中國(guó)技術(shù)進(jìn)出口總公司組織診斷報(bào)告

1、引言2000年11月2日，中技總公司成立中國(guó)人民大學(xué)-中技公司聯(lián)合課題組，專 門研究中技公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織管理問(wèn)題。經(jīng)過(guò)一個(gè)月的緊張工作，聯(lián)合課題組 提出了本項(xiàng)組織診斷報(bào)告，供公司領(lǐng)導(dǎo)與中技全體員工參考，并希望獲得來(lái)自各 方面的意見(jiàn)反饋，以便更好地把握中技的問(wèn)題和優(yōu)勢(shì)， 從而為戰(zhàn)略調(diào)整的實(shí)施奠 定基礎(chǔ)。（一）、課題研究的背景和緣由中技公司的業(yè)務(wù)大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的極度關(guān)注，公司 新任領(lǐng)導(dǎo)受命于危難之際，決心通過(guò)機(jī)制調(diào)整實(shí)現(xiàn)中技公司的變革， 對(duì)中技公司 向市場(chǎng)化的轉(zhuǎn)變夯實(shí)管理基礎(chǔ)。（二）、本項(xiàng)報(bào)告的主要任務(wù)理清中技當(dāng)前生存與發(fā)展的挑戰(zhàn)與問(wèn)題，解析中技公司的管理運(yùn)行機(jī)制， 揭示中技

2、公司可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，分析中技公司組織變革的內(nèi)外部條件與變革 著眼點(diǎn)。（三）、本項(xiàng)報(bào)告的基本邏輯結(jié)構(gòu):中技公司面臨問(wèn)題與兆戰(zhàn)如更多免費(fèi)資料,盡在（四）、驛題研究的意義根中技公司變革透析中技公司的現(xiàn)狀，提出中技公司生存與可持續(xù)發(fā)展的基本命題，引入 中技變革與發(fā)展的理念，為中技管理層的決策提供參考意見(jiàn)； 對(duì)中技公司中高層 管理人員進(jìn)行集思考、文化、知識(shí)于一體的培訓(xùn)；激發(fā)中技公司全體員工對(duì)一些 重大原則性問(wèn)題的思考和討論，力求增進(jìn)公司內(nèi)部的共識(shí)程度。（五）、數(shù)據(jù)來(lái)源:1.問(wèn)卷調(diào)查:對(duì)中技公司近 400人的組織問(wèn)卷調(diào)查分析結(jié)果 （詳見(jiàn) “中技公司組織診斷問(wèn) 卷”統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告） ；2. 深度匯談：對(duì)中

3、技公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)層、所有部門總經(jīng)理、京內(nèi)子公司總經(jīng)理、京外東北 公司、西北公司 28位中高層主管的非結(jié)構(gòu)化深度訪談；3. 實(shí)地調(diào)研：對(duì)中技上海公司、南方公司、深圳公司的實(shí)地調(diào)研與訪談；4. 文獻(xiàn)研究：對(duì)國(guó)家經(jīng)貿(mào)委 64號(hào)文件、通用集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與中技公司 1999年、 2000年財(cái) 務(wù)分析報(bào)告以及 “中技公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門座談會(huì)內(nèi)容摘要” 、“中技總公司分配機(jī) 制的變革及思路”大量文獻(xiàn)的研究分析；5. 職能定位：對(duì)中技公司職能部門的職能定位調(diào)查分析和部門總經(jīng)理以上經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì) 的人力資源結(jié)構(gòu)分析。（六）、成果的表達(dá) 本報(bào)告是聯(lián)合課題組共同努力的成果，而課題項(xiàng)目的順利開(kāi)展則完全得益 于公司領(lǐng)導(dǎo)層的大力

4、推動(dòng)和親自參與，得益于公司全體員工特別是中層干部的 大力配合和積極支持。更多免費(fèi)資料 , 盡在一、中技公司的成功要因分析 對(duì)于那些陷入危機(jī)的大公司來(lái)說(shuō)， 最令它們感到懊惱的一個(gè)事實(shí)是： 恰恰是 那條曾使得它們興旺發(fā)展的道路，最后把它們帶到了這步境地。羅杰馬丁改變企業(yè)的思維方式分析中技公司的問(wèn)題， 必須從中技過(guò)去的成功與輝煌談起，惟有如此，我們 才能夠說(shuō)明中技現(xiàn)在所面臨的問(wèn)題與挑戰(zhàn)。很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，中技公司在以下方面保持著優(yōu)勢(shì)：（1）政府關(guān)系：中技公司長(zhǎng)期以來(lái)是政府指定從事專營(yíng)技術(shù)進(jìn)出口代理業(yè) 務(wù)的主要外貿(mào)公司之一， 曾在進(jìn)出口業(yè)務(wù)方面創(chuàng)造了多個(gè)全國(guó)第一， 與政府有著 密切的合作關(guān)系，從某種意義

5、上說(shuō)，更是政府外貿(mào)進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。（ 2）商譽(yù)：中技公司具有 48 年的悠久歷史，成套技術(shù)、設(shè)備進(jìn)口和技術(shù)引 進(jìn)長(zhǎng)期以來(lái)在國(guó)內(nèi)處于前列，在國(guó)際上有著良好的商譽(yù)。（3）人才優(yōu)勢(shì)：中技公司積聚了一批在外貿(mào)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)豐富的人才。（4）網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)：中技在全國(guó)主要區(qū)域和大城市設(shè)有 26 家子公司和辦事處，在海外有 20 多個(gè)代表處（5）資金優(yōu)勢(shì)：凈資產(chǎn) 20多個(gè)億，固定資產(chǎn) 80 個(gè)億，年稅后利潤(rùn) 1個(gè)億。二、中技公司面臨的問(wèn)題與挑戰(zhàn)大部分失敗的公司，事先都有許多征兆顯示出它們已經(jīng)出了問(wèn)題；然而 , 即 使少數(shù)管理者已經(jīng)察覺(jué)到這些現(xiàn)象，也不太留意。整體而言， 組織往往無(wú)法厘清 即將迫近的危機(jī)，無(wú)法體認(rèn)

6、這些危機(jī)的后果，并提出正確的對(duì)策。彼得圣吉第五項(xiàng)修煉第 18頁(yè) （一）外部問(wèn)題： 市場(chǎng)環(huán)境：群雄競(jìng)起，險(xiǎn)象環(huán)生市場(chǎng)環(huán)境是外生變量，中技公司是環(huán)境的接受者。對(duì)于中技公司而言 , 我們 可以從兩個(gè)方面來(lái)考察市場(chǎng)環(huán)境的變化： 中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在國(guó)家政策的鼓勵(lì)下已經(jīng) 真正成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)中的一股強(qiáng)大力量， 它們已經(jīng)并將繼續(xù)擠占國(guó)有企業(yè)的市場(chǎng)份 額；中國(guó)改革開(kāi)放 20 年后的外資企業(yè)已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)最重要的組成部分之一， 更為嚴(yán)重的是隨著中國(guó)加入 WTO外國(guó)企業(yè)將會(huì)更多地侵蝕國(guó)有企業(yè)的天下。幾 十年的艱苦開(kāi)拓和曲折發(fā)展培養(yǎng)了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)猶如狐貍般的敏銳靈活， 而幾百 年來(lái)的優(yōu)生優(yōu)育和優(yōu)勝劣汰則造就了外國(guó)企業(yè)猶如

