project應(yīng)用案例

1、Project 應(yīng)用案例分析以某小區(qū)大門工程為例2012 年 7 月 3 日星期二項目管理案例目 錄 1 某小區(qū)大門工程項目背景1 2 施工總承包單位項目管理目標1 3 施工總承包單位項目管理組織結(jié)構(gòu)圖2 4 制定本項目工作分解結(jié)構(gòu)2 5 制定本項目任務(wù)作業(yè)清單3 6 施工總承包單位項目管理職能分工表4 7 某小區(qū)大門工程項目進度計劃項目橫道圖、網(wǎng)絡(luò)圖5 7.1、甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖簡介5 7.2、網(wǎng)絡(luò)圖時間參數(shù)的計算5 8 某小區(qū)大門工程項目資源計劃安排8 9 某小區(qū)大門工程項目進度控制14 9.1、工程項目進度控制的含義14 9.2、影響工程項目進度的因素14 9.3、某小區(qū)大門工程進度檢查及控

2、制14 10 某小區(qū)大門工程項目贏得值分析16 10.1 贏得值法簡介16 10.2 贏得值法在本項目中的應(yīng)用17 11 總結(jié)與展望21項目管理案例1 某小區(qū)大門工程項目背景本工程為某小區(qū)大門工程，經(jīng)過招標，該工程由某施工企業(yè)實施進行總承包，工程圖紙由 市建筑設(shè)計院設(shè)計；小區(qū)大門土建部分由該承包公司負責(zé)施工，；其中安裝部分的鋼架網(wǎng)架由 某專業(yè)工程鋼結(jié)構(gòu)公司制作并負責(zé)運往現(xiàn)場，同時負責(zé)鋼架和網(wǎng)架的安裝工作；大門的燈飾、 照明由某專業(yè)燈飾制作公司負責(zé)制作，運到現(xiàn)場并負責(zé)安裝調(diào)試。安裝工程完成后由施工企業(yè) 做好現(xiàn)場清理工作，并就該工程向甲方提交相關(guān)竣工資料，配合做好工程驗收工作。圖 1 某小區(qū)大門效

3、果圖 由于本工程工期短、工程量比較小變化幅度不大，且施工技術(shù)較為成熟，所以實行項目總承包發(fā)包模式，工程合同采用固定總價合同，一次包死，施工期間不在調(diào)價。2 施工總承包單位項目管理目標根據(jù)施工承包合同和相關(guān)文件，項目在公司和項目經(jīng)理的參與下制定了本項目的管理目標如表 1 所示：【注：本項目執(zhí)行每周 5 天，每天 8 小時工作制的項目日歷?！勘?1 某小區(qū)大門工程管理目標項目開始2012 年 3 月 5 日進度目標項目完成2012 年 7 月 25 日項目工期102 天成本目標項目預(yù)算415584.00 萬元質(zhì)量目標項目質(zhì)量達到合同約定的質(zhì)量標準第 1 頁/共 21 頁wind項目管理案例3 施工

4、總承包單位項目管理組織結(jié)構(gòu)圖項目經(jīng)理根據(jù)施工承包合同，設(shè)計文件，工程特點等制定了本項目管理組織結(jié)構(gòu)圖，如圖1 所示，包總公司批準后，組織召集了項目管理相關(guān)人員。圖 2 某小區(qū)大門工程項目部組織結(jié)構(gòu)圖4 制定本項目工作分解結(jié)構(gòu)根據(jù)本項目特點對項目進行結(jié)構(gòu)分解，明確項目所包含的所以工作任務(wù)，如圖 3圖 3 某小區(qū)大門工程工作分解結(jié)構(gòu)第 2 頁/共 21 頁wind項目管理案例5 制定本項目任務(wù)作業(yè)清單在工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上進行工期目標的制定，并開展工程預(yù)算工作。工程預(yù)算是對工程項目在未來一定時期內(nèi)的收入和支出情況所做的計劃。它可以通過貨幣形式來對工程項目的投入進行評價并反映工程的經(jīng)濟效果。它是加強

5、企業(yè)管理、實行經(jīng)濟核算、考核工程成本、編制施工計劃的依據(jù)；也是工程招投標報價和確定工程造價的主要依據(jù)。根據(jù)合同約定和相關(guān)工程定額，項目經(jīng)理結(jié)合技術(shù)科和預(yù)算科，制定了本項目的工期計劃和固定成本使用計劃，列出本項目作業(yè)清單，見表 2。表 2 某小區(qū)大門工程作業(yè)清單序號工作名稱原定工期緊前工作固定成本（元）0某小區(qū)大門工程11 項目開始022 設(shè)計階段3布局設(shè)計181￥6,0004網(wǎng)架設(shè)計241￥10,0005鋼架設(shè)計204￥12,0006基礎(chǔ)設(shè)計65￥8,0007照明燈飾設(shè)計101￥4,0008人員設(shè)備進場61￥5009土建階段10土方開挖123，6，8￥40,00011基礎(chǔ)支模610￥5,000

