學(xué)習(xí)制造業(yè)管理精髓

1、制造業(yè)管理-豐田管理“黑匣子”歐陽嚴(yán)明輕視日本企業(yè)者必吃大虧 ，日本經(jīng)濟(jì)迷失的十年，導(dǎo)致我們更多地把目光投向了美國。但是，一個事實不要忘記：日本經(jīng)濟(jì)的迷失與日本金融的落后有關(guān)，卻與日本制造業(yè)的競爭力無關(guān)。 帝國啟示錄作者白益民指出：上世紀(jì)90年代日本企業(yè)的“衰落”，其實是剛吃了高調(diào)擴(kuò)張?zhí)澋娜毡酒髽I(yè)在借機(jī)“弱化自己”。 人們喜歡用世界500強(qiáng)排名衡量企業(yè)實力。而日本綜合商社排名從1994年的前5位一直下滑，是日本經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的結(jié)果，比如：大型綜合商社三井物產(chǎn)2004年將經(jīng)營額最大的能源和礦產(chǎn)部門分立出去，使其驟跌到177位，掩蓋了它的實力。如果它想排在世界500強(qiáng)第一，只要把部分投資公司的收

2、入計入賬目就可以。因此，日本經(jīng)濟(jì)的迷失在于宏觀，而非微觀。而我們的經(jīng)濟(jì)增長，恰與之相反，正面臨宏觀走強(qiáng)、微軟走弱的危險。當(dāng)日本產(chǎn)業(yè)界直言：中國經(jīng)濟(jì)了不起，中國企業(yè)沒什么了不起時，我們還有什么理由不去重新認(rèn)真研究，學(xué)習(xí)日本制造業(yè)的管理精髓呢？ 而這些，日本人早就做過了。 1928年，戴季陶就發(fā)表過文章，說日本人已經(jīng)把中國放在“手術(shù)臺”上研究過幾百上千遍了，而我們對日本人卻一直沒有研究，一直不屑于研究，這個將來要吃很大的虧。而歷史證明，我們確實吃了太多的虧。 因此，我們相信：中國企業(yè)重新抖擻精神學(xué)習(xí)以豐田為代表的日本制造業(yè)管理經(jīng)驗，將是“made in china”真正走向“了不起”的必由之路！

3、武藏曲線讓制造業(yè)笑起來 新的秘密在誕生.豐田是只“黑匣子”！豐田是家令人不可思議的公司！ 一個事實已經(jīng)佐證如上評價。2007年，豐田汽車可望超越通用汽車，成為全球最大汽車制造商，終結(jié)通用長達(dá)80年的汽車龍頭地位。當(dāng)1936年9月，豐田AA型轎車初次問世時，相比汽車制造史的起點1896年美國的社里埃兄弟制造并出售13輛以汽油為燃料的四輪汽車，晚了整整40年。 為什么起步如此晚的豐田汽車卻能笑到最后？ 事實上，這只黑匣子的最大秘密已廣為世界所知，那就是豐田精益求精的生產(chǎn)方式（TPS）、持續(xù)改善的文化。豐田的生產(chǎn)方式和管理文化改變了21世紀(jì)全球制造業(yè)的存在形式和秩序。中外管理第二次組織50多位中國企

4、業(yè)高管去日本考察豐田，是因為豐田生產(chǎn)方式新的秘密又在誕生TOTAL TPS，而非傳統(tǒng)的TPS。 另一秘密被忽略 日本制造業(yè)還有另一個秘密。其實，早在2005年6月它就已公示于眾，只是，鮮被中國企業(yè)和媒體所重視。因為，由宏基領(lǐng)導(dǎo)人施振榮提出的“微笑曲線”理論，讓一批中國制造企業(yè)集體彌漫著悲觀情緒。 把業(yè)務(wù)流程當(dāng)作橫軸而描繪出的利潤率曲線，就是著名的“微笑曲線（Smile Curve）”。曲線左側(cè)主要是研發(fā)、設(shè)計、材料采購；曲線右側(cè)主要包括品牌、物流、渠道、金融。“微笑曲線”認(rèn)為這兩端附加價值高，利潤空間大，而處在曲線中間弧底位置的加工、組裝、制造等，技術(shù)含量不高，附加價值低，利潤微薄。如今，整個

5、中國制造業(yè)似乎都能聽到利潤在微笑曲線底谷的哭泣聲。 2005年6月，日本曾經(jīng)發(fā)表2004年度制造業(yè)白皮書。該報告在對不到400家制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時，提出了在“研究”、“開發(fā)·設(shè)計·試制”、“制造·組裝”、“銷售”、“售后服務(wù)”等業(yè)務(wù)階段（工程）中，“哪一個業(yè)務(wù)階段的利潤率最高”的問題，而得到的結(jié)果是：-認(rèn)為“制造·組裝”利潤率最高的企業(yè)非常多。 這份調(diào)查驗證了中村末廣的判斷。在此前的2004年10月，日本索尼中村研究所的所長中村末廣就提出了“武藏曲線”，即和微笑曲線相反的拱形曲線真正最豐厚的利潤源正是在“制造”上。 而之所以中國制造業(yè)被微笑曲線所迷惑，