7、獅子般的厚重強(qiáng)大， 但是國(guó)有 企業(yè)卻猶如紙老虎般的外強(qiáng)中干?？慈缃袷袌?chǎng)，群雄競(jìng)起，靠?jī)?yōu)勢(shì)爭(zhēng)天下，國(guó)有 企業(yè)優(yōu)勢(shì)何在隨著中國(guó)加入 WTO對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)國(guó)外市場(chǎng)只是純粹的 地理概念， 而不在具有經(jīng)濟(jì)學(xué)上的任何意義； 中國(guó)經(jīng)濟(jì)將逐步真正融入經(jīng)濟(jì)全球 化的大潮之中，市場(chǎng)范圍倍速擴(kuò)大，專業(yè)分工也倍速深化?？次磥?lái)發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)激 烈，憑實(shí)力的天下， 國(guó)有企業(yè)如何面對(duì)這是中國(guó)國(guó)有企業(yè)所面臨的共同問(wèn)題， 中 技公司也不例外。何去何從“與其坐而待亡，孰若起而拯之。 ” 政策環(huán)境：壟斷不再，約束依舊由于中技公司在國(guó)家對(duì)外關(guān)系中的特殊作用而具有更多的政策性壟斷特 色，所以中技更多的是國(guó)家政策的執(zhí)行機(jī)構(gòu)而不是一個(gè)

8、企業(yè)。 對(duì)于中技公司來(lái)說(shuō)， 現(xiàn)在正處于一種更為尷尬的境地： 一方面，由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)水平的提高與國(guó)際組織、 外國(guó)政府對(duì)中國(guó)合作援助政策的變化， 中技公司的國(guó)家政策性業(yè)務(wù)日趨萎縮， 在 5年之中竟高達(dá) 50%；更為嚴(yán)重的是國(guó)家采購(gòu)也將采取更為市場(chǎng)化的模式來(lái)操作， 即便是還存在著傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)，國(guó)家也不可能讓中技公司獨(dú)享，中機(jī)、 中儀公司也 獲得了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的一定份額。 另一方面， 國(guó)家有關(guān)部委對(duì)公司在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方面的 探索卻約束依舊，甚至更為嚴(yán)重，這一方面取決于他們的宏觀管理理念和能力， 另一方面也取決于他們對(duì)中央政策思想的理解水平。 其結(jié)果是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)外部 交易成本極高，更多的資源（特別是人力資源）運(yùn)用

9、于內(nèi)部交易，極大地降低中 技公司對(duì)外部環(huán)境的關(guān)注和適應(yīng)，從而降低了公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。（二）內(nèi)部問(wèn)題：戰(zhàn)略定位：模糊不清，猶豫不決中技的戰(zhàn)略定位是所有中高層主管與普通員工共同擔(dān)憂的問(wèn)題：（1 ）在我們對(duì)公司近400名員工所實(shí)施的“組織診斷問(wèn)卷調(diào)查”中，“戰(zhàn) 略”維度平均得分為分，在所有7個(gè)維度中的得分名列倒數(shù)第三，僅高于“管理 制度”和“組織的學(xué)習(xí)性”，這說(shuō)明戰(zhàn)略問(wèn)題是中技迫待解決的核心問(wèn)題之一。（2）從”戰(zhàn)略”維度的內(nèi)在結(jié)構(gòu)上看，這一維度包括三個(gè)要素：“戰(zhàn)略目標(biāo)”、“理解認(rèn)同”和“核心能力”，其中“戰(zhàn)略目標(biāo)”的得分很低，僅為分，而 “理解認(rèn)同”和“核心能力”相對(duì)較高，這說(shuō)明在外界環(huán)境急劇變化的

10、情況下， 公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，員工看不到公司的方向；但很多員工仍然希望中技能夠找 到明晰的戰(zhàn)略方向，擺脫困境。（3 ）與我們?cè)?jīng)實(shí)施過(guò)類似組織診斷問(wèn)卷并調(diào)研訪談過(guò)的國(guó)內(nèi)其他企業(yè)一 如TCL銷售公司、天音通信公司、大唐電信股份有限公司、上海電信公司、粵 美的集團(tuán)公司相比，中技公司在“戰(zhàn)略”維度上的得分次序與得分均值都是最低 的。（4）在對(duì)28位中技公司中高層主管的訪談中， 有22位主管認(rèn)為“現(xiàn)在中 技公司沒(méi)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略方向”、“中技公司沒(méi)有對(duì)本公司/本部門業(yè)務(wù) 進(jìn)行明晰的定位，本公司/部門沒(méi)有明確的發(fā)展方向和目標(biāo)”。（5 ）在公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門的座談中，大家普遍反映公司目前缺乏一個(gè)切實(shí)

11、可行的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，影響到了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。這個(gè)問(wèn)題反映在業(yè)務(wù)部門， 就表現(xiàn)為過(guò)分看重當(dāng)期行為、短期利益1 O（6 ）最近幾年來(lái)的業(yè)務(wù)和效益滑坡顯示：中技公司在其業(yè)務(wù)發(fā)展尤其是“主 業(yè)”發(fā)展上沒(méi)有找到一條能夠促進(jìn)中技可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略突破口。激勵(lì)機(jī)制：水平偏低，結(jié)構(gòu)失衡公司的激勵(lì)機(jī)制是課題組在調(diào)查和訪談過(guò)程中所碰到的一個(gè)具有普遍性的問(wèn)題。有一句話叫“感情留人，事業(yè)留人，待遇留人”，待遇如何，是影響吸納 和留住優(yōu)秀員工的一個(gè)重要因素。 但是遺憾得很，公司員工現(xiàn)在恰恰認(rèn)為現(xiàn)在公 司在“待遇留人”上差強(qiáng)人意。從總體而言，我們認(rèn)為公司現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制存在以下幾種傾向值得關(guān)注：（1）公司現(xiàn)有的激勵(lì)政策不完

12、備，激勵(lì)機(jī)制不完善，激勵(lì)手段不豐富，激勵(lì)時(shí)機(jī)不到位，激勵(lì)效果不明顯；（2 ）在組織診斷問(wèn)卷所有 7 個(gè)維度， 34 個(gè)要素的評(píng)價(jià)中，“薪資分配”要 素僅為分，得分最低。（2）崗位工資的確定缺乏科學(xué)的依據(jù)，沒(méi)有有效的反映不同職位的職責(zé)和 任職資格的不同；公司職能部門獎(jiǎng)金分配存在“大鍋飯”的現(xiàn)象。有時(shí)業(yè)務(wù)部門 經(jīng)理人員的獎(jiǎng)金還比不上職能部門的打字員，很不平衡；（3 ）價(jià)值分配沒(méi)有向業(yè)務(wù)部門進(jìn)行傾斜， 沒(méi)有體現(xiàn) 2 ：8 原則，沒(méi)有向利潤(rùn)區(qū)和新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)進(jìn)行傾斜，沒(méi)有有效的支持利潤(rùn)的增長(zhǎng)和新市場(chǎng)的開(kāi)拓； （4）獎(jiǎng)金的分配以部門考核結(jié)果為依據(jù)，沒(méi)有正確的反映不同員工個(gè)體績(jī) 效差異，員工對(duì)企業(yè)的投入、

13、忠誠(chéng)和貢獻(xiàn)沒(méi)有得以合理的回報(bào)， “搭便車”現(xiàn)象 比較嚴(yán)重，沒(méi)有有效的防止道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇的發(fā)生；（ 5 ）員工看不到未來(lái)職業(yè)生涯發(fā)展趨向， 不知道努力會(huì)有何回報(bào)， 激勵(lì)作用 不強(qiáng)；員工的升遷異動(dòng)缺乏具體明確的標(biāo)準(zhǔn)和程序， 依靠資歷和群體屬性獲得提 拔的現(xiàn)象比較嚴(yán)重；（6）公司中培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)分配不透明，許多學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、有潛力的員 工沒(méi)能得到應(yīng)有的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，沒(méi)有形成對(duì)經(jīng)過(guò)脫產(chǎn)培訓(xùn)的人員的合理的使用機(jī) 制，培訓(xùn)機(jī)會(huì)的激勵(lì)作用不明顯；（7）人才流失是公司激勵(lì)不足的一個(gè)重要體現(xiàn)。 考核評(píng)價(jià)：手段單一，成效微弱有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平始終是一個(gè)企業(yè)吸引人才、激勵(lì)員工的有效方式之一。 但是薪酬的合理設(shè)計(jì)和有

