人員相對較少。3）從發(fā)展階段角度看，處于多國階段的跨國公司傾向于使用本土人才，而處于全球階段的公司更傾向于忽略國籍差別。目前世界上的跨國企業(yè)發(fā)展程度參差不齊，其人員配置的本土化程度也有很大的區(qū)別?，F(xiàn)在世界上處在第階段，即國際階段的跨國公司和日常生活最為接近。此時跨國公

14、司在跨國經(jīng)營中，對當?shù)厥袌龅姆从诚喈旍`敏。由于跨國公司在不少國家均有分支機構，因而其經(jīng)營重點必然存在地區(qū)的分類，從而體現(xiàn)出多國國內(nèi)戰(zhàn)略，奉行這種戰(zhàn)略的行業(yè)包括飲料、餐飲業(yè)、服裝、食品和造紙等。這些行業(yè)中的跨國公司更傾向于聘請本土人員進行管理。而對于一些處于第階段，即全球階段的跨國公司來講，其經(jīng)營的重點是在全球范圍內(nèi)尋求成本減少的最佳點，把全球作為一個統(tǒng)一的大市場看待，在節(jié)點的安排下尋找最佳生產(chǎn)、銷售點，從而使整個行業(yè)獲得最大經(jīng)濟利潤。處于此階段的行業(yè)一般有飛機制造業(yè)、化工、計算機、家用電器和汽車制造業(yè)等，其經(jīng)理人員日益呈多國籍趨勢。表12-2 按東道國分類的跨國公司國外分支機構人員配置情況東道

15、國家或地區(qū)樣本公司數(shù)東道國人員擔任總經(jīng)理的比例（%）外派人員擔任總經(jīng)理的比例（%）斯堪的納維亞西歐東歐加拿大澳大利亞/新西蘭拉美地區(qū)非洲遠東中東總計1641 35181941352545351542268985.466.760.558.558.549.241.539.833.359.214.633.339.541.541.550.858.560.266.740.8大部分全球階段的行業(yè)，如計算機、化工、家用電器、石油天然氣以及汽車業(yè)人員本上化比例都比較低，尤其以汽車業(yè)為典型。而大部分處于國際階段，實行多國國內(nèi)戰(zhàn)略導向行業(yè)人員本土化比例都高于平均水平，如食品和造紙行業(yè)。金融業(yè)管理人員本土化程度最低

16、，其原因可能在于跨國公司希望通過母國人員對金融業(yè)實施有效的控制，而當?shù)厥袌鲋R的重要性則促使跨國公司在廣告代理、商務和管理服務業(yè)大量啟用東道國人員擔任管理職位。4）從人員配置的層次上看，跨國公司更傾向于在高職位上使用母國外派人員，同一級別的不同職能部門職位的人員配置本土化程度不同。一般說來，跨國公司在高級管理職位上總是大量地使用母國外派人員，在中級管理職位上更多地使用東道國人員，而在低級管理職位上則主要是啟用東道國人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員。同一級別的職位表現(xiàn)出來的本土化程度也不相同。根據(jù)harzing(2001)年對2689家跨國公司人員本土化問題的考察數(shù)據(jù)，總經(jīng)理職位由東道國人

17、員擔任的比例為592，本土化程度最低。而在級別相同的職位中，東道國人員擔任財務總監(jiān)的比例為828，擔任營銷總監(jiān)的比例為899，擔任人力總監(jiān)的比例最高，達到978。人事職能是本土化程度最高的職能，因為人事工作需要遵守當?shù)氐墓陀梅珊鸵?guī)章制度，并且還要適應雇員的不同文化背景。營銷職能也是以當?shù)厥袌鰹閷虻?。相對于前兩種職能，有關當?shù)厍闆r和偏好的知識對財務職能而言重要性是最低的，而且，許多跨國公司認為就外派人員的控制功能而言，財務總監(jiān)和總經(jīng)理所起的作用是同等重要的，所以財務總監(jiān)的本土化比例相對較低。12.1.4 在華跨國公司人員配置的特征1998年，國內(nèi)學者許羅丹教授等對具有代表性的地區(qū)廣東省內(nèi)的外

