正大中國區(qū)高管績效方案

1、1正大中國區(qū)高管薪酬激勵方案正大中國區(qū)高管薪酬激勵方案2006年5月20日2目目 錄錄 地區(qū)總裁地區(qū)總裁/主管副總裁主管副總裁/一條龍企業(yè)總裁一條龍企業(yè)總裁kpi考評體系考評體系 設置合理的kpi目標和評分方法 對職能線/事業(yè)線總裁kpi考評體系 附錄：關鍵績效指標（kpi）辭典3營運類營運類: 副董事長副董事長 地區(qū)總裁地區(qū)總裁/主管副總裁主管副總裁/一條龍企業(yè)總裁一條龍企業(yè)總裁 公司總經(jīng)理（目前基本由地區(qū)主管兼任）公司總經(jīng)理（目前基本由地區(qū)主管兼任）績效管理體系激勵對象績效管理體系激勵對象4 利潤總額（可加上經(jīng)核準的當期消化以前利潤總額（可加上經(jīng)核準的當期消化以前 年度虧損）年度虧損） 建

2、議考核指標建議考核指標 主產(chǎn)品銷量主產(chǎn)品銷量 附加指標附加指標 新業(yè)務營業(yè)額增長新業(yè)務營業(yè)額增長/ /利潤率利潤率 參考指標：主產(chǎn)品市場占有率 1、考核指標中利潤和銷量指標達成情況以預算目標為依據(jù)， 預算目標分為底限值和目標值； 2、每項考核指標設置權(quán)重，根據(jù)每年經(jīng)營策略重點進行調(diào)整； 3、參考指標內(nèi)部比較排序，列為加分考慮。5kpi考評設計思想考評設計思想首先，設計不同的經(jīng)營環(huán)境模擬，使可以根據(jù)自己的情況找到適合他的模擬經(jīng)營環(huán)境。根據(jù)所處的經(jīng)營環(huán)境，設計出匹配的kpi，這樣的kpi有二個功能：1、對考核期內(nèi)的治理效果進行客觀評價；2、引導在下一個即將到來的治理期間的管理行為和策略。6 為模擬

3、經(jīng)營環(huán)境設計了二個關鍵維度1、某來他分管區(qū)域的時間有多長（時間維度）； 說明： 因為治理時間的長短關系到他的治理措施的落實和治理效果的顯現(xiàn)；2、在他分管區(qū)域中盈利企業(yè)占全部企業(yè)的百分比是多少； 說明：這個維度影響著高管對他所治理的區(qū)域采取什么樣的重點策略。例如：抓利潤中心、擴大盈利；還是先內(nèi)部挖潛，裁減冗員，降低成本，施行減虧策略。7 治理時間盈利百分比1年以下12年23年34年4年以上盈利盈利100%a-1b-1c-1d-1e-1190%a-2b-2c-2d-2e-2280%a-3b-3c-3d-3e-3370%a-4b-4c-4d-4e-4460%a-5b-5c-5d-5e-5550%a-

4、6b-6c-6d-6e-6640%a-7b-7c-7d-7e-7730%a-8b-8c-8d-8e-8820%a-9b-9c-9d-9e-9910%a-10b-10c-10d-10e-10100%a-11b-11c-11d-11e-1111虧損虧損abcde分界線分界線經(jīng)營環(huán)境模擬矩陣經(jīng)營環(huán)境模擬矩陣8 治理時間盈利百分比1年以下12年23年34年4年以上盈利盈利100%190%280%370%460%550%640%730%820%910%100%11虧損虧損abcde分界線分界線環(huán)境矩陣策略重點區(qū)域劃分環(huán)境矩陣策略重點區(qū)域劃分y區(qū)y特區(qū)n區(qū)n特區(qū)9環(huán)境矩陣策略重點區(qū)域描述環(huán)境矩陣策略重點區(qū)