6、是因為：我們企業(yè)管理水平不高，“制造”應(yīng)有的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有體現(xiàn)出來。 發(fā)現(xiàn)管理的原點！ 我們想像這樣一幅場景：一輛在高速公路上行駛的汽車，一側(cè)的輪胎飽滿有力，一側(cè)的輪胎松軟干癟。駕駛員就必須降低速度，才能保持車子的穩(wěn)定行駛。一側(cè)輪胎就是經(jīng)營，一側(cè)輪胎就是管理。美國重視的是經(jīng)營，日本重視的是管理（經(jīng)營與管理的區(qū)別請參見中外管理雜志2006年第9期。）。而我們過多地學(xué)習(xí)美國商學(xué)院的經(jīng)營思維，忽視了另一個輪胎（管理）的飽滿，造成今天的中國企業(yè)在機(jī)會與資源分配即將完成時，后力不足，行駛緩慢，甚至是停滯不前。 日本中部產(chǎn)業(yè)連盟執(zhí)行理事兼豐田生產(chǎn)方式研究會主管佐佐木元對中外管理說：28年的中國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展

7、，培養(yǎng)了大批的經(jīng)營人員，但是，沒有培養(yǎng)一批管理人員，致使因為經(jīng)營能力而獲得的大量資金、資源和機(jī)會、人才沒有效率最大化，這是中國企業(yè)面臨的最大問題。 因此，我們中國企業(yè)的管理者要回歸原點，捫心自問：大量的產(chǎn)品維修成本和設(shè)備維護(hù)成本流失了多少利潤？在管理上，有很多企業(yè)家理所當(dāng)然地認(rèn)為自己做不好，而請別人來幫助，這又流失了多少利潤？因為安全管理不善，造成事故賠償而流失的利潤又有多少？因為不能構(gòu)建“以人為本”的管理模式和文化，從而造成員工流失、技能流失、資源流失進(jìn)而重新招聘員工、培訓(xùn)員工，使我們的利潤又流失了多少？因為對管理認(rèn)識不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量無效的投入又帶來多少利潤的流失？因為管

8、理缺失造成大量的庫存，而庫存就是現(xiàn)金，現(xiàn)金流的吃緊使多少企業(yè)背負(fù)了高額的負(fù)債，從而增加了多少資金的成本？ 一個企業(yè)的管理好壞就體現(xiàn)在現(xiàn)金流、庫存、制造過程所需要的時間上。 豐田的TPS就是為企業(yè)的現(xiàn)金流做貢獻(xiàn)、消除庫存，縮短制造時間。佐佐木元給出一個令人震驚的數(shù)據(jù)：制造過程降低10%的成本=經(jīng)營層面在市場擴(kuò)大銷售額的一倍，資金周轉(zhuǎn)率提高1%=市場占有率提高10%。如果銷售額是10億日元，周轉(zhuǎn)率提高1%，那么，對現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)是100億。 佐佐木元曾經(jīng)站在某家中國工廠的現(xiàn)場，觀察一個工人30秒。他發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)浪費太大！工人們工作起來沒有章法、沒有節(jié)奏，太亂。最后，佐佐木元的結(jié)論是：如果別的因素不考

9、慮，在中國有效推行豐田生產(chǎn)方式，只要進(jìn)行作業(yè)改善，不需要花錢進(jìn)設(shè)備，就可以給中國企業(yè)帶來巨大的收益！ 杜拉克在管理未來里指出：我們必須以生產(chǎn)率和創(chuàng)新這兩座燈塔為指標(biāo)。假如獲得利潤的代價是降低生產(chǎn)率或者沒有創(chuàng)新，那么，這些利潤就不是真正的利潤，而是在破壞資本。反之，假如能不斷改善所有關(guān)鍵資源的生產(chǎn)率并提高我們的創(chuàng)新水平，最終將一定會創(chuàng)造利潤。 從TPS到TOTAL TPS 也許你急著想了解TOTAL TPS，但是，我們還是不得不先給你講述一段關(guān)于TPS動人的故事。 講這個動人的故事，不是要講TPS體系，而是講TPS背后的“大野耐一精神”。我們弘揚這種精神，是因為如果我們想讓管理這個車輪飽滿起來，

10、我們就必須寄望于管理者，而非經(jīng)營者。 大野耐一是誰？他是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)建者與倡導(dǎo)者，被日本人稱為：“日本復(fù)活之父”、“生產(chǎn)管理的教父”、“穿著工裝的圣賢”。 大野耐一精神 大野耐一其實生于中國大連。1932年畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學(xué)校（現(xiàn)名古屋工業(yè)大學(xué)）機(jī)械科后，旋即進(jìn)入豐田紡織工業(yè)株式會社。 1942年豐田紡織解散，大野耐一第二年轉(zhuǎn)到豐田自動車工業(yè)株式會社，為豐田創(chuàng)始人豐田佑吉之子、豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎效力。 據(jù)原豐田工程技術(shù)公司董事長堀切俊雄對中外管理介紹：第二次世界大戰(zhàn)后，豐田曾陷入非常危險的境地，年汽車銷量下降到了區(qū)區(qū)3275輛。 汽車銷售不出去，工人開始罷工，而且持續(xù)相當(dāng)長時間，