18、商直接投資企業(yè)進行了一次較大規(guī)模的調查，調查內(nèi)容涉及技術、管理、籌供、本土化等方面，并最終獲得415家企業(yè)的有效數(shù)據(jù)，其中281家是港、澳、臺投資企業(yè)(下稱華資企業(yè))，45家是歐盟企業(yè)，36家是日資企業(yè)，53家是美資企業(yè)。根據(jù)這項調查，我們可以總結出在華跨國公司人員配置的幾個顯著特征：1）外派人員在外商投資企業(yè)總體雇員人數(shù)中所占比例相對于企業(yè)建立初期呈下降趨勢，其中美資企業(yè)甚至出現(xiàn)了外派人員絕對數(shù)量的減少。2）中方職員擔任中高級管理職位的比例相對于企業(yè)建立初期有所提高，但目前該比例仍然偏低。3）專業(yè)技術人員本土化比例相對于企業(yè)建立初期都明顯提高，其中美資企業(yè)甚至出現(xiàn)了外派技術人員絕對數(shù)量的減少

19、。第四，日資在華企業(yè)嚴重依賴母國人員進行經(jīng)營管理，美資企業(yè)則比較多地依賴第三國人員，第三國人員在外派人員中所占比重甚至超過了母國外派人員，而歐盟企業(yè)中第三國人員在外派人員中所占比重則居于美資和日資企業(yè)之間。12.2 跨國公司人員的培訓與開發(fā)隨著經(jīng)濟發(fā)展全球化的趨勢，國際型企業(yè)經(jīng)營規(guī)模日益擴大，跨國經(jīng)營面臨著與國內(nèi)經(jīng)營極不同的環(huán)境，因而給管理帶來了許多獨特的問題，也給海外管理人員這種特殊的身份提出了許多新的要求，其中最根本的就是要求管理人員扮演一個多元文化的角色，他們需要在不同的文化背景和環(huán)境下，指導和協(xié)調企業(yè)的經(jīng)營管理活動。在中國，隨著改革開放的深入，越來越多的企業(yè)已經(jīng)跨出國門，走向世界，目前

20、已在100多個國家和地區(qū)興辦各類海外企業(yè)近5000家。中國的跨國企業(yè)已經(jīng)認識到培養(yǎng)國際經(jīng)營人才的重要性，也十分重視外派人員的素質和能力以及文化意識課程的培訓?？鐕髽I(yè)人員的素質，特別是管理人員的素質是國際企業(yè)經(jīng)營活動在國際競爭中獲勝的重要因素。唯有對其進行嚴格的培訓和開發(fā)，才能使他們適應比國內(nèi)更為復雜和多變的國際環(huán)境，勝任新的工作。 一般來說，跨國公司在選拔海外管理人員時有三種策略：在整個企業(yè)中任用最適當?shù)娜诉x擔任與其相匹配的職位而不考慮其國籍，即管理人員國際化策略；雇傭海外子公司所在國人員管理當?shù)刈庸?，即管理人員當?shù)鼗呗裕辉谑澜绺鞯刈庸镜闹匾墓芾砺毼欢加赡竾藛T擔任，即管理人員母國化

21、策略。僅從表面上比較，管理人員國際化政策由于體現(xiàn)了"唯才是用"的管理理念，似乎是三種政策中最為有效合理的一個，但在絕大多數(shù)跨國公司中，由于母公司高級職員和來自東道國的抵制以及國際人才市場的不完善、管理目標的差異化等等復雜因素，使得在目前采用這種政策的公司非常之少。 12.2.1外派人員(expatriate)培訓不論是母國人員還是其他國人員，大多數(shù)外派人員都是從跨國公司現(xiàn)有的人員中挑選出來，當然也有少數(shù)是從外部雇用來的。為了卓有成效地開展工作，進行一些跨文化準備（cross-culture preparation）是十分重要的?？缥幕瘻蕚涫侵笇⑷夤ぷ鞯墓蛦T及其家庭進行教

22、育培訓。為了實現(xiàn)有效的海外任職，外派人員需要具備以下的一些素質：1) 能勝任專業(yè)工作。2) 能在東道國進行口頭交流和非口頭交流。3) 有較強的環(huán)境適應能力，有一定的容忍度，對文化差異較為敏感。4) 有取得成功的動力，能接受在他國工作的挑戰(zhàn)，并愿意學習東道國的文化、語言、風俗習慣。5) 有家庭的支持。有研究表明，美國公司的的外派失敗率要高于日本和歐洲，因外派失敗而給美國公司所造成的損失多達20億美元。究其原因主要是公司過分強調開發(fā)雇員的工作技能，而忽視了讓雇員做好跨文化工作的準備。海外人員的配偶和家庭對東道國文化的適應程度對雇員能否完成工作起著關鍵性作用。海外任職培訓主要有哪些方面的內(nèi)容呢？1）