5、域描述y區(qū)： 盈利趨勢區(qū)y特區(qū)： 絕對盈利區(qū)說明：這二個區(qū)的經(jīng)營策略重點是，鞏固發(fā)揚盈利的關鍵成功因素，說明：這二個區(qū)的經(jīng)營策略重點是，鞏固發(fā)揚盈利的關鍵成功因素，拓寬營銷渠道，擴大盈利規(guī)模和空間，保有和強化企業(yè)的核心競爭力。拓寬營銷渠道，擴大盈利規(guī)模和空間，保有和強化企業(yè)的核心競爭力。n區(qū)： 減虧趨勢區(qū)n特區(qū)：強力扭虧區(qū)說明：這二個區(qū)的經(jīng)營策略重點是，低成本競爭策略，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，說明：這二個區(qū)的經(jīng)營策略重點是，低成本競爭策略，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，裁減冗員，加強銷售隊伍的培訓和建設，設計有效的績效管理體系和裁減冗員，加強銷售隊伍的培訓和建設，設計有效的績效管理體系和具有競爭力的激勵機制。具有競爭力

6、的激勵機制。10 利潤總額（可加上經(jīng)核準的當期消化利潤總額（可加上經(jīng)核準的當期消化 以前年度虧損）以前年度虧損） 建議考核指標建議考核指標 主產(chǎn)品銷量主產(chǎn)品銷量 附加指標附加指標 內(nèi)銷額增長率內(nèi)銷額增長率 參考指標：凈資產(chǎn)收益率注:1、考核指標中利潤和銷量指標達成情況以預算目標為依據(jù)，預算目標分為底限值和目標值； 2、每項考核指標設置權(quán)重,根據(jù)每年經(jīng)營策略重點進行調(diào)整； 3、參考指標內(nèi)部比較排序，列為加分考慮。11kpi考評體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一考評體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 規(guī)規(guī) 劃劃 經(jīng)經(jīng) 營營 計計 劃劃 kpi 考評體系考評體系每年或必要時 每常規(guī)考

7、核期（如每季度）每常規(guī)考核期（如每季度）經(jīng)營計劃完成公司經(jīng)營預算簽訂績效合同績效合同并根據(jù)目標評估業(yè)績評估業(yè)績制定資本預算資本計劃公司戰(zhàn)略資本預算流程制定關鍵關鍵業(yè)績指標業(yè)績指標業(yè) 務 系 統(tǒng)12按照相關標準，建立kpi辭典（見附錄）業(yè)績指標編號業(yè)績指標名稱定義/計算公式指標口徑考核對象考核期考核數(shù)據(jù)來源/收集人投資資本回報率息稅前利潤/(平均流動資金+平均固定資產(chǎn))總裁級，平均值取期初期末算術平均各地區(qū)總裁季度財務部出具各事業(yè)本部季度財務報表1-1市場份額銷售收入/市場總規(guī)模按產(chǎn)品，取折扣后收入，按權(quán)簀 發(fā)生制月經(jīng)營管理部提供idc市場數(shù)據(jù)，財務部確認收入數(shù)據(jù)1-15自由現(xiàn)金流息稅前利潤+折

8、舊-流動資金增加額-資本支出財務部出具各事業(yè)本部月度財務報表1-2。13根據(jù)崗位職責和工作重點從根據(jù)崗位職責和工作重點從kpikpi辭典中選取合適的辭典中選取合適的kpikpi地區(qū)地區(qū)總經(jīng)理總經(jīng)理財務類財務類投資資本回報率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運類營運類銷售額新產(chǎn)品銷售比例新渠道收入比例市場份額廠商銷售計劃完成率渠道數(shù)量銷售費用率管理費用率流動資金周轉(zhuǎn)率應收帳款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率成熟產(chǎn)品利潤率組織類組織類人均薪酬收入人均利潤人均管理費用職責職責負責地區(qū)的盈利和運營效率，培養(yǎng)地區(qū)企業(yè)的核心競爭力 2006年工作重點年工作重點通過加強市場規(guī)劃，并拓展價值鏈環(huán)節(jié)，擴大農(nóng)牧產(chǎn)品的業(yè)務規(guī)模通過逐步增加產(chǎn)品線

