實驗五五家渠市農(nóng)發(fā)行績效管理設計

1、五家渠市農(nóng)發(fā)行績效管理方案設計一、目的 本次績效管理方案的設計主要在是明確崗位工作任務及目標，量化和細化崗位績效考核標準的基礎上，針對管理工作中存在的問題，通過完善并落實績效溝通，績效考評機制，使干部職工不斷提高自身素質(zhì)、增強責任心、各負其責、各盡其能，更好地發(fā)揮主動性和積極性，切實履行崗位職責，促進全行經(jīng)營管理水平的提高和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。二、績效管理方案總體原則公開公正原則考核標準應當客觀，應根據(jù)客觀考核資料進行考核，盡量避免受主觀和感情因素干擾"另外，績效考核標準、考核程序、考核責任都應當有明確的規(guī)定，而且在實施當中應當嚴格遵守這些規(guī)定，考核結(jié)果與干部職工個人利益掛鉤，同時，考核

2、標準、程序和對考核責任者的規(guī)定應向全體員工公開，這樣才能使員工對績效考核工作產(chǎn)生信任感，從心理上接受考核的結(jié)果。層級考核原則分行領導負責對本市部門及正副經(jīng)理的績效考核，經(jīng)理負責對本科室員工的績效考核，各層級分別對考核結(jié)果的客觀真實性負責。審慎性原則行領導班子行使崗位績效考核委員會職權(quán),負責審定崗位績效考核實施辦法和考核結(jié)果,裁決考核爭議"績效考核委員會負責對考核工作的監(jiān)督指導,一經(jīng)發(fā)現(xiàn)營私舞弊者,將按對部門負責人的考核規(guī)定,對該項工作業(yè)績考核指標從嚴扣分,并視同情況給予批評教育或處理。靈活性原則必須針對部門與崗位本身的特性采用相應的績效憐理辦法,從長期看,必須根據(jù)銀行戰(zhàn)略的變動和所處

3、環(huán)境的變化及時調(diào)整績效竹理辦法;從短期看,必須根據(jù)員工自身的能力和崗位的特點靈活變動。普遍性原則設立的績效目標與考核指標從內(nèi)容到形式,都能夠適合于同類對象,要有足夠的代表性,不能僅僅適用或反映個別的考核對象"因此,要選擇那些共性特征作為考核指標的內(nèi)容,考核標準要考慮各種對象的實際情形,使指標的要求具有可接受性,使指標的形式具有普遍適用性。結(jié)構(gòu)性原則所設立的績效目標與考核指標在總體上要有條件，過程與結(jié)果二個方面的內(nèi)容,因為人力資源管理系統(tǒng)是一個復雜的系統(tǒng),只從一個方面進行績效管理往往難以奏效糾正那種只管耕耘,不管收獲的行為，但有些人可能會因此片面追求效果而不講效率,因此還要根據(jù)投入產(chǎn)出

4、比來衡量效益。獨立與完備原則設立的績效目標與考核指標在同一層次上,應該相互獨立沒有交叉,一般來說,績效目標與考核指標體系由多個層次構(gòu)成,一般是3至4個"獨立性原則要求同一層面的A指標與B指標不能存在重疊或因果關系;完備性原則即設立的績效考核指標體系在總體上要能全面地反映考核對象的主要特征,使整個考核對象包含在考核指標體系內(nèi)容之中。反饋原則績效考核的結(jié)果一定要及時反饋給被考核者本人,同時應向被考核者就結(jié)果進行解釋說明,肯定成績和進步,指出不足,提供今后改進的參考建議和改進計劃"缺乏反饋就達不到培訓提升的作用,也失去了和員工進行深度溝通的機會"被考核者認為有失公正的地

5、方,可以進行必要的解釋或中訴。三、績效管理方法 一是建立部門、崗位說明書，各級部門要全面開展流程、崗位評估診斷,建立流程清晰,結(jié)構(gòu)合理,設置科學的分類分層的部門崗位體系,明確每個部門和崗位的責權(quán)利以及工作流程、風險控制等,形成說明書,從而有效地將全行的績效目標分解到部門再到崗位,形成較為鮮明完整的績效份理目標體系,使員工的行為和全行的戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合在一起。 二是科學設計績效憐理體系，按照科學性!系統(tǒng)性和完整性的原則,重點結(jié)合平衡記分卡方法和關鍵值法,建立起包括信貸、財會、客戶等類型的績效管理體系,各類指標權(quán)重對不同部門、不同崗位應有所側(cè)重,并根據(jù)全行戰(zhàn)略適時調(diào)整,切實構(gòu)建起不同崗位!不同部門