11、豐田幾乎瀕臨破產(chǎn)。為了挽救豐田，日本銀行組成一個銀行團(tuán)為豐田提供資金，但是提出的條件是：解雇3000名員工，經(jīng)營層全部換班，公司一分為二：豐田銷售公司、豐田汽車公司。這等于豐田重新從原點再來一遍。 那時的豐田不但面臨資金短缺，還面臨著原材料供應(yīng)不足，而且日本汽車制造業(yè)的生產(chǎn)率與美國差距巨大。在如此嚴(yán)峻的現(xiàn)實面前，豐田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪費。(遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,減員,削減產(chǎn)量,提高勞動生產(chǎn)率,降低采購成本,重塑文化素質(zhì))用三年時間趕上美國！否則，日本的汽車產(chǎn)業(yè)將難以為繼！ “三年趕超美國”，創(chuàng)業(yè)者的雄心壯志與迫在眉睫目標(biāo)讓大野耐一這位職業(yè)經(jīng)理人刻骨銘心。由于這樣的追趕意識，大野耐一從此把

12、眼睛死死盯住現(xiàn)場。他日思夜想：為什么美國的生產(chǎn)率比日本高出幾倍？一定是日本存在著大量的浪費！那么如何能找到更好的生產(chǎn)方式呢？眾所周知，豐田生產(chǎn)方式的兩大原則是準(zhǔn)時化和自働化。讓我們看看這兩個原則的雛形。 準(zhǔn)時化 關(guān)于消除浪費，豐田喜一郎有過這樣一種構(gòu)想，他說：“像汽車生產(chǎn)這種綜合工業(yè)，最好把每個必要的零部件，非常準(zhǔn)時地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數(shù)量?！?大野耐一把豐田喜一郎這個思路應(yīng)用到汽車的生產(chǎn)現(xiàn)場，形成了一套嚴(yán)謹(jǐn)成熟的“準(zhǔn)時生產(chǎn)”體系。 首先是生產(chǎn)線的整流化：大野耐一學(xué)習(xí)福特的流水線工作方式，將“以設(shè)備為中心進(jìn)行加工“的生產(chǎn)方式改變?yōu)椤案鶕?jù)產(chǎn)品的加工工藝來擺放設(shè)備”，形成專線生產(chǎn)，

13、并計算出每個產(chǎn)品的節(jié)拍時間。所謂節(jié)拍時間，即如生產(chǎn)A產(chǎn)品，一天需要480個，一天的勞動時間是480分鐘，那么就可以計算出，生產(chǎn)一個A產(chǎn)品的節(jié)拍時間是1分鐘。有了這個節(jié)拍時間概念，生產(chǎn)線只要按節(jié)拍時間持續(xù)流動生產(chǎn)即可。節(jié)拍時間是TPS中最重要的概念。 其次是拉動式生產(chǎn)。TPS之前的生產(chǎn)方式是生產(chǎn)計劃部門把計劃發(fā)給各個工序。由于各個工序發(fā)生故障時間不同，導(dǎo)致有的工序生產(chǎn)的部件多，有的生產(chǎn)的部件少，不僅導(dǎo)致生產(chǎn)線運轉(zhuǎn)不流暢，而且循環(huán)往復(fù)地造成庫存。為了解決這些問題，大野耐一從美國超市的取貨受到了啟發(fā)其實，大野耐一根本就沒有見過美國超市，只是聽說而已。但這一點也沒有妨礙他的思考和獲益他開始產(chǎn)生了一種沒

14、有浪費的流程假設(shè)?；谶@種假設(shè)，大野耐一創(chuàng)造了后工序到前工序取件的流程，從而使推動式生產(chǎn)變成了拉動式生產(chǎn)。最后一道工序每拉動一下，這條生產(chǎn)繩就緊一緊，帶動上一道工序的運轉(zhuǎn)，從而消除了庫存。 自働化 戰(zhàn)后，日本從歐美進(jìn)口了很多自動化設(shè)備。盡管是自動機(jī)械，實際上在每臺機(jī)床邊還需配備一名工人看管，當(dāng)發(fā)生故障時，再去叫修理人員來修理。 大野耐一認(rèn)為：這種事真是愚蠢到極點，買來了自動機(jī)械，一點好處沒發(fā)揮出來，于是就開始考慮如何做到不靠人監(jiān)視也行呢？ 他想到了豐田創(chuàng)始人豐田佐吉的發(fā)現(xiàn)。 以前的織布機(jī)在織造過程中，如果一根經(jīng)線斷了，或者是緯線用完了，必須靠人巡回檢查發(fā)現(xiàn)停車處理，不然就會出現(xiàn)大量的不合格品。