9、，豐富的品牌，擴大多家分銷業(yè)務的規(guī)模樹立渠道品牌，實現(xiàn)渠道復合化、多樣化，鞏固銷售基礎，強化競爭優(yōu)勢鞏固與重要廠商的合作關系在相關地區(qū)培育大客戶 14y y區(qū)：盈利趨勢區(qū)區(qū)：盈利趨勢區(qū)kpikpi績效合同績效合同 (2006(2006年年) ) 地區(qū)總裁地區(qū)總裁/ /一條龍企業(yè)總裁一條龍企業(yè)總裁業(yè)績指標類型業(yè)績指標類型 關鍵業(yè)績指標（關鍵業(yè)績指標（kpikpi）權(quán)重權(quán)重單位單位預算目標預算目標 挑戰(zhàn)目標挑戰(zhàn)目標實際完成實際完成考核分數(shù)考核分數(shù)指標指標1 1指標指標3 3主營業(yè)務利潤率主營業(yè)務利潤率606020202020萬元萬元指標指標2 2方案1總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率新業(yè)務增長率新業(yè)務增長

10、率說明：以上kpi指標的定義及計算方法請查閱kpi辭典15y y區(qū)：盈利趨勢區(qū)區(qū)：盈利趨勢區(qū)kpikpi績效合同績效合同 (2006(2006年年) ) 地區(qū)總裁地區(qū)總裁/ /一條龍企業(yè)總裁一條龍企業(yè)總裁業(yè)績指標類型業(yè)績指標類型 關鍵業(yè)績指標（關鍵業(yè)績指標（kpikpi）權(quán)重權(quán)重單位單位預算目標預算目標 挑戰(zhàn)目標挑戰(zhàn)目標實際完成實際完成考核分數(shù)考核分數(shù)指標指標1 1指標指標3 3自選（與利潤有關）自選（與利潤有關）自選（與新業(yè)務成長率有自選（與新業(yè)務成長率有關）關）606020202020萬元萬元指標指標2 2方案2自選（與資金流動有自選（與資金流動有關）關）16y y特區(qū)：絕對盈利區(qū)特區(qū)：絕

11、對盈利區(qū)kpikpi績效合同績效合同 (2006(2006年年) ) 地區(qū)總裁地區(qū)總裁/ /一條龍企業(yè)總裁一條龍企業(yè)總裁業(yè)績指標類型業(yè)績指標類型 關鍵業(yè)績指標（關鍵業(yè)績指標（kpikpi）權(quán)重權(quán)重單位單位預算目標預算目標 挑戰(zhàn)目標挑戰(zhàn)目標實際完成實際完成考核分數(shù)考核分數(shù)指標指標1 1指標指標3 3凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率銷售（營業(yè)）增長率銷售（營業(yè)）增長率 606020202020萬元萬元存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率指標指標2 2方案1說明：以上kpi指標的定義及計算方法請查閱kpi辭典17y y特區(qū)：絕對盈利區(qū)特區(qū)：絕對盈利區(qū)kpikpi績效合同績效合同 (2006(2006年年) ) 地區(qū)總裁地區(qū)

12、總裁/ /一條龍企業(yè)總裁一條龍企業(yè)總裁業(yè)績指標類型業(yè)績指標類型 關鍵業(yè)績指標（關鍵業(yè)績指標（kpikpi）權(quán)重權(quán)重單位單位預算目標預算目標 挑戰(zhàn)目標挑戰(zhàn)目標實際完成實際完成考核分數(shù)考核分數(shù)指標指標1 1指標指標3 3總資產(chǎn)報酬率總資產(chǎn)報酬率三年資本平均增長率三年資本平均增長率606020202020萬元萬元指標指標2 2方案2技術投入比率技術投入比率說明：以上kpi指標的定義及計算方法請查閱kpi辭典18y y特區(qū)：絕對盈利區(qū)特區(qū)：絕對盈利區(qū)kpikpi績效合同績效合同 (2006(2006年年) ) 地區(qū)總裁地區(qū)總裁/ /一條龍企業(yè)總裁一條龍企業(yè)總裁業(yè)績指標類型業(yè)績指標類型 關鍵業(yè)績指標（關