6、的橫向聯(lián)系。 三是制定適合自身特點的績效管理制度和辦法，要積極借鑒先進銀行的績效管理制度和辦法,結(jié)合自身的特點不斷地進行完善和修訂,全方位、立體式制定出具有農(nóng)發(fā)行特色的績效管理制度和辦法。同時,要在充分溝通的基礎上合理確定考核對象的工作任務及目標,考核人要按照、人盡其能、鼓勵發(fā)展的原則,結(jié)合考核對象的崗位職責,在客觀衡量每個考核對象能力素質(zhì)并充分考慮其發(fā)展?jié)摿Φ幕A上,通過溝通合理確定每個考核對象的工作任務和目標。 四是全面加強績效管理溝通和反饋。溝通貫穿于整個績效管理的全過程,是實現(xiàn)績效管理目標的保障,考核方與被考核方通過直接面談等形式可糾正績效行為與目標可能產(chǎn)生的偏離,合理評價員工工作業(yè)績

7、,找出問題根源,改進工作方法和技能。 五是不斷加大績效憐理應用培訓，對績效成績的應用包括工資調(diào)整、績效薪酬分配、層級職位的調(diào)整、教育培訓、激活沉淀和指導員工職業(yè)發(fā)展等幾個方面，不斷改革完善基于績效憐理結(jié)果的薪金、培訓、晉升等制度,創(chuàng)新績效激勵體制。努力建設形成健康向上的以績效為核心的企業(yè)文化。四、績效管理主要內(nèi)容 績效管理是一系列管理活動連續(xù)不斷的循環(huán)過程,從程序上可以劃分為績效計劃、績效計劃的實施與管理、績效考核、績效反饋、評估結(jié)果的運用五個循環(huán)階段。一個績效管理階段的結(jié)束，是另一個績效管理階段的開始,其最終目標是充分開發(fā)和利用每個員工的資源來提高組織績效,即通過提高員工的績效達到改善農(nóng)發(fā)行

8、整體績效的目的。五家渠市農(nóng)發(fā)行績效管理體系設計也正按這五個階段進行,通過這種循環(huán),促使員工和支行的整體績效得以持續(xù)發(fā)展。1、.績效計劃 績效計劃必須在總體目標的框架下進行,五家渠市農(nóng)發(fā)行的績效計劃由員工的直接上級和員工本人共同參與制定。 (l)定性考核指標首先是由員工根據(jù)職位說明書的要求,對自己年度內(nèi)的工作計劃制定較為詳細的目標責任書,包括相應的考核內(nèi)容及相應的扣分依據(jù)及標準,在員工自擬目標責任書的基礎上,由部門負責人對員工的目標責任書進行審定,雙方對目標任務的執(zhí)行要求進行溝通并達成一致后,各自在目標責任書上簽字確認,作為年終對員工進行定性考核的主要原始標準。 (2)定量考核指標五家渠市農(nóng)發(fā)行

9、行長、副行長的定量指標與其負責的部門指標完成情況掛鉤，各部門負責人的定量考核指標與所轄部門人員指標掛鉤，各個員工的定量考核指標則與個人具體崗位要求掛鉤。2、 五家渠市市農(nóng)發(fā)行績效管理體系設計1編制職位說明書編寫職位說明書是人力資源的開發(fā)與整合、保持與激勵!控制與調(diào)整等職能的基礎與前提,是做好員工招錄、績效考核、工作評價、收入分配和培訓等工作的基礎,可以有效地對每一個崗位進行考評,充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。職位說明書的編寫并不是一勞永逸的工作,實際工作中組織內(nèi)經(jīng)常出現(xiàn)職位增加、撤消的情況,更普遍的情形是某項工作的職責和內(nèi)容出現(xiàn)變動,每一次工作信息的變動都應反映到職位說明書的調(diào)整之中。對全行每

10、個崗位都進行職務說明的編制。職務說明書略。2、KPI指標設計 與員工績效相關的要素是多種多樣的,績效考核并不是要對所有的績效要素做出全面的評價,有些要素只能通過其他價值評價體系來完成,關鍵績效指標把個人和部門的目標與組織的成敗聯(lián)系起來,就更具有長遠的戰(zhàn)略意義。KPI集中測量需要的行為,而且由于其簡單明了,就變得可控與可管理"對于員工而言,關鍵績效指標體系使得員工按照績效的測量標準和獎勵標準去做,真正發(fā)揮績效考核指標的牽引和導向作用。表：客戶經(jīng)理關鍵績效指標崗位名稱關鍵績效指標權(quán)重客戶經(jīng)理貸款凈增額30不良貸款下降額30人均存款10人均中間業(yè)務收入10內(nèi)部風險控制10團隊協(xié)作、工作創(chuàng)新

