華師項目管理答案

1、華師項目管理答案2013-12-21項目的生命周期對于進(jìn)程和控制的度量是非常有用的。一個項目的四個階段是概念、（ ）、（ ）和（ ）。A.初步計劃，詳細(xì)計劃，收尾B.執(zhí)行，報告，收尾C.開發(fā)，執(zhí)行，收尾D.完成、報告、收尾答案:C（ ），項目經(jīng)理希望對可交付項目的生產(chǎn)進(jìn)行間接控制A.當(dāng)項目經(jīng)理擁有多余的可利用的監(jiān)督/管理資源時B.當(dāng)市場上有許多高品質(zhì)的賣家，而且項目經(jīng)理本身也擁有有限的可利用的監(jiān)督/管理資源C.當(dāng)項目經(jīng)理掌握可交付項目領(lǐng)域的專門技術(shù)知識D.A和B答案:B計劃系統(tǒng)，如PERT、ADM和PDM，是由（ ）使用的項目管理工具。A.項目負(fù)責(zé)人和項目管理團(tuán)隊人員B.項目組織C.項目負(fù)責(zé)人

2、D.以上皆是答案:A高層管理什么時候進(jìn)行定期項目審查？A.里程碑結(jié)束時B.每個生命周期階段完成時C.職能團(tuán)體完成其任務(wù)時D.到達(dá)活動分界點時答案:B你管理著一個需要25名職員的項目，其中8名來自機(jī)械工程部門。對于整合機(jī)械工程部門工作的最終的負(fù)責(zé)人通常是A.首席機(jī)械工程師B.機(jī)械工程部門經(jīng)理C.項目辦主任D.項目經(jīng)理答案:B下列哪項不是所有項目共同的主要特征？A.目標(biāo)B.進(jìn)度C.制造D.資源答案:C在涉及多個項目的大型組織中，采用下列哪類組織結(jié)構(gòu)？A.職能型B.強(qiáng)矩陣型C.項目型D.以上各類組織的結(jié)合答案:D溝通障礙可能導(dǎo)致A.項目組成員之間的信任和合作B.高層沖突C.更愉快的項目經(jīng)理工作環(huán)境D

3、.項目按期并在預(yù)算內(nèi)完成答案:B理想狀態(tài)下，項目經(jīng)理應(yīng)該在下列哪個過程選定與委派？A.啟動過程B.項目計劃編制過程C.在項目生命周期的概念形成階段結(jié)束時D.早于項目生命周期中開發(fā)階段的開始答案:A在面對面的交流過程中，信息的傳遞是在語言和非語言兩個層次上同時進(jìn)行的。一般來講，通過非語言傳達(dá)的信息占整個交流過程總信息量的比例是多少？A.5%10%B.20%30%C.40%50%D.大于50%答案:D承包商已經(jīng)根據(jù)客戶的要求執(zhí)行了項目。在項目結(jié)束時，客戶在最后驗收前要求較小的范圍蔓延。下面哪種是可以使雙方都滿意的解決方法？A.使用應(yīng)急預(yù)算解決B.勸告客戶沒有必要進(jìn)行變更C.要求客戶提交變更申請D.

4、讓項目組研究變更申請的備選方案答案:D對缺陷因素進(jìn)行排序，以指導(dǎo)我們采取糾正措施的先后次序。這屬于下列哪一項所蘊(yùn)涵的潛在規(guī)則？A.趨勢分析B.檢查C.控制圖D.帕累托圖答案:D承包商依據(jù)成本加固定費用（CPFF）簽約。合同的估算成本是100 000元；可是，在合同結(jié)束時，合同費用總計125 000元。協(xié)議規(guī)定支付給承包商的利潤百分比是15%，承包商將獲得多少？A.140 000元B.15 000元C.115 000元D.18 750元答案:B項目經(jīng)理必須收到來自工程師、合同負(fù)責(zé)人、采購人員和市場營銷人員的報告和簡報。該項目經(jīng)理的溝通困境在于A.編碼B.解碼C.媒介的選擇D.單向溝通答案:B質(zhì)量

5、管理A.是仔細(xì)檢驗的代名詞B.與生產(chǎn)率成反比關(guān)系C.主要是管理者的責(zé)任D.主要是工人的責(zé)任答案:C在當(dāng)今的高技術(shù)環(huán)境中要想成功地激勵團(tuán)隊，項目經(jīng)理應(yīng)該采用哪種激勵理論才能維持一個愉快的、高效的團(tuán)隊A.期望理論與X理論B.Y理論與馬斯洛的需求分析理論C.Y理論、期望理論與赫茲伯格衛(wèi)生理論D.期望理論與赫茲伯格的保健因素理論答案:C因為你認(rèn)識到成本控制的重要性，在掙值管理系統(tǒng)中加入了一些可以接受的偏差。當(dāng)某些“不可接受的偏差出現(xiàn)的時候，項目變更是不可避免的?！痹诿總€“不可接受的變更”出現(xiàn)的時候，你首先（ ）A.更新預(yù)算B.對成本預(yù)測進(jìn)行修改C.調(diào)整項目計劃D.記錄經(jīng)驗答案:D要有效地使用統(tǒng)計學(xué)進(jìn)行

6、質(zhì)量控制，項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)該分清以下哪兩個部分的區(qū)別？A.預(yù)防與質(zhì)量控制B.特殊性原因與隨機(jī)性原因C.特征抽樣與統(tǒng)計抽樣D.控制限制和這個限制的操作定義答案:B逐步完善是整合了暫時與獨特這兩個項目特征。在制定項目計劃的過程中，逐步完善（ ）方面也是非常重要的。A.假設(shè)B.結(jié)束條件C.項目管理信息系統(tǒng)D.組織的政策和程序答案:A計劃和進(jìn)度是A.獨立明確的任務(wù)，彼此幾乎沒有關(guān)系B.保證項目資源的惟一工具C.成功項目的明確而不獨立的方面D.在項目環(huán)境中平行發(fā)生的任務(wù)答案:C風(fēng)險可以被定義成可能發(fā)生（ ）的事件。A.在項目經(jīng)理身上B.在項目負(fù)責(zé)人身上C.項目損害D.在項目工期上答案:C如果一個風(fēng)險事件按照類

7、似事件的經(jīng)驗，發(fā)生的可能性是45次中發(fā)生15次，那么該事件在下一個項目中發(fā)生的概率是多少？A.90%B.45%C.15%D.33%答案:D面向任務(wù)的活動關(guān)系樹是（ ）。A.詳細(xì)計劃B.線形責(zé)任圖C.工作分解結(jié)構(gòu)D.成本計算編碼系統(tǒng)答案:C大多數(shù)項目驅(qū)動型的公司會認(rèn)為下列哪一項是頻率最高的沖突？A.時間安排和優(yōu)先級B.成本C.個性D.人力答案:A你所在的公司原來是一家處于領(lǐng)先地位的食品供應(yīng)商。為了增加公司的收入，管理者有意開拓新的市場和產(chǎn)品。你現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)著一個負(fù)責(zé)開發(fā)新產(chǎn)品的團(tuán)隊，由于你的背景和對信息技術(shù)的興趣，你建議公司開發(fā)無線通信產(chǎn)品。但當(dāng)你把建議提交審議的時候，管理層認(rèn)為這項產(chǎn)品和公司的核心