23、準備出發(fā)階段。在準備出發(fā)階段，外派人員需要接受語言培訓和東道國文化習俗的入職前培訓，這種培訓計劃還應包括其家庭長遠。他們需要了解未來居住地的住所、學校、娛樂、購物、保健設施等情況，還需要同其上司討論海外任職如何與其職業(yè)生涯發(fā)展相適應，以及在回國后希望獲得何種職位。目前許多大型跨國公司還采用課堂教育、環(huán)境模擬、文化研討會、外語培訓等多種方式進對外派人員進行系統(tǒng)的文化敏感性培訓。提高員工文化敏感性的培訓，一方面能使員工對自己的文化屬性和環(huán)境做到自覺和自知；另一方面，這種培訓還能提高管理人員對異國文化在知識和情感上的反映能力。文化敏感性培訓有兩個主要內(nèi)容：一是系統(tǒng)培訓有關母國文化背景、文化本質和有別

24、于其他文化的主要特點；二是培訓外派管理人員對東道國文化特征的理性和感性分析能力，掌握東道國文化的精髓。 研究表明，與東道國的差異程度、同東道國居民和國民的接觸水平對新工作和工作環(huán)境的熟悉程度都影響著跨文化培訓方法的強度。培訓方法與培訓強度的關系如下圖所示。 經(jīng)驗性 分析性 模擬 案例研究 實地旅行 記實性 語言培訓（教室內(nèi)） 角色扮演 書籍 錄像 語言培訓（互動式） 講座 背景材料高培訓強度低圖12-1培訓方法和培訓強度的關系資料來源：based on m.mendenhall、e·dunbar和g·oddou的文章，“expatriate selection，traini

25、ng，and career-pathing：a review and critique.”刊登于human resoure management,p.331345，1997年第26期。2）在職階段。在職階段指通過正式項目或導師輔導來對東道國的風俗、文化進行繼續(xù)深入學習，也可以專門聘請一位東道國雇員幫助外派人員了解陌生的工作環(huán)境和社區(qū)。3）遣返階段。遣返（repatriation）指讓外派人員為回國做準備。由于出國以來經(jīng)歷了很大的變化，因此當外派人員及其家庭回國時，可能會感到十分緊張，焦慮不安。通過為他們提供簡訊和社區(qū)報紙，并保證其在國外時能收到來自國內(nèi)的私人信件和工作信件，來消除這種不安。在國

26、外時，雇員及其家庭往往能享受傭人的服侍、大型豪華轎車、私立學校、俱樂部等待遇。而在回國后要適應較低的生活水準。因此在外派人員回國之前，應先確定其薪資和其他福利。再有，由于許多外派人員回到國內(nèi)后擔任的職務在責任、挑戰(zhàn)性、地位等方面都不如其再海外的職位，成為其想離開公司的重要原因。因此，在雇員離開國內(nèi)之前就應同公司進行職業(yè)規(guī)劃討論，以讓其了解回國后所擁有的職位。12.2.2東道國人員培訓越來越多的跨國公司已意識到人才本地化對于在異國投資取得成功的重要性。三洋電機有限公司是日本在廣東蛇口的獨資公司，董事長新?？怂菊J為，人才是企業(yè)發(fā)展的活力之源，而外商到中國投資辦企業(yè)，管理人才本地化是成功的大前提。依

27、靠中國員工實行本地化管理，讓本地的優(yōu)秀人才參與各種管理活動，并不斷地提供機會提高這些人才的管理能力，公司才能充滿生機與活力。外資企業(yè)在培訓上不惜重金，福特公司每年花費巨資用于培訓和發(fā)展其全球員工。企業(yè)的目標是每年為每個員工提供至少40個小時的培訓。三洋中國有限公司本地員工約4500人，其中，高中層經(jīng)營管理干部104人，基層督導301人，為了加快對高級人才本地化進程，公司每年都要選派廠長級、主任級干部去日本三洋研修中心接受培訓。美國著名的通用電器公司的中國培訓計劃部，僅在1996年就投入9億美元的培訓經(jīng)費。同樣，摩托羅拉公司也非常強調培訓，要求每個員工年均至少培訓40個小時。摩托羅拉大學在全世界