13、鍵業(yè)績指標（kpikpi）權(quán)重權(quán)重單位單位預算目標預算目標 挑戰(zhàn)目標挑戰(zhàn)目標實際完成實際完成考核分數(shù)考核分數(shù)指標指標1 1指標指標3 3自選（與利潤有關）自選（與利潤有關）自選（與新業(yè)務成長率有自選（與新業(yè)務成長率有關）關）606020202020萬元萬元指標指標2 2方案3自選（與資金流動有自選（與資金流動有關）關）19n n區(qū)：減虧趨勢區(qū)區(qū)：減虧趨勢區(qū)kpikpi績效合同績效合同 (2006(2006年年) ) 地區(qū)總裁地區(qū)總裁/ /一條龍企業(yè)總裁一條龍企業(yè)總裁業(yè)績指標類型業(yè)績指標類型 關鍵業(yè)績指標（關鍵業(yè)績指標（kpikpi）權(quán)重權(quán)重單位單位預算目標預算目標 挑戰(zhàn)目標挑戰(zhàn)目標實際完成實際

14、完成考核分數(shù)考核分數(shù)指標指標1 1指標指標3 3資本保值增值率資本保值增值率資產(chǎn)負債率資產(chǎn)負債率606020202020萬元萬元指標指標2 2方案1應收賬款周轉(zhuǎn)率應收賬款周轉(zhuǎn)率說明：以上kpi指標的定義及計算方法請查閱kpi辭典20n n區(qū)：減虧趨勢區(qū)區(qū)：減虧趨勢區(qū)kpikpi績效合同績效合同 (2006(2006年年) ) 地區(qū)總裁地區(qū)總裁/ /一條龍企業(yè)總裁一條龍企業(yè)總裁業(yè)績指標類型業(yè)績指標類型 關鍵業(yè)績指標（關鍵業(yè)績指標（kpikpi）權(quán)重權(quán)重單位單位預算目標預算目標 挑戰(zhàn)目標挑戰(zhàn)目標實際完成實際完成考核分數(shù)考核分數(shù)指標指標1 1指標指標3 3資本積累率資本積累率不良資產(chǎn)比率不良資產(chǎn)比率

15、606020202020萬元萬元指標指標2 2方案2速動比率速動比率說明：以上kpi指標的定義及計算方法請查閱kpi辭典21n n區(qū)：減虧趨勢區(qū)區(qū)：減虧趨勢區(qū)kpikpi績效合同績效合同 (2006(2006年年) ) 地區(qū)總裁地區(qū)總裁/ /一條龍企業(yè)總裁一條龍企業(yè)總裁業(yè)績指標類型業(yè)績指標類型 關鍵業(yè)績指標（關鍵業(yè)績指標（kpikpi）權(quán)重權(quán)重單位單位預算目標預算目標 挑戰(zhàn)目標挑戰(zhàn)目標實際完成實際完成考核分數(shù)考核分數(shù)指標指標1 1指標指標3 3自選（與利潤有關）自選（與利潤有關）自選（與成長率有關）自選（與成長率有關）606020202020萬元萬元指標指標2 2方案3自選（與資金流動有自選（

16、與資金流動有關）關）22n n特區(qū)：強力扭虧區(qū)特區(qū)：強力扭虧區(qū)kpikpi績效合同績效合同 (2006(2006年年) ) 地區(qū)總裁地區(qū)總裁/ /一條龍企業(yè)總裁一條龍企業(yè)總裁業(yè)績指標類型業(yè)績指標類型 關鍵業(yè)績指標（關鍵業(yè)績指標（kpikpi）權(quán)重權(quán)重單位單位預算目標預算目標 挑戰(zhàn)目標挑戰(zhàn)目標實際完成實際完成考核分數(shù)考核分數(shù)指標指標1 1指標指標3 3資產(chǎn)負債率資產(chǎn)負債率現(xiàn)金流動負債比率現(xiàn)金流動負債比率606020202020萬元萬元指標指標2 2方案1應收賬款周轉(zhuǎn)率應收賬款周轉(zhuǎn)率說明：以上kpi指標的定義及計算方法請查閱kpi辭典23n n特區(qū)：強力扭虧區(qū)特區(qū)：強力扭虧區(qū)kpikpi績效合同績