8、競爭力不符合。你需要返回規(guī)劃委員會推薦其他產(chǎn)品，并把管理層的指導(dǎo)方針作為（ ）A.一條假設(shè)B.一個約束C.一個規(guī)范D.一個技術(shù)要求答案:A創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)過程的結(jié)果是A.項目進(jìn)度計劃B.團(tuán)隊意見統(tǒng)一C.項目完成日期D.風(fēng)險清單答案:B下面哪項不屬于收購過程？A.選擇來源B.招標(biāo)C.報酬合同D.合同結(jié)清答案:B成本管理包括：（ ）A.成本估算/預(yù)測B.成本預(yù)算C.成本控制D.以上皆是答案:D范圍變更是（ ）A.變更像WBS中定義的事先規(guī)定的項目范圍B.導(dǎo)致所有項目基線發(fā)生變動C.要求對成本、時間、質(zhì)量和其它可交付成果進(jìn)行調(diào)整D.過程“吸取的教訓(xùn)”的結(jié)果答案:A項目的哪一個階段不確定性最大？A.設(shè)

9、計B.規(guī)劃/實施C.概念D.各階段結(jié)束時答案:C質(zhì)量控制測試和衡量的結(jié)果被用來A.作為質(zhì)量計劃的考慮因素B.制定操作規(guī)范C.制作控制圖表D.作為質(zhì)量保障的考慮因素答案:D答案:A測量所得平均值和被測物真值之間的差稱為：A.精度B.精確度C.增殖率D.重合性答案:A在IT項目中，一個團(tuán)隊和組織要想積累，必須注重知識在企業(yè)內(nèi)部的傳遞和企業(yè)自身發(fā)展上的積累。特別是A.隱性知識的交流和傳播B.隱性知識的顯性化C.顯性知識的傳播D.A和B答案:D你正在巴布亞新幾內(nèi)亞的波特摩斯比管理一個很精密而且技術(shù)上也很復(fù)雜的數(shù)據(jù)庫侵入屏蔽項目。這個數(shù)據(jù)中心要為一家零售商提供500臺服務(wù)器的容納量，而這家零售商是世界最

10、大的零售商之一，而且該公司已經(jīng)決定要在亞洲啟動電子商務(wù)項目。盡管這一地區(qū)具備難得的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，但迫于臺風(fēng)的威脅你還是準(zhǔn)備了一套備用計劃，即在這個數(shù)據(jù)中心遭洪水侵襲時，要改在馬尼拉外圍實施項目。這屬于哪種類型的風(fēng)險應(yīng)對措施？A.被動規(guī)避B.緩解風(fēng)險C.積極接受D.偏轉(zhuǎn)避險答案:C在項目發(fā)起人大量減少項目資金的情況下，下面哪種做法是正確的？A.要求發(fā)起人額外增加資金B(yǎng).進(jìn)行財務(wù)分析，在減少后的資金范圍內(nèi)計劃范圍和項目C.由于減少了資金，項目已經(jīng)不可能繼續(xù)執(zhí)行D.約見客戶，并向其解釋當(dāng)前的情況，調(diào)整范圍答案:B在項目管理中認(rèn)為，解決沖突的最有效方法通常是A.退出和解決問題B.面對和解決問題C.強(qiáng)迫D.

11、緩和答案:B作為一項基本責(zé)任，項目經(jīng)理必須保證正確地整合組織各項活動。哪一種組織形式可能最便于項目經(jīng)理進(jìn)行整合組織工作？A.矩陣型B.傳統(tǒng)型C.快速完成型D.純項目型答案:D五步法確定項目風(fēng)險事件的風(fēng)險分析的第一步中，（ ）法用于分析風(fēng)險包括還是排除在項目范圍中。A.確定概率B.緊急工作C.評價結(jié)果和嚴(yán)重性D.篩除答案:D當(dāng)為了降低相關(guān)風(fēng)險而改變一個項目的范圍時，項目經(jīng)理會考慮對（ ）產(chǎn)生的影響。A.工期計劃B.成本C.質(zhì)量D.以上皆是答案:D你為你的新項目組織起來的團(tuán)隊包括3個全職工作的人員以及5個兼職支持項目的人員。所有的團(tuán)隊成員互相之間都認(rèn)識，而且以前都合作過。為了確保項目啟動成功，你要

12、采取的第一個步驟應(yīng)該是A.單獨會見每一個團(tuán)隊成員以討論任務(wù)的分配B.制定職責(zé)分派矩陣，并將其分發(fā)給每一位團(tuán)隊成員C.向團(tuán)隊成員分發(fā)項目計劃與工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）D.召開項目啟動大會答案:D.下列陳述哪個是正確的？A.集合活動（Hamok）與子網(wǎng)絡(luò)（Fragnt）含義相同B.項目進(jìn)度計劃可以有一個以上的日歷C.任何網(wǎng)絡(luò)都不允許有環(huán)路（Loop）D.懸掛現(xiàn)象（Hanger）是當(dāng)一個活動獨立時使用的答案:B溝通在（ ）中起主要作用A.計劃B.組織C.控制D.以上皆是答案:D一個汽車設(shè)計團(tuán)隊?wèi)?yīng)該熟悉最新的汽車裝配技術(shù)。團(tuán)隊可以通過許多方法來獲得這方面的知識：可以雇用一位全職的課題專家，可以雇用一位顧

13、問，可以派一位現(xiàn)有的設(shè)計工程師參加有關(guān)機(jī)器人技術(shù)的研討會，還可以把制造部門的某些人員引進(jìn)團(tuán)隊。每一種方法的相關(guān)成本必須包括在項目計劃之中。這個例子表明了（ ）的重要性。A.在定義活動之前，先要完成資源計劃編制B.確保制定一個資源分配矩陣，并將其當(dāng)做一個控制工具來使用C.使資源計劃編制與成本估算緊密協(xié)調(diào)起來D.在項目規(guī)定時間范圍內(nèi)平衡資源的使用答案:C領(lǐng)導(dǎo)魅力體現(xiàn)了（ ）的力量A.法律約束B.報酬C.知名效應(yīng)D.專家權(quán)威答案:D如果A任務(wù)有7天自由時差和15天總時差，最早開始時間延遲了5天，這對項目完成時間有什么影響？A.完成時間推后10天B.緊后任務(wù)的最早開始時間推遲5天C.使項目提前5天完成