6、12鋼筋綁扎811￥7,00013砼澆筑312￥14,00014養(yǎng)護713￥50015模版拆除314￥70016制作運輸階段17鋼架制作245￥80018鋼架運輸317￥2,00019網(wǎng)架制作304￥9,00020網(wǎng)架運輸319￥2,00021照明燈飾制作127￥3,00022照明燈飾運輸221￥1,00023鋼網(wǎng)架安裝階段24鋼架組對318￥70025鋼架吊裝215,24￥2,00026網(wǎng)架吊裝220,25￥3,00027照明燈飾安裝422,26￥1,00028照明燈飾調(diào)試127￥30029現(xiàn)場清理428￥80030項目完成029第 3 頁/共 21 頁wind項目管理案例6 施工總承包單位

7、項目管理職能分工表根據(jù)項目目標和項目組織結(jié)構(gòu)圖，項目經(jīng)理結(jié)合自身經(jīng)驗，制定了本項目施工階段主要工作任務(wù)及管理職能分工表如表 2。制定相應(yīng)的制度，工作落實到人，嚴格執(zhí)行工作責(zé)任制，為很好的完成項目目標打下良好地基礎(chǔ)。表 2 項目部主要工作任務(wù)及管理職能分工表階編集團、公司專業(yè)工工作任務(wù)項目部經(jīng)理檔案管理員段號領(lǐng)導(dǎo)程師11編制項目建設(shè)管理大綱DPEI12三通一平CDCIPE13選定工程承包商、材料供應(yīng)商DPII施14簽訂合同DIPCE工15地質(zhì)勘察CCIEC準16規(guī)劃放線CCIEC備17工程開工手續(xù)DCICIE階18臨建設(shè)施及臨水、臨電DIPCIE段19施工圖會審DCIPECIE20編制項目施工進

8、度總體計劃DIPCIE21分包單位、甲供材進場計劃CIPCIE22工程資金使用計劃DIPCIE質(zhì)材料定板DIPCIE材料進場驗收CDCIPEC量23分部、分項工程驗收CDCIPEC控樣板工程驗收CDCIPEC制施工質(zhì)量問題、事故處理DPCIEC進項目施工進度總體計劃DPCIE單項工程進度計劃DPCIE度24施工總進度計劃CDCPC控工工程形象進度周報、月報CCIE制程工期簽證DPCIEC施施工方案審核DIPEC工投工程設(shè)計變更DIPCIEC階資工程現(xiàn)場簽證DCDCIPEC段25控年度、月度工程款計劃DPCIEC制工程款支付DPCIEC工程結(jié)算DPCIC合合同簽訂DPCIECI同26合同臺帳CC

9、IIE管合同存檔CCIE理27信往來文件管理CCIE息工程資料管理CCIE第 4 頁/共 21 頁wind項目管理案例管工程檔案管理CCIE理設(shè)計變更、工程現(xiàn)場簽證臺CCIE帳合作單位評估DPCIEC部門內(nèi)部組織協(xié)調(diào)DEII組公司內(nèi)部協(xié)調(diào)DIPEII28織合作單位組織協(xié)調(diào)DEIPE協(xié)政府職能部門協(xié)調(diào)DIPEIE調(diào)相關(guān)往來單位、機構(gòu)協(xié)調(diào)DIPEIE周邊村民工作協(xié)調(diào)DIPEIE職能代號： 信息I，決策準備P， 決策D， 執(zhí)行E，檢查C。7 某小區(qū)大門工程項目進度計劃項目橫道圖、網(wǎng)絡(luò)圖7.1、甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖簡介它是在第一次世界大戰(zhàn)時期發(fā)明的，以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定