15、能不能給設(shè)備賦予類似人的“智能”，給它裝上判斷設(shè)備運行狀態(tài)是否正常的裝置，使之在出現(xiàn)上述情況時自動停車，從而提高勞動效率又減少不合格品？ 1901年，豐田佐吉開始研制這種自動跳閘的織布機(jī)。 在當(dāng)時的條件下，豐田佐吉既沒有顧問也沒有助手，既沒有專門的研究室又沒有參考資料，他有時連續(xù)幾天從早到晚把自己關(guān)在居室里，仰視著“塌塌米”，沉靜地苦想、切磋琢磨，耗費了整整25年的光陰，終于在1926年研制成功了具有類似人的“智能”的自動織機(jī)。 大野耐一受豐田佐吉的啟發(fā)，想到了把傳感器裝到機(jī)械上。然而雖然傳感器裝上了，卻不知道哪里的機(jī)械停了，這下組長可忙壞了，來回在生產(chǎn)線中奔跑。 這時，大野耐一又想出了一個辦

16、法，裝了一個燈光顯示板指示燈，這個指示燈與各個機(jī)床相連接，放在一個地方，哪里發(fā)出異常可以馬上知道，大大地提高了組長及修理科的工作效果，有效地保證了生產(chǎn)正常進(jìn)行。 如果一道工序出現(xiàn)故障所有的工序都要停止，問題就會立刻被表面化，被及時發(fā)現(xiàn)，所有的人就都會想辦法及時解決這一問題。改善由此開始。結(jié)果，生產(chǎn)線的有效運轉(zhuǎn)率提升到了95%！ 改變世界的機(jī)器 大野耐一總是愛在車間走來走去，停下來向工人發(fā)問。他反復(fù)地就一個問題，問“為什么”，直到回答令他滿意，被他問到的人也心里明白為止這就是后來著名的“五個為什么”。 大野耐一推廣TPS的生產(chǎn)方式近似殘酷，他的辦事方法也前所未聞。由于TPS改變了工人們的生產(chǎn)習(xí)慣

17、，所以在初期階段沒有人愿意跟他合作。 堀切俊雄回憶說：“當(dāng)時，我和大野耐一在一起工作。說實話，他讓人害怕。當(dāng)時大野耐一到哪個工廠，哪個工廠的領(lǐng)導(dǎo)就會躲起來！” 當(dāng)時的大野耐一也非常痛苦。但是，令他慶幸的是，豐田的掌門人支持他，保證了這種變革沒有夭折。 為了實施成功，達(dá)到目的，大野耐一不斷地鼓動那些高級經(jīng)理們。在鼓動和壓力下，人們開始慢慢地接受這種改變?！翱窗迳a(chǎn)”至少花了10年以上的時間才得以在豐田推行成功直到1973年的第一次石油危機(jī)，整個汽車行業(yè)出現(xiàn)大量的庫存，這時的豐田不但沒虧本，反而贏利。這才讓那些罵他的人開始相信而接受了他的思想。 大野耐一在豐田工作了一輩子，在屢經(jīng)挫折和失敗之后，創(chuàng)

18、造了一套完整的、超常規(guī)的、具有革命性的全新生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式（TPS）。他于1990年去世。 正是1990年，一個周末的清晨。麻省理工學(xué)院教授詹姆斯·沃麥克被急促的電話聲驚醒，電話的另一頭是出版社編輯興奮的聲音：“沃麥克博士，書取名叫做改變世界的機(jī)器，你覺得如何？”這本書，是全球第一本由西方人深入探討豐田汽車管理模式的書籍，是1985年美國麻省理工學(xué)院籌資500萬美元的研究項目，是美國人第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為Lean Production，即精益生產(chǎn)方式。這個研究成果掀起了一股學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的狂潮。 據(jù)豐田創(chuàng)業(yè)史所述： 大野耐一所創(chuàng)始的精益生產(chǎn)方式受到來自各方面的贊揚，但他從

19、不炫耀自己的理念。大野耐一不為創(chuàng)立豐田生產(chǎn)方式而沽名釣譽、邀功請賞，反而一再聲稱其思想精髓來自于豐田佐吉和豐田喜一郎并對他們大加歌頌。 在中國企業(yè)中，有多少的職業(yè)經(jīng)理人能如此之忠誠，想盡各種管理方式將經(jīng)營者的目標(biāo)如此之持之以恒執(zhí)行下去？在中國企業(yè)管理匱乏時期，難道我們不應(yīng)該呼喚大野耐一式的職業(yè)經(jīng)理人精神嗎？ 總動員時代 截止到目前，我們看到的大量資料還是大野耐一時代的豐田生產(chǎn)方式。事實上，自上而下的強(qiáng)壓式的推廣曾招致豐田工人們的不斷反抗。直到上世紀(jì)80年代，豐田內(nèi)部開始出現(xiàn)了自主研發(fā)活動，工人們要自主研究現(xiàn)場管理的改善方法。TPS的基本思想開始滲透到業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)。于是全面的TPS誕生了。其誕