14、D.完成日期不變答案:D工作、設(shè)施、人員和設(shè)備的重復(fù)是（ ）組織形式的特點。A.快速完成型B.職能人員C.純粹產(chǎn)品/項目型D.矩陣型答案:C你在一家項目管理服務(wù)公司工作，該公司主要通過外包的形式來提供服務(wù)，在業(yè)界處于領(lǐng)先的地位，目前公司正面臨著資金流短缺問題。市政府此時有一個垃圾回收的項目，公司為了獲得穩(wěn)定的收入，通過競標(biāo)贏得了這份合同。正當(dāng)管理層為得到這份合同歡欣鼓舞的時候，卻發(fā)現(xiàn)公司計劃購買的垃圾車已經(jīng)被賣給別人了，公司原來計劃要采用的垃圾填埋處理方法也被停用了，而且項目經(jīng)理也不贊成公司那條"我們不議論垃圾，我們拉走它們!"的新口號。今天已經(jīng)是星期四了，這項工作要在下周

15、一開始。CEO認(rèn)識到這個項目很難取得成功，并正在與市長會面，討論終止合同的問題，理由是公司不能按照合同完成該項目。這被稱為：A.到期終止B.正式接受C.中斷D.終止答案:D下面哪些是學(xué)習(xí)曲線的限制？A.學(xué)習(xí)曲線對短期計劃而言過于理想B.成本數(shù)據(jù)無法及時獲取C.學(xué)習(xí)曲線僅用于數(shù)量折扣D.以上皆是答案:B在最終確定固價格之前（固定價格一定不會超過上限），經(jīng)授權(quán)開始進(jìn)行了工作的契約性為稱為A.未確定的契約性行為B.合同文件、意向書C.結(jié)構(gòu)性改變D.A和B答案:C實現(xiàn)項目目標(biāo)以后或因為其他原因終止后，項目或階段要求（ ）A.管理收尾B.明確表示的項目記錄C.更新所有的變更要求D.確定項目計劃答案:A現(xiàn)

16、在已經(jīng)落實了項目預(yù)算。然而在預(yù)算或項目范圍中卻有些工作沒有計劃到。在哪里可以找到執(zhí)行這些新發(fā)現(xiàn)的工作的資金？A.應(yīng)急儲備B.項目利潤C(jī).管理儲備D.放棄資金答案:C項目的月度報表上的進(jìn)度偏差是0，但里程碑有所拖延，那么哪一項可能沒有在報表上反映出來？A.溝通管理中的偏差B.資源管理計劃C.關(guān)鍵路徑狀態(tài)D.風(fēng)險評估答案:C下面哪一種類型的合同安排是承包者在最大的風(fēng)險下吸收所有的成本超支？A.成本加成本百分比B.公司固定定價C.時間和物料D.經(jīng)濟(jì)價格調(diào)整基礎(chǔ)上的公司固定定價答案:B選擇某人做項目經(jīng)理，下面哪一項理由是不正確的？A.僅僅因為是手頭可用人員就選擇他B.選擇與客戶有私人交情的人C.選擇有

17、技術(shù)頭腦的人D.以上皆是答案:D下列哪一項不是必須在項目計劃制訂過程中就加以權(quán)衡的決策？A.是使用熟練勞動力，還是使用不熟練的勞動力B.供應(yīng)商應(yīng)該獲得的利潤額與在過去其他供應(yīng)商獲得的利潤額C.是內(nèi)部制造還是分包出去D.是成本重要還是質(zhì)量重要答案:B什么是掙值（earned value）概念的基本缺點？A.由于它與當(dāng)前的W B S有關(guān)，故無法知道客戶的項目范圍B.等到B C W P計算出來，再對項目成本采取糾正措施就太晚了C.要對完工的百分比作出準(zhǔn)確評估是很困難的D.這個概念中沒有缺點答案:D你正在公司內(nèi)實施一個項目管理方法。該方法要求你們公司建立一個變更控制委員會。以下哪一條陳述最好地描述了一

18、個變更控制委員會？A.建議將其用于所有的（大型與小型的）項目B.在需要時被用來批準(zhǔn)或否決變更申請C.由項目經(jīng)理管理，同時他也是委員會的秘書D.有項目的主要團(tuán)隊成員組成答案:B執(zhí)行主管的角色是對項目經(jīng)理進(jìn)行協(xié)助，這種協(xié)助包括A.設(shè)定優(yōu)先級B.幫助解決沖突C.設(shè)立正確的項目目標(biāo)D.以上皆是答案:D從廣義上講，有效的項目管理需理解以下哪三個主要領(lǐng)域？A.數(shù)量工具，組織行為，組織結(jié)構(gòu)B.數(shù)量工具，市場營銷，雇員關(guān)系C.客戶關(guān)系，雇員關(guān)系，編制計劃D.管理客戶，雇員關(guān)系，編制計劃答案:A將一個雇員從一個項目調(diào)走的最通常的原因包括：A.不遵守規(guī)章制度、公司政策和工作程序B.不接受業(yè)已建立的權(quán)力關(guān)系C.不能

19、勝任工作D.以上皆是答案:D在一張網(wǎng)絡(luò)圖中，兩個方框之間的箭頭被稱做A.活動B.限制C.事件D.關(guān)鍵路徑答案:B在項目管理中，時間、成本和質(zhì)量三個要素哪個重要？A.時間、成本和質(zhì)量可以任意優(yōu)先B.時間優(yōu)先于成本和質(zhì)量C.時間、成本和質(zhì)量優(yōu)先級一樣D.質(zhì)量優(yōu)先于時間和成本答案:C項目計劃在變更控制中很重要，因為它（ ）A.對于管理變更提供了基線B.提供了項目績效的信息C.提醒項目隊伍注意可能在將來出問題的事項D.預(yù)期了在項目進(jìn)行期間發(fā)生變更答案:A什么時候才是為那些沒有依照計劃而發(fā)生的事情做計劃的最合適的時間？A.發(fā)生意料外事件的時候，因為這種方法會為你節(jié)省寶貴的時間B.在整個項目生命周期中都需

20、要有偶發(fā)事件計劃，而且當(dāng)確實發(fā)生危機(jī)的時候項目經(jīng)理應(yīng)該有預(yù)先確定的項目儲備C.這不是項目管理的功能而且也不需要D.偶發(fā)事件計劃只能發(fā)生在設(shè)計階段答案:B你負(fù)責(zé)管理一個項目，項目團(tuán)隊中的成員擁有各種技能和特長。你想要鼓勵各位成員共享他們關(guān)于此項目的相關(guān)知識，以便做出最佳決策。最適合該過程的管理風(fēng)格是A.自由放任型B.民主型C.專制獨裁型D.指導(dǎo)型答案:B在前導(dǎo)圖（PDM）中，普通的活動限制包括：A.開始到開始B.結(jié)束到開始C.結(jié)束到結(jié)束D.以上皆是答案:D項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)該了解如何利用統(tǒng)計知識進(jìn)行質(zhì)量控制。在下面所有涉及的議題中，哪一個是項目團(tuán)隊最需要知道的？A.樣本和概率B.特性樣本和變量樣本C.公