14、效實(shí)施有待于考評(píng)體制的建立與完善。 考核與報(bào)酬始終 是一個(gè)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造、 價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的主要環(huán)節(jié)。 報(bào)酬應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)貢獻(xiàn)， 這 是企業(yè)設(shè)計(jì)報(bào)酬體系和考評(píng)體系的基本傾向。 不僅如此， 還應(yīng)該把價(jià)值創(chuàng)造的主 體和其他要素區(qū)分開(kāi)來(lái)， 把權(quán)重最大的那部分員工和其他員工區(qū)分開(kāi)來(lái)， 這就是 “20：80”規(guī)律所揭示的重要內(nèi)容。然而從本次調(diào)查和訪談的結(jié)果來(lái)看， 不少員工反映， 中技公司現(xiàn)有的報(bào)酬體系并沒(méi)有區(qū)分出各個(gè)部門的相對(duì)價(jià)值， 也沒(méi)有把貢獻(xiàn)的大小差異化。這在一定程 度上限制了員工積極性的發(fā)揮。主要體現(xiàn)在如下面幾個(gè)問(wèn)題：（1 ）公司對(duì)經(jīng)營(yíng)單位的考核評(píng)價(jià)體現(xiàn)缺乏系統(tǒng)思考和理念牽引，只有對(duì)結(jié) 果的衡量指標(biāo)，

15、沒(méi)有對(duì)過(guò)程進(jìn)行控制和對(duì)行為進(jìn)行導(dǎo)向的指標(biāo)；考核陷入了“一刀切”的錯(cuò)誤方式，沒(méi)有根據(jù)不同的業(yè)務(wù)部門的定位的不同，市場(chǎng)特點(diǎn)、發(fā)展階 段、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的難易度的差異采取分層分類的考核方式?？己酥笜?biāo)、考核側(cè)重點(diǎn)和考核方式?jīng)]有反映部門本身的特點(diǎn)和現(xiàn)實(shí)，沒(méi)有支持其未來(lái)的發(fā)展。（2）職能部門管理人員的考核缺乏量化指標(biāo)，沒(méi)有明確的考核指標(biāo) 正如一位受訪對(duì)象所言，“公司對(duì)我沒(méi)有正式的考核手段，個(gè)人憑著對(duì)公司的感情，做人的原則和良心在 做事。”，同時(shí) 又缺乏具體明確的、具有可操作性的考核要素和考核指標(biāo)， 尤其缺乏對(duì)工作績(jī)效 信息的收集、整理和分析，年終考核只評(píng)印象、憑感覺(jué)打分考核，往往流于形式； 職能部門的考核沒(méi)有有

16、效地區(qū)分其服務(wù)職能和管理職能， 公司現(xiàn)有的考核方式采 取由領(lǐng)導(dǎo)考核、業(yè)務(wù)部門評(píng)價(jià)、職能部門互評(píng)三方面加權(quán)的 360度考核方式，但 沒(méi)有根據(jù)不同考核者與其工作接觸點(diǎn)和對(duì)其觀察評(píng)價(jià)角度的差異， 在考核內(nèi)容和 考核方式上進(jìn)行區(qū)分。（3）對(duì)中層干部的考核周期太長(zhǎng)，缺乏科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)和程序，喪失了考 核作為工作管理手段的作用，沒(méi)能起到透過(guò)考核及時(shí)監(jiān)督、激勵(lì)、督導(dǎo)、培養(yǎng)下 屬的作用。（4 ）考核結(jié)果的運(yùn)用不顯著。有考核無(wú)反饋，考核不能和教育培訓(xùn)、薪酬 獎(jiǎng)勵(lì)、升遷異動(dòng)掛鉤的現(xiàn)象還比較突出。 考核的配套機(jī)制沒(méi)有完善，不利于優(yōu)秀 員工的脫穎而出，不利于進(jìn)一步調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；（5 ）現(xiàn)有的考

17、核評(píng)價(jià)體系不利于公司的經(jīng)營(yíng)方針、目標(biāo)和任務(wù)的傳遞。因 為現(xiàn)有考核評(píng)價(jià)體系過(guò)于松散，難以及時(shí)將明確、具體的工作目標(biāo)層層分解， 并 將壓力傳下去， 增加了工作目標(biāo)和任務(wù)的執(zhí)行難度， 也不利于促進(jìn)管理的及時(shí)改 善。（6 ）公司目前的考核制度只考核到部門，員工個(gè)體的業(yè)績(jī)和能力沒(méi)有得以正 確的衡量，個(gè)人的付出和貢獻(xiàn)沒(méi)有得到合理的回報(bào)。組織體制: 權(quán)力驅(qū)動(dòng)，互不配套 企業(yè)是為實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)而存在的系統(tǒng)，組織結(jié)構(gòu)就是為了更好地通過(guò)配置 資源實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而將企業(yè)系統(tǒng)有機(jī)地細(xì)分為相互支持的子系統(tǒng)的集合。因此， 不論是從企業(yè)流程來(lái)看， 還是從功能來(lái)看， 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的基本要求都是企業(yè)目 標(biāo)導(dǎo)向的并且各子系統(tǒng)之間相互

18、聯(lián)接、相互支持。任何一個(gè)組織結(jié)構(gòu)都存在著四個(gè)互相聯(lián)系的問(wèn)題： 管理層次的劃分、 部門的 劃分、職權(quán)的劃分、 各個(gè)組織子系統(tǒng)之間的流程如何配套。 合理的組織設(shè)計(jì)就是 要解決這四個(gè)問(wèn)題。中國(guó)大多數(shù)企業(yè) （包括大部分國(guó)有企業(yè)） 是以直線職能型或 其組合作為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)形式， 這種組織結(jié)構(gòu)如果有這樣一個(gè)前提： 即由職能 部門之間和職能部門與直線部門之間具有事先規(guī)定的合理的工作程序 （包括完整 的職責(zé)劃分以及體系化的工作程序等） ，那么這種結(jié)構(gòu)就能在保證指揮系統(tǒng)權(quán)力、 系統(tǒng)運(yùn)作效率的基礎(chǔ)上， 發(fā)揮其專業(yè)管理能力強(qiáng)的作用。 中技公司組織結(jié)構(gòu)的最 大問(wèn)題在于它既不支持企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)， 似乎也不支持企業(yè)的權(quán)

19、力目標(biāo)， 更象是 許多獨(dú)立組織的硬性捏合， 整個(gè)組織結(jié)構(gòu)是條塊分割的， 無(wú)法形成一個(gè)系統(tǒng)， 缺 乏可運(yùn)行的“管理生產(chǎn)線” 。（1 ）從組織架構(gòu)上來(lái)看，集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系沒(méi)有理順，過(guò)度集權(quán)和過(guò)度分 權(quán)的現(xiàn)象同時(shí)存在。一方面， 總部領(lǐng)導(dǎo)班子在關(guān)鍵性決策的權(quán)力上相互牽制 （比 如在定考核系數(shù)的問(wèn)題上） ，既貽誤商機(jī)，又造成了內(nèi)部的矛盾和沖突；另一方 面，子公司和業(yè)務(wù)部的負(fù)責(zé)人沒(méi)有得到與其承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任相對(duì)等的權(quán)力配置和 資源配置，不能保證公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）與這種人治組織體系相對(duì)應(yīng)的是，企業(yè)沒(méi)能夠確立起一種良性的創(chuàng)新 授權(quán)機(jī)制。權(quán)力只是集中在少數(shù)幾位 “老總 ”身上。出了問(wèn)題， 也要由老總出面 協(xié)商