28、有14個培訓授課中心，各業(yè)務單位另有培訓部門。摩托羅拉公司先在北京、后在天津成立摩托羅拉學校，大規(guī)模地先對員工進行培訓，同時還選派優(yōu)秀員工到美國本部去參加長期或短期培訓。目前，摩托羅拉大學已培養(yǎng)出了100多名代替外籍主管的國內(nèi)高級管理人才。愛立信在北京建立中國愛立信管理學院，開設工商管理、通訊技術等相關課程，每年都要從學院中選拔優(yōu)秀學員充實到愛立信在中國的各子公司。另外，一些跨國公司還積極與國內(nèi)高校合作，共同建立培訓基地，僅清華大學就有跨國公司培訓中心14個，而ibm則與我國20多所大學有合作。如果跨國公司投入巨額資金用于培訓當?shù)貑T工，自然會增加勞動力成本，有人將這一矛盾稱為“為獲取低廉的勞動

29、力所付的代價”。而且這些受過良好培訓的員工會成為該公司國外和當?shù)氐母偁帉κ?，它們只要提供更高的薪水便能誘使這些受過培訓的員工跳槽。如果受過培訓的東道國人員被成功地 “挖走”，那么或許從這種培訓中獲益的是它的競爭對手，而自己從人力資源投資中所獲回報卻很少。但是事實上，這些成本也可能會被其他一些無形的因素所抵消。例如，在有些合資企業(yè)中，培訓項目在東道國人員看來是跨國公司對外國員工的工作激勵。這樣，向所在國人員提供培訓可能有利于留住那些有能力的所在國人員，從而彌補了跨國公司所投入的培訓成本?？鐕緫搶λ趪藛T的培訓項目委托給當?shù)氐淖庸?。培訓項目在某種程度上也應是本地化的。但是，有很多跨國公

30、司是公司總部設計和執(zhí)行激勵培訓方案，而國外的子公司只是復制而已。那些以培訓員工的某些技能或工作實踐作為重要戰(zhàn)略而進行技術培訓的跨國公司的做法大體如此。日本的跨國公司如尼桑和本田就相當成功地對它們在美國、英國以及歐洲的子公司的人員進行了大量的培訓。由此看來，跨國公司培訓項目的當?shù)鼗瘧蔀槲磥硪攸c解決的問題。1223開發(fā)國際員工隊伍和跨國團隊很久以來，國外任職一直被看成是駐外人員管理技能的開發(fā)和組織發(fā)展的重要方法。事實上，建立真正的全球企業(yè)需要有一支由母國人員、東道國人員和第三國人員組成的遍布世界各地的跨國經(jīng)理隊伍。為開發(fā)這樣一支隊伍，很多跨國公司意識到它們需要向各種不同層次的經(jīng)理(不論國籍)提

31、供國際經(jīng)驗，而不是只提供給一小部分母國的骨干。開發(fā)更多具有國際經(jīng)驗的人員的方法是幾個月到幾年不等的短期開發(fā)任職。然而，有些非常成功的跨國公司，如瑞典-瑞士大集團abb，實行的則是開發(fā)一小部分跨國經(jīng)理骨干的方法，而不是使每一個人都國際化。 目際工作輪換是開發(fā)跨國團隊和跨國管理人員的好辦法。它可以通過由母國人員、第三國人員和東道國人員參加的在母國、地區(qū)中心或兩方舉行的普通培訓和開發(fā)項目而得到支持。密歇根大學提供的全球領導課程就是外部提供培訓課程的一個例子。在大約五個星期的期間內(nèi)，來自美國、日本和歐洲的經(jīng)理人通過行為學習來掌握全球企業(yè)管理技能。為了建立跨文化團隊，這一項目利用討論和演講、冒險活動訓練

32、以及野外旅行等方式對經(jīng)理們進行培訓，如到巴西、中國和印度等國家尋找商業(yè)機會。全球領導課程的目的是使學員具有全球思維的能力。這些項目計劃的成功有賴于參加者能夠將這些技術運用到當?shù)厝?，從而有助于跨國及跨職能團隊的開發(fā)。12.3跨國企業(yè)人員的績效評估與薪酬支付12.3.1 跨國公司人員的績效評估隨著公司地理位置的擴展、產(chǎn)品和運作模式的多樣化，績效評估變得更加復雜。跨國公司對其在外國的子公司和分公司的市場業(yè)績、總利潤及競爭力的貢獻率都有明確的期望值，雖然在測試手段方面與國內(nèi)績效評估的手段并無二致，但是在根據(jù)期望對子公司進行評價的時候必須考慮以下幾個重要的限定性因素。1） 國公司為了整體利益和必要的控制

33、常會犧牲子公司的短期利益。當跨國公司與全球競爭對手爭奪具有戰(zhàn)略地位的市場的時候，往往會利用價格戰(zhàn)的做法，雖然這家子公司的資產(chǎn)負債表可能會出現(xiàn)赤字，但是卻消耗了競爭對手的資源，它可以在另一個市場取得更高的回報。因此，由于全球決策影響了子公司的績效，子公司及其人員的績效評價決不應該是單一的，局部的，而是全面的，通盤的。2）數(shù)據(jù)在各子公司之間缺乏可比性。質量控制要素因國家的不同要求也不同，進口關稅或強行使用的匯率會扭曲價格，一國船廠的罷工不可預料地會推遲給另一國制造廠零部件的供應，某東道國的勞工法可能要求低生產(chǎn)能力的工廠滿員招聘，都會影響其績效評估標準的設定。3）國際環(huán)境的多變性影響績效評估長期目標

34、的設定。因為目標是績效評估的標準。國際環(huán)境的多變性要求跨國公司的長期目標必須具有靈活性。因為子公司總在多變且波動的環(huán)境中經(jīng)營，它們必須將長期目標調整到符合特定市場的特定情況。如果子公司的經(jīng)理認為由總部戰(zhàn)略小組所制定的目標和限定日期是不切實際，不靈活的，就會影響績效評估和管理的實施。4）時空隔離影響了績效評估的內(nèi)容和方法。跨國公司和本地子公司活動的一致性判斷，因實際距離遠近，時區(qū)差異，公司總部負責人與子公司管理層的聯(lián)系多少以及報告系統(tǒng)的成本等進一步復雜化。建立諸如傳真機、可視電話會議和電子郵件等先進的世界范圍內(nèi)的通信系統(tǒng)并不能完全替代子公司經(jīng)理和總部人員“面對面”的接觸交流。在某些地區(qū)，電信系統(tǒng)

35、可能容量超載或不發(fā)達，以致可靠的電話、傳真服務和因特網(wǎng)連接都不能提供。個人之間的會晤對于全面了解各自的情況是很有必要的。這就需要跨國公司總部經(jīng)理人員花費大量的時間旅行，去會晤外派人員和當?shù)亟?jīng)理，這是跨國人力資源績效考核特殊的方面。5）跨國公司各個市場產(chǎn)品成熟的周期不同 在國內(nèi)新產(chǎn)品問世可以得到已建立的品牌的支持，新的商務領域能得到其他子公司的交叉效應輔助。而國外市場則需要比國內(nèi)市場更長的時間實現(xiàn)成熟。因為母公司與國外子公司的在工作習俗、工作實踐有很多差異。比如在評估墨西哥的經(jīng)理的時候，我們不能因為墨西哥工人的生產(chǎn)率是美國工人生產(chǎn)率的一半而解雇墨西哥的經(jīng)理，在墨西哥，這一生產(chǎn)率可能是其他一般的墨

36、西哥工廠生產(chǎn)率的3倍或4倍。相對的數(shù)字更能說明子公司的績效。 12.3.2 國際薪酬支付跨國公司對薪酬和福利進行成功的管理，不僅需要了解有關國家的聘用和稅收法律、習俗、環(huán)境和聘用實踐等多方面的知識，同時還需要熟悉匯率波動和通貨膨脹對薪酬的影響。所有這些都要求必須在不斷變化的政治、經(jīng)濟和社會背景條件下完成。本節(jié)主要對跨國公司外派人員薪酬支付內(nèi)容和跨國公司的多元報酬體系兩方面問題進行介紹。1）外派人員薪酬支付的內(nèi)容。（1）工資。外派人員的基本工資和激勵（利潤分享、獎金等）通常由工作評價或能力評估計劃決定。比如：3m公司開發(fā)出了國際職位評估體系對其國際雇員進行評估。該體系使用同樣的因素分析3m的全球

37、職位。通過這一系統(tǒng)，一個在布魯塞爾工作的人力資源部經(jīng)理的價值可以與在奧斯汀或新加坡工作的人力資源部經(jīng)理進行比較。在國際薪酬政策中普遍遵循的一個原則是使外派人員的生活水平與在國內(nèi)時保持一致。對公司來說，這是一個成本很高的薪酬計劃，但卻贏得了外派人員的歡迎。（2）稅務補償。外派人員會面臨雙重納稅的問題。一方面，在外國的收入首先要在收入發(fā)生地繳納個人所得稅。另一方面是雇員本國的納稅義務。比如，美國要求其公民在其他國家所得收入進行征稅，即使他在該國已經(jīng)納稅。雇主要負責向本國或東道國支付個人所得稅，數(shù)額從雇員稅前收入中扣除，雙重納稅的問題，雇主可以通過稅務補貼來解決。（3）出國服務獎勵/艱苦補貼。母國人

38、員通常會收到一份獎金作接受出國派遣的獎勵，或作為對在派遣過程中所遇到的艱苦條件的補償。出國服務獎勵一般為基本工資的5%40%，并根據(jù)任職、實際艱苦情況以及派遣時間的長短而變動。（4）津貼。在制定跨國公司人員的整體薪酬計劃時，津貼是一個令人敏感而具有挑戰(zhàn)意義的項目?！吧钯M津貼”（cost-of-living allowance，cla）涉及到對母國和所在國之間支付差額的補償費用，比如，用于解決通貨膨脹造成的差別等。 “住房補貼”的目的是使駐外人員能保持在母國時的生活水平，或者在某些情況下是為了使他們得到與提供給同類外國員工或同事相同的居住條件?？鐕緸榱瞬还膭铖v外人員買房或補償更高的住房費用

39、，跨國公司通常支付一份與稅收相當?shù)淖》拷蛸N，并根據(jù)對當?shù)睾蛧庾》抠M用的定期估價調整?！疤接H補貼”支付這些旅費是為駐外人員提供機會以恢復其與家庭和生意伙伴的聯(lián)系，使他們避免在國外任職結束回國時出現(xiàn)不適應的問題。 為駐外人員的子女提供“教育津貼”也是國際新酬政策的一個組成部分。教育津貼包括學費、學習語言的費用、入學費、課本和文具用品非、交通費、食宿費以及校服費等。此外，還有“搬家費“，特權享受津貼，”提供“配偶補助”等。（5）福利與薪酬相比，國際福利的復雜性經(jīng)常會造成更大的困難。由于各國的福利管理實務之間存在很大的差異，所以很難應對從一國到另一國的養(yǎng)老金計劃。養(yǎng)老金計劃、醫(yī)藥費和社會保險費的可轉

40、移佳也使實際操作十分困難?？鐕驹诳紤]福利時需要確定很多問題: 是否讓駐外人員繼續(xù)享受母國的福利計劃，尤其在公司不能從中獲得稅收減免的情況下? 公司是否應該有選擇地讓駐外人員在工作所在國享受福利計劃并補足差項部分? 駐外人員是在母國還是在工作所在日獲得社會保險福利? 通常，大部分美國公司的駐外人員均享受母國的福利計劃，而有些國家的駐外人員只儲選擇當?shù)氐纳鐣ｋU計劃。在這種情形下，公司一般要支付額外的費用。歐洲的母國人員和其他國人員在歐盟內(nèi)可享受可轉移的社會保險福利。由于各國管理私人福利的法律實務各不相同，所以公司的操作方式也存在差異。 此外，跨國公司還提供休假和特殊假期。作為駐外人員定期休假

41、的一部分，每年的探親福利中通常包括家庭成員回國的機票費。根據(jù)福種也包括為駐外人員的家屬提供免費的機票去工作所在國附近的療養(yǎng)地療養(yǎng)。除療養(yǎng)福利外，公司還要制定應急條款以處理家庭成員的死亡或生病等突發(fā)事件。此外，在艱苦地區(qū)工作的駐外人員經(jīng)常能獲得額外 的休假費用和療養(yǎng)假期。2）跨國公司的多元報酬體系 在多個國家經(jīng)營的跨國公司需要多種不同的報酬體系，特別是對東道國人員更是如此。對于每個東道國，工人的報酬水平都必須能同當?shù)貏趧恿κ袌龅墓べY水平相匹配，同時，報酬還必須符合當?shù)氐淖畹凸べY率。觀察一下圖表12-3所示的勞動支付率信息，就可以為跨國經(jīng)理估計東道國的工人成本和比較工資與薪資水平提供必要的總體數(shù)據(jù)

42、。各國報酬的數(shù)據(jù)可從許多政府、私人和國際來源得到，而有關報酬法規(guī)的信息通?？蓮臇|道國政府獲得。然而，多國經(jīng)理還必須考慮到各國國內(nèi)的地區(qū)差別，國內(nèi)各地區(qū)的勞動成本和地區(qū)政府法規(guī)都可能有所差異。 報酬方面的國際差異受到國家之間工資率和工會狀況方面巨大差異的重大影響。圖表12-3顯示了美洲、亞洲、西歐和東歐一些國家的勞動力成本，其中日本和德國是世界上勞動成本最高的國家。除印度尼西亞之外，來自世界低報酬國家的工人通常乎均每周工作的時間最長。相比之下，高報酬的德國工人每周的工作時間較短，并比世界上其他國家的絕大多數(shù)工人有更多的假期。表12-3 各個國家和地區(qū)的勞動成本與每周工作時間國家按美元計的每小時平

43、均勞動成本每周平均工作時間德國日本美國法國英國中國臺灣地區(qū)墨西哥捷克中國印度尼西亞27.2921.4217.1017.0213.615.552.610.600.390.2332.835.437.434.436.241.140.338.043.534.8資料未源:adapted from benjaminl993；us department of labori995；and gutmann 1994。 不能滿足當?shù)毓べY標準會導致雇傭低素質的工人，并可能惡化與東道國政府的關系。此外，在其他國家支付較低的工資還會在母國帶來負面影響。例如，耐克公司的印度尼西亞供應商每天只付給工人2.23美元，低于印尼

44、每天2.59美元的最低工資 (business week online l996a)，再加上該供應商潛在虐待工人的其他一些做法，已使耐克及其他制造商在母國因其低工資國家虐待勞動而受到譴責。經(jīng)理和工程師的薪酬水平也因國家的背景不同而不同，表12-4顯示了一些國家經(jīng)理和工程師的報酬水平比較。表12-4 各國經(jīng)理與工程師的報酬水平比較國家雇員群體ceo人力資源管理主任生產(chǎn)主任部門經(jīng)理工程師美國法國英國德國日本墨西哥印度尼西亞捷克印度俄羅斯$ 717 237479 442439 441390 933390 723n/an/an/an/an/a $ 88 68296 28864 576145 35414

45、3 81753 46849 78438 48728 03816 469$ 95 156104 27470 011153 357169 21161 19454 21441 696 30 03715 371$ 60 00078 10037 00082 050104 80014 00011 8009 0005 6002 500$ 64 18970 69647 287101 749130 54431 16233 00328 65114 49413 175注：首席執(zhí)行官的資料是1992年的，部門經(jīng)理是1994年的，其他為1995年的資料。資料來源：adapted from bennet；imd 1996，tables 6.09-6.12(used)由上我們可以發(fā)現(xiàn)美國的首席執(zhí)行官（ceo）比其他國家的首席執(zhí)行官處于更有利的地位，但在其他管理層次，日本經(jīng)理的報酬最高。因此，跨國公司只有結合各個國家薪酬支付的傳統(tǒng)，根據(jù)薪酬調查的客觀數(shù)據(jù)才能制定出合理的薪酬制度。124 跨國公司的勞動關系問題不同國家的勞動制度差異很大。經(jīng)驗證明，跨國公司明智的做法即努力與國外的工會相處，當資方的管理完全集中在公司的總部或者外派管理者忽視當?shù)氐墓芾韺砺闊．斂鐕咀屃私猱數(shù)亓晳T的外國管理者來管理外國子公司時，將大大減少適應性問題?？?/p>