21、差和控制限度D.具體原因和隨機(jī)原因答案:AA工時為3天并開始于星期一（4號）早晨。后繼活動B與A具有完成開始依賴關(guān)系。完成開始關(guān)系有3天的滯后，而且活動B工時為4天，星期日是非工作日。從這些數(shù)據(jù)可以得出什么結(jié)論？A.兩項活動總工時為8天B.活動A開始到活動B完成之間的日歷時間是11天C.活動B完成日期是星期三，13號D.活動A開始與活動B完成之間的日歷時間為14天答案:B你制定了一份整體項目計劃和一個項目進(jìn)度計劃。你將其提交給管理委員會，并得到了批準(zhǔn)。主要的項目干系人也接受了計劃?，F(xiàn)在是把它們分發(fā)出去的時候了。無論是項目計劃還是進(jìn)度計劃，都應(yīng)該被分發(fā)給：A.執(zhí)行組織內(nèi)的所有項目干系人B.所有的

22、項目干系人C.項目團(tuán)隊成員與項目贊助商D.在溝通管理計劃中列出的人員答案:D在小公司里，項目經(jīng)理和生產(chǎn)線管理人員A.從不是同一個人B.總是同一個人C.有時候是同一個人D.總是相互意見不同答案:C項目計劃已結(jié)束，項目也在原定的時間內(nèi)正式啟動。這時客戶又要求有額外的工作需要做，下面哪種做法是最合適的？（ ）A.將其增加到項目范圍中，并執(zhí)行該項目B.執(zhí)行最初計劃的項目，并計劃一個獨立的項目C.向CCB報告，找到解決方法D.因為它在限定的范圍之外，因此不予執(zhí)行答案:AJake擔(dān)任一個跨組織項目的項目經(jīng)理職位。他的組織是主要的執(zhí)行組織，其質(zhì)量政策很差。其他組織也沒有質(zhì)量政策。Jake應(yīng)該：A.對他的組織

23、采取政策，因為他的組織是主要的執(zhí)行組織B.忘記項目的質(zhì)量方面，因為三分之二團(tuán)隊沒有質(zhì)量政策C.與眾多組織的團(tuán)隊成員一起工作，開發(fā)項目的質(zhì)量方針，為了考慮負(fù)面效果不告訴任何人D.為了資助質(zhì)量計劃，尋求各個組織的支持答案:D你認(rèn)識到了你的項目中質(zhì)量管理的重要性，但是你也意識到了質(zhì)量控制產(chǎn)生成本而項目的預(yù)算有限。降低質(zhì)量控制成本的方法之一是：A.確?？傮w質(zhì)量計劃符合ISO標(biāo)準(zhǔn)B.運用統(tǒng)計抽樣C.控制整個生產(chǎn)流程D.運用趨勢分析答案:B一個2000000的項目有一個不利的事件，發(fā)生概率為50%，潛在的損失為20 000元。這表示期望負(fù)值為：（ ）元A.100 000B.1 000C.100D.10 0

24、00答案:D范圍管理的一個全面定義應(yīng)該是A.是用以保證項目包含且只包含所有需要完成的工作，以順利完成項目所需要的所有過程B.范圍基準(zhǔn)計劃的批準(zhǔn)C.詳細(xì)項目章程的批準(zhǔn)D.配置管理答案:A項目的工作技術(shù)工程師決定選用流程圖來解決工作流程問題。她要展示說明導(dǎo)致問題的各種主要原因和次級原因。她最可能用什么流程圖？A.巴雷托圖B.系統(tǒng)圖C.成本利益分析圖D.魚刺圖答案:C經(jīng)理確定了前景，組織人們并激勵他們?yōu)閷崿F(xiàn)前景提供支持。他用了哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？A.官僚的B.聯(lián)合的C.合意驅(qū)動的D.民主的答案:C項目團(tuán)隊原來有6個成員，現(xiàn)在新增加6個。溝通渠道增加了多少？A.6條B.4.4倍C.2倍D.2條答案:B解決沖

25、突的哪種方法通常最有效？A.退出和解決問題B.面對和解決問題C.強(qiáng)迫D.緩和答案:B在下面哪種條件下你最想購買產(chǎn)品或服務(wù)而不是自己制造？A.你的公司具有剩余能力，可以制造產(chǎn)品和服務(wù)B.你的公司沒有剩余能力，無法制造產(chǎn)品和服務(wù)C.對于你想獲得的產(chǎn)品和服務(wù)，市場上沒有可靠的賣家D.A和B答案:B你的項目必須對時間表風(fēng)險進(jìn)行一項蒙特卡羅（Monte Carlo）分析。這是你組織的什么要求A.項目計劃方法B.項目執(zhí)行方法C.項目管理信息系統(tǒng)D.項目經(jīng)驗積累答案:A下列哪類組織的項目經(jīng)理擁有最多的職權(quán)？A.項目協(xié)調(diào)人組織B.弱矩陣組織C.職能型組織D.項目型組織答案:DCPI值為0.89表示（ ）。A.

26、目前我們希望89%的總項目成本超過計劃B.當(dāng)項目完成時我們將會花費89%以上C.你的項目僅進(jìn)展到計劃的89%D.你對項目的每美元投資中只收回89美分答案:D在哪一種組織形式中，職能雇員最擔(dān)憂在項目完成之后無家可歸？A.項目協(xié)調(diào)型B.快速完成型C.純粹產(chǎn)品/項目型D.矩陣型答案:C項目辦公室人員通常是（ ），而職能團(tuán)隊的人員常常是（ ）。A.全職的，兼職的B.全職的，全職的C.兼職的，兼職的D.兼職的，全職的答案:A下列哪一項不是項目生命周期的過程？A.計劃B.啟動C.收尾D.項目匯報答案:D一條雙向分叉的路徑的總時差是-20天，它的含義是什么？A.為了確定實際總時差，必須對關(guān)鍵路徑進(jìn)行評價B.