20、 “擺平”。部門主管缺乏權(quán)力， 而對(duì)一般員工的授權(quán)也就更是不知從何談起（3 ）各單位之間的業(yè)務(wù)流程模糊，實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的產(chǎn)業(yè)鏈缺少許多必要的環(huán)節(jié)，或者說(shuō)公司并沒(méi)有掌握這些環(huán)節(jié)而是被一些個(gè)人所擁有。在我們的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：不僅是總部職能部門之間，而且在總部與子公司公司之間都沒(méi)有清楚的業(yè) 務(wù)流程關(guān)系。各單位不能夠準(zhǔn)確說(shuō)明本部門每一項(xiàng)工作都有哪些接口，責(zé)任點(diǎn)和責(zé)任人在哪里，沒(méi)有業(yè)務(wù)流程圖，也不知道自己的求助網(wǎng)絡(luò)和日常服務(wù)對(duì)象；（4 ）從組織功能上看，公司的管理流程沒(méi)有打通，職能部門和業(yè)務(wù)部門之 間的關(guān)系沒(méi)有理順。職能部門的設(shè)置、職能定位、權(quán)責(zé)體系的界定沒(méi)有圍繞公司 業(yè)務(wù)流程和價(jià)值鏈來(lái)展開(kāi)，沒(méi)有建立起對(duì)業(yè)務(wù)

21、流程順暢運(yùn)行的保障機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)防 范機(jī)制。部門建置不平衡，公司擁有過(guò)于龐大的職能管理機(jī)構(gòu)， 既會(huì)增加組織運(yùn) 營(yíng)成本，也會(huì)阻礙甚至扭曲經(jīng)營(yíng)管理信息的傳遞，破壞組織運(yùn)行效率；（5）沒(méi)有規(guī)范化的職務(wù)說(shuō)明書(shū)。各部門及其內(nèi)部的工作的內(nèi)容、責(zé)任、權(quán) 限是否明晰從收集的各職能部門的資料來(lái)看， 職能部門對(duì)自身工作的職責(zé)范圍界 定并不清楚，即使有介紹本部門的職責(zé)和工作任務(wù)的， 也是泛泛而談，相當(dāng)粗糙， 沒(méi)有一個(gè)可操作的標(biāo)準(zhǔn)。（6）職能部門之間的橫向交流有好的形式而沒(méi)有好的效果， 資源難以共享3。 這是由于缺乏系統(tǒng)思考和整體觀念，本位主義， 局限于本單位利益造成的。有時(shí) 相互提供服務(wù)的部門，到頭來(lái)變成了相互“制造工

22、作”；（7）總體上看，中技公司組織定位不合理，業(yè)務(wù)部門的主營(yíng)業(yè)務(wù)有重疊交叉，實(shí)際運(yùn)作中出現(xiàn)內(nèi)部利益沖突，并嚴(yán)重?fù)p壞公司整體形象；管理部門職能有錯(cuò)位， 損害管理效益的發(fā)揮，總部職能部門的支持系統(tǒng)偏弱；公司責(zé)權(quán)分配不對(duì)稱，造成公司整體思想和目標(biāo)難以有效貫徹，而對(duì)不良結(jié)果也無(wú)據(jù)可查。職能-業(yè)務(wù)關(guān)系：一方埋怨，一方無(wú)奈中技公司原有的運(yùn)作模式與組織體制導(dǎo)致了業(yè)務(wù)部門與職能部門的對(duì)立關(guān)3正如一位受訪對(duì)象所說(shuō)的：現(xiàn)在總部財(cái)務(wù)、企劃和各業(yè)務(wù)單位之間銜接有脫鉤，下面的數(shù)據(jù)提供上去后，信息沒(méi)能夠?qū)崿F(xiàn)共享，造成的結(jié)果就是“一遍又一遍向業(yè)務(wù)部門收表格。系。（1）在本次診斷所提出的所有7個(gè)維度，34個(gè)要素中，“沖突容忍

23、度”這 一要素的得分均值僅為分，僅高于“薪資分配”要素，位列倒數(shù)第二。（2）從總體上看，職能部門由于歷史的原因而不具有很多高素質(zhì)的專業(yè)人才，所以整體管理水平相對(duì)較低。公司總部營(yíng)銷策劃和戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)、人力資源管理 這三大直接與一線打交道的部門缺乏職業(yè)化的策劃隊(duì)伍和管理人員隊(duì)伍， 制度制 定部門的專業(yè)素質(zhì)不夠，缺乏專業(yè)性素養(yǎng)，職能部門的支持系統(tǒng)整體力度不足；（3）與此同時(shí)，由于長(zhǎng)期以來(lái)職能部門的管理是非市場(chǎng)導(dǎo)向的，唯上而不為市場(chǎng)，更難以對(duì)業(yè)務(wù)提供支持和服務(wù)，職能部門的服務(wù)與管理與公司的業(yè)務(wù)發(fā) 展割裂，最終導(dǎo)致了業(yè)務(wù)部門對(duì)管理部門的怕、恨而瞧不起的心態(tài)4，認(rèn)為是業(yè)務(wù)部門養(yǎng)活了職能部門，職能部門并沒(méi)有向業(yè)

24、務(wù)部門提供什么切實(shí)有效的支持與 服務(wù)。（4）對(duì)于業(yè)務(wù)部門的指責(zé)，職能部門一臉無(wú)奈：我們現(xiàn)在是“頭頂五座大 山，腳踩一片紅云”。支持系統(tǒng)的不到位，職業(yè)化水平較低，職能部門的權(quán)力弱 化，使得公司大小事務(wù)都得交由老總審批，企業(yè)家的個(gè)人色彩對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗影 響巨大。造成這種敵對(duì)情緒的原因在于員工自身對(duì)專業(yè)分工的理解不足，而中技實(shí)際管理水平和服務(wù)態(tài)度進(jìn)一步導(dǎo)致這種理解向非積極的方向發(fā)展。因此，明確各專業(yè)（業(yè)務(wù)和職能）在中技整個(gè)價(jià)值鏈中的位置和作用是解決問(wèn)題的先決條件， 而后必須明確各專業(yè)工作的基本規(guī)范和目標(biāo)， 從而使各專業(yè)構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的企業(yè) 系統(tǒng)。人力資本：存量退化，功能異化人力資本的退化在中技公司已經(jīng)

25、成為一個(gè)普遍的現(xiàn)象，這重要是由以下幾個(gè)原因形成的：一是重復(fù)簡(jiǎn)單的工作，二是缺乏培訓(xùn)深造的機(jī)會(huì)（如學(xué)習(xí)、在職學(xué) 習(xí)、交流和掛職等），三是公司缺乏明確的職業(yè)生涯規(guī)劃而導(dǎo)致自身學(xué)習(xí)動(dòng)力的 減弱；四是人力資本異化所引起的。（1）人力資本異化是由于單一的員工發(fā)展路徑-官階的爬升-引起的， 而且官階的爬升不是由專業(yè)能力和貢獻(xiàn)來(lái)確定的，而是以忠誠(chéng)或群體屬性來(lái)確定 的，因此，獲得“發(fā)展”的需要導(dǎo)致人力資本的異化。顯然，人力資本的異化又 會(huì)導(dǎo)致人力資本的進(jìn)一步退化，其結(jié)果是員工的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力大大下降， 因?yàn)槭袌?chǎng) 對(duì)人力資本的定價(jià)完全取決于專業(yè)能力和貢獻(xiàn)。 解決問(wèn)題的辦法是離開(kāi)中技， 以 個(gè)人行為的方式來(lái)尋求人力資

26、本的增值。（2）這就是中技另外一個(gè)特別嚴(yán)重的現(xiàn)象：人力資源的惡性流動(dòng)：流出的 人才優(yōu)秀于流入的人才， 或者幾乎只出不進(jìn)， 導(dǎo)致中技公司人力資本總體水平的 惡化，而最為嚴(yán)重的是人力資本結(jié)構(gòu)性惡化。（3）從年齡結(jié)構(gòu)上看，年輕人的流失嚴(yán)重；從專業(yè)結(jié)構(gòu)上看，優(yōu)秀業(yè)務(wù)人 員和專業(yè)人才大量流失；從職位結(jié)構(gòu)看， 核心員工和一些中層開(kāi)始出現(xiàn)流失， 可 以說(shuō)，公司喪失的是推動(dòng)公司發(fā)展的中堅(jiān)力量。（4 ）中技公司人才的大量流失和人員沉淀是同時(shí)存在的。由于沒(méi)有缺乏開(kāi) 放的職位體系和人員流動(dòng)機(jī)制， 中技公司的人員“該進(jìn)的進(jìn)不來(lái)，該出的出不去”。 用人機(jī)制的不靈活是中高層主管訪談時(shí)所反映出來(lái)的一個(gè)普遍性的問(wèn)題。 營(yíng)銷與