11、能力10客戶經(jīng)理績效考核表 考核時期： 年 月 日 年 月 日考核崗位姓 名所屬部門直屬上級KPI指標完成情況分值自評分上級簡要評估上級評分得分經(jīng)營績效指標存款指標 30貸款指標30中間業(yè)務指標10本欄得分（自評分占20%，上級評分80%）考核指標分值自評分上級簡要評估上級評分得分客戶信息管理能力指標挖掘新客戶的數(shù)量2老客戶走訪數(shù)量1客戶流失量1客戶滿意度1本欄得分（自評分占20%，上級評分80%）常規(guī)任務完成情況指標每天日常工作完成情況5總結(jié)性工作完成情況3勞動紀律遵守情況2本欄得分（自評分占20%，上級評分80%）市場調(diào)研、分析與反饋情況指標市場調(diào)研數(shù)量2市場調(diào)研質(zhì)量1市場調(diào)研情況分析結(jié)果

12、質(zhì)量1反饋、提出可行性意見情況1本欄得分（自評分占20%，上級評分80%）內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)能力指標與上下級溝通頻率10本欄得分（自評分占20%，上級評分80%）3、 平衡計分卡BSC 把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，使企業(yè)戰(zhàn)略有效的實施，實現(xiàn)了制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略之間的過度。我們構(gòu)建的五家渠農(nóng)發(fā)行分行績效評價的平衡計分卡把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財務、客戶、內(nèi)部流程、學習和成長四個方面的衡量指標，任何一類指標都有眾多指標可供選擇。所以在確定我國五家渠農(nóng)發(fā)行分行的評價指標時，必須根據(jù)銀行的戰(zhàn)略定位合理選擇指標，有針對性地進行評價。另外，指標的選擇貴精而不貴多，應當抓住關鍵的幾項指標，如果指標過多則會分散

13、企業(yè)的注意力，無法取得預計的評價效果。最后，我們選取的指標應該是敏感的而不是遲鈍的，是明確的而不是模糊的且能夠被有效量化最好。 五家渠農(nóng)發(fā)行分行績效評價表 考核內(nèi)容評價指標分值評分內(nèi)容及標準扣分得分備注財務角度貸款產(chǎn)值率3貸款產(chǎn)值率越高，說明利用貸款實現(xiàn)的產(chǎn)值越多，效果越好財務方面各項指標綜合得分貸款銷售率3貸款銷售率越大，說明資金周轉(zhuǎn)的越快反映貸款所實現(xiàn)的社會經(jīng)濟效益越大融資結(jié)構(gòu)偏離度3融資總量偏離度這一指標以趨于零為好資產(chǎn)收益率5該指標越高，表明銀行資產(chǎn)的利用效果越好，說明銀行在增加收入和節(jié)約資金使用等方面都取得了良好的效果，否則相反財務收支偏離度3.5是否超出了財政的補貼額度以及是否至少

14、做到了保本微利客戶老客戶回頭率5在本行辦理業(yè)務的記錄、可觀察出是否為老客戶新客戶獲得率5查看業(yè)務記錄可知道是否為新客戶客戶滿意度5做調(diào)查，在員工前面安裝一個評價裝置、辦理完業(yè)務后讓顧客評價、員工無法改變。從客戶處獲得的利潤率5設計一個客戶利潤評價表，包含客戶業(yè)務類型及業(yè)務量等各項指標。內(nèi)部流程不良資產(chǎn)率5該指標越小越好內(nèi)部流程各項綜合指標得分還貸款履約率10該指標越大越好成本預算比率5獲取利潤過程所消耗的資源實際成本的發(fā)生額往往與預算會有上下出入，如發(fā)生的差異不大，也就沒有必要一一查明原因創(chuàng)新服務項目數(shù)量5主要注重考查產(chǎn)品或服務方面的創(chuàng)新，且選用創(chuàng)新服務項目數(shù)量這一可以簡單獲取的量化指標予以描

15、述學習和發(fā)展培訓時間、培訓覆蓋率10培訓周期及培訓效率學習發(fā)展綜合指標得分雇員5包括雇員滿意度、雇員換留率信息5信息的有效性。建議5每個員工提出的建議數(shù)量，采納的比率及有效性。說明：綜合指標在90以上為優(yōu)秀、75-90為良好、60-75為及格、60分以下為不及格。且四項指標中有一項項指標低于15分均為不及格。五、績效計劃的實施與管理 在整個績效管理階段,績效計劃的實施與管理用時最長,包括從績效計劃形成起到目標實現(xiàn)為止的全部活動"部門和員工個人按照績效計劃開展工作,績效考核單位負責對各部門及個人的績效進行記錄,并根據(jù)實際情況對績效計劃進行調(diào)整。這一階段的工作主要包括兩個方面的內(nèi)容：持續(xù)

16、的溝通和收集信息。1績效溝通 五家渠市農(nóng)發(fā)行的績效管理體系強調(diào)員工與管理者的共同參與,強調(diào)員工與管理人員之間形成績效伙伴關系,共同完成績效管理過程,這種員工的參與和績效伙伴關系在績效計劃的實施與節(jié)理階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。通過持續(xù)不斷的績效溝通,收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)。(1)績效計劃實施與管理階段的溝通重點 情況的變化。員工在完成計劃的過程中可能會遇到外部障礙、能力缺陷或其他意想不到的情況,這些情況都會影響計劃的順利完成,員工在遇到這些情況的時候應當及時與管理者進行溝通,管理者則要與員工共同分析問題產(chǎn)生的原因,如果是屬于員工本身技能缺陷的問題,管理者則應該提供技能上的幫助或輔導,輔導員工達

17、成績效目標。 工作進度。在績效計劃實施與管理階段,員工有義務就工作進展情況向管理者匯報,通過這種溝通,能夠使管理者及時了解員工的工作進展情況;管理者有責任幫助員工完成績效目標,對員工出現(xiàn)的偏差進行及時的糾偏,盡早找到潛在問題以便在它們變得更復雜之前很好地解決"持續(xù)的績效溝通能保證管理者和員工共同努力以避免出現(xiàn)問題或及時處理出現(xiàn)的問題。(2) 五家渠農(nóng)發(fā)行采用的主要溝通方式 部門負責人不定期(如每月)與部門內(nèi)員工進行一次簡短的情況通氣會。 非正式的溝通,這主要表現(xiàn)在部門負責人以聊天的形式,在單位或非正式場合與部門員工就工作進度進行交流。 當出現(xiàn)問題時,與員工進行專門的溝通。2、 信息收

18、集(l)由財會科定期(按月)對相應的經(jīng)營目標完成情況進行統(tǒng)計。(2)對員工日常工作狀況進行觀察,并對其表現(xiàn)及工作過程中出現(xiàn)的特別突出或異常失誤的情況進行記錄。(3)根據(jù)他人的反饋情況對員工的行為進行記錄,如上級主管部門檢查過程中反饋出的情況。六、績效評估1、主要內(nèi)容 (1)績效評估:它的主要內(nèi)容,對員工進行績效管理,主要是年度經(jīng)營目標任務，工作態(tài)度指完成本職工作的協(xié)作精神、積極態(tài)度等;工作業(yè)績以各崗位的具體工作職責為考核內(nèi)容,考核任務完成數(shù)量及質(zhì)量效果，在員工本人進行自我評價后,由部門內(nèi)部同事或部門負責人進行考核指標的考核。 (2)分值計算:總分滿分100分,月度、季度、年度考核等級與考核綜合

19、得分掛鉤。 月度、季度、年度考核等級與考核綜合得分對應表考核等級績效達標績效未達標月度考核得分55<55季度考核綜合得分55<55年度考核綜合得分55<552、績效評估的原則 (1)一致性:在一段連續(xù)時間之內(nèi),考評的內(nèi)容和標準不能有大的變化,至少保持1年之內(nèi)考評的方法具有一致性。 (2)客觀性:考評要客觀的反映員工的實際情況,避免由于光環(huán)效應、偏見等帶來的誤差。 (3)公平性:對于同一崗位的員工使用相同的考評標準。(4) 公開性:員工要知道自己的詳細考評結(jié)果。3、績效評估的組織領導 五家渠市農(nóng)發(fā)行的績效評估按照誰用、誰管、誰考核和平時考核與年終考核相結(jié)合的原則,分級組織進行。

20、由行長統(tǒng)一領導下的人力資源部、財會部門和客戶部門等部門負責人組成績效管理領導小組,負責行內(nèi)各部門的績效管理工作,其中:(l)經(jīng)營目標考核辦公室設在行客戶部門,每月由專職人員具體考核計分,報績效考核領導小組審定。七、績效考評 五家渠市農(nóng)發(fā)行績效管理理分為經(jīng)營目標考評和工作業(yè)績考評兩部分進行 (l)員工的經(jīng)營目標考評根據(jù)員工個人經(jīng)營目標月度考核指標按月(季/年)對員工的實際完成情況進行評價,并給出相應分值。(2) 員工的工作業(yè)績考評按年由人力資源部門同其它部門進行,步驟如下: 1）動員準備階段：擬定考評工作安排意見,提出考評的具體要求，在此階段,每個員工寫好述職報告。 2）測評階段：組織員工述職,

21、由員工對績效管理期內(nèi)工作態(tài)度和工作業(yè)績進行總結(jié)重點講述履行崗位職責,完成考評期間崗位工作目標的情況,每個員工必須在有考核小組成員參加的部門述職會上述職。在員工述職結(jié)束后,部門其它同事給該員工年度工作打分(占總分的20%) 部門負責人在聽取員工意見的基礎上,按考評內(nèi)容指標對被考評人逐項計分(占總分的50%),并按考核結(jié)果對應分值,寫出評語，提出考核等次意見?？荚u等次分優(yōu)秀、合格、不合格三類,其中優(yōu)秀人員控制在單位員工總數(shù)的15%左右,最多不得超過20%,超過比例的,按得分情況從高到低控制在比例以內(nèi)?？荚u小組對部門或單位負責人提出的考核等次和評語進行審核。3） 考評小組結(jié)論階段：由考評小組對經(jīng)考評

22、小組審核的員工考核等次意見進行審定,得出員工年度考評等次的定性結(jié)論。八、績效反饋在最終的績效評估結(jié)果生效之前,部門負責人還要與員工就評估結(jié)果進行討論,一方面是為了使部門負責人和員工對績效考核結(jié)果形成共識,使員工從心理上接受最終結(jié)果;另一方面也是為了幫助員工查找績效不佳的原因,使員工進一步改善自己的績效。部門負責人將考評結(jié)果反饋給員工后,如員工無異議,則在年度考核表上簽字,如果有異議,則可在接到結(jié)論后的十天內(nèi)向人力資源部門書面中請復核,考評小組會根據(jù)員工的意見,視情況進行復議,必要時重新作出結(jié)論。員工簽字認可后,考評結(jié)果以正式發(fā)文的形式公布,與全體員工見面,然后由人力資源部門將考核材料及有關的附

23、件進行整理,及時裝入人事檔案,于是,一個績效管理循環(huán)就結(jié)束了。 績效管理流程圖匯總出具體意見考評領導小組考評溝通溝通部門負責人考評自我鑒定反饋 人力資源部負責全面組織實施九、績效評估結(jié)果的運用績效管理實施成功與否,很大程度上取決于績效管理的結(jié)果如何應用,評估系統(tǒng)與獎酬緊密聯(lián)系在一起,才能讓員工真正有動力、有能力、也有方向地朝著組織目標努力績效管理體系。 對考評結(jié)果主要應用在以下幾個方面:1、應用于員工的薪酬分配(1) 干部年度考核情況與薪酬菏澤市農(nóng)發(fā)行員工工資收入主要包括崗位工資、責任目標津貼和各項補貼二部分。與責任目標津貼掛鉤情況:責任目標津貼根據(jù)每個員工年度責任目標完成情況進行計發(fā)，考核結(jié)論為優(yōu)秀的,可在本人當年受聘崗位職務責任目標津貼的基礎上增發(fā)30%;合格者,其責任目標津貼不增不減;不合格者,其責任目標津貼只計發(fā)50%,次年又考核為不合格者,該年不計發(fā)責任目標津貼?？荚u結(jié)果與工資晉升掛鉤情況在：兩年一次正常晉升工資期內(nèi),凡連續(xù)兩年考核結(jié)論為稱職及以上者,一般可晉升一個工資檔次;不稱職者,不得晉升;連續(xù)兩年考評為不稱職的至少降低一個工資檔次。(2)經(jīng)營目標考核與薪酬 掛鉤工資:五家渠市發(fā)行實行對員工崗位工資、責任目標津貼、各項補貼(以下簡稱掛鉤工資)全部納入掛鉤考核,50%用于按月考核兌現(xiàn),50%用于年末考核兌現(xiàn),另外1-