27、項目預(yù)期會提前20天完成C.每個活動時差為負(fù)20天D.為了準(zhǔn)時完成項目，需要進(jìn)行工期壓縮答案:D答案:B項目快要結(jié)束時，客戶想對工作范圍做較大的變更，項目經(jīng)理應(yīng)該（ ）A.立即進(jìn)行變更B.將變更造成的影響通知客戶C.拒絕變更D.向管理當(dāng)局抱怨答案:B你為一家咨詢公司管理電子商務(wù)項目。負(fù)責(zé)的合作方強(qiáng)烈關(guān)注最大程度的賺取利潤來提高其回報，他不斷詢問利潤值有多大。他真正關(guān)心的是以下哪種利潤？A.營業(yè)利潤B.預(yù)期利潤C(jī).毛利D.累積利潤答案:A非項目驅(qū)動的組織特點是A.項目數(shù)量最小化B.垂直的命令鏈導(dǎo)致決策延遲C.需要更多人的同意D.以上皆是答案:D估算項目歷時，如果采用PERT技術(shù)產(chǎn)生的缺點是A.操

28、作簡單B.工作量加大C.在項目時間中經(jīng)常使用D.以上皆是答案:B以下哪項提供了基于項目績效的項目總體預(yù)期成本？A.ETCB.CPIC.EACD.TCPI答案:C管理決策包括（ ）A.備選方案的分析B.修訂或重新計劃C.資源重新分配D.以上皆是答案:D下列哪項參數(shù)受到多項目進(jìn)度計劃編制和資源調(diào)配的影響？A.資源使用與資源平衡B.工期壓縮與模擬C.活動清單與工作分解結(jié)構(gòu)D.進(jìn)度拖延與半成品存貨答案:D哪個活動過程貫穿項目的整個生命周期？A.啟動B.規(guī)劃C.執(zhí)行D.控制答案:D在沙因總結(jié)的四種人性的假設(shè)中，這四種人性是：A.經(jīng)濟(jì)人、社會人、自我實現(xiàn)人、復(fù)雜人B.經(jīng)濟(jì)人、普通人、自我實現(xiàn)人、復(fù)雜人C.

29、經(jīng)濟(jì)人、普通人、自我實現(xiàn)人、簡單人D.經(jīng)濟(jì)人、普通人、自我尊重人、復(fù)雜人答案:A通過重提你們公司在千年蟲發(fā)作期間遺產(chǎn)資料系統(tǒng)的遭遇，你最終說服了公司的管理層在項目一開始就考慮對系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)。然而，除了要考慮系統(tǒng)設(shè)計的問題外，系統(tǒng)維護(hù)還應(yīng)該（ ）A.作為在項目收尾階段始終要進(jìn)行的一項工作B.在系統(tǒng)開發(fā)項目的生命周期中獨自占有一段時間，因為計算機(jī)系統(tǒng)整個生命周期成本的60%到70%主要是花在維護(hù)系統(tǒng)上C.不被算在項目生命周期內(nèi)D.被看作一個獨立的項目答案:C需要很多談判技巧的三種項目情形是A.與職能經(jīng)理一起，確保項目可以使用資源；向項目隊伍成員提供執(zhí)行績效評估報告；制定WBSB.制定WBS，確定主

30、進(jìn)度計劃和管理項目變更C.使用分包商，制定項目范圍說明書，項目開始后管理變更D.確保上級管理層支持項目，與職能經(jīng)理一起工作，建立項目隊伍答案:C公開資源通常包括以下哪些？A.財力B.人力C.設(shè)備與設(shè)施D.以上皆是答案:D對于一個軟件項目來說，項目經(jīng)理可以是某個技術(shù)領(lǐng)域的專家，也可是項目管理方面的專家。如果項目經(jīng)理是某技術(shù)方面專家，那么這種權(quán)利在項目管理中被稱作？A.官僚的B.聯(lián)合的C.專家的D.獎賞的答案:C（ ）是衡量項目績效的基準(zhǔn)。A.計劃值（PV）B.掙值（EV）C.實際成本（AC）D.已完成工作的實際成本（ACWP）答案:A價值工程/分析是技術(shù)的系統(tǒng)應(yīng)用，它不是A.為所要求的功能確立價

31、值B.以最低的成本提供所要求的功能C.以最低的成本識別所要求的功能D.尋求以成本換取績效答案:A下列哪個項目特征最適宜采用項目型組織形式？A.很大的不確定性，技術(shù)中等B.規(guī)模小，不確定性高C.規(guī)模大，技術(shù)新D.時間緊迫程度適中，工期長答案:C一個項目可能（ ）A.沒有關(guān)鍵路徑B.有多條關(guān)鍵路徑C.有一條關(guān)鍵路徑D.一條或多條關(guān)鍵路徑答案:D下面哪項不是科羅斯比質(zhì)量的四原則之一？A.質(zhì)量意味著與要求相符B.質(zhì)量來自預(yù)防C.質(zhì)量由相符成本來度量D.高質(zhì)量意味著性能標(biāo)準(zhǔn)是零缺陷答案:C工作分解結(jié)構(gòu)的每一項都被分配了唯一的一個標(biāo)識符，該標(biāo)識符的名稱是什么？A.質(zhì)量檢查標(biāo)識B.會計科目表C.項目活動編碼

32、D.賬目編碼答案:D如果（ ），一個項目的范圍可能發(fā)生變化A.項目經(jīng)理在沒有設(shè)計概念的情況下必須提供成本估計B.過于簡化（估計不足）要進(jìn)行工作的性質(zhì)C.項目經(jīng)理是在項目確定后指定的，而且成本和計劃是得到批準(zhǔn)的D.以上都有可能，依情況而定答案:D一個人愿意接受風(fēng)險的程度是由什么決定的？A.決策樹模型B.蒙特卡洛分析C.敏感度分析D.效用分析答案:D某過程特性的真實（總體）均值是150，真實（總體）標(biāo)準(zhǔn)差是20，從這個過程中抽樣25項。樣品的標(biāo)準(zhǔn)差是A.0.2B.0.8C.4.0D.5.0答案:C如果（ ），一個項目的范圍可能發(fā)生變化A.項目經(jīng)理在沒有設(shè)計概念的情況下必須提供成本估計B.過于簡化（

33、估計不足）要進(jìn)行工作的性質(zhì)C.項目經(jīng)理是在項目確定后指定的，而且成本和計劃是得到批準(zhǔn)的D.以上都有可能，依情況而定答案:D大多數(shù)項目實施過程中會出現(xiàn)一些變更，使得項目最終的結(jié)果可能偏離最初預(yù)期的結(jié)果。因此，作為項目經(jīng)理，你需要盡量地減少變更的影響，并確保在這些變更發(fā)生的時候能得到適當(dāng)?shù)墓芾怼Ｒ环N可以幫助你達(dá)到這個目的的方法是保持項目最初定義的范圍和整體的業(yè)績基線。以下這些做法中哪一項不能幫助你達(dá)到這個目的？A.拒絕新的變更B.批準(zhǔn)變更，并將其與原有的基準(zhǔn)線相結(jié)合形成新的基準(zhǔn)線C.持續(xù)不斷地管理基準(zhǔn)線變更D.確保項目范圍變更在產(chǎn)品范圍變更中得到反映答案:D由于甘特圖不能系統(tǒng)地表達(dá)一個項目所包含的