27、客戶資源：個(gè)人所有，難以為繼中技人都感到公司沒(méi)有營(yíng)銷，實(shí)際上更準(zhǔn)確地說(shuō)，中技的營(yíng)銷工作如同客 戶資源一樣為公司的一部分人所有，也就是說(shuō)， 在中技公司的價(jià)值鏈上， 營(yíng)銷和 客戶資源管理的環(huán)節(jié)完全是由個(gè)人所掌握和控制。 從個(gè)人角度來(lái)說(shuō)， 這種行為是 理性的，因?yàn)檫@是他個(gè)人人力資本回報(bào)的一部分， 以補(bǔ)償他認(rèn)為應(yīng)得報(bào)酬的不足； 而從公司角度說(shuō)，這表明公司經(jīng)營(yíng)管理的失敗，也是對(duì)公司發(fā)展的最大威脅。 管理信息系統(tǒng)：技術(shù)滯后，內(nèi)部割裂進(jìn)入 90 年代以后，整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)生了革命性的變化。 以公路、 機(jī)場(chǎng)等為代表的工業(yè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)設(shè)施， 開(kāi)始逐步升級(jí)為以因特網(wǎng) （即將發(fā)展 成為無(wú)線因特網(wǎng)）為基礎(chǔ)設(shè)

28、施的信息經(jīng)濟(jì)。 顯然， 要在這個(gè)時(shí)代獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)乃 至生存機(jī)會(huì)，具備信息基礎(chǔ)設(shè)施是基本前提條件，而對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)， 因特網(wǎng)技術(shù) 的發(fā)展則完全改變了商業(yè)模式，其核心在于效率的極大提高。在這一點(diǎn)上， 中技 的現(xiàn)狀確實(shí)令人擔(dān)憂；而且這種擔(dān)憂由于中國(guó)即將加入 WTO?強(qiáng)化。中技管理信 息系統(tǒng)的根本問(wèn)題是技術(shù)滯后以及由技術(shù)滯后所引起的內(nèi)部割裂的問(wèn)題。 但是對(duì) 管理信息系統(tǒng)的態(tài)度最終來(lái)自于對(duì)新經(jīng)濟(jì)模式的理解以及企業(yè)的內(nèi)部動(dòng)力 管理信息系統(tǒng)建立除了配置成本之外， 在一定的時(shí)期內(nèi)還會(huì)使這個(gè)公司要承擔(dān)一 定的適應(yīng)調(diào)整成本，包括工人的重新學(xué)習(xí)和適應(yīng)。三、問(wèn)題的歸集與解析中技公司所面臨的內(nèi)部和外部問(wèn)題核心可以歸集為兩

29、大方面：發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)和人事激活。作者3 . 1經(jīng)營(yíng)陷井中技公司主業(yè)方面的問(wèn)題在于：中技陷入了市場(chǎng)份額萎縮，預(yù)期增長(zhǎng)率偏低的“無(wú)利潤(rùn)區(qū)”。如以下BCG矩陣中的“瘦狗座（DOG”表示：預(yù)計(jì)增高低高吉星座DOG問(wèn)號(hào)低Cow現(xiàn)金牛瘦狗帀場(chǎng)份額3. 2管理陷井中技公司的管理問(wèn)題可以用安盛咨詢公司量表來(lái)說(shuō)明。世界著名的管理咨 詢公司安盛咨詢（An dersen con suit ing ）公司在對(duì)上百個(gè)企業(yè)成功與失敗的案例進(jìn)行實(shí)證分析后認(rèn)為，以下要素是影響一個(gè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理上成敗與否 的關(guān)鍵因素：1、管理人員的能力與素質(zhì)（V ）2、戰(zhàn)略、計(jì)劃制訂的是否合理（V ）3、企業(yè)組織和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置（V ）4、營(yíng)銷策

30、略是否適當(dāng)（V ）5、員工行為規(guī)范是否合理（V ）6、授權(quán)是否合理（V ）7、控制是否合理（V ）8、激勵(lì)是否合理（V ）9、用人是否合理（V ）注：打“V”表明這是中技公司現(xiàn)實(shí)存在的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題）。對(duì)照以上要素分析中技公司現(xiàn)存的問(wèn)題，我們不難發(fā)現(xiàn)：中技正面臨著自1952年成立以來(lái)最嚴(yán)重的“經(jīng)營(yíng)管理陷井”：中技公司所面臨的是系統(tǒng)性的問(wèn)題,中技公司面臨的問(wèn)題是有內(nèi)在邏輯關(guān)系的 。長(zhǎng)期以來(lái)中技人引以為豪的中技與政 府的密切合作已風(fēng)光不再； 中技的人才優(yōu)勢(shì)正逐步喪失； 中技公司的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)正 在耗竭公司的資源；中技公司在近幾年內(nèi)還可以稱道的是她的商譽(yù)和資金優(yōu)勢(shì)。 但是，如果公司在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)領(lǐng)域不能找到

31、突破口， 而且不能根據(jù)市場(chǎng)化和業(yè)務(wù) 發(fā)展的要求適時(shí)調(diào)整其組織與人事機(jī)制的話， 商譽(yù)和資金的優(yōu)勢(shì)也必將在幾年內(nèi) 滌蕩無(wú)存。那么，根源何在四、問(wèn)題的歸因與關(guān)聯(lián)羊毛出在羊身上。 佚名 縱觀中技公司現(xiàn)存的管理問(wèn)題， 我們看到了一條主線，即： 作為一家老牌的 國(guó)家級(jí)外貿(mào)公司， 如何實(shí)現(xiàn)其從行政主體向市場(chǎng)主體的轉(zhuǎn)變 我們可以具體從業(yè)務(wù) 和管理兩條線分析如下（圖解詳見(jiàn)圖 12 所示）：1、基本假定：中技是行政主體。2、主業(yè)分析： （1）中技的主業(yè)主要依賴的是貸款項(xiàng)目代理業(yè)務(wù)，這是由國(guó)家的政策和中 國(guó)原有的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平所決定的。（2）現(xiàn)在壟斷逐漸放開(kāi)，一方面， 國(guó)際金融組織和外國(guó)政府對(duì)中國(guó)的貸款 項(xiàng)目份額將會(huì)

32、隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)而逐漸減?。?另一方面， 盤(pán)子內(nèi)的份額也 在逐漸萎縮，國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如中儀、 中機(jī)等都參與進(jìn)來(lái)瓜分這部分業(yè)務(wù)； 再一 方面，加入WTC后，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)將享有外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)和自營(yíng)產(chǎn)品進(jìn)出口權(quán)。（3）中技主業(yè)面臨的窘境是：要在日益萎縮的盤(pán)子中獲得每年日益增長(zhǎng)的 份額與效益（見(jiàn)考核辦法） ，這是一個(gè)悖論。其結(jié)果就是：各業(yè)務(wù)部門不規(guī)范運(yùn) 作，潛盈和潛虧， 壓低當(dāng)年完成額度和效益指標(biāo)。 而從整個(gè)公司層面所反映出來(lái) 的問(wèn)題就是：公司的效益在逐年滑坡，引起了大家的“恐慌” 。（4）這種恐慌所反映出來(lái)的就是我們所羅列的各種表象問(wèn)題：獎(jiǎng)金和考核 是在日益萎縮的盤(pán)子下分割的， 這樣職能和業(yè)