17、效合同 (2006(2006年年) ) 地區(qū)總裁地區(qū)總裁/ /一條龍企業(yè)總裁一條龍企業(yè)總裁業(yè)績指標類型業(yè)績指標類型 關鍵業(yè)績指標（關鍵業(yè)績指標（kpikpi）權(quán)重權(quán)重單位單位預算目標預算目標 挑戰(zhàn)目標挑戰(zhàn)目標實際完成實際完成考核分數(shù)考核分數(shù)指標指標1 1指標指標3 3不良資產(chǎn)比率不良資產(chǎn)比率人力成本總額控制率人力成本總額控制率606020202020萬元萬元指標指標2 2方案2總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率說明：以上kpi指標的定義及計算方法請查閱kpi辭典24n n區(qū)：強力扭虧區(qū)區(qū)：強力扭虧區(qū)kpikpi績效合同績效合同 (2006(2006年年) ) 地區(qū)總裁地區(qū)總裁/ /一條龍企業(yè)總裁一條龍企

18、業(yè)總裁業(yè)績指標類型業(yè)績指標類型 關鍵業(yè)績指標（關鍵業(yè)績指標（kpikpi）權(quán)重權(quán)重單位單位預算目標預算目標 挑戰(zhàn)目標挑戰(zhàn)目標實際完成實際完成考核分數(shù)考核分數(shù)指標指標1 1指標指標3 3自選（與虧損率有關）自選（與虧損率有關）自選（與成本控制率有關）自選（與成本控制率有關）606020202020萬元萬元指標指標2 2方案3自選（與資金流動有自選（與資金流動有關）關）25在在kpi指標選定后，應該簽署績效合同指標選定后，應該簽署績效合同*績效合同績效合同 (2006(2006年年) ) 地區(qū)總裁地區(qū)總裁/ /一條龍企業(yè)總裁一條龍企業(yè)總裁*績效合同簽定后, 簽定雙方應明確責任和義務. 雙方都應明確

19、如果簽約人達到目標, 所應得到的回報, 并堅持不變.受約人姓名：部門：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發(fā)約人姓名職位簽名發(fā)約人姓名職位簽名業(yè)績指標類型關鍵業(yè)績指標（kpi）權(quán)重單位預算目標挑戰(zhàn)目標實際完成考核分數(shù)指標指標1 1指標指標2 2指標指標3 3凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率銷售（營業(yè)）增長率銷售（營業(yè)）增長率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率602020萬元萬元總裁26目目 錄錄 地區(qū)總裁/主管副總裁/一條龍企業(yè)總裁kpi考評體系 設置合理的設置合理的kpi目標和評分方法目標和評分方法 對職能線/事業(yè)線總裁kpi考評體系 附錄：關鍵績效指標（kpi）辭典27設置合理的目標時應綜合考慮三方面因素設

20、置合理的目標時應綜合考慮三方面因素歷史增長情況歷史增長情況銷銷售售收收入入年份年份戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略評估( (包含在經(jīng)營計劃中包含在經(jīng)營計劃中) ) 市場需求增長情況 競爭對手的表現(xiàn) 宏觀環(huán)境變化 自身能力評估等公司的需求公司的需求 集團/各地區(qū)的要求 公司增長的需求 公司業(yè)務組合優(yōu)化的需求 公司財務結(jié)構(gòu)合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標 僅僅“比去年好”是不夠的，應該綜合考慮公司的需求以及以事實為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估 有效的目標既不能過于理想，使絕大部分人都無法達到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績，原則上是只有20%以下的員工可以達到

21、100分預期業(yè)績與目標對比預期業(yè)績與目標對比基本目標基本目標挑戰(zhàn)性目標挑戰(zhàn)性目標20%20%60%在員工中的分布在員工中的分布100分28設定關鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子流程設定關鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子流程+可行性析可行性析理由理由活動活動說明說明 把董事長的遠景目標分解到每個總裁 進行管理“延伸” 根據(jù)目前業(yè)績差距進行可行性分析 衡量市場機會, 獲取市場基準 基于質(zhì)詢討論，達成對目標的一致意見 把目標轉(zhuǎn)化為業(yè)績合同 簽定業(yè)績合同 制定恰當?shù)男袆佑媱澮詫崿F(xiàn)目標4 4、一致同意行、一致同意行動計劃動計劃行動計劃行動計劃1 1、 設立初始設立初始目標目標2 2、分析差距及可行、分析差距及可行性