10、了一個完 整地用條形圖表進度的標志系統(tǒng)。由于甘特圖形象簡單，在簡單、短期的項目中，甘特圖都得 到了最廣泛的運用。甘特圖的特點：圖形化概要，通用技術(shù)，易于理解；中小型項目一般不超 過 30 項活動；有專業(yè)軟件支持，無須擔心復(fù)雜計算和分析。甘特圖的局限：甘特圖事實上僅 僅部分地反映了項目管理的三重約束（時間、成本和范圍），因為它主要關(guān)注進程管理（時間）；網(wǎng)絡(luò)圖是用箭線和節(jié)點將某項工作的流程表示出來的圖形。根據(jù)繪圖表達方法的不同，分 為雙代號表示法（以箭線表示工作）和單代號表示法（以節(jié)點表示工作）；根據(jù)表達的邏輯關(guān) 系和時間參數(shù)肯定與否，又可分為肯定型和非肯定型兩大類；根據(jù)計劃目標的多少，可以分為

11、單目標網(wǎng)絡(luò)模型和多目標網(wǎng)絡(luò)模型。7.2、網(wǎng)絡(luò)圖時間參數(shù)的計算ES：本項 ES=前項 ES+前項持續(xù)時間（由前到后取大值）；開始工作為零；EF：本項 EF=本項 ES+本項持續(xù)時間；末項 EF 即為計算工期；LF：末項 LF 即為工期。本項 LF=前項 LF前項持續(xù)時間（由后到前取小值）；LS：本項 LS=本項 LF本項持續(xù)時間；TF：首末工作總時差一般為零；本項 TF=本項 LS本項 ES 或者是本項 TF=本項 LF本項EF；FF：本項 FF=MIN【后項 ES本項 EF】 末項 FF=計算工期末項 EF 自由時差總是小于等于總時差。其中，ES 表示最早開始；EF 表示最早完成；LF 表示最

12、遲完成；LS 表示最晚開始；TF 表示總時差；FF 表示自由時差。第 5 頁/共 21 頁wind項目管理案例7.3、項目橫道圖根據(jù)工程作業(yè)清單，畫出項目橫道圖，如圖 4 所示。據(jù)圖可知，項目開始于 2012 年 3 月 5 日，同年 7 月 25 日完成，工程總工期為 102 天，圖 5 某小區(qū)大門項目橫道圖第 6 頁/共 21 頁wind項目管理案例7.3、項目橫道圖根據(jù)本工程作業(yè)清單，畫出本項目網(wǎng)絡(luò)圖，如圖 6 所示。圖 6 某小區(qū)大門項目網(wǎng)絡(luò)圖第 7 頁/共 21 頁wind項目管理案例8 某小區(qū)大門工程項目資源計劃安排根據(jù)相關(guān)資料，確定本項目所需資源費用種類及其預(yù)算數(shù)量，對于工程項目

13、而言，一般工 程所需資源為人工、材料、機械三部分，結(jié)合本工程，制定資源表見表 3.表 3 某小區(qū)大門工程資源表序號資源名稱單位單價通常限量最大限量1設(shè)計工程師小時2510142建筑工人小時1526303安裝工人小時1216204卡車臺班500235吊車臺班700236鏟車臺班800237鋼架工人工時1610128網(wǎng)架工人工時1612149燈飾制作工工時1646根據(jù)資源工作表 3，把相關(guān)數(shù)據(jù)錄入軟件可得，資源工作表圖 7.圖 7 軟件中項目資源工作表根據(jù)資源工作表和相關(guān)資料，制定本工程資源需求情況表，如表 4.表 4 某小區(qū)大門工程資源需求情況第 8 頁/共 21 頁wind項目管理案例工作名稱

14、原定工期人力資源資源數(shù)量每天工作量（工時）工作量估計（工時）固定成本/元2設(shè)計階段3布局設(shè)計18設(shè)計工程師432576￥6,0004網(wǎng)架設(shè)計24設(shè)計工程師6481152￥10,0005鋼架設(shè)計20設(shè)計工程師7561120￥12,0006基礎(chǔ)設(shè)計6設(shè)計工程師432192￥8,0007照明燈飾設(shè)計10設(shè)計工程師216160￥4,0008人員設(shè)備進場6建筑工人540240￥5009土建階段10土方開挖12建筑工人；（鏟車）20；（2）1601920￥40,00011基礎(chǔ)支模6建筑工人262081248￥5,00012鋼筋綁扎8建筑工人262081664￥7,00013砼澆筑3建筑工人15208624

15、￥14,00014養(yǎng)護7建筑工人648336￥50015模版拆除3建筑工人1296288￥70016制作運輸階段017鋼架制作24安裝工人161283072￥800018鋼架運輸3卡車21648￥2,00019網(wǎng)架制作30安裝工人151203600￥9,00020網(wǎng)架運輸3卡車21648￥2,00021照明燈飾制作12安裝工人648576￥3,00022照明燈飾運輸2卡車1816￥1,00023鋼網(wǎng)架安裝階段24鋼架組對3安裝工人16128384￥70025鋼架吊裝2安裝工人；（吊車）6；（2）4896￥2,00026網(wǎng)架吊裝2安裝工人；（吊車）6；（2）4896￥3,00027照明燈飾安裝4

16、安裝工人648192￥1,00028照明燈飾調(diào)試1安裝工人21616￥30029現(xiàn)場清理4建筑工人1080320￥800第 9 頁/共 21 頁wind項目管理案例根據(jù)表 4，有軟件可得本工程加載資源后的甘特圖，如圖 8 所示。圖 8 項目資源圖根據(jù)圖 8，可得圖 9 項目設(shè)計工程師主要工作任務(wù)及工作量直方圖，圖 10 項目建筑工人主要工作任務(wù)及工作量直方圖。第 10 頁/共 21 頁wind項目管理案例圖 9 項目設(shè)計工程師工作量直方圖圖 10 項目建筑工人工作量直方圖第 11 頁/共 21 頁wind項目管理案例錄入固定成本后，可得工程總成本，見圖 11，由此可以得到工程的安周的現(xiàn)金流量表

17、，如圖 12。圖 11 某小區(qū)大門工程各項成本圖第 12 頁/共 21 頁wind項目管理案例圖 12 某小區(qū)大門工程現(xiàn)金流量報表第 13 頁/共 21 頁wind項目管理案例9 某小區(qū)大門工程項目進度控制9.1、工程項目進度控制的含義工程項目進度控制是指對工程項目建設(shè)各階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系根據(jù)進度總目標及資源優(yōu)化配置的原則編制計劃并付諸實施，然后在進度計劃的實施過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現(xiàn)的偏差情況進行分析，采取補救措施或調(diào)整原計劃后再付諸實施，如此循環(huán)，直到建設(shè)工程竣工驗收交付使用。進度控制應(yīng)堅持的動態(tài)控制原理和系統(tǒng)原理，可以從組織、經(jīng)濟、技術(shù)合

18、同等方面制定相應(yīng)的控制措施。9.2、影響工程項目進度的因素 由于工程項目的施工特點，尤其是較大和復(fù)雜的施工項目、工期較長，影響進度因素較多。編制計劃和執(zhí)行控制施工進度計劃時必須充分認識和估計這些因素，使施工進度盡可能按計劃 進行。其主要影響因素有：相關(guān)單位的影響；施工條件的變化；技術(shù)失誤；施工組織管理不利； 意外事件的出現(xiàn)等。9.3、某小區(qū)大門工程進度檢查及控制2012 年 4 月 16 日，項目經(jīng)理組織技術(shù)科，資料科等科室，對項目各項工作進度進行檢查，檢查結(jié)果如下表。表 5 項目各項工作進度表序號工作名稱開工日期完成日期完成比例2設(shè)計階段3布局設(shè)計2012 年 3 月 5 日2012 年 3

19、 月 29 日70%4網(wǎng)架設(shè)計2012 年 3 月 5 日2012 年 4 月 6 日完成5鋼架設(shè)計2012 年 4 月 6 日2012 年 5 月 4 日20%6基礎(chǔ)設(shè)計2012 年 5 月 4 日2012 年 5 月 14 日未開工7照明燈飾設(shè)計2012 年 3 月 5 日2012 年 3 月 19 日完成8人員設(shè)備進場2012 年 3 月 5 日2012 年 3 月 13 日未開工16制作運輸階段21照明燈飾制作2012 年 3 月 192012 年 4 月 4 日完成由上表可知，截止到 4 月 16 日，布局設(shè)計應(yīng)該在 3 月 29 日完成，卻完成了 70%本項工作 明顯滯后；而應(yīng)該在

20、 3 月 13 日進場的建筑工人至今仍然為到現(xiàn)場，本項工作也明顯滯后；鋼 架設(shè)計完成 20%，由計劃可知，進度較為滯后。根據(jù)工程橫道圖和網(wǎng)絡(luò)圖可知，布局設(shè)計和人員設(shè)備進場屬于非關(guān)鍵工作，工期的滯后并 不影響總工期的實現(xiàn)。而鋼架設(shè)計屬于工程關(guān)鍵工作，其滯后會影響到項目總工期計劃的實現(xiàn)， 應(yīng)該制定相應(yīng)的措施加以控制。第 14 頁/共 21 頁wind項目管理案例更新后進度圖，帶進度線的工程進度見圖 13，由圖可知，2012 年 4 月 16 日檢查后重排計劃，工程到 2012 年 8 月 8 日才能完工，工期拖后將近十天，所以要制定相應(yīng)的趕工措施。圖 12 某小區(qū)大門工程項目進度更新第 15 頁/

21、共 21 頁wind項目管理案例10 某小區(qū)大門工程項目贏得值分析10.1 贏得值法簡介（1）贏得值法定義贏得值法作為一項先進的項目管理技術(shù)，贏得值法（Earned value Management,EVM）是一種能全面衡量工程進度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資金的多少來反映工程的進展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量，是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標和方法。（2）贏得值法三個基本參數(shù)：1.已完工作預(yù)算費用已完工作預(yù)算費用 BCWP（Budgeted Cost for Work Performed 或贏得值（EV，Earned Val

22、ue）是指在某一時間已經(jīng)完成的工作（或部分工作），以批準認可的預(yù)算為標準所需要的資金總額，由于業(yè)主正是根據(jù)這個值為承包人完成的工作量支付相應(yīng)的費用，也就是承包人獲得（掙得）的金額，故稱為贏得值或掙值。已完工作預(yù)算費用=已完成工作量×預(yù)算單價2.計劃工作預(yù)算費用計劃工作預(yù)算費用，簡稱 BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled)或計劃費用（PV，PlanValue），即根據(jù)進度計劃，在某一時刻應(yīng)該完成的工作，以預(yù)算為標準所需要的資金總額，一般來說，除非合同有變更，BCWS 在工程實施過程中應(yīng)保持不變。計劃工作預(yù)算費用=計劃工作量×預(yù)算單價3.已

23、完工作實際費用已完成工作實際費用，簡稱 ACWP(Actual Cost for Work Performed)或?qū)嶋H成本（AC，Actual Cost），即到某一時刻為止，已完成的工作所實際花費的總金額。已完工作實際費用=已完成工作量×實際單價 （3）贏得值法的四個評價指標：1.費用偏差 CV（Cost Variance)CV=BCWP-ACWP 或 CV=EV-AC；當費用偏差為負值時，即表示項目運行超出預(yù)算費用；反之，則表示實際費用沒有超出預(yù)算費用。2.進度偏差 SV（Schedule Variance)SV=BCWP-BCWS 或 SV=EV-PV；當進度偏差為負值時，表示進

24、度延誤，即實際進度落后于 計劃進度；當進度偏差為正值時，表示進度提前，即實際進度快于計劃進度。第 16 頁/共 21 頁wind項目管理案例3.費用績效指數(shù) CPICPI=BCWP/ACWP 或 CPI=EV/AC；當費用績效指數(shù)<1 時，表示超支，即實際費用高于預(yù)算費用；當費用績效指數(shù)>1 時，表示節(jié)支，即實際費用低于預(yù)算費用。4.進度績效指數(shù) SPISPI=BCWP/BCWS 或 SPI=EV/PV；當進度績效指數(shù)<1 時，表示進度延誤，即實際進度比計劃進度落后；當進度績效指數(shù)>1 時，表示進度提前，即實際進度比計劃進度快。10.2 贏得值法在本項目中的應(yīng)用工程進行

25、過程中，分別與 2012 年 4 月 6 日和 2012 年 5 月 4 日、5 月 14 日對工程進度和成本進行了檢查，檢查結(jié)果如表 6。表 6 項目費用實際支出與完成工作量數(shù)據(jù)表序工作名稱原定開始原定完成人力資源4 月 6 日5 月 4 日5 月 14 日號3布局設(shè)計3 月 5 日3 月 29 日設(shè)計工程師100%4網(wǎng)架設(shè)計3 月 5 日4 月 6 日設(shè)計工程師100%完成 80%，完成 20%，5鋼架設(shè)計4 月 6 日5 月 4 日設(shè)計工程師未開工產(chǎn)生費用產(chǎn)生費用2500 元400 元完成 90%，6基礎(chǔ)設(shè)計5 月 4 日5 月 14 日設(shè)計工程師未開工未開工產(chǎn)生費用5000 元7照明燈飾設(shè)計3 月 5 日3 月 19 日設(shè)計工程師100%8人員設(shè)備進場3 月 5 日3 月 13 日建筑工人100%完成 15%，17鋼架制作5 月 4 日6 月 7 日鋼架工人未開工未開工產(chǎn)生費用6000 元完成 90%，19網(wǎng)架制作4 月 6 日5 月 18 日網(wǎng)架工人未開工產(chǎn)生費用4200 元21照明燈飾制作3 月 19 日4 月