33、務(wù)部門的矛盾， 業(yè)務(wù)部門之間的矛 盾、總部和子公司管理體制上的矛盾也就隨之顯現(xiàn)。（5）對(duì)原有主業(yè)的依賴的另一個(gè)直接后果是：中技人的新市場(chǎng)和新業(yè)務(wù)開(kāi) 拓能力不強(qiáng)，戰(zhàn)略規(guī)劃上遲遲沒(méi)有突破。 中技在總體上沒(méi)有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃， 而 對(duì)各子公司、業(yè)務(wù)部門、多種經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)務(wù)更是沒(méi)有明確的定位。（6）中技曾經(jīng)嘗試通過(guò)實(shí)業(yè)投資來(lái)擴(kuò)大業(yè)務(wù)的涵蓋面和收益多元化，但是 中技在實(shí)業(yè)投資方面并不成功，而且也缺乏大量的專業(yè)人才，因此， 這導(dǎo)致了集 團(tuán)財(cái)務(wù)集權(quán)度的加大和中技公司本身在財(cái)務(wù)政策上的保守（穩(wěn)?。?，這對(duì)于主業(yè) 和實(shí)業(yè)開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)與新業(yè)務(wù)是不利的， 因?yàn)樗苯訉?dǎo)致了各經(jīng)營(yíng)單位在市場(chǎng)開(kāi)拓 時(shí)得不到應(yīng)有的支持。3、管

34、理分析（1）中技的行政主體色彩使得中技在長(zhǎng)期以來(lái)行為導(dǎo)向是權(quán)力導(dǎo)向而非市 場(chǎng)導(dǎo)向的，在中技管理方面存在的一個(gè)最大的問(wèn)題就是：缺乏理性權(quán)威。（2）權(quán)力導(dǎo)向的管理機(jī)制使得中技的資源配置模式是高空運(yùn)作式的：資源 高度集中在總部，資源配置是服務(wù)于行政目的的，這與業(yè)務(wù)單位面向市場(chǎng)一線、 承擔(dān)市場(chǎng)壓力而提出責(zé)、權(quán)、利一致的要求是背離的。（3）權(quán)力導(dǎo)向的管理機(jī)制還導(dǎo)致職能部門是面向領(lǐng)導(dǎo)而非一線服務(wù)的，承 擔(dān)了大量的事務(wù)性工作。這就造成了職能與業(yè)務(wù)部門工作上的割裂和對(duì)立。（4）企業(yè)組織設(shè)計(jì)的真正目的在于調(diào)節(jié)專業(yè)化與整合力，使組織最能夠適應(yīng)企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)現(xiàn)在與未來(lái)的需求， 達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，一切權(quán)力都是圍繞著目標(biāo)

35、實(shí)現(xiàn)與資源配置而產(chǎn)生的。而中技長(zhǎng)期以來(lái)的目標(biāo)不是市場(chǎng)目標(biāo)而是行政導(dǎo)向， 這就決定了其在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上的非市場(chǎng)化：因人設(shè)置崗位，子公司、代表處的設(shè)立隨意性較大。（5）行政導(dǎo)向的另一個(gè)可能的結(jié)果就是：人們憑借裙帶關(guān)系和政治技巧獲 得信任和在組織中的地位，因此，群體屬性對(duì)于中技人而言至關(guān)重要。 這就不可 避免地出現(xiàn)在匯報(bào)系統(tǒng)上的“幾張皮，幾條線”問(wèn)題，其直接后果是中技決策效 率的低下，而長(zhǎng)期結(jié)果則是中技公司缺乏理性權(quán)威。（6）在行政主體的背景下，管理者和員工的的素質(zhì)和技能無(wú)法跟進(jìn)企業(yè)和 市場(chǎng)發(fā)展的需要，人力資本在中技“縮水”的現(xiàn)象比較突出。圖1 2 :中技公司的問(wèn)題歸因與關(guān)聯(lián)圖中技是 一個(gè)行 政主體

36、長(zhǎng)期依賴豐厚利潤(rùn)i號(hào)壟斷貸款項(xiàng)目貸款項(xiàng)目與收益Y中國(guó)經(jīng)份額減歡少新市場(chǎng)開(kāi)拓動(dòng)力不足失誤導(dǎo)致業(yè)務(wù)單位壓力缺乏理性權(quán)威濟(jì)WTO破財(cái)務(wù)謹(jǐn)慎 管理權(quán)力導(dǎo)職能部門服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)而非一線資源配置高空-運(yùn)作五、我們的思路與增大得以幸存的既不是最強(qiáng)壯的物種，也不是最聰明的物種，而是最適應(yīng)變化的 物種。查爾斯達(dá)爾文（一）思路:我們認(rèn)為，中技公司在業(yè)務(wù)突破和管理創(chuàng)新的探索中首先必須對(duì)以下問(wèn)題作 出回答：1、存續(xù)模式的轉(zhuǎn)變中技在過(guò)去扮演的是政府外貿(mào)代理執(zhí)行機(jī)構(gòu)的角色， 那么中技在未來(lái)應(yīng)當(dāng)扮 演什么樣的角色， 中技公司在未來(lái)持續(xù)成功和持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵是什么只有說(shuō)明中 技公司存在的理由、共同愿景和價(jià)值導(dǎo)向，才能夠真正明白中技為

37、什么而活著。2、心智模式的轉(zhuǎn)變 中技公司的改革與發(fā)展需要改變中技人決策和行動(dòng)所依賴的深層假設(shè)和隱 含前提。這種深層思維基礎(chǔ)是中技人形成的所有結(jié)論的總和， 是他們過(guò)去的經(jīng)歷 和解釋體系的產(chǎn)物。它決定了中技的組織社會(huì)行為與組織文化。在中技， 本位主 義、局限思考和 “對(duì)上”、“平衡”、“機(jī)關(guān)作風(fēng)”等行政主體意識(shí)在很大程度上制 約了中技公司的行為模式與思維習(xí)慣。 在這一點(diǎn)上， 中技人尤其是中技的中高層 管理者必須實(shí)現(xiàn)自我超越。3、盈利模式的轉(zhuǎn)變壟斷打破后， 中技公司的企業(yè)設(shè)計(jì)將發(fā)生全新的轉(zhuǎn)變， 必然要以市場(chǎng)和客戶 為導(dǎo)向，強(qiáng)化市場(chǎng)主體意識(shí)，在客戶選擇、價(jià)值獲取、戰(zhàn)略控制和業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行 重新定位。 在

38、主業(yè)方面強(qiáng)化專業(yè)化咨詢力度， 實(shí)施個(gè)性化和量身定做的專業(yè)化咨 詢服務(wù)， 并為客戶提供客戶化解決方案 （專業(yè)化咨詢的延伸， 例如為客戶提供融 資、擔(dān)保、信用等方面的服務(wù)）。為此必須加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷和客戶資源管理的力度。4、組織模式的轉(zhuǎn)變根據(jù)“戰(zhàn)略決定組織” 的原則，組織結(jié)構(gòu)隨著戰(zhàn)略的變化而變化， 一般而言， 對(duì)組織變革產(chǎn)生決定性影響的戰(zhàn)略內(nèi)容有：新的經(jīng)營(yíng)模式，新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向； 核心競(jìng)爭(zhēng)力和資源的配置；主要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（如低成本、差異化、專門化、高附 加值、速度等）。圍繞戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)有的職能系統(tǒng)必須重新定位，側(cè)重 其服務(wù)一線的功能；人員精簡(jiǎn)， 提高專業(yè)化的水平； 同時(shí)圍繞著新業(yè)務(wù)和市場(chǎng)的 開(kāi)拓

39、和客戶關(guān)系拓展，增設(shè)和強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷與客戶資源管理的部門與功能。5、人管模式的轉(zhuǎn)變 人管模式轉(zhuǎn)變主要涉及以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)： 中技公司能否真正建立開(kāi)放的職位 體系，進(jìn)而形成進(jìn)出自由、 能上能下的用人機(jī)制如何激活沉淀層如何建立有效的 價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配系統(tǒng)6、資源配置的轉(zhuǎn)變中技的變革與發(fā)展要轉(zhuǎn)變其原有資源的高空運(yùn)作模式， 將市場(chǎng)的壓力和資源 的一線傾斜有效地協(xié)調(diào)起來(lái)， 同時(shí)圍繞戰(zhàn)略導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變， 建立規(guī)范有序的權(quán)責(zé)體 系；另一方面，要改變客戶資源的個(gè)人占有與公司共享之間的矛盾。7、領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)的改變中技公司的改革需要人治權(quán)力驅(qū)動(dòng)向理性權(quán)威的轉(zhuǎn)變。同時(shí)，中技公司必須 建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)核心與領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟，

40、徹底改變“幾條線” 、“幾張皮”的問(wèn)題。 （二）對(duì)策1 、長(zhǎng)期方案中技公司目前反映出來(lái)的問(wèn)題， 非一日之寒。我們不能簡(jiǎn)單地頭痛醫(yī)頭，腳 痛醫(yī)腳。中技的現(xiàn)在所面臨的問(wèn)題和困境：存續(xù)模式的鏤空，深層思維的固化， 資源配置的失調(diào)、利潤(rùn)區(qū)的缺失和價(jià)值鏈的扭曲” ，其根源在于中技長(zhǎng)期以來(lái)行 政主體地位的本質(zhì)， 其結(jié)果造成了中技公司的企業(yè)愿景和目標(biāo)必然是行政而非市 場(chǎng)導(dǎo)向的。 因此，中技公司改革的根本出路在于產(chǎn)權(quán)制度改革， 通過(guò)產(chǎn)權(quán)的真正 置換與多元化，激活中技公司的內(nèi)在機(jī)制， 全面建立起中技公司的市場(chǎng)主體地位， 參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，從這個(gè)意義上說(shuō)，產(chǎn)權(quán)改革是治療中技公司“病癥”的“治本” 藥方。但是，產(chǎn)權(quán)的改

41、革從長(zhǎng)期而言通過(guò)“手術(shù)式”的變革給了中技新鮮的生命， 手術(shù)完成的質(zhì)量好壞， 還有賴于中技公司原有的體能基礎(chǔ)和手術(shù)后的體質(zhì)恢復(fù)訓(xùn) 練。從另外一個(gè)角度而言， 體能的好壞對(duì)于延緩、 控制中技的病癥都是不無(wú)裨益 的。產(chǎn)權(quán)改革只是必要而非充分條件。 在產(chǎn)權(quán)改革之前與之后， 中技公司都應(yīng)當(dāng) 不失時(shí)機(jī)地實(shí)施體能訓(xùn)練推進(jìn)制度創(chuàng)新與價(jià)值鏈重建的工作。 制度創(chuàng)新的根 本，在于探索企業(yè)的新型經(jīng)營(yíng)思路與經(jīng)營(yíng)理念， 尋求新型利潤(rùn)區(qū)方面的突破， 圍 繞利潤(rùn)和業(yè)務(wù)的發(fā)展為主線， 全面改造中技公司的組織體制和管理制度。 而價(jià)值 鏈重建，則是從整個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配入手，著重于“創(chuàng)造 要素的吸納與開(kāi)發(fā)”、“評(píng)價(jià)

42、機(jī)制與工具的選取” 、“分配機(jī)制與形式的確定” 。我 們下面要闡述的中期和短期方案，就是從中技公司的體能訓(xùn)練出發(fā)的。根據(jù)聯(lián)合課題組對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作的整體思路， 結(jié)合中技公司的變革動(dòng)力與既定的 約束條件， 特別是考慮到企業(yè)目前面臨的迫切的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題， 為實(shí)現(xiàn)中技變革 可行的最佳效果， 課題組提出了“以戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)定位為基準(zhǔn)， 逐步推進(jìn)制度創(chuàng)新 ” 這一解決辦法。這個(gè)解決辦法涵蓋了下面的中期方案和短期方案。2 、中期方案 上面說(shuō)過(guò)，公司正面臨的是“經(jīng)營(yíng)陷井”與“管理陷井”并舉的現(xiàn)實(shí)窘境， 對(duì)于這兩大窘境，我們認(rèn)為：管理陷井與產(chǎn)權(quán)制度的關(guān)聯(lián)系數(shù)要高于經(jīng)營(yíng)陷井 （我 們將在結(jié)語(yǔ)部分的負(fù)向因素中著重討論這一點(diǎn)

43、） 。發(fā)現(xiàn)管理陷井問(wèn)題以后，只是 從問(wèn)題的本身來(lái)開(kāi)處方對(duì)于中技來(lái)說(shuō)是行不通的， 現(xiàn)有的改革涉及到觀念、 利益 上的調(diào)整， 而公司本身又處于一種超穩(wěn)態(tài)的狀況， 如果單單從管理的角度來(lái)解決 公司目前的管理陷井問(wèn)題，將會(huì)牽一發(fā)動(dòng)全身，殺傷面大，當(dāng)期副作用大，而且 現(xiàn)在從管理角度來(lái)解決管理陷井問(wèn)題，有缺乏系統(tǒng)思考之嫌疑。這就好比 “公司正在同時(shí)接受四種醫(yī)療程序一樣，一個(gè)人負(fù)責(zé)消化道工作；一個(gè)人矯正骨折的腳； 第三個(gè)人處理錯(cuò)位的肩膀；第四個(gè)人消除膽結(jié)石。每項(xiàng)操作都是成功的，但是病人卻因休克而死亡?！鳖愃岂R上進(jìn)行大規(guī)模裁員分流和重新調(diào)整企業(yè)的組織體系 這樣的工作，只能圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的重新定位來(lái)開(kāi)展進(jìn)行

44、。因此，我們的中期方案重點(diǎn)是：（1）通過(guò)“中醫(yī)療法”，中技公司引入外部專家，與公司上下一道，研究公 司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，在2001 - 2002年，確定中技公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，從解決 經(jīng)營(yíng)陷井入手，尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。以新的利潤(rùn)和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)來(lái)帶動(dòng)公司在管理 方面的變革。關(guān)于這一點(diǎn)，我們?cè)谏厦嬉呀?jīng)給出了一些思路，而在一年的時(shí)間內(nèi)， 我們必須積聚力量，尋找機(jī)會(huì)，在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上建立見(jiàn)效，取得突破。戰(zhàn)略研究是一個(gè)系統(tǒng)性的工程，它側(cè)重于：中技公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅（SWO） 何在我們應(yīng)當(dāng)如何審視中技公司的 “主業(yè)”發(fā)展問(wèn)題中技公司的多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)當(dāng) 如何定位如何尋找中技公司實(shí)業(yè)投資的突破口 “主業(yè)”

45、、“實(shí)業(yè)”、“多種經(jīng)營(yíng)”之 間應(yīng)當(dāng)保持一種什么樣的關(guān)系，在業(yè)務(wù)發(fā)展方面，是否存在其它的突破口和新思 路資源應(yīng)當(dāng)如何配置戰(zhàn)略決定組織和人事，在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)定位的基礎(chǔ)上，我們將圍繞公司的戰(zhàn)略 主線，對(duì)中技公司的組織體系和資源配置模式進(jìn)行重新定位和調(diào)整， 并對(duì)公司的 激勵(lì)機(jī)制（以薪酬制度和人力資源開(kāi)發(fā)制度改革為主體）、約束機(jī)制（以考核制 度和任職資格制度為主體）、牽引機(jī)制（以企業(yè)文化建設(shè)為主體）進(jìn)行全面改革。（2）中技公司中期方案的另一個(gè)重點(diǎn)是要隨戰(zhàn)略而理順中技公司的權(quán)責(zé)體 系，建立有效的創(chuàng)新授權(quán)體制。中技公司的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制，不是簡(jiǎn)單的分權(quán)問(wèn)題， 而是對(duì)組織框架的優(yōu)化，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，組織運(yùn)行的規(guī)范化