22、性 3 3、設定目標值并取設定目標值并取得共識得共識用從上往下的方法建立“延伸”目標利用從下往上, 以事實為根據(jù)定立目標簽定業(yè)績合同, 以保證負責建立適當?shù)男袆佑媱澮员ＷC達到目標遠景遠景目標目標kpikpiakpikpibkpikpi1kpikpi2kpikpi1kpikpi2業(yè)績合同業(yè)績合同%contractee: job title: bu:valid date:date of signature: contractor: job title:performance financial operation company cost over income rationcompany roe

23、peopletop performer retention rate20%kpi (example) weight unit 2001 budget 10%20%signature: signature: contractee contractor jan 1 to dec 31, 2001ceon/achairman of the boardstrategyaumcapital attracted20%20%rmb millionrmb millioncustomeraverage aum per customer10%rmb millionsbukpi 1kpi 2.年度目標實施計劃 活動

24、同意的支持x x xx x x.2.33.103.155.20.簽名簽名業(yè)務部領業(yè)務部領導導總經(jīng)理總經(jīng)理29設定業(yè)績目標是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期設定業(yè)績目標是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期目標目標基于公司董事長的期望訂立初始目標發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距，確定目標的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標制定完成目標的行動計劃董事長董事長各總裁各總裁傳達公司對目傳達公司對目標的期望標的期望確定業(yè)績目標值確定業(yè)績目標值最終確定行動計最終確定行動計劃劃可行性分析與目可行性分析與目標達成分析標達成分析一條龍一條龍總裁總裁三周二周二周二周起始點 溝通會 達成共識會我們應該完

25、成的我們應該完成的目標是什么？目標是什么？我們是否可以我們是否可以完成期望？完成期望？我們可以就怎樣的我們可以就怎樣的目標達成共識？目標達成共識？我們?yōu)橥瓿赡课覀優(yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋觯繕嗽撛趺醋觯?0溝通模式溝通模式董事長董事長“我想要20%的利潤增長, 你的地區(qū)今年應完成xxx”地區(qū)地區(qū)總裁總裁副副董事長董事長“我明白了. 我去找到實現(xiàn)的辦法, 并傳達給各個企業(yè)”“董事長的20%利潤增長意味著你們部的kpi1應為xxx”角色角色董事長董事長地區(qū)總地區(qū)總裁裁副副董事長董事長向地區(qū)總裁傳達展望目標, 并保證地區(qū)總裁理解自己的責任支持董事長和地區(qū)總裁把展望目標分解為關鍵業(yè)績指標理解董事長的展望目標和

26、如何細分到各個企業(yè)在展望討論會上在展望討論會上, , 董事長和各地區(qū)總裁傳達展望目標董事長和各地區(qū)總裁傳達展望目標, , 并細分到各企業(yè)并細分到各企業(yè)輸出輸出地區(qū)地區(qū)基于展望目標的基于展望目標的kpikpi目目標標kpi 1. . . .kpi nnon kpixxx. . . .xxxxxx31各地區(qū)總裁各地區(qū)總裁要基于要基于綜合分析進行可行性研究綜合分析進行可行性研究業(yè)績分析資產(chǎn)回報利潤成本結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析主要事項分析分析分析和基于和基于事實的目標事實的目標設立設立市場市場分析分析對競爭對手的分析對競爭對手的分析比較分析 貸款規(guī)模 回報 營業(yè)利潤 成本利潤率 現(xiàn)金流公司分析公司分析行

27、業(yè)分析 需求 供給客戶分析 市場細分的增長 需求 討價還價的能力外部因素 政府政策 技術 經(jīng)濟32參照競爭對手比較分析是有效的目標設置工具參照競爭對手比較分析是有效的目標設置工具財務營運 戰(zhàn)略股東回報率盈利增長成本收入比率市場份額關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標, 2005, 200511%64%35%0%100 30% 10a+ 100 30% 10 （相當于（相當于5.15.1個月工資）個月工資） a 90-100 20%a 90-100 20% （相當于（相當于3 3個月工資）個月工資） b 80-89 10%b 80-89 10% （相當于（相當于1.31.3個月工資）個月工資） c 60-7

28、9 0 10c 60-79 0 10對地區(qū)總裁對地區(qū)總裁/ /主管副總裁主管副總裁/ /一條龍企業(yè)總裁一條龍企業(yè)總裁考核結(jié)果與績效工資掛鉤辦法考核結(jié)果與績效工資掛鉤辦法808044 地區(qū)總裁地區(qū)總裁/ /主管副總裁主管副總裁/ /一條企業(yè)總裁經(jīng)營業(yè)績順延性體現(xiàn)一條企業(yè)總裁經(jīng)營業(yè)績順延性體現(xiàn) 調(diào)動后業(yè)績順延調(diào)動后業(yè)績順延 原地區(qū)績效所占權(quán)重原地區(qū)績效所占權(quán)重 現(xiàn)地區(qū)績效所占權(quán)重現(xiàn)地區(qū)績效所占權(quán)重 7 7月月1 1日前日前 8080 2020 7 7月月1 1日后日后 9090 1010調(diào)動第二年調(diào)動第二年 4040 6060調(diào)動第三年調(diào)動第三年 0 1000 100調(diào)動當年調(diào)動當年45地區(qū)總裁地

29、區(qū)總裁/ /主管副總裁主管副總裁/ /一條企業(yè)總裁經(jīng)營業(yè)績順延性體現(xiàn)一條企業(yè)總裁經(jīng)營業(yè)績順延性體現(xiàn) 新增加管理區(qū)域后業(yè)績順延新增加管理區(qū)域后業(yè)績順延 新增區(qū)域業(yè)績在考核中體現(xiàn)新增區(qū)域業(yè)績在考核中體現(xiàn) 新增區(qū)域新增區(qū)域 半年半年 不列入考核不列入考核 半年半年 新增區(qū)域新增區(qū)域 一年一年 列入考核列入考核46目目 錄錄 地區(qū)總裁/主管副總裁/一條龍企業(yè)總裁kpi考評體系 設置合理的kpi目標和評分方法 對職能線對職能線/事業(yè)線總裁事業(yè)線總裁kpi考評體系考評體系 附錄：關鍵績效指標（kpi）辭典47 對職能線對職能線/ /事業(yè)線總裁績效管理事業(yè)線總裁績效管理: : 3 34 4個個kpi(kpi

30、(權(quán)重權(quán)重80%)80%) 考核指標考核指標 附加指標附加指標: :內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度( (權(quán)重權(quán)重20%)20%)注注: :內(nèi)部客戶指與職能線管理區(qū)域相對應的相關副董事長內(nèi)部客戶指與職能線管理區(qū)域相對應的相關副董事長 地區(qū)總裁地區(qū)總裁 主管副總裁主管副總裁根據(jù)年度根據(jù)年度kpikpi目標達成情況，由集團績效管理委員會提出考核結(jié)目標達成情況，由集團績效管理委員會提出考核結(jié)果建議；果建議；由人力資源部負責組織相關副董事長和地區(qū)總裁對職能線工作由人力資源部負責組織相關副董事長和地區(qū)總裁對職能線工作情況進行評分；情況進行評分；綜合考核結(jié)果報集團董事長核準。綜合考核結(jié)果報集團董事長核準。48

31、各職能線各職能線/ /事業(yè)線總裁考核結(jié)果與績效工資掛鉤辦法：事業(yè)線總裁考核結(jié)果與績效工資掛鉤辦法： 考核結(jié)果考核結(jié)果 對應分值對應分值 績效工資對應工資總額比例績效工資對應工資總額比例 a 90-100 20a 90-100 20（3 3 個月工資）個月工資） b 80-89 10b 80-89 10（1.31.3個月工資）個月工資） c 60-79 0c 60-79 049定性定性kpikpi指標指標例例1 1 實際:介于5分和4分之間kpi得分:4.54.5例例2 2 實際:介于2分和1分之間kpi得分:1.51.5產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)完成率完成率 提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用有贏

32、余完成年初開發(fā)計劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用不超出按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出嚴重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出20%未完成年初開發(fā)計劃或費用超出20%遠超目標遠超目標5 5超過目標超過目標 4 4達到目標達到目標 3 3遠低目標遠低目標 1 1低於目標低於目標2 2定性指標可以取定性指標可以取整或半分整或半分評分標準評分標準對對職能線職能線/ /事業(yè)線總裁考核采取事業(yè)線總裁考核采取gsgs考核為主考核為主50特殊的一類特殊的一類kpi工作目標設定工作目標設定（gs）（）（定性指標）定性指標）更完整地更完整地考核崗位的全面工作考核崗位的全面工作關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標針對目標崗位的

33、工作職責與工作性質(zhì)設定針對目標崗位的工作職責與工作性質(zhì)設定由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關鍵價值驅(qū)由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關鍵價值驅(qū)動因素動因素反映關鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程反映關鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設定，并經(jīng)員工認同由主管經(jīng)理設定，并經(jīng)員工認同共同點共同點工作目標設定工作目標設定衡量衡量定量定量結(jié)果結(jié)果結(jié)果導向結(jié)果導向由客觀計算公式得出由客觀計算公式得出側(cè)重考察當期業(yè)績側(cè)重考察當期業(yè)績側(cè)重考察對經(jīng)營成果側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作有直接控制力的工作不同點不同點衡量衡量定性定性的效果的效果行為導向行為導向由主管經(jīng)理評分得出由主管經(jīng)理評分得出可以考

34、察長期性工作可以考察長期性工作可以考察對經(jīng)營成果可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作無直接控制力的工作kpi與與gs相互相互結(jié)合，實結(jié)合，實現(xiàn)對業(yè)績現(xiàn)對業(yè)績的全面、的全面、客觀、準客觀、準確衡量確衡量直接經(jīng)營管理及業(yè)務直接經(jīng)營管理及業(yè)務人員以人員以kpi為主為主應用應用支持職能性人員支持職能性人員以以gs為主為主51工作目標設定由上級主管在期末評分得出工作目標設定由上級主管在期末評分得出姓名姓名: : xxxxxx職位職位: : 財務部總經(jīng)理總得分：總得分：2/2.5業(yè)務單元業(yè)務單元: : yyyyyy主管主管副董事長副董事長: : zzzzzz總權(quán)重：總權(quán)重：50%個人工作目標與目的個人工作

35、目標與目的 設定35個工作目標或目的。工作目標應反映當年公司對該崗位完成工作的期望。職能線總經(jīng)理和評估者對評估標準及時間需達成一致意見 。年初設定年初設定年度總結(jié)年度總結(jié)工作目標與目的設定工作目標與目的設定評估標準及時間評估標準及時間權(quán)重權(quán)重實際業(yè)績實際業(yè)績級別級別1. 按時提交財務分析報告 在季度結(jié)束10天內(nèi)提交財務報告，15%財務報表及分析報告均準時提交無延誤4 15天內(nèi)提交規(guī)定的分析報告2. 財務信息準確完整財務報告包含了全部重要信息，10%財務報告信息基本完整準確，3 且統(tǒng)計計量規(guī)范準確，查詢時能提查詢中有板有數(shù)次統(tǒng)計口徑不一致 供完整數(shù)據(jù)及解釋需要進行調(diào)整 3. 成功協(xié)調(diào)預算談判程序

36、 為年度預算談判提供完整信息、及10% 對預算提供了非常有效的支持，工作5 時協(xié)調(diào)及充分支持，按時完成預算過程日程安排合理，資源調(diào)動充分，為管 理層提供的決策支持獲得高度好評4.客觀評價固定資產(chǎn)按時出具規(guī)范的資產(chǎn)評估報告5%能按時出具符合專業(yè)規(guī)范的資產(chǎn)評估2 報告，但對殘值的估算欠缺周密考慮5.高效管理流動資金合理安排流動資金滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要， 10% 流動資金的調(diào)配合理，未出現(xiàn)資金短缺5 未發(fā)生影響生產(chǎn)事件剩余流動資金能及時用于賺取采購折扣級別劃分級別劃分(5)(5)遠遠超過期望：遠遠超過期望：結(jié)果遠遠超過大部分設定目標的期望；并能對公司的整體目標承擔更多的責任。對應 (3) (3) 達到以

37、及超過期望：達到以及超過期望：結(jié)果達到大部分的目標。結(jié)果在某些區(qū)域超過期望，并有助于公司的整體目標。(1) (1) 未達到期望：未達到期望：結(jié)果未達到部分或大部分目標，工作低于可接受的標準，并對公司的整體目標有負面的影響。52對對職能線職能線/ /事業(yè)線總裁考核事業(yