民營(yíng)企業(yè)人力資源管理問(wèn)題及對(duì)策研究-畢業(yè)論文2

1、自學(xué)測(cè)試本科畢業(yè)生畢業(yè)論文民營(yíng)企業(yè)人力資源管理問(wèn)題及對(duì)策研究考生姓名 袁野專(zhuān)業(yè)工商企業(yè)管理準(zhǔn)考證號(hào)9指導(dǎo)教師通訊地址 中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)武漢學(xué)院郵政編碼 430079電子郵箱聯(lián)系方式_二O 一三 年十月畢業(yè)論文原創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明：所呈交畢業(yè)論文，是本人在指導(dǎo)教師的指導(dǎo)下，獨(dú)立進(jìn)行研 究工作所取得的成果。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本論文不包含任何其他人 或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫(xiě)過(guò)的作品成果。對(duì)本文的研究做出重要貢獻(xiàn)的個(gè)人和集 體，均已在文中以明確方式標(biāo)明。本人完全意識(shí)到本聲明的法律結(jié)果由本人承擔(dān)。論文作者簽名:摘 要隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深化，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，人力資源作為最具活 力、最具發(fā)展前

2、景、最具收益的戰(zhàn)略資源，成為企業(yè)參和競(jìng)爭(zhēng)和謀求發(fā)展的主導(dǎo) 因素。人力資源是企業(yè)最重要的競(jìng)爭(zhēng)資源。本文通過(guò)定量調(diào)查、定性分析等方式對(duì)浙江民營(yíng)企業(yè)的人員招聘、培訓(xùn)、薪酬管理、績(jī)效考核、激勵(lì)措施等人力資源 管理問(wèn)題進(jìn)行了調(diào)查分析，認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)在人力資源管理方面仍處于傳統(tǒng)人事管 理階段，人力資源管理機(jī)構(gòu)定位低，對(duì)培訓(xùn)投入嚴(yán)重不足，且缺乏有效的激勵(lì)機(jī) 制。導(dǎo)致的原因有民營(yíng)企業(yè)對(duì)人力資源管理重視程度不夠，加上受傳統(tǒng)中國(guó)人情關(guān)系的影響，人力資源管理的目標(biāo)不清，各種管理手段效果不佳。且民營(yíng)企業(yè)生 產(chǎn)部門(mén)效率不高、不能及時(shí)補(bǔ)充貨源，銷(xiāo)售部門(mén)應(yīng)收帳款回收情況不理想等問(wèn)題 都可以歸結(jié)到人力資源管理中去解決。要解決這

3、一問(wèn)題，不僅要提高認(rèn)識(shí)，而且要不斷完善人力資源管理體系，在員工激勵(lì)、人員配置和企業(yè)文化建設(shè)等方面下 功夫。關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)；人力資源管理；問(wèn)題分析；建議AbstractWith the deepe ning of Chin a's market economy, en terprises in creas in gly fierce competiti on, huma n resources, as the most dyn amic and most promis ing the most ben efits of strategic resources, the en terpr

4、ises to participate in the competitio n and developme nt has become the dominant factor. Huma n resource is the most importa nt competitive enterprise resources. In this article, through quantitative research, qualitative an alysis of zhejia ng private en terprises staff recruitme nt, training, comp

5、e nsati on man ageme nt, performa nee evaluati on, incen tives and other huma n resources|management question has carried on the investigation and analysis, this paper think that private enterprises in human resources management is still in the traditional personnel man ageme nt phase, the huma n re

6、sources man ageme nt in stituti ons positi oning is low, the serious shortage of training, and lack of effective incen tive mecha ni sm. Caused by the reas ons are n ot eno ugh importa nee of huma n resource man ageme nt of private en terprises, and the in flue nce of the traditi onal Chin ese huma

7、n relati on ship, the goal of huma n resource man ageme nt is not clear, various man ageme nt mea ns the effect not beautiful. And private en terprises product ion efficie ncy is not high, can't timely suppleme nt source, sales acco unts receivable recovery situati on is not ideal and other issu

8、es can be attributed to human resources management to solve. To solve this problem, not only to raise aware ness, and to improve huma n resources man ageme nt system, the staffmotivati on, staffi ng and en terprise culture con struct ion, etc.Keywords : Private enterprises; Human resource management

9、;An alysis of the problem; advice1引言42民營(yíng)企業(yè)人力資源管理相關(guān)概念 52.1民營(yíng)企業(yè)概念和特點(diǎn)52.2人力資源管理的定義及其內(nèi)容 63民營(yíng)企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的必要性 63.1人力資源管理的一般作用 63.2民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴(kuò)大 73.3加強(qiáng)人力資源管理有助于提高民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力 73.4人力資源管理能夠提高員工的工作績(jī)效 74民營(yíng)企業(yè)人力資源管理案例分析 84.1 A公司創(chuàng)業(yè)及發(fā)展歷史 84.2 A公司人力資源管理現(xiàn)狀 94.2.1人力資源管理職能掛在總經(jīng)理辦公室 94.2.2人力資源制度分散在各崗位制度中 94.2.3有較為明確的薪酬獎(jiǎng)

10、勵(lì)體系 94.3 A公司人力資源管理問(wèn)題及原因 94.3.1民營(yíng)企業(yè)管理者自身素質(zhì)和觀(guān)念問(wèn)題 94.3.2缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃 104.3.3機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專(zhuān)業(yè)的人力資源管理者104.3.4企業(yè)薪酬激勵(lì)約束制度不到位 104.3.5民營(yíng)企業(yè)的人員流失嚴(yán)重并缺乏控制 114.3.6家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性 114.3.7對(duì)職位沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析 125民營(yíng)企業(yè)走出人力資源管理困境的對(duì)策 125.1制定人力資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊(duì) 125.1.1制定人力資源規(guī)劃 125.1.2形成有效的人才梯隊(duì) 135.2內(nèi)部招聘和外部招聘結(jié)合的招聘方式 135.3實(shí)施現(xiàn)代人力資源管

11、理方案 145.2.1人力資源規(guī)范化管理一一 3P模式 145.2.2對(duì)管理人員實(shí)行年薪制 155.4民營(yíng)企業(yè)管理資源不足，可實(shí)施人事外包 165.5建立富有凝聚力的企業(yè)文化 16結(jié) 論15致謝16參考文獻(xiàn) 171引言改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)各行各業(yè)都涌現(xiàn)出了一大批 “風(fēng)光一時(shí)”的企業(yè)和企業(yè) 家。但隨著大批企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中在經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象中走出“倒 U曲線(xiàn)”，一批又一批 的企業(yè)家也就隨風(fēng)而逝。從整體看，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r比國(guó)營(yíng)企業(yè)在許多方面 甚至還要艱難些，很多企業(yè)都呈現(xiàn)出“曇花一現(xiàn)，步履維艱”的現(xiàn)象。進(jìn)入知識(shí) 經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，我國(guó)的企業(yè)迫切需要高素質(zhì)的人力資源。 但是企業(yè)自產(chǎn)生時(shí)就由于 各種歷史原因?qū)е缕髽I(yè)

12、本身先天不足，而在其發(fā)展中又由于低水平的管理模式， 落后的人才觀(guān)念，不完善的薪酬制度，缺乏溝通和交流，忽視員工的學(xué)習(xí)、培訓(xùn) 及人才自身事業(yè)的發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃，還有企業(yè)主的人格缺陷等使得企業(yè)的發(fā) 展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素質(zhì)的人才，另一方面在得到高 素質(zhì)的人才后很難憑著有效的人力資源管理在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)留住人才，并發(fā)揮其最大潛能。民營(yíng)企業(yè)獨(dú)具的靈活性和創(chuàng)新性，使其無(wú)論是在企業(yè)數(shù)量還是提供就業(yè)機(jī)會(huì) 上都對(duì)我國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)作出了重要的貢獻(xiàn)，在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有重要的地位。 盡管民營(yíng)企業(yè)在如此環(huán)境中不斷發(fā)展壯大， 為社會(huì)穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了不可忽 視的貢獻(xiàn)，但由于其自身的、歷史的原因，在

13、發(fā)展的過(guò)程中急需規(guī)范管理。目前 我國(guó)有很大一部分民營(yíng)企業(yè)在人力資源方面存在眾多的問(wèn)題，沒(méi)有建立起真正意義上的人力資源戰(zhàn)略體系。據(jù)統(tǒng)計(jì) GDP的50%以上，社會(huì)就業(yè)崗位的70%以上都 來(lái)自民營(yíng)民營(yíng)企業(yè)。而據(jù)對(duì)民營(yíng)企業(yè)調(diào)查，被問(wèn)到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時(shí)， 63%企業(yè)主認(rèn)為是融資，47%回答是產(chǎn)品銷(xiāo)售，38%認(rèn)為是市場(chǎng)開(kāi)拓，只有33% 的企業(yè)主將人才和提高內(nèi)部人力資源放在迫切需要解決議程上。這種人力資源管理上的滯后已經(jīng)成為制約民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的重大難題。通過(guò)定量調(diào)查、定性分析等方式對(duì)浙江民營(yíng)企業(yè)的人員招聘、培訓(xùn)、薪酬管 理、績(jī)效考核、激勵(lì)措施等人力資源管理問(wèn)題進(jìn)行了調(diào)查分析，為浙江民營(yíng)企業(yè) 的

14、人力資源管理研究進(jìn)行有益的探索。2民營(yíng)企業(yè)人力資源管理相關(guān)概念2.1民營(yíng)企業(yè)概念和特點(diǎn)所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱(chēng)為民營(yíng)企業(yè)。這是現(xiàn)在對(duì)民營(yíng)企業(yè)最普遍的定 義。但不同的學(xué)者對(duì)民營(yíng)企業(yè)還有很多他們自己的看法：何芳英(2001 )認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)是指?jìng)€(gè)體、私營(yíng)企業(yè)、自然人和私營(yíng)企業(yè)控股 或由其運(yùn)營(yíng)的各種組織形式的企業(yè)，而民營(yíng)經(jīng)濟(jì)廣義地講即為各類(lèi)民營(yíng)企業(yè)的統(tǒng) 稱(chēng)，狹義地講指?jìng)€(gè)體、私營(yíng)等非公有制企業(yè)。民營(yíng)企業(yè)家研究課題組(2001) 認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)一般是指非公有制企業(yè)。 個(gè)體經(jīng)濟(jì)屬于非公有制經(jīng)濟(jì)成份，但個(gè)體 戶(hù)稱(chēng)不上是企業(yè)，因此狹義的民營(yíng)企業(yè)往往就是指私營(yíng)企業(yè) 。鄒家華(2002) 認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)是指由非政府投

15、資創(chuàng)辦的企業(yè)由國(guó)有民營(yíng)和民有民營(yíng)兩部分組成 一部分是資產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，另一部分為資產(chǎn)所有權(quán)歸企業(yè)或創(chuàng)辦者和投 資者所有。歐陽(yáng)山堯(2005)認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)是指民間私人投資、經(jīng)營(yíng)、享受投 資收益和承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體 。華大萬(wàn)(2001)認(rèn)為所謂民營(yíng)企業(yè)， 就是指區(qū)別于政府投資的集體企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)、個(gè)體企業(yè)、股份合作制企業(yè)、鄉(xiāng) 鎮(zhèn)企業(yè)，此外，還包括股份制企業(yè)中國(guó)家不控股的企業(yè)，“三資”企業(yè)中國(guó)家不控股的企業(yè)。對(duì)民營(yíng)企業(yè)的界定國(guó)內(nèi)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧也提出了自己的觀(guān)點(diǎn)，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)是一個(gè)相對(duì)模糊的概念，各種不同所有制的企業(yè)都包括在內(nèi)。 根據(jù)目前國(guó)內(nèi)的具 體情況，民營(yíng)企業(yè)至少包括以下六類(lèi)企業(yè)：個(gè)

16、體工商戶(hù)；個(gè)人、家庭或家族 所有的企業(yè)；個(gè)人、家庭或家族所有制的企業(yè)通過(guò)改制而形成的股份制企業(yè)； 通過(guò)國(guó)有資產(chǎn)重組而形成的，既有國(guó)家投資，又有個(gè)人、家庭或家族投資的企 業(yè)；合伙制企業(yè)；由公眾集資而建立的企業(yè)?；谝陨蠈W(xué)者的分析，我認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)是指?jìng)€(gè)體、私營(yíng)企業(yè)，自然人和私營(yíng) 企業(yè)控股或由其運(yùn)營(yíng)的各種組織形式的企業(yè)。包括個(gè)體、私營(yíng)企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)， 三資企業(yè)，國(guó)有民營(yíng)、公有私營(yíng)企業(yè)等組成。當(dāng)今社會(huì)民營(yíng)企業(yè)有著前所未有的社會(huì)地位。 從我國(guó)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程 來(lái)看，呈現(xiàn)出如下特點(diǎn)：民營(yíng)企業(yè)資本來(lái)源于非政府機(jī)構(gòu)和個(gè)人； 民營(yíng)企業(yè) 融資比較困難；民營(yíng)企業(yè)多未形成規(guī)范的管理體系； 多數(shù)民營(yíng)企業(yè)還處于初 何

17、芳英發(fā)展民營(yíng)經(jīng)濟(jì)需拓寬民營(yíng)企業(yè)的融資渠道J.企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)，2004，15(3): 31-34 浙江民營(yíng)企業(yè)家研究課題組.浙江民營(yíng)企業(yè)家問(wèn)題研究J.嘉興學(xué)院學(xué)報(bào)，2001， 7(5): 25-27 鄒家華.中國(guó)民營(yíng)科技促進(jìn)會(huì)J.中國(guó)科技產(chǎn)業(yè)，2002，23(6): 56-59 歐陽(yáng)山堯.中國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)論綱J.湖南商學(xué)院學(xué)報(bào)，2005，17(4): 35- 39 華大萬(wàn).民營(yíng)企業(yè)：抖落塵埃鑄輝煌J.企業(yè)文明，2001，19(7): 67-70創(chuàng)期，規(guī)模為中小型居多； 民營(yíng)企業(yè)多集中在第三產(chǎn)業(yè)以及新興的、 高科技產(chǎn) 業(yè)中；民營(yíng)企業(yè)思想觀(guān)念上較國(guó)營(yíng)企業(yè)更接近于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。2.2 人力資源管理的定義

18、及其內(nèi)容人力資源管理（ HRM ）就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)工作分析、人力資源 規(guī)劃、員工招聘選拔、績(jī)效考評(píng)、薪酬管理、員工激勵(lì)、人才培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)等一系 列手段來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。人力資源管理是一個(gè)整體系統(tǒng)， 由各個(gè)人力資源管理環(huán)節(jié)子系統(tǒng)構(gòu)成。 企業(yè) 的人力資源管理， 首先要制定企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源計(jì)劃。 在人力 資源管理計(jì)劃的指導(dǎo)下， 接下來(lái)的工作是從事工作分析， 制定工作描述和工作說(shuō) 明書(shū)。根據(jù)工作分析，企業(yè)要招聘員工并且配置員工。在配置員工，利用人力資 源的過(guò)程中，企業(yè)必須注意規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展， 并且把員工的職業(yè)生涯發(fā) 展和組織的發(fā)展相匹

19、配， 形成互為動(dòng)力的綜合發(fā)展途徑。 在企業(yè)和員工互相匹配 發(fā)展過(guò)程中，要不斷地相互溝通，解決沖突，消除兩者共同發(fā)展的障礙，保證過(guò) 程的順利進(jìn)行。 當(dāng)企業(yè)的人力資源管理工作進(jìn)行到一定的階段， 就必須對(duì)多層次 員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估考核， 糾正他們工作中的失誤， 肯定他們工作中的成績(jī)， 并就員工下一階段的工作達(dá)成上下級(jí)的共識(shí)，以便員工形成下一輪的工作計(jì)劃。 在績(jī)效評(píng)估以后， 要對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。 包括薪酬方面的激勵(lì)、 福利方面的激勵(lì)和 精神等其他方面的精髓。 對(duì)績(jī)效評(píng)估中表現(xiàn)出來(lái)的優(yōu)秀員工， 尤其要加大激勵(lì)的 力度。對(duì)表現(xiàn)出來(lái)的具有這種那種缺陷的員工，對(duì)于企業(yè)今后發(fā)展需要的員工， 企業(yè)要進(jìn)行培訓(xùn)，

20、幫助員工提高知識(shí)水平， 增進(jìn)技能水平， 使他們?cè)诮窈蟮钠髽I(yè) 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人力資源的需要。 最后，根據(jù)人力資源系統(tǒng)的整個(gè) 動(dòng)作情況，企業(yè)要修正或者重新制訂自身的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源計(jì)劃， 為企業(yè)下一階段的人力資源管理活動(dòng)再次奠定基礎(chǔ) .3 民營(yíng)企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的必要性3.1 人力資源管理的一般作用首先，人力資源管理在本質(zhì)上是開(kāi)發(fā)人力資源的工具。 企業(yè)管理者們可以使 用人力資源管理實(shí)踐，如通過(guò)人力資源規(guī)劃、挑選、培訓(xùn)、評(píng)估、薪酬系統(tǒng)等， 來(lái)吸引、確認(rèn)和保留高質(zhì)量的人力資源。 其次，在企業(yè)獲得高質(zhì)量的人力資源之 后，人力資源管理的下一個(gè)目標(biāo)是鼓勵(lì)人們表現(xiàn)出支持企業(yè)利益的行為。

21、 因?yàn)槿?力資源對(duì)企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)說(shuō)只是一個(gè)必要條件， 而不是一個(gè)充分條件。 人力 資源潛力的實(shí)現(xiàn)，主要表現(xiàn)為人們通過(guò)特定的行為允許企業(yè)從中獲益。因此，人力資源管理是人力資源和企業(yè)績(jī)效關(guān)系的中間變量。 人力資源只有 在和正確的人力資源管理實(shí)踐相結(jié)合時(shí)， 才是有效的。 即擁有正確的人力資源管 理是人力資源效率最大化的必要條件。 這種中間變量角色在一定程度上也解釋了 為什么許多企業(yè)強(qiáng)凋人力資源的重要性， 而只有極少的企業(yè)能夠開(kāi)發(fā)出作為競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)之源的人力資源。3.2 民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴(kuò)大 民營(yíng)企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時(shí)，如何加強(qiáng)人力資源管理是我們面臨的挑 戰(zhàn)。這幾年浙江民營(yíng)企業(yè)的發(fā)

22、展是有目共睹的， 民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)量幾年內(nèi)增長(zhǎng) 了一倍以上， 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了很大的調(diào)整。 在產(chǎn)品產(chǎn)量增長(zhǎng)的同時(shí)， 如何加強(qiáng) 人力資源管理， 對(duì)人力資源總量進(jìn)行控制， 有效控制勞動(dòng)力成本， 既是提高勞動(dòng) 生產(chǎn)率，有效降低產(chǎn)品成本的一個(gè)方面，也是深化改革，擴(kuò)大內(nèi)涵再生產(chǎn)，提高 企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)保證。 在這個(gè)過(guò)程中， 我們既要控制人力資源總量， 保證 勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高， 又要提高職工的素質(zhì)， 調(diào)動(dòng)職工的積極性， 滿(mǎn)足生產(chǎn)的需要。 所以，加強(qiáng)人力資源管理，既是我們面臨的挑戰(zhàn)也是我們必須妥善解決的問(wèn)題。3.3 加強(qiáng)人力資源管理有助于提高民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力 核心競(jìng)爭(zhēng)力是在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技能

23、， 而這些知識(shí)和技能， 是 體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源中的。 人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。 而且，企業(yè) 發(fā)展新的核心能力必須不斷建立在發(fā)掘自己的人力資源優(yōu)勢(shì)上。 因此，人力資源 競(jìng)爭(zhēng)力成為企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)發(fā)展的決定性因素。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講， 合格的經(jīng)營(yíng)者及決策班子是其經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵， 高素質(zhì) 的管理隊(duì)伍成為企業(yè)高效率投入產(chǎn)出的基礎(chǔ)， 足夠的精良的技術(shù)人員及操作隊(duì)伍 決定其提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量， 可以說(shuō)， 人才是企業(yè)最重要的資源。 對(duì)于民營(yíng) 企業(yè)來(lái)講尤其如此。 入世后， 跨國(guó)公司將會(huì)把吸引、 爭(zhēng)奪人才作為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重 要部分，因此， 處于劣勢(shì)的民營(yíng)企業(yè)要抓緊制定人才戰(zhàn)略作為根本大計(jì)， 加大投 入，

24、培養(yǎng)各類(lèi)所需人才； 從工作環(huán)境和待遇方面創(chuàng)造機(jī)制條件來(lái)引進(jìn)和留住人才； 采用現(xiàn)代激勵(lì)機(jī)制挖掘內(nèi)部人才資源的潛力，最大限度地提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 力。3.4 人力資源管理能夠提高員工的工作績(jī)效 根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和員工個(gè)人狀況，企業(yè)運(yùn)用人力資源管理創(chuàng)造理想的組織氣 氛，為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，通過(guò)不斷培訓(xùn)，進(jìn)行橫向縱向崗位或職位調(diào)整， 量才使用，人盡其才，發(fā)揮個(gè)人特長(zhǎng)，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，促使員工將企業(yè)的成功當(dāng) 成自己的義務(wù)， 鼓勵(lì)其創(chuàng)造性， 營(yíng)造和諧向上的工作氛圍， 培養(yǎng)員工積極向上的 作風(fēng)，轉(zhuǎn)變員工的思想，改進(jìn)員工隊(duì)伍的素質(zhì)，使員工變被動(dòng)為主動(dòng)，自覺(jué)維護(hù) 并完善企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)， 從而提高員工個(gè)人和企業(yè)整

25、體的業(yè)績(jī)。 在具體運(yùn)作中 實(shí)行員工崗位輪換制， 通過(guò)輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應(yīng)的工作種類(lèi)， 確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 和工作分工的合理性及靈活性， 從而提高員工的工作績(jī)效， 全面提高企業(yè)工作績(jī) 效。4 民營(yíng)企業(yè)人力資源管理案例分析4.1 A 公司創(chuàng)業(yè)及發(fā)展歷史A 公司于 2001 年正式成立， 是一家從事機(jī)械制造、 銷(xiāo)售、維修的民營(yíng)企業(yè)， 現(xiàn)有員工 60 多人，前身為一鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的壓濾機(jī)機(jī)架加工車(chē)間。 2001 年公司從原 來(lái)的工廠(chǎng)搬遷到余杭區(qū)東西大道和老的塘良公路中間的地段， 這里是余杭區(qū)的交 通要道，并且隔著東西大道北面是鎮(zhèn)上新開(kāi)發(fā)的工業(yè)園區(qū)， 這個(gè)地理位置交通便 利，也有利于廣告宣傳。 公司有兩大股東各占

26、 50%股份，由其中一個(gè)股東擔(dān)任法 人代表，并管理公司日常事務(wù)。2001 2003 年是創(chuàng)業(yè)最艱難的時(shí)期，公司大部分業(yè)務(wù)還是替別的壓濾機(jī) 生產(chǎn)廠(chǎng)家加工機(jī)架，以及其他一些簡(jiǎn)單的機(jī)械，自己的業(yè)務(wù)很少， 2003 年的年 產(chǎn)值只有 200 萬(wàn)。而且公司管理混亂，沒(méi)有明確的規(guī)章制度，為了節(jié)約成本，公 司大小事務(wù)都是總經(jīng)理一人承擔(dān)。 但在這樣的情況下公司還是堅(jiān)持?jǐn)U大生產(chǎn)， 在 2003 年添置了一天 630 噸的油壓機(jī)，這意味著公司可以獨(dú)立生產(chǎn)完整的壓濾機(jī) 了。2004 2005 年是公司的發(fā)展期，公司開(kāi)始擁有自己的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)量也逐 步遞增， 2004年年產(chǎn)值 450 萬(wàn)， 2005年年產(chǎn)值 980 萬(wàn)

27、。但是公司只注重了業(yè)務(wù) 量的擴(kuò)展， 在公司管理上面只是根據(jù)總經(jīng)理自己的想法， 想到什么做什么， 沒(méi)有 一個(gè)規(guī)范的管理體制，管理上仍舊是一片混亂。 在此期間公司招聘了不少業(yè)務(wù)員， 但都沒(méi)有一個(gè)制度去約束業(yè)務(wù)員的行為， 純粹是靠業(yè)務(wù)員個(gè)人素質(zhì)來(lái)約束業(yè)務(wù)活 動(dòng)的進(jìn)行。2006年是公司的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公司總經(jīng)理用 350 萬(wàn)從另一個(gè)股東手中買(mǎi)了另外 的 50%股份，即公司的總經(jīng)理手上擁有 100%的公司股份，但公司負(fù)債率也直線(xiàn) 上升，股權(quán)轉(zhuǎn)讓之后，公司負(fù)債 450 萬(wàn)，負(fù)債率將近 30%。股權(quán)轉(zhuǎn)讓的這段時(shí)間 中，公司各級(jí)人員都無(wú)心工作，公司業(yè)務(wù)量，產(chǎn)量都直線(xiàn)下降， 2006 年的年產(chǎn) 值為900萬(wàn)，比200

28、5年下降 8%。公司人力資源管理上的種種弊端在這個(gè)時(shí)候是 最體現(xiàn)的時(shí)候， 大多數(shù)的業(yè)務(wù)員辭職， 車(chē)間生產(chǎn)人員也陸續(xù)有一批辭職， 公司陷 入嚴(yán)重人員緊缺狀態(tài)。2007年是公司再創(chuàng)業(yè)的一年，經(jīng)過(guò) 2006 年最后幾個(gè)月的整頓，公司各部門(mén) 人員都積極投入到自己的工作中， 不管是銷(xiāo)售部門(mén)， 還是生產(chǎn)車(chē)間， 工作效率比 以前高了很多。 但是公司的這種表現(xiàn)出來(lái)的效率僅僅是因?yàn)楣蓹?quán)轉(zhuǎn)讓之后， 各層 管理者都是總經(jīng)理的親屬， 大家都是像是在給自己工作， 公司進(jìn)入完全的家族化 管理模式。這種模式下，創(chuàng)業(yè)初期是對(duì)公司發(fā)展有利， 但在 2007年年底的時(shí)候， 這種家族管理模式的弊端就全部顯現(xiàn)出來(lái)了。但總體來(lái)說(shuō)整個(gè)

29、2007 年的發(fā)展是 比較好的，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)值超過(guò) 1000 萬(wàn)，達(dá)到 1380 萬(wàn)，比 2006年增長(zhǎng) 53%。是公 司成立以來(lái)產(chǎn)值增長(zhǎng)最快的一年。4.2 A 公司人力資源管理現(xiàn)狀 經(jīng)過(guò)幾年來(lái)的打拼及股權(quán)重組等， 企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)攀升到了中等水 平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強(qiáng)和持續(xù)經(jīng)營(yíng)。但隨著知 識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)， A 公司在人力資源管理方面的現(xiàn)狀和公司的發(fā)展戰(zhàn)略顯得格格不 入。4.2.1人力資源管理職能掛在總經(jīng)理辦公室A 公司現(xiàn)有員工 60 多人，企業(yè)管理者和所有者融為一體，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的人力 資源部門(mén)， 各部門(mén)人力資源管理由各部門(mén)自己制定管理規(guī)則， 由總經(jīng)理批示后各 自執(zhí)行

30、。其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)， 車(chē)間工人的招聘則由生產(chǎn) 廠(chǎng)長(zhǎng)負(fù)責(zé)。工資結(jié)算、年終獎(jiǎng)、銷(xiāo)售提成等則由各自負(fù)責(zé)的部門(mén)主管進(jìn)行安排， 總經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。4.2.2 人力資源制度分散在各崗位制度中A 公司的人力資源制度都分散在各崗位制度中，例如生產(chǎn)部門(mén)的員工考勤、 工資分配， 工作規(guī)則等制度都能在其崗位職責(zé)中體現(xiàn)， 銷(xiāo)售人員的出行管理、 費(fèi) 用管理等在其崗位職責(zé)中也都有明確規(guī)定。4.2.3 有較為明確的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)體系A(chǔ) 公司對(duì)每個(gè)不同的部門(mén)制定了不同的薪酬制度， 對(duì)銷(xiāo)售部門(mén)采用基本工資 加提成加獎(jiǎng)勵(lì)的方式， 工人則為計(jì)件工資加年終獎(jiǎng)， 其他行政人員則為固定工資。 公司福利待遇為一視同仁， 只要

31、工作滿(mǎn) 3 個(gè)月，公司為其購(gòu)買(mǎi)養(yǎng)老保險(xiǎn)， 并且每 年兩次的福利物資發(fā)放。4.3 A 公司人力資源管理問(wèn)題及原因 4.3.1民營(yíng)企業(yè)管理者自身素質(zhì)和觀(guān)念問(wèn)題 除了一些集團(tuán)化發(fā)展的大企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高 之外，大部分民營(yíng)企業(yè)的管理人才學(xué)歷普遍偏低。根據(jù)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)的統(tǒng)計(jì)資料， 有 70%左右的民營(yíng)企業(yè)主看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表， 90%以上的民營(yíng)企業(yè)主不懂英語(yǔ)和計(jì) 算機(jī)。在A公司的管理人員隊(duì)伍中，最高學(xué)歷是中專(zhuān)，這可想而知管理人員中會(huì) 有幾個(gè)知道人力資源管理是如何重要呢！ 也許只有在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)一些人力資源管 理方面的問(wèn)題， 但他們并不知道這是屬于哪一類(lèi)的問(wèn)題， 只知道怎么解決。 例如 公

32、司在 2006 年年底總結(jié)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，公司的應(yīng)收款已經(jīng)嚴(yán)重超出公司資金能承 受的范圍，并且有很多應(yīng)收款帳齡比較長(zhǎng)，由業(yè)務(wù)員自己追回具有很大的難度， 公司結(jié)合當(dāng)時(shí)的情況提出要增加一個(gè)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)應(yīng)收帳款追回的職位， 通過(guò)增加這 個(gè)職位，同時(shí)也針對(duì)職位的特殊性招聘了專(zhuān)業(yè)的人才，這使得 2007 年的年底應(yīng) 收款報(bào)告同比減少了不少應(yīng)收款。 其實(shí)這樣的職位規(guī)劃還有很多， 但公司管理人 員認(rèn)為這僅僅是一個(gè)職位的增加或減少， 卻不知道其實(shí)這其中透露著很多人力資 源管理的問(wèn)題。4.3.2 缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃民營(yíng)企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)， 往往忽視人力資源規(guī)劃， 也不考慮本企業(yè)的人 力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體

33、系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略， 人力資源 和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。大多民營(yíng)企業(yè)人力資源管理很少?gòu)墓緫?zhàn)略層面來(lái)考 慮，沒(méi)有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來(lái)配置和引進(jìn)人才， 覺(jué)得缺少人了便去人才市 場(chǎng)去隨便招個(gè)人來(lái)用， 不合適然后又讓他走。 很少考慮目前公司處于哪一個(gè)戰(zhàn)略 階段，該配置什么樣的人才。 于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的 要求，引進(jìn)的人才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要， 不能滿(mǎn)足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要的現(xiàn)象。 所以老板總覺(jué)得公司可用之才沒(méi)有，平庸人卻很多。A 公司也是眾多不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中小民營(yíng)企業(yè)之一， 每次只有在 缺少人手時(shí)才會(huì)想到引進(jìn)人才， 而不是有一系列的用人規(guī)劃， 把每一個(gè)階

34、段需要 的人才都提前安排好。按 A 公司的五年發(fā)展規(guī)劃，公司在生產(chǎn)、銷(xiāo)售、市場(chǎng)、 品牌、資本運(yùn)作及管理等各項(xiàng)指標(biāo)均在五年內(nèi)處于行業(yè)前列，在這樣前提之下， 我們公司各部門(mén)人力資源的配備， 均要達(dá)到行業(yè)前列。實(shí)際上， A 公司目前的中 層干部大多數(shù)還是考經(jīng)驗(yàn)管理的創(chuàng)業(yè)老功臣， 這些人學(xué)歷不高， 學(xué)習(xí)力不強(qiáng)， 根 本無(wú)法和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比， 從某種程度上說(shuō)很難勝任現(xiàn)在的崗位， 更不用說(shuō)將來(lái)了。 老板覺(jué)得再這樣下去公司的戰(zhàn)略很難實(shí)現(xiàn)， 就想引進(jìn)新的人才， 但很少引進(jìn)的高 端人才，大多是一些平庸的人。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司 一時(shí)難以滿(mǎn)足，而平庸的人要求較低，容易滿(mǎn)足，所以老板常說(shuō)人才難求

35、。4.3.3 機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專(zhuān)業(yè)的人力資源管理者目前，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有設(shè)置專(zhuān)門(mén)的人力資源管理機(jī)構(gòu)， 已設(shè)置人力資源 部的企業(yè) ,部門(mén)的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)。機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏 專(zhuān)業(yè)的人力資源管理者和現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專(zhuān)業(yè)化管理極不協(xié)調(diào)。就A公司而言，其沒(méi)有設(shè)立專(zhuān)門(mén)的人力資源管理部，更不用說(shuō)人力資源管理 人員了，其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)， 車(chē)間工人的招聘則由生產(chǎn) 廠(chǎng)長(zhǎng)負(fù)責(zé)了。工資結(jié)算、年終獎(jiǎng)、銷(xiāo)售提成等則由各自負(fù)責(zé)的部門(mén)主管進(jìn)行安排， 總經(jīng)理只負(fù)責(zé)審核。4.3.4 企業(yè)薪酬激勵(lì)約束制度不到位大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)過(guò)于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定， 忽視建立和

36、 健全企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。 許多民營(yíng)企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健 因素而忽視了激勵(lì)因素， 單一的激勵(lì)手段不能提高員工的工作激情， 員工使用效 益沒(méi)有達(dá)到滿(mǎn)意化。但也有許多民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了人才的重要性， 并以較高的工資收入或其 他物質(zhì)激勵(lì)方式吸引人才、 留住人才， 制定出一系列薪資福利制度。 但由于缺乏 科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)、 評(píng)估體系及和之配套的相關(guān)措施， 這些薪酬制度往往流于 形式，起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。A 公司在企業(yè)采用物質(zhì)激勵(lì)時(shí)， 沒(méi)有根據(jù)科學(xué)的考核評(píng)估機(jī)制， 在分配時(shí)只 是憑主管的個(gè)人判斷， 以至于分配不合理， 缺乏依據(jù)， 則往往是企業(yè)花了錢(qián)卻收 到激勵(lì)的預(yù)期效果。4.3.

37、5 民營(yíng)企業(yè)的人員流失嚴(yán)重并缺乏控制 民營(yíng)企業(yè)中存在著嚴(yán)重人才流失現(xiàn)象，員工流失率高達(dá) 25%。且流失的人才 大部分是企業(yè)的中堅(jiān)力量，具備一定的管理經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)技術(shù)特長(zhǎng)。在民營(yíng)企業(yè)中，沒(méi)有現(xiàn)代人力資源管理的理念， 對(duì)人的管理強(qiáng)調(diào)通過(guò) “控制” 和“服從”來(lái)實(shí)現(xiàn)人和事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮。在民營(yíng)企業(yè)中，企業(yè) 前景不明朗或內(nèi)部管理混亂， 員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)， 工作壓力大， 缺乏職 業(yè)安全感， 個(gè)別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理， 工作標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高等原因都不同程度地導(dǎo)致員 工跳槽。在 A 公司中，這幾年下來(lái)，進(jìn)進(jìn)出出的人不計(jì)其數(shù)，還有很多因?yàn)閭€(gè)人關(guān) 系出去后又進(jìn)來(lái)， 這些情況都嚴(yán)重阻礙了公司的有序工作。

38、 特別是銷(xiāo)售部門(mén)的人 員流動(dòng)，銷(xiāo)售員離職之后一般會(huì)去同行業(yè)的公司就業(yè)， 那就意味著公司將失去一 批業(yè)務(wù)單位，并且有泄漏公司機(jī)密的隱患。 4.3.6家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性據(jù)中國(guó)社會(huì)科學(xué)院 2004 年的抽樣調(diào)查，浙江省私營(yíng)企業(yè)的私人股份所占比 例在 90%以上，其中量大的股東所占比例高達(dá) 66%以上，處于絕對(duì)控股地位； 還有其他同姓兄弟也占相當(dāng)比例， 大約為 14%。根據(jù)最新的一次全國(guó)民營(yíng)企業(yè)普 查資料 民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部已婚企業(yè)主的配偶 50.5%在本企業(yè)從事管理工作， 9.8%負(fù) 責(zé)購(gòu)銷(xiāo)。已成年子女 20.3%在本企業(yè)從事管理工作 13.8%負(fù)責(zé)購(gòu)銷(xiāo)工作。且民營(yíng)企業(yè)，出于成本考慮，

39、 很少通過(guò)專(zhuān)業(yè)的職業(yè)中介機(jī)構(gòu)招募新人， 大部 分是由創(chuàng)業(yè)者本人挑選而招進(jìn)的， 或通過(guò)他人的介紹。 一般來(lái)說(shuō)， 經(jīng)營(yíng)者和其雇 員之間有良好的私人關(guān)系， 對(duì)雇員也比較了解， 但是，有時(shí)由于經(jīng)營(yíng)者個(gè)人的原 因， 比如其性格、經(jīng)歷、成見(jiàn)等原因，造成用人不當(dāng)，給企業(yè)造成損失。另外， 有時(shí)出于情面上的考慮，很難做出開(kāi)除職工的決定。在 A 公司的基本情況介紹中已經(jīng)提到該公司幾乎所有的中層管理人員都是 老板的至親， 這種家族式的經(jīng)營(yíng)是依靠親戚、 朋友這種紐帶建立起來(lái)的。 在企業(yè) 創(chuàng)業(yè)初期的時(shí)候由于極大的創(chuàng)業(yè)熱情和相互之間的信任， 使公司各方面都能夠有 序發(fā)展。但現(xiàn)在公司已經(jīng)發(fā)展一定規(guī)模， 弊端就很明顯地暴露出

40、來(lái)， 企業(yè)發(fā)展的 歷史習(xí)慣使得他們?cè)谟萌朔矫娉１憩F(xiàn)為對(duì)外人不放心、 任人惟親、 過(guò)分集權(quán)、論 資排輩等。 在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中， 企業(yè)人力資本質(zhì)量的高低和數(shù)量的多寡是影響 企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素。 該企業(yè)在用人時(shí)首先考慮到親人， 限制了高級(jí)人 才的進(jìn)入， 減小了企業(yè)的用人范圍； 而該企業(yè)內(nèi)部未必有合適的人才， 由此造成 人力資源質(zhì)量遞減。在對(duì)浙江省民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時(shí)也發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)問(wèn)題， 除了幾家規(guī)模較大 的知名企業(yè)外絕大多數(shù)是家族管理式的企業(yè)。 這些企業(yè)在創(chuàng)立之初經(jīng)歷了比較好 的發(fā)展，但隨著行業(yè)整體的發(fā)展， 需要他們以更為有效的管理來(lái)面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的 時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)在家族內(nèi)部環(huán)境中成長(zhǎng)起來(lái)的子

41、女們根本無(wú)力帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行良性發(fā) 展，以致于很多企業(yè)面臨困境。4.3.7 對(duì)職位沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析 對(duì)職位沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析， 在招聘錄用時(shí)標(biāo)準(zhǔn)模糊； 或者因?yàn)樘峁┑?薪水較少， 在沒(méi)有更多有經(jīng)驗(yàn)的人員可供挑選的情況下， 又不得不挑選沒(méi)有經(jīng)驗(yàn) 的人才充實(shí)。 有實(shí)力的公司在人力資源配置上， 多表現(xiàn)高低配置， 即高能力的人 配置到低位置上，而實(shí)力不足的民營(yíng)企業(yè)在人力資源配置上，多表現(xiàn)低低配置， 即低能力的人配置到低位置上。 結(jié)果出現(xiàn)了這樣一種狀況： 有能力的職工的才能 得不到發(fā)揮，影響其積極性； 而經(jīng)營(yíng)者卻忙于應(yīng)付日常的瑣事， 無(wú)暇進(jìn)行有效的 管理。A 公司在人員錄用時(shí)非但沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)的工作

42、分析， 一般就把什么人往什么 部門(mén)塞就完事了， 員工的工作都由自己和組長(zhǎng)安排， 或者偶爾生產(chǎn)廠(chǎng)長(zhǎng)出面調(diào)整 一下不規(guī)范的工作方式。 對(duì)于行政上的錄用就更簡(jiǎn)單了， 在錄用時(shí)進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單 的面談后，今后的工作全部由自己安排。5 民營(yíng)企業(yè)走出人力資源管理困境的對(duì)策5.1 制定人力資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊(duì)5.1.1 制定人力資源規(guī)劃 首先民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過(guò)長(zhǎng)，要有彈性， 有逐步修正的余地，這是由民營(yíng)企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預(yù)測(cè)、人員流動(dòng) 量較大等特點(diǎn)所決定的。其次，在規(guī)劃中必須對(duì)人員獲取的環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的設(shè) 置，以便使企業(yè)在獲取員工的過(guò)程中盡量縮短周期，降低費(fèi)用，提高效率

43、，增 強(qiáng)應(yīng)變能力。最后，企業(yè)主要管理者對(duì)人力資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn) 略和市場(chǎng)信息是否能及時(shí)傳達(dá)給人力資源部門(mén)，是人力資源規(guī)劃是否有實(shí)效的 一個(gè)決定性因素。A 公司的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個(gè)角度去實(shí)現(xiàn)，一從生產(chǎn)車(chē)間開(kāi) 始，每個(gè)生產(chǎn)小組制定各自的生產(chǎn)計(jì)劃，由生產(chǎn)廠(chǎng)長(zhǎng)匯總、調(diào)度。二從業(yè)務(wù)員 著手，根據(jù)公司的年度計(jì)劃，制定各自的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，由銷(xiāo)售經(jīng)理匯總后和總經(jīng) 理確定該年的業(yè)務(wù)員招聘或辭退計(jì)劃。再將生產(chǎn)車(chē)間的生產(chǎn)能力和營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃相 結(jié)合，制定出生產(chǎn)車(chē)間的人力資源規(guī)劃。5.1.2 形成有效的人才梯隊(duì)任何一個(gè)企業(yè)其員工都是由不同職務(wù)層次的人員構(gòu)成的， 毫無(wú)疑問(wèn)， 每一層 次都要有一部分優(yōu)秀的人

44、員。 整個(gè)人員結(jié)構(gòu)猶如一個(gè)金字塔， 層次越高， 人員越 少。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動(dòng)作用， 還充當(dāng)著一個(gè) 向上一層次補(bǔ)充人才的作用。 如何作好每個(gè)層次員工的管理工作和人才培養(yǎng)就是 如何建立一個(gè)人才梯隊(duì)。在雅士利集團(tuán)擔(dān)任了五年?duì)I銷(xiāo)副總的吳迪年， 從一加盟雅士利， 就已經(jīng)在著 手營(yíng)銷(xiāo)人才梯隊(duì)的培養(yǎng)建設(shè)， “如果哪一天，我離開(kāi)了雅士利，雅士利依然能夠 照常運(yùn)作，那才是我，一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人的成功?！眳堑夏甑娜瞬排囵B(yǎng)觀(guān)具有普遍 的代表意義。五年中，吳迪年為企業(yè)培養(yǎng)出了 20多位省級(jí)經(jīng)理。 每年他都會(huì)親自從高校中 挑選人才， 進(jìn)到企業(yè)先做理論培訓(xùn)， 然后派可以信得過(guò)的或者有能力勝任團(tuán)

45、隊(duì)管 理的省級(jí)經(jīng)理來(lái)訓(xùn)練他們。 對(duì)于一個(gè)有潛質(zhì)的員工， 首先要保證他的成長(zhǎng)是在沒(méi) 有出錯(cuò)的培養(yǎng)機(jī)制和有責(zé)任心的團(tuán)隊(duì)管理之下。 其次，對(duì)于省級(jí)經(jīng)理的培養(yǎng)， 吳 迪年總是早做人才儲(chǔ)備， 從現(xiàn)有的組織中， 舉行儲(chǔ)備經(jīng)理的培訓(xùn)， 以備不時(shí)之需。 第三，以主體培養(yǎng)為主， 但也要不斷吸納新的人才進(jìn)入， 新人的加入在給老員工 帶來(lái)壓力的同時(shí)， 也在推動(dòng)著老員工的不斷成長(zhǎng)。 我們其他的公司中也可以借鑒 雅士利的個(gè)案， 重視人才梯隊(duì)的培養(yǎng)， 以確保在人才流失時(shí)及時(shí)從公司內(nèi)部的儲(chǔ) 備人員中選拔。5.2 內(nèi)部招聘和外部招聘結(jié)合的招聘方式內(nèi)部招聘，從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才， 是成本最低， 很多情況下也是效率 最高、效

46、果最好的方式。 其具體做法很多， 但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和 選拔體系。 民營(yíng)企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制， 它的選拔對(duì)象相對(duì)較少， 所能投入的 資金和實(shí)踐也相對(duì)少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點(diǎn)、有針對(duì)性。外部招聘， 外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑， 因其來(lái)源廣泛， 企業(yè)較易 獲得所需人才。外部選聘的方式和來(lái)源也很多，主要有：通過(guò)人才市場(chǎng)選聘： 中小企業(yè)要樹(shù)立信心， 積極參和人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)， 利用企業(yè)所創(chuàng)造的、 如前所 述的各種條件，努力招聘適用人才；加強(qiáng)和科研部門(mén)、高校聯(lián)系合作，從中發(fā) 現(xiàn)和挖掘人才。從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。研究表明，企業(yè)在招募人員時(shí)最好采取內(nèi)外部相結(jié)合的辦法。

47、 具體的是偏向 于內(nèi)部還是外部， 取決于組織戰(zhàn)略、 職位類(lèi)別和組織在勞動(dòng)市場(chǎng)上的相對(duì)地位等 因素的影響。 對(duì)于招募組織的中高層管理人員而言， 內(nèi)部和外部招聘都是行之有 效的方法。 在實(shí)踐過(guò)程中并不存在標(biāo)準(zhǔn)答案。 一般來(lái)說(shuō)， 對(duì)于需要保持相對(duì)穩(wěn)定 的組織中層管理人員， 可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升， 而高層管理人員在 需要引入新的風(fēng)格、新的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，可以從外部引進(jìn)合適的人員。5.3 實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案521人力資源規(guī)范化管理一一3P模式現(xiàn)代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持和激勵(lì)、控制和調(diào)整、開(kāi)發(fā) 等方面。但就目前浙江省大部分民營(yíng)企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投人 來(lái)看，都不可能

48、建立如此全面、 規(guī)范的人力資源管理方案。 為了適合目前中小企 業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降 低 管理成 本 ，只要 抓住人力資 源管理 的關(guān)鍵，在 崗位 （POSITION ）職責(zé)、工作績(jī)效（PERFORMANCE）考核、工資（PAYMENT）分配等方 面（簡(jiǎn)稱(chēng)“ 3P 模式” ）。充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、 以人為本” 的核心和本質(zhì)， 就可以避免民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理困境， 邁上較為 規(guī)范化的軌道。3P 模式的內(nèi)涵及操作步驟為：（1）根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)， 職務(wù)分析， 明確所有員工各自的崗位職責(zé)。 開(kāi)展職務(wù)分析，應(yīng)收集以下信息：工作內(nèi)容是什么；責(zé)任者是誰(shuí)；工作崗 位及其工作環(huán)境條件

49、等； 工作時(shí)間規(guī)定； 怎樣及操作工具是什么； 為什么 要這樣做； 對(duì)操作人員崗位職責(zé)和任職資格， 如生理、心理、技能要求是什么； 和相關(guān)崗位工作人員的關(guān)系要求是什么。（2）根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績(jī)效考核方案和工具?？?核工具一般以表格的形式體現(xiàn)； 其考核結(jié)果以數(shù)字的量化形式表達(dá)； 考核形式最 好采用員工個(gè)人、部門(mén)、直接領(lǐng)導(dǎo)、間接領(lǐng)導(dǎo)共同參和的立體考核形式；考核方法主要有360度考評(píng)、目標(biāo)考評(píng)（MBO ）以及關(guān)鍵指標(biāo)考評(píng)（KPI）等等；績(jī)效 考核方案的設(shè)計(jì)可以涉及整個(gè)企業(yè)、 部門(mén)及員工個(gè)人的工作績(jī)效考核。 考核結(jié)果 及時(shí)反饋給員工個(gè)人，同時(shí)，面談是十分必要的。（ 3）使用績(jī)效考核

50、方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績(jī) 效考核結(jié)果， 設(shè)計(jì)工資福利， 乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。 此方案的設(shè)計(jì)涉及三部 分：考慮保障員工個(gè)人的基本生活， 這是員工所得的固定工資，同時(shí)也體現(xiàn)了 國(guó)家的有關(guān)政策； 根據(jù)各自的崗位職責(zé)及員工的相關(guān)情況， 使用面談或宣傳的 方法，為相關(guān)的崗位設(shè)定可變的工資待遇； 綜合考慮整個(gè)企業(yè)、員工個(gè)人和部 門(mén)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，根據(jù)這三者的業(yè)績(jī)情況，設(shè)計(jì)相應(yīng)的員工薪酬中可變部分的發(fā)放 方案。其中關(guān)鍵的是如何確定三者各自所占的權(quán)重系數(shù)。 在這里可以有效地體現(xiàn) 獎(jiǎng)勤罰懶、充分調(diào)動(dòng)員工積極性的思想。中國(guó)勞動(dòng)保障科學(xué)研究院林澤炎博士給某電子公司制定薪酬發(fā)放方案為： 根據(jù)對(duì)

51、各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和 崗位工資額；根據(jù)公司、部門(mén)、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門(mén)及個(gè)人業(yè)績(jī) 系數(shù)；按“基本工資十崗位工資X公司系數(shù)X部門(mén)系數(shù)X個(gè)人績(jī)效系數(shù)”的方案確定各位員工的工資額，并按時(shí)發(fā)放。從實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，3P模式貫徹了“以人為本”的人力資源管理理念，抓住了 現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)，適合民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)，降低管理成本，易于操作。 522對(duì)管理人員實(shí)行年薪制我國(guó)目前許多企業(yè)對(duì)總經(jīng)理和部門(mén)負(fù)責(zé)人實(shí)施的是年薪制， 即事先制定一個(gè) 業(yè)績(jī)基數(shù)作為年度業(yè)績(jī)考核的依據(jù)，如果完成了該業(yè)績(jī)基數(shù)，則可以獲得相應(yīng)的 年薪，其中超出的部分還可以獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。雖然年薪制

52、在企業(yè)的使用已較為廣泛， 但在實(shí)際使用中仍存在一些問(wèn)題，其 中最亟待解決的就是如何制定出一個(gè)較為合理或是激勵(lì)效果較好的業(yè)績(jī)基數(shù)。利用聯(lián)合基數(shù)法確定年度業(yè)績(jī)基數(shù)，就是讓企業(yè)高管人員自己上報(bào)一個(gè)能完成的年 度業(yè)績(jī)基數(shù)，通過(guò)超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)和少報(bào)懲罰系數(shù)機(jī)制的設(shè)計(jì)， 使得高管人員只有 在如實(shí)上報(bào)年度業(yè)績(jī)基數(shù)時(shí)才能獲得自身的最大收益 。該方法的具體操作是：先由企業(yè)高管人員自己定一個(gè)能完成的年度業(yè)績(jī)基數(shù) X，在這個(gè)基數(shù)的基礎(chǔ)上乘以一個(gè)系數(shù) W(W<I)確認(rèn)為正式的年度考核業(yè)績(jī)基數(shù)。 超過(guò)年度考核業(yè)績(jī)基數(shù)的利潤(rùn)，按一個(gè)事先確定的提成比例P(PW 1)作為高管人員的獎(jiǎng)勵(lì)。在年終考核時(shí)，將年初業(yè)績(jī)基數(shù)X和年

53、終實(shí)際完成業(yè)績(jī)數(shù)Y進(jìn)行比較， 如果年初業(yè)績(jī)基數(shù)小于年終實(shí)際完成的業(yè)績(jī)數(shù)，則要按差額的一定比例Q(Q<I)對(duì)高管人員進(jìn)行罰款。具體計(jì)算公式為：錯(cuò)誤！未指定書(shū)簽。R=|YWX| X P |YX| X Q其中：P為超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)；Q為少報(bào)受罰系數(shù)；W為高管人員自報(bào)數(shù)的系數(shù)； R為高管人員實(shí)際獲得的凈獎(jiǎng)金；X為高管人員上報(bào)的業(yè)績(jī)基數(shù)，X >0； 丫為高 管人員實(shí)際完成的業(yè)績(jī)丫>0o除了高管人員自報(bào)業(yè)績(jī)基數(shù)X外，企業(yè)還需要確定 超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)P、少報(bào)受罰系數(shù)Q和高管人員自報(bào)數(shù)權(quán)數(shù) W這3個(gè)參數(shù)的取值，值 胡祖光“聯(lián)合確定基數(shù)法”對(duì)策論模型一一一個(gè)通俗的闡述J.商業(yè)經(jīng)濟(jì)和管理，2001,24

54、(3): 57-61. 得注意的是，聯(lián)合基數(shù)法要求以上 3個(gè)參數(shù)之間必須滿(mǎn)足：P>Q>WX P>0,即： 超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) >少報(bào)受罰系數(shù) >高管人員自報(bào)數(shù)的權(quán)數(shù)x超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)。例如，某企業(yè)總經(jīng)理自報(bào)可完成利潤(rùn) X ： 300萬(wàn)元，而實(shí)際完成利潤(rùn) Y=500 萬(wàn)元，其中W: 90%, P=80%, Q=75%。經(jīng)過(guò)計(jì)算可以得出他實(shí)際能拿到的績(jī)效 獎(jiǎng)金是 34萬(wàn)元。而當(dāng)他如實(shí)上報(bào) 500萬(wàn)元利潤(rùn)時(shí)，可獲得的凈績(jī)效獎(jiǎng)金為 40萬(wàn)， 因此，基于聯(lián)合基數(shù)法的年薪制能夠使得企業(yè)高管人員不得不將真實(shí)的數(shù)據(jù)提供 出來(lái)，這樣既符合他們本人的利益， 又符合企業(yè)的利益， 而這正是激勵(lì)理論

55、中激 勵(lì)相容原則的要求。5.4 民營(yíng)企業(yè)管理資源不足，可實(shí)施人事外包人事外包，是人力資源管理的一種新形式， 近年來(lái)，在世界范圍內(nèi)日益興起。 所謂外包是指這樣一種做法， 即企業(yè)通過(guò)和外部的業(yè)務(wù)承包商簽訂合同， 讓他們 為企業(yè)提供某種產(chǎn)品或者服務(wù)， 而不是在本企業(yè)內(nèi)部使用自己的雇員來(lái)生產(chǎn)這種 產(chǎn)品或提供服務(wù)。民營(yíng)企業(yè)面臨的主要問(wèn)題是資源不足， 包括管理資源。 不少中小民營(yíng)企業(yè)由 于規(guī)模的限制， 沒(méi)有設(shè)置人力資源管理職能部門(mén)， 人事工作由辦公室兼管， 有的 企業(yè)雖然設(shè)有人力資源部， 但沒(méi)有人力資源管理的專(zhuān)業(yè)人員， 部門(mén)主要從事一些 最為傳統(tǒng)的行政性人事活動(dòng)，如發(fā)放工資、負(fù)責(zé)考勤、填報(bào)表格等。由于管理

56、資 源的不足， 民營(yíng)企業(yè)往往沒(méi)有系統(tǒng)的人事制度， 不能給雇員提供完備的福利待遇 和培訓(xùn)機(jī)會(huì)， 更沒(méi)有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃， 在現(xiàn)實(shí)中則表現(xiàn)為難以招聘到高素 質(zhì)雇員，關(guān)鍵人員流動(dòng)率高，員工滿(mǎn)意度差。人事外包的出現(xiàn)，使民營(yíng)企業(yè)有機(jī) 會(huì)通過(guò)利用外部資源彌補(bǔ)自身的不足， 大幅度提高自身的人力資源管理水平， 在 人才市場(chǎng)上和大企業(yè)爭(zhēng)奪資源。5.5 建立富有凝聚力的企業(yè)文化民營(yíng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)有意識(shí)的建設(shè)企業(yè)的文化， 使之能成為企業(yè)的最為關(guān)鍵的核心 競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)缺乏對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認(rèn)識(shí)。 一個(gè)企業(yè) 的文化，尤其是強(qiáng)勢(shì)文化， 會(huì)強(qiáng)烈地影響員工對(duì)企業(yè)的根本看法， 并影響該企業(yè) 的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)

57、方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的使用方式。首先，給員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃， 使其能實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值并感到一種歸屬感。 給員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃， 說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn)就是讓員工對(duì)自己未來(lái)的發(fā)展有個(gè)清晰的認(rèn) 識(shí)，這樣可以增強(qiáng)員工的歸屬感， 降低員工的流動(dòng)率。 而且員工伴隨著企業(yè)的發(fā) 展，其必然也會(huì)對(duì)企業(yè)有一種特殊責(zé)任感， 這種責(zé)任感會(huì)成為一種內(nèi)在的動(dòng)力讓 員工付出更多的努力來(lái)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。其次，和員工進(jìn)行良好的溝通并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)。 溝通可以降低員工的憂(yōu)慮。 由于民營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)金流并非很充足，因此在員工的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方面會(huì)有一定的限 制。而溝通恰好可以彌補(bǔ)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方面的不足。 因?yàn)檫@樣可以使員工有一種歸屬 感，是一種很好的激勵(lì)方法。對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，可以使他們獲得更多的知識(shí)，而 且也不用擔(dān)心員工學(xué)完知識(shí)后跳槽的問(wèn)題。 因?yàn)樵诮o員工進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候， 也使 一個(gè)對(duì)他們未來(lái)發(fā)展的培養(yǎng)， 對(duì)他們職業(yè)生涯的規(guī)劃， 這就使員工認(rèn)識(shí)到即使在 民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展前景也很好。再次，在企業(yè)中進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。 我們認(rèn)為企業(yè)需要的不是少數(shù)的精英，