46、。從實(shí)際看，穩(wěn)定 中層，適度授權(quán)，服務(wù)一線，這也是與當(dāng)前中技公司二次創(chuàng)業(yè)的需要相符的，也 必將在運(yùn)行機(jī)制上進(jìn)一步潤(rùn)滑中技公司的成長(zhǎng)與發(fā)展。我們認(rèn)為，中技公司的明晰權(quán)責(zé)體系，建立創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制的前提，是對(duì)二次創(chuàng)業(yè)中企業(yè)不同層級(jí)人員職能的重新定位和再認(rèn)識(shí)（如下圖所示）。戰(zhàn)略層一決策層管理層部 門1部 門2業(yè)務(wù)層一操作層從總部垂直分工上看，應(yīng)考慮“戰(zhàn)略層一管理層一操作層”的分工?，F(xiàn)在中技公司的情況是，高層花在事務(wù)性工作上的時(shí)間過(guò)多， 職能管理層的支持系統(tǒng) 力度不足。因此，這種分工主旨在于讓高層管“該管”的事情。具體說(shuō)來(lái)，在企 業(yè)進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)時(shí)，企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)從日常事務(wù)中解脫出來(lái)，把更多的時(shí)間用于戰(zhàn)

47、略方針、組織文化、資源建設(shè)與整合、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與決策等方面來(lái)促進(jìn)企業(yè) 的發(fā)展。而企業(yè)中層主管的職能，主要應(yīng)放在在目標(biāo)與任務(wù)管理、部門（分公司） 的組織氣氛建設(shè)、資源管理、影響和促進(jìn)決策和績(jī)效改進(jìn)等方面。 垂直分工的目 標(biāo)，是要達(dá)到“高層主管做勢(shì)，中層主管做實(shí)，基層員工做事”的良性運(yùn)作體制。 具體而言，首先要明確總部、職能部門的職責(zé)，理順公司的組織結(jié)構(gòu)。其次，要 成立一些如戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源方面的專門委員會(huì)，定期討論重大決策問(wèn)題。 建立一套新的決策體系，提高決策效率，同時(shí)使老總專注于公司發(fā)展的重大決策。 第三，要健全系統(tǒng)、科學(xué)的管理程序，特別是戰(zhàn)略管理規(guī)劃程序，并建立嚴(yán)格的 內(nèi)部控制程序及體制，以

48、有效地防范經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題和損失。從橫向分工看，應(yīng)當(dāng)考慮業(yè)務(wù)流程和工作職責(zé)的明晰化?，F(xiàn)在中技公司在 部門職責(zé)、工作內(nèi)容和業(yè)務(wù)流程方面存在較大問(wèn)題，溝通不暢和制度不規(guī)范的現(xiàn) 象比較嚴(yán)重。要解決工作和流程上所存在的問(wèn)題， 要對(duì)工作進(jìn)行科學(xué)和系統(tǒng)地分 析，打通流程，需要公司高層下定決心，聘請(qǐng)一流的專家，幫助各個(gè)部門和崗位 明確工作內(nèi)容、業(yè)務(wù)流程、任職資格和考核標(biāo)準(zhǔn)等方面的內(nèi)容。 在事務(wù)性問(wèn)題的 處理和解決上，要注意建立諸如象“ Fayol Bridge （“法約爾橋，見(jiàn)下圖所示）” 這樣的溝通體制，而不必大事小事都由轉(zhuǎn)到公司領(lǐng)導(dǎo)班子那里去，使之能夠?qū)Ｗ⒂诮鉀Q有關(guān)公司前途的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略問(wèn)題。為溝通“法約橋

49、從總經(jīng)營(yíng)單管理體看，必公司高層公司高建立/爾”層“法約爾”橋部門A部門B部門A部與*位的部門B 制上 須明以目標(biāo)管理（MBO的方式確經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，經(jīng)營(yíng)單位在和總部共同確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，提出為完成當(dāng)年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所需要的支持和資源配置，完善總部和經(jīng)營(yíng)單位的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。3、短期方案對(duì)于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)定位和的強(qiáng)調(diào)并不等于我們現(xiàn)階段應(yīng)對(duì)“人事激活”方面將無(wú) 所作為。盡管中技公司目前的戰(zhàn)略尚待明確，但是我們的思路是確定的：在應(yīng)對(duì)管理陷井方面，我們先不主張進(jìn)行“手術(shù)式變革”，而是確定先對(duì)中技公司進(jìn)行 “管理體能保健”，中技公司要建立良好的業(yè)績(jī)管理機(jī)制，首先要規(guī)范合理的組 織結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵是要建立管理程序，

50、制定合理的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系和評(píng)估體系， 并輔之 以合理的激勵(lì)機(jī)制。中技公司管理制度、人事制度、資源配置模式的設(shè)計(jì)，必須凸現(xiàn)中技公司對(duì) 價(jià)值鏈的有效管理。如下圖所示。價(jià)值鏈管理（價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值）界、工作業(yè)務(wù)流程，對(duì)于在管理職能上有交叉或內(nèi)部管理職能失衡的部門要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，對(duì)于職能重復(fù)同時(shí)考慮強(qiáng)化如戰(zhàn)略研究、市場(chǎng)營(yíng)銷、 客戶資源管理等 方面的功能或部門。但考慮到明年可能進(jìn)行的戰(zhàn)略調(diào)整與組織再造，這次調(diào)整盡 可能以梳理為主。待中技公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰后，全面進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。組織定位的另一個(gè)重點(diǎn)是對(duì)各類經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行重新調(diào)整與定位， 對(duì)經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)范圍作出明確規(guī)定，集中人力與財(cái)力，對(duì)京外二級(jí)機(jī)構(gòu)

51、重新調(diào)整, 以集約化的原則配置公司的資源。（2）、經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)KPI考核與經(jīng)營(yíng)者年薪制設(shè)計(jì)配合明年的預(yù)算體系，從戰(zhàn)略分解和市場(chǎng)壓力傳導(dǎo)的角度，配合各經(jīng)營(yíng)單位 重新調(diào)整與定位，設(shè)計(jì)中技公司經(jīng)營(yíng)單位的KPI體系，對(duì)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行分層 分類管理，從收入增長(zhǎng)（利潤(rùn)、規(guī)模）、收入的結(jié)構(gòu)性調(diào)整、成長(zhǎng)性（增長(zhǎng)率、 目標(biāo)達(dá)成率）、資產(chǎn)安全性（資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款、存貨等）、資產(chǎn)收益率、新 市場(chǎng)開(kāi)拓與培育、制度執(zhí)行情況、經(jīng)營(yíng)單位的組織建設(shè)、人才管理、客戶資源管 理等要素出發(fā)設(shè)計(jì)可量化指標(biāo)。從明年下半年起，隨著戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)的重新定位， 全面建立公司經(jīng)營(yíng)單位的KPI體系，完善中技公司的考核制度。在經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)KPI考核的基

52、礎(chǔ)上，我們主張以目標(biāo)業(yè)績(jī)導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng) 者的獎(jiǎng)酬和其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的關(guān)系，出臺(tái)經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)者的年薪制，提高經(jīng)營(yíng)者 的企業(yè)家經(jīng)營(yíng)意識(shí)，促使他們有更多的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。月例工而其基本構(gòu)成如下：年薪由于年薪制是一種業(yè)績(jī)主義的薪酬制度，是應(yīng)當(dāng)更多地強(qiáng)調(diào)個(gè)人所擔(dān)負(fù)的工作責(zé)任， 突出本人的工作業(yè)績(jī)和責(zé)任對(duì)經(jīng)營(yíng)者 薪酬的影響。為了使年薪制更好地發(fā)揮激勵(lì)作用，應(yīng)當(dāng)事先規(guī)定如果經(jīng)營(yíng)單位的 業(yè)績(jī)達(dá)到了什么程度，總部將會(huì)以什么樣的標(biāo)績(jī)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)營(yíng)者。（3）職能系統(tǒng)的定價(jià)體系與薪酬設(shè)計(jì) 、職能系統(tǒng)的定價(jià)組織定位的第三個(gè)重點(diǎn)是要引入職能部門的“定價(jià)”模式我們認(rèn)為：要本著價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)性的要求，強(qiáng)化公司職能部門的服務(wù)與支持職能， 確定職能部門的業(yè)務(wù)相關(guān)性系數(shù)