20、生標(biāo)志著豐田生產(chǎn)方式出現(xiàn)了另一個偉大的原則活性化原則。 活性化 活性化原則的本質(zhì)是調(diào)動員工的上進(jìn)心及積極性。和美國工廠最大的不同是：美國公司給作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，工人們按標(biāo)準(zhǔn)做就行了。而豐田的TOTAL TPS充分相信工人們的智慧，實現(xiàn)現(xiàn)場的活性化，提倡“現(xiàn)場現(xiàn)物”。 現(xiàn)在的豐田，一個產(chǎn)品進(jìn)入量產(chǎn)前，都有制造準(zhǔn)備活動。以前由技術(shù)人員進(jìn)行的改善活動，現(xiàn)在，由一線工人提出思路，參與完成。豐田會抽調(diào)出大量的人力和精力來做量產(chǎn)前的改善，充分發(fā)揮一線工人的聰明才智。 在豐田汽車所屬主辦工廠之一的岐阜車體工廠，中外管理記者一行看到現(xiàn)場到處都有著醒目的“改善看板”?？窗宓膬?nèi)容分成兩部分，一邊是改善前的狀況，一邊是改善

21、后的狀況。改善效果產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益、改善承擔(dān)者的姓名及得到的獎勵都寫在看板上公布于眾。 在豐田眼里，沒有消極的員工。只要方法正確，員工都能煥發(fā)活力。因為，人都希望有歸屬感，個別人的落后也會在集體向上的帶動下，發(fā)生變化。只不過，時間不同而已。 堀切俊雄給我們畫了一個圖，告訴我們員工的活力是如何一點點被激發(fā)的。他說：讓員工做事情，不求100%的改善或者達(dá)到，只要有50%的可能，就開始去行動，在行動中現(xiàn)場現(xiàn)物，持續(xù)改善到100%。不要給員工過高的壓力和期望，最好只要讓他伸伸手就能夠到。然后，員工產(chǎn)生一種成就感，進(jìn)而充實感，大腦才能開始活性化，才能不斷地進(jìn)取向上。 當(dāng)然，發(fā)揮一線員工的智慧進(jìn)行改善，并不

22、表示改善目標(biāo)是自下而上，而是每年度公司都有改善方針，從質(zhì)量、成本、安全等多個角度制定改善目標(biāo)，然后，把目標(biāo)層層分解到每個班組。 不愧為“穿著工裝的圣賢”，晚年的大野耐一在書中留下了感人的反思：“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導(dǎo)出他們的智慧。員工奉獻(xiàn)寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費?！?是什么阻礙中國企業(yè)推進(jìn)TPS？ 你關(guān)注什么？ 在經(jīng)營工作中，我們把資金、人才、品牌作為第一資源，但是，佐佐木元告訴我們：在管理工作中，一定要把時間作為第一資源來考慮，以顧客為中心，以顧客的需求節(jié)奏來決定生產(chǎn)運

23、營的節(jié)拍。 制造業(yè)的管理者們都知道，生產(chǎn)時間=加工時間+搬運時間+檢查時間+停滯時間。 但是，卻鮮有人分得清楚：在制造過程中，有兩種技術(shù)即生產(chǎn)技術(shù)和制造技術(shù)。生產(chǎn)技術(shù)是由設(shè)備帶來的，它決定加工時間。制造技術(shù)是流程和作業(yè)方式帶來的，它決定搬運時間、檢查時間和停滯時間。 遺憾的是，中國企業(yè)更多地關(guān)注縮短加工時間，更換更高級的設(shè)備，提高技術(shù)水平，因此，導(dǎo)致一些管理人員給老板出難題，一推進(jìn)TPS，就要求自動化，要求上設(shè)備。這是重知識不重智慧的思維。 其實，推進(jìn)TPS的本質(zhì)不是讓我們更新設(shè)備，而是在現(xiàn)狀下，如何發(fā)揮更高的效率，更多地是從生產(chǎn)方式、管理方式上著力，排除浪費，增強(qiáng)自己的制造技術(shù)，縮短生產(chǎn)過程

24、周期，帶來現(xiàn)金流的增長。佐佐木元給出了非常重要的改善順序的建議，第一步：作業(yè)改善先行，不花錢、動智慧、去行動。第二步：設(shè)備改善。第三步：布局改善。 還有一個關(guān)注點是不對的。很多企業(yè)以為，精益生產(chǎn)僅僅是指用于生產(chǎn)和品質(zhì)管理的工廠內(nèi)部管理系統(tǒng)，其實，精益生產(chǎn)的系統(tǒng)是集市場信息和生產(chǎn)為一體的經(jīng)營系統(tǒng)。大野耐一也說過：脫離了市場的信息，我們就是瞎子。 你調(diào)動誰？ 很多企業(yè)學(xué)不了豐田生產(chǎn)方式，認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)不好。標(biāo)準(zhǔn)不是技術(shù)人員和管理人員設(shè)定的。標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不下去的原因，是沒有調(diào)動一線員工的積極性。豐田是強(qiáng)調(diào)班組長來設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的。管理標(biāo)準(zhǔn)也不是從外部拿來的，而是自己的企業(yè)做出來的，在不斷的更新和完善中做到的。 市

25、場每時每刻都在發(fā)生變化，這種變化會通過營銷流入現(xiàn)場，供應(yīng)商也會變化。佐佐木元質(zhì)問：這些是能用管理者的邏輯和知識控制的嗎？所以，需要尊重班組長的行動積累起來的經(jīng)驗和智慧。知識不是力量，知識只有通過行動轉(zhuǎn)化為技能和智慧才有力量。佐佐木元直率地說：中國企業(yè)各層管理人員的知識已足夠，但智慧不足，這是因為行動不夠。 你應(yīng)該“淘汰誰”？ 阻礙中國企業(yè)推進(jìn)TPS的最大原因還是懲罰文化較為普遍。通常是管理者設(shè)定一個目標(biāo)或者標(biāo)準(zhǔn)，員工沒達(dá)標(biāo)就扣分罰錢，而不是想辦法把管理工作不斷提高。這是典型的用經(jīng)營的手段進(jìn)行管理的思維，這難以激發(fā)員工的熱情和感情。 佐佐木元指出：推行TPS后，企業(yè)30%的員工要被節(jié)省下來。但是

26、，不能簡單地將他們裁員。恰恰相反，企業(yè)應(yīng)從最優(yōu)秀的30%的員工減起，把他們轉(zhuǎn)化到新的事業(yè)或者管理工作中去。如果末位裁掉，工人就不會把問題或者經(jīng)驗告訴你，因為他擔(dān)心下一個會是他。這樣，TPS肯定推行不下去。 日本德川時代“家”的意識轉(zhuǎn)化為“公司”的集體意識，傳統(tǒng)的“武士道”精神轉(zhuǎn)化為強(qiáng)烈的競爭意志和對公司的效忠。這些都使日本員工愿意和企業(yè)長期追求一個目標(biāo)，而不像中國企業(yè)打破終身雇傭后，人才頻繁流動，導(dǎo)致員工的行為浮躁，只對短期結(jié)果負(fù)責(zé)而非長期利益考慮。在考慮淘汰員工時，我們經(jīng)常想到的是短期的效率，而沒有問問自己：這種不安定感，這種懲罰感，是否阻礙了員工的奉獻(xiàn)熱情呢？是否有更好的辦法來激發(fā)員工的才

27、智？ 經(jīng)營層應(yīng)該做什么？ 豐田認(rèn)為：在改善成果的發(fā)表會上，應(yīng)該是實現(xiàn)改善的人做發(fā)表報告，而決策層和經(jīng)營層是聽的主角。經(jīng)營層和決策層應(yīng)該發(fā)表的是如何運用“改善的成果”做好經(jīng)營的改善工作。這樣，經(jīng)營和管理互相促進(jìn)，才能使改善的熱情沸騰起來。 你相信有多少人可以優(yōu)秀？美國的核心思想是20%的員工是優(yōu)秀的，是社會的精英。日本是反二八理論的。豐田認(rèn)為：至少80%員工都是優(yōu)秀的，10%是最優(yōu)秀的，10%是笨的。但即使那10%的笨，原因也是在領(lǐng)導(dǎo)身上。這種哲學(xué)上的沖突導(dǎo)致美國學(xué)不了日本。那么，中國企業(yè)家，你相信有多少人是可以優(yōu)秀的呢？ 你能超越社會文化嗎？ 哈佛商業(yè)評論如此評論：豐田最可怕的是一種原則的力量

28、，一種追求極致的思維，而不是生產(chǎn)工具與方法而已。日本經(jīng)濟(jì)新聞也說：豐田有著向極致企業(yè)挑戰(zhàn)的改革基因。 顯然，豐田生產(chǎn)方式的這種極致原則是受益于日本民族的國民性。 在豐田現(xiàn)場，你可以體會到精益主義；在日本商場，你可以體會到精美主義，隨處可見絢麗迷人的包裝。日本的傳統(tǒng)文化有其精致細(xì)膩的美學(xué)價值。 這種極致，曾經(jīng)讓這次隨中外管理出訪日本的北大國際MBA學(xué)院美方院長楊壯極度迷惑：為什么日本女人能那么虔誠、認(rèn)真地一遍一遍地跪擦地板？ 日本的國民性不僅如此。日本是彈丸之地，幾乎不產(chǎn)原材料，工業(yè)原料的95%仰賴進(jìn)口；又多天災(zāi)，地震、颶風(fēng)、海嘯；人口稠密，食物缺乏，實在可稱為赤貧國家。這使日本人骨髓里深刻地蘊

29、涵著危機(jī)意識與悲劇情結(jié)。因此，他們大到能同仇敵愾、發(fā)憤圖強(qiáng)，小到能體察微細(xì)、節(jié)約成性。 北京中產(chǎn)連主任丁汝峰指著沙盤演習(xí)期間代表團(tuán)吃過的盒飯說：“看，這些盒飯捆得如此井井有條，不泄一點湯汁。在這里，我們中國人也都做到了。只要有20%的人能學(xué)到日本人的優(yōu)點，然后，再去影響80%，我相信，中國人會變得越來越好?！?我們也相信，中國人能做到！因為，國民性是有階段性的。每個企業(yè)每個個人都先從我做起，從小環(huán)境開始影響大環(huán)境。隨著中國經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大，我們國民性中優(yōu)秀的部分一定會越來越多。 你能超越產(chǎn)業(yè)集群嗎？ 邁克爾·波特在國家競爭優(yōu)勢中傳遞了這樣一個關(guān)鍵信息：一個公司的許多競爭優(yōu)勢不是由公司內(nèi)部決

30、定的，而是來源于公司之外，即來源于公司所在的地域和產(chǎn)業(yè)集群。 豐田公司之所以能取得眾多成就，不僅得益于精益生產(chǎn)，還得益于豐田汽車產(chǎn)業(yè)集群。日本的豐田城是世界著名的汽車產(chǎn)業(yè)集群之一，它采用的是軸輪式發(fā)展模式。豐田汽車公司是軸心企業(yè)，大量中小企業(yè)作為軸心企業(yè)的供應(yīng)商聚集在它周圍。在豐田汽車產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部，豐田公司處在塔頂，下面有168家一次下承包企業(yè)，4700家二次下承包企業(yè)，31600家三次下承包企業(yè)，而四次以下的則無法統(tǒng)計。 如何創(chuàng)立和發(fā)展制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)集群，同樣是值得中國政經(jīng)界深思和探索的。 毫無疑問，這也是我們當(dāng)今仍然匱乏的。但這并不應(yīng)成為我們不能學(xué)習(xí)豐田的理由，正如堀切俊雄所說：“從現(xiàn)在開始

31、，著力解決企業(yè)內(nèi)部的精益生產(chǎn)，未來才能整合供應(yīng)鏈，使整個體系實現(xiàn)精益生產(chǎn)?！?學(xué)不像豐田的癥結(jié)何在？ 北京大學(xué)國際MBA美方院長、中外管理訪日團(tuán)成員楊 壯 不論是中國企業(yè)還是美國企業(yè)，往往把注意力過分放在豐田生產(chǎn)中的技術(shù)細(xì)節(jié)和生產(chǎn)模式，而沒有認(rèn)真研究保障豐田生產(chǎn)方式成功重要的內(nèi)部和外部因素。 豐田汽車近年來在世界上的業(yè)績令人矚目。自從2000年以來，全球汽車年均增量超過300多萬輛，其中豐田汽車的增長速度更是首屈一指。相比歐美汽車公司的競爭對手，豐田在全球汽車領(lǐng)域成為家喻戶曉的知名品牌。在通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒等歐美廠商相繼出現(xiàn)質(zhì)量問題、盈利危機(jī)的時刻，豐田的年平均盈利率已經(jīng)多年超過美國

32、三大汽車公司盈利的總和，并很快會超過通用成為全球汽車制造霸主。 與傳統(tǒng)的“推動式”的規(guī)模生產(chǎn)方式不同，豐田生產(chǎn)體系（TPS）的核心思想是采用“拉動式”生產(chǎn)策略，從訂單開始，準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT），持續(xù)改善，“在必要的時間內(nèi)、提供必要的零部件、生產(chǎn)必要的產(chǎn)品”。準(zhǔn)時生產(chǎn)所帶來的“零庫存”為日本企業(yè)降低成本、消除浪費、保障質(zhì)量、建立品牌起了決定性的作用。 對于已經(jīng)成為世界制造工廠的中國制造企業(yè)，研究、反思、學(xué)習(xí)豐田的生產(chǎn)、制造、質(zhì)量和管理的經(jīng)驗和實踐，無疑具有重要的意義。然而令人費解的是：盡管很多中國企業(yè)派出代表團(tuán)去豐田現(xiàn)場參觀，引進(jìn)了日本的先進(jìn)技術(shù)設(shè)備，并采用了豐田的看板和零庫存方式，然而日本豐田專

33、家在回答中外管理記者提問時卻坦率地說：“在中國我還沒有看到一家企業(yè)學(xué)習(xí)豐田做得好的企業(yè)?！睙o獨有偶。美國汽車制造業(yè)從1980年代開始就認(rèn)真研究、分析、學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)體系，做出很多管理和技術(shù)措施，但是真正學(xué)到豐田經(jīng)驗的美國制造業(yè)也是鳳毛麟角。 為什么？我認(rèn)為：不論是中國企業(yè)還是美國企業(yè)，往往把注意力過分放在豐田生產(chǎn)中的技術(shù)細(xì)節(jié)和生產(chǎn)模式，而沒有認(rèn)真研究保障豐田生產(chǎn)方式成功的重要的內(nèi)部和外部因素。 重視現(xiàn)場操作，管理自下而上 實踐豐田生產(chǎn)體系的第一個重要條件是有效的領(lǐng)導(dǎo)力。與西方管理體系不同，日本企業(yè)認(rèn)為：優(yōu)秀領(lǐng)袖和管理者必須自下而上，而不是自上而下。豐田中層管理者的任務(wù)不是在辦公室里計劃指揮，而要

34、親自到現(xiàn)場觀察，深入到生產(chǎn)第一線中，對生產(chǎn)過程中的人、設(shè)備、技術(shù)、物流和操作的每一個細(xì)節(jié)都要有所把握?，F(xiàn)場管理的核心是組建更好的管理體制，使人（Man）、方法（Method）、材料（Material）、設(shè)備（Machine）、計策（Measurement）達(dá)到最佳成果，產(chǎn)生效益和質(zhì)量。豐田的中層管理者除在現(xiàn)場認(rèn)真觀察外，每月至少要開兩次質(zhì)量小組會議，對產(chǎn)品質(zhì)量、材料、設(shè)備和浪費的消除進(jìn)行討論，從而改善生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)效率。豐田認(rèn)為：西方管理體系往往把領(lǐng)導(dǎo)力重點放在高層，中層領(lǐng)導(dǎo)對員工往往采取發(fā)號指令的態(tài)度和行為。這種做法的直接后果就是很多管理者對現(xiàn)場管理完全失控，不了解生產(chǎn)流程的核心所在，難

35、以提出改進(jìn)流程的切實建議，降低浪費更是無從談起?，F(xiàn)場管理方式確實保障了豐田產(chǎn)品一貫的高品質(zhì)和低成本。 充分調(diào)動員工積極性 豐田認(rèn)為：生產(chǎn)的本質(zhì)實際上是人才的培養(yǎng) 。豐田高層領(lǐng)導(dǎo)把企業(yè)的核心力量放在企業(yè)一線工人的身上。不論采用如何先進(jìn)的現(xiàn)代化工藝技術(shù)，沒有員工的能力和熱情以及對工作內(nèi)容的熟悉和把握，企業(yè)都不可能完成生產(chǎn)任務(wù)。同樣，先進(jìn)的自動化技術(shù)難以徹底解決產(chǎn)品質(zhì)量中的復(fù)雜問題。而每一個現(xiàn)場工人的能力、知識、特性、對信息的掌握程度、對事件的判斷力能夠在團(tuán)隊協(xié)作、小組互助、小集團(tuán)交流中得到徹底的發(fā)揮，及時解決在“準(zhǔn)時生產(chǎn)”（JIT）過程中可能出現(xiàn)的各種各類復(fù)雜的問題。企業(yè)的工人不再是簡單的機(jī)械操作

36、者。他們在企業(yè)中不斷接受培訓(xùn)， 不斷提高技術(shù)和對生產(chǎn)過程的理解，能力不斷增強(qiáng)。因而在日本，這一現(xiàn)象被稱為“藍(lán)領(lǐng)工人白領(lǐng)化”。 為了達(dá)到這一目的，豐田公司的上層管理者定期到各工廠輪流開會。會議結(jié)束后，企業(yè)的負(fù)責(zé)人親自查看生產(chǎn)現(xiàn)場，讓流水線上的組長發(fā)表對工作成果的體會。這些企業(yè)高管人員會對一線的生產(chǎn)工人表達(dá)他們的敬意和贊許：“你們干得好，你們辛苦了！”這樣的話語對基層員工產(chǎn)生出巨大的激勵效益，是與美國生產(chǎn)管理方式的一個重大區(qū)別。 長期穩(wěn)定的就業(yè)政策 豐田為企業(yè)員工提供長期穩(wěn)定就業(yè)保障是保證豐田管理模式實施的重要條件。在1950年代初期，豐田提出的穩(wěn)定就業(yè)政策與日本經(jīng)濟(jì)起飛之后勞工頻繁的流動性和國內(nèi)勞動力市場缺乏勞工的現(xiàn)狀有直接的關(guān)系。但是以后逐步發(fā)展成熟的豐田準(zhǔn)時生產(chǎn)制度、零庫存、不斷改善體系、機(jī)器人的引進(jìn)以及小組質(zhì)量檢驗活動都要求藍(lán)領(lǐng)工人在工作現(xiàn)場持續(xù)接受細(xì)膩的在職管理和統(tǒng)計培訓(xùn)，小組成員之間不斷相互交流、學(xué)習(xí)、監(jiān)督、支持。新工人在豐田生產(chǎn)體系強(qiáng)大的社會環(huán)境之下經(jīng)過時間的磨合、交流、信息的吸收、自我的反省，在生產(chǎn)平臺逐步成為一名熟練工人，掌握了大