34、各項工作之間邏輯復(fù)雜關(guān)系，所以現(xiàn)在這種進(jìn)度管理工具已經(jīng)不適用。答案:正確關(guān)鍵工作就是項目技術(shù)最復(fù)雜或工作量最大的工作.答案:錯誤在組織的正式溝通渠道當(dāng)中，輪式溝通解決問題速度最快。答案:錯誤現(xiàn)代項目管理就是在三重約束下完成交辦的任務(wù).答案:錯誤單代號網(wǎng)絡(luò)圖用一條界線表示一項工作，雙代號網(wǎng)絡(luò)圖用一條界線表示兩項工作的相互關(guān)系。答案:錯誤非正式溝通在項目組織中經(jīng)常傳播小道消息，對項目目標(biāo)帶來不良的影響。所以應(yīng)力爭消除非正式溝通渠道的存在。答案:錯誤項目論證的風(fēng)險分析就是分析項目存在哪些風(fēng)險。答案:錯誤那些一旦發(fā)生，就會給項目帶來巨大的風(fēng)險是必須首先處理的風(fēng)險答案:正確非正式組織對正式組織的影響是負(fù)

35、面的答案:錯誤人類開展的各種有組織的活動都是項目答案:錯誤項目存在于一個有限期間內(nèi)，而作業(yè)動作存在于一個長期的穩(wěn)定環(huán)境中答案:正確弱矩陣項目管理組織形式要求項目經(jīng)理必須全職地投入工作。答案:錯誤項目進(jìn)展過程中，每項子任務(wù)的完成都是一個里程碑答案:錯誤按項目管理進(jìn)行管理，必須要實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制.答案:錯誤若A為B的緊前活動，那么活動A完工以后B馬上就必須開始。答案:錯誤風(fēng)險分析的第一步工作是風(fēng)險的估計答案:正確團(tuán)隊建設(shè)的必要先決條件是高層管理者的知識？答案:錯誤承諾是一種法律行為。邀約一經(jīng)承諾，就被認(rèn)為當(dāng)事人雙方已經(jīng)協(xié)商一致.答案:正確掙值法的基本參數(shù)是BCWS、ACWP、BCWP。答案:正確

36、按項目溝通強(qiáng)度大小，項目人力資源方面的沖突強(qiáng)度要比項目進(jìn)度沖突的強(qiáng)度大.答案:錯誤馬斯洛的需求層次理論最頂層的層次是尊重的需要答案:錯誤按項目管理的方式進(jìn)行管理，要求采用項目式組織結(jié)購答案:錯誤項目的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置有哪些基本原則？答案:答：目標(biāo)統(tǒng)一原則、分工協(xié)作原則、管理寬度原則、責(zé)權(quán)一致原則、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則、關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略、以項目為中心。簡述應(yīng)對項目風(fēng)險的幾種方法答案:？規(guī)避規(guī)避風(fēng)險不是“躲”著風(fēng)險，而是通過改變項目范圍或者項目計劃來消除風(fēng)險或者風(fēng)險發(fā)生的條件，使風(fēng)險不再發(fā)生，從而最終保護(hù)項目的目標(biāo)不受到影響。？轉(zhuǎn)移有時可以將風(fēng)險遷移給第三方，從而降低風(fēng)險對項

37、目的影響。這個被轉(zhuǎn)移的風(fēng)險便能被另一個項目外部的實體所管理。需要注意的是，轉(zhuǎn)移風(fēng)險不是“踢皮球”，或者“推卸風(fēng)險”，需要轉(zhuǎn)移的風(fēng)險往往是別的組織可以有效的管理，更好的應(yīng)對風(fēng)險。？緩解緩解風(fēng)險是想方設(shè)法將風(fēng)險發(fā)生的概率或者發(fā)生后的影響降低到可以接受的程度。風(fēng)險緩解計劃包含了提前預(yù)防風(fēng)險以及將影響或結(jié)果降低到可接受等級的行動或工作。？接受有一些風(fēng)險不能簡單地通過有效的預(yù)防性或調(diào)整措施來解決，那么項目團(tuán)隊可以選擇簡單地接受風(fēng)險，從而認(rèn)識機(jī)會。接受風(fēng)險一般不改變原來的項目計劃和項目范圍。積極地接受風(fēng)險需要制定一個風(fēng)險應(yīng)急計劃（Contingency Plan），以備風(fēng)險發(fā)生使用。項目管理的定義、特點是

38、什么？答案:答：項目管理是通過項目各方關(guān)系人的合作，使項目干系人的需求得到不同程度的滿足。項目管理具有以下基本特點：（1） 項目管理是一項復(fù)雜的工作（2） 項目管理具有創(chuàng)造性（3） 項目有其生命周期（4） 項目管理需要集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和建立專門的項目組織（5） 項目負(fù)責(zé)人（或稱項目經(jīng)理）在項目管理中起著非常重要的作用你對項目的戰(zhàn)略制定意義如何理解？答案:戰(zhàn)略是企業(yè)項目選擇的基礎(chǔ)；戰(zhàn)略是企業(yè)組合項目資源分配的基礎(chǔ)；戰(zhàn)略是企業(yè)項目管理過程中作出正確決策的基礎(chǔ)；促進(jìn)戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)是衡量項目成功的基礎(chǔ)。簡述團(tuán)隊建設(shè)的5個基本原則答案:每個團(tuán)隊既承擔(dān)一種功能，又承擔(dān)一種團(tuán)隊角色； 一支團(tuán)隊需要在功能及團(tuán)隊角色之

39、間找到一種令人滿意的平衡，但這取決于團(tuán)隊的任務(wù)； 團(tuán)隊的績效取決于團(tuán)隊成員內(nèi)的各種相關(guān)力量，以及按照各種力量進(jìn)行調(diào)整的程度； 有一些團(tuán)隊成員比另一些更適合某些團(tuán)隊角色，這取決于他們的個性和智力； 一個團(tuán)隊只有具備了范圍適當(dāng)、平衡的團(tuán)隊角色時，才能充分發(fā)揮其技術(shù)資源優(yōu)勢。簡述馬斯洛的需要層次理論答案:馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為人的需要有五個層次：生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)。如何應(yīng)對項目沖突？答案:盡管引發(fā)沖突的因素多種多樣，不同的沖突源在項目的生命期中的不相同，但對這眾多的沖突仍有5種基本的解決模式可循。 1.回避或撤出。指卷人沖突的項目成員從這一情況中撤出，從而避免潛在的爭端。 2.競爭或

40、強(qiáng)制。這一策略的實質(zhì)是非贏即輸”，是一種積極的解決沖突的方式。 3.緩和或調(diào)停。實質(zhì)是“求同存異”。 4.妥協(xié)。實質(zhì)是協(xié)商并尋求爭論雙方在一定程度上都滿意的折中方案。 5.正視。直接面對沖突以克服分歧，解決沖突，是一條積極的沖突視問題的結(jié)局，也重視團(tuán)隊之間的關(guān)系。項目范圍管理的過程是什么？答案:范圍管理的過程包括啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實、范圍變更控制等內(nèi)容。簡述采購管理的6要素答案:？采購什么（What），決定采購的對象及其品質(zhì)，應(yīng)滿足： 通用性，外購產(chǎn)品一定要滿足項目的質(zhì)量要求，盡量不使用需定制的產(chǎn)品。 可獲取性，即能夠在需要的時間內(nèi)，以適當(dāng)?shù)膬r格，得到需要數(shù)量的供給。 經(jīng)濟(jì)性，在

41、能夠找到的供應(yīng)來源中選擇成本最低的。 ？何時采購（When） ？如何采購（How） ？采購多少（How many） ？向誰采購（Who） ？以何種價格采購（How much）項目風(fēng)險有哪些特征？答案:？風(fēng)險具有不確定性，必然發(fā)生的事情不是風(fēng)險。 ？風(fēng)險是不期望發(fā)生的事情。 ？風(fēng)險是客觀存在的，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。 ？風(fēng)險是相對的，盡管風(fēng)險是客觀存在的，但它卻依賴于決策目標(biāo)。談?wù)勀銓ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)分解的認(rèn)識？答案:歷史項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）常被用做一個新項目工作結(jié)構(gòu)分解的模板，使用這種模板，因為絕大多數(shù)同一專業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域中的項目都在一定程度上有相似的地方，所以許多項目的工作分解結(jié)構(gòu)經(jīng)常被作為新

42、項目的工作分解結(jié)構(gòu)模板使用。項目的定義、特點主要表現(xiàn)在哪些方面？答案:答：項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。它的特點如下：（1）一次性；（2）明確的目標(biāo)；（3）獨特性；（4）過程性；（5）項目是一個開放系統(tǒng)。簡述人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別答案:以人為本。以人為核心的管理，就要尊重人、關(guān)心人；就要樹立為人服務(wù)的觀念。 把人力當(dāng)成資本，當(dāng)成能帶來更多價值的價值。就要把提高人力素質(zhì)，開發(fā)人的潛能作為人力資源管理的基本職責(zé)。 把人力資源開發(fā)放到首位。必須大大提高人力資源的品位，開發(fā)人的潛能。 人力資源被提高到組織戰(zhàn)略高度來對待，而不是只當(dāng)事務(wù)性工作看待。 人力資源管理部門被視為生

43、產(chǎn)與效益部門。在項目人力資源管理中，請解釋什么是激勵及激勵理論的主要類別。答案:所謂激勵，就是如何激發(fā)員工努力工作。有關(guān)探討激勵的理論如同其他的人力資源管理領(lǐng)域一樣，是個百花齊放的狀態(tài)，但總體來說，包含3種主要類別：？需要型理論，包括：馬斯洛的需要層次理論，ERG理論，麥克利蘭的成就需要理論；？滿意度理論，包括：赫茨伯格的雙因素理論，亞當(dāng)斯的公平理論；？行為理論，包括：期望理論，強(qiáng)化理論；進(jìn)行項目范圍變更控制的原因是什么？答案:答：項目范圍變化一般受以下因素的影響：（1）項目的生命周期；（2）項目的組織；（3）項目經(jīng)理的素質(zhì)；（4）其它因素簡述質(zhì)量控制的方法。答案:1.檢查圖法： 為了便于收集

44、數(shù)據(jù)，使用簡單記號填記并予統(tǒng)計整理，以作進(jìn)一步分析或作為核對，檢查之用的一種表格或圖表。 2.帕累托法 根據(jù)搜集的數(shù)據(jù)，以不良原因，不良狀況，不良發(fā)生的位置，客戶抱怨種類，或安全事故等項目別分類，計算出各分類項目所占之比例按照大小順序排列，再加上累積值的圖形。 3.控制圖法 控制圖法是一種以實際產(chǎn)品品質(zhì)特性與根據(jù)過去經(jīng)驗所判明的制程能力的管制界限比較，而以時間順序用圖形表示者。 4.魚骨圖 因果分析圖，由于其表現(xiàn)形式又被稱為“魚骨圖”，將造成某項結(jié)果的眾多原因，以系統(tǒng)的方式圖解之，亦即圖表來表達(dá)結(jié)果（特性）與原因（要因）之間的關(guān)系。簡述組織項目管理的意義答案:組織級項目管理被認(rèn)為是一種包括項目

45、管理，項目群管理，組合項目管理的系統(tǒng)化的管理方法來幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。它的根本意義在于，一個企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的能力和其自身在項目管理，項目群管理和組合項目管理的組織成熟度是高度相關(guān)的。組織級項目管理是跨接在組織戰(zhàn)略和項目間的一座橋梁，它確保組織在選擇、計劃、實施項目，以及在處理項目間的沖突和問題時，都是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的。 ？它的內(nèi)容包括以下方面： 項目組合管理 建立組織級的項目管理能力Multi Project公司是一家擁有400名員工，經(jīng)營良好的咨詢公司。它同時為多個客戶進(jìn)行許多項目。這家公司有良好的信譽(yù)，有近30%的業(yè)務(wù)來自于老客戶。考慮到將來的業(yè)務(wù)，它瞄準(zhǔn)了成長中的公司，并且也有

46、很大的收獲。由于業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，一些事情變得很緊迫，員工要盡力完成工作，讓老客戶滿意，還要滿足新客戶的要求。Multi Project公司一直在雇用人員，事實上，在過去兩年里，員工已從300人增加到400人。 Multi Project公司采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)，有了新項目后，就任命一位項目經(jīng)理。根據(jù)項目規(guī)模，一個項目經(jīng)理可能同時有好幾個項目。項目價值從2萬100萬美元，期限一般為一個月至兩年。絕大多數(shù)項目期限是6個月，價值約60萬80萬美元。公司提供一系列咨詢服務(wù)，包括市場研究、設(shè)計生產(chǎn)制造系統(tǒng)、招聘人員等?？蛻羰且恍┐蟆⒅行徒M織，包括銀行、生產(chǎn)企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)。 一天，Multi Project公司

47、接到Growin公司的電話，同意進(jìn)行Multi Project公司近6個月前提出的一個項目。這個消息很是令Multi Project公司的股東們感到意外，他們本以為這個項目已經(jīng)沒希望了。另外，他們也非常希望能給Growin這個迅速狀大的公司進(jìn)行第一個項目。Multi Project公司很有可能將來為Growin公司做幾個大項目。 杰夫被任命為項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)Growin公司的項目他于一年前加入Multi Project公司，一直急于管理一個有意義的項目。Growin公司項目的計劃報告是由他來完成的。 泰勒是一個高級系統(tǒng)工程師，已經(jīng)在ulti Project公司工作了8年。他很有名氣，那些曾經(jīng)服務(wù)

48、過的老客戶通常都要求在他們的項目中要有他參與。盡管非常忙，但他還是干得很起勁。他目前正專職為一家老客戶Goodold公司的項目工作。Goodold說，他們不選擇另一家咨詢公司，而是與Multi Project公司合作的原因之一就是因為泰勒在他們項目中的出色工作。 詹妮弗是系統(tǒng)工程經(jīng)理，在Multi Project公司已經(jīng)工作了15年了。她是泰勒的直接領(lǐng)導(dǎo)，但由于泰勒工作任務(wù)繁重，經(jīng)常出差，除了每月的員工會議，他很少見詹妮弗。 負(fù)責(zé)Goodold公司項目的經(jīng)理是朱麗，她在ulti Project公司工作2年了。泰勒被分配到她的項目中專職工作。這個項目時間很緊，每天都要加班。朱麗工作壓力很大，幸好

49、她有一個不錯的項目團(tuán)隊，泰勒更是得力的助手。她曾聽一位與杰夫工作過的朋友說泰勒很愛面子，會不惜一切使自己出色。朱麗對此并末在意，因為她與杰夫有各自的項目，很少打交道。 在杰夫被任命為Growin公司項目的項目經(jīng)理當(dāng)天，他在走廊碰見了泰勒。他告訴泰勒： “我們爭取到了Growin公司的項目！” “很好?！碧├栈貞?yīng)道。 杰夫接著說：“你也知道，他們之所以把這個項目給了我們而不是其他咨詢公司，一個主要原因是我們允諾要由你負(fù)責(zé)這個項目的系統(tǒng)工作。泰勒，當(dāng)我們提出計劃報告時，他們對你印象很深。你認(rèn)為什么時候可以開始在這個項目中工作？” “很不巧，我?guī)筒簧厦?。我在Goodold項目中脫不開身。事情確實很忙

50、。我還得在這個項目中再工作4個月。“泰勒說。 “不行！”杰夫嚷道：“Growin公司的這個項目對我我是說對我們太重要了，我要做好這個項目?！?“那么你最好去找詹妮弗?！?杰夫到了詹妮弗的辦公室。詹妮弗正忙著，但他打斷了她：“我要讓泰勒參加我的Growin項目，他想?yún)⒓樱f我應(yīng)與你談一談?！?詹妮弗說：“不可能，以后的4個月時間他已經(jīng)被分配在朱麗的Goodold項目中工作?！?“朱麗？她是誰？我不管，我要找她解決這個事情。你最好給她的項目分配其他人員?！苯芊蜻呎f邊沖出辦公室，找朱麗去了。 詹妮弗喊道：“這由我決定，不是你或朱麗說了算！”但這時杰夫已不見了，沒聽到她的話。 朱麗正在會談室里與她的

51、項目團(tuán)隊開會。杰夫敲開了門，問： “這里是有位叫朱麗的人嗎？” “我是朱麗?！彼卮?。 “我要盡快與你談一談，非常重要，噢，順便抱歉打擾?！碧├找舱陂_會，杰夫看到他，說：“嗨，泰勒，等我與朱麗談完后，就找你，老兄?！闭f完便關(guān)上門回去了。朱麗對此很是惱火。 散會后，朱麗打電話給杰夫：“我是朱麗，你這么著急與我談什么？” “要把泰勒調(diào)到我的項目中來。他也愿意，我已經(jīng)與詹妮弗談過了?！苯芊蛘f。 “不可能，他對Goodold項目很重要?！敝禧惥芙^道。 “實在抱歉，但如果Growin的項目成功了，我們就能從那兒獲得更多的業(yè)務(wù)，絕對要比Goodold公司的多。” “已經(jīng)六點多了，我需要離開一個星期。我一

52、回來就會與詹尼弗讀者討論這個事?！敝禧惔驍嗔怂脑?。 “好吧，隨便你?！苯芊虼鸬馈?第二天，杰夫召集詹妮弗和泰勒開會，他首先宣布： “這次會議是要確定泰勒盡快開始參加Growin項目工作的時間，以及你（看著詹妮弗）什么時候能派人接替他在那個叫什么名字的項目中的工作?！?詹妮弗說：“我認(rèn)為朱麗應(yīng)該參加這次討論?！?“她來不了，顯然她正出差一個星期，而我們需要馬上開始著手Growin的項目。我們要準(zhǔn)備好下周與他們的會議。沒錯吧，泰勒？” “嗯，既然你問起來，我就說明吧，我對Goodold項目的工作已感到厭倦，我學(xué)不到任何新東西。我是說，工作沒錯，但我想變一變?！碧├栈卮鸬?。 詹妮弗感到很驚訝：“你

53、從來沒向我提起過這些，泰勒。” 杰夫說：“好了，我認(rèn)為這個問題已解決好了。詹妮弗，你給Goodold項目分配一位感興趣的人員。朱麗回來后，跟她說一聲。同時，我和我的伙伴泰勒要做許多事情。安排好下周與Growin公司的會議?！?問題：（1）杰夫急于Growin項目開工的原因是什么？ （2）為什么泰勒這么搶手？ （3）杰夫處理這個情況時，錯在哪里？ （4）這個案例所表明的矩陣型項目組織有哪些優(yōu)點、缺點？答案:（1）客戶希望；該項目也是公司重點項目。 （2）泰勒的實施工作得到客戶的認(rèn)可。 （3）沒有事先與Goodold項目經(jīng)理朱麗進(jìn)行溝通。 （4）矩陣型項目組織的優(yōu)點缺點是： 優(yōu)點： 矩陣型組織結(jié)構(gòu)

54、是職能型組織與項目型組織的混合體，矩陣型組織結(jié)合了職能型組織和項目型組織的優(yōu)點和缺點。 1.有了直接對項目負(fù)責(zé)的人 2.能夠以項目為導(dǎo)向 3.有了客戶問題處理中心 4.協(xié)調(diào)工作由項目管理隊伍承擔(dān) 5.能夠明確責(zé)任 6.資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項目中共享 7.專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持 8.各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項目結(jié)束后，員工“有家可歸” 缺點： 1.向多個經(jīng)理匯報工作 2.項目工作有重疊和交叉 3.項目資源重復(fù)、浪費 4.項目經(jīng)理管理項目時間長Codeword公司是一家為戰(zhàn)斗機(jī)設(shè)計電子設(shè)備的中型公司，他們通過與其他公司競爭來獲得提供這種系統(tǒng)的合同，其主要客戶是政府。Codeword公司獲得合同后，就成立項目，完成工作。大多數(shù)項目的成本是1 000萬5 000萬美元，期限是13年，Codeword公司能同時開展612個項目工作，并處于不同階段，有些剛開始，有些則臨近尾聲。Codeword公司擁有眾多項目經(jīng)理，他們向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，其他人員向他們的職能經(jīng)理負(fù)責(zé)。例如，電氣工程師全都向電氣工程經(jīng)理負(fù)責(zé)，電氣工程經(jīng)理又向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。職能經(jīng)理把具體人員分配到每個項目中去。有些人完全為了一個項目工作，有些則分時間在兩三個項目中工作。盡管人員在具體項目中指定為該項目經(jīng)理工作，他們?nèi)匀皇苈毮芙?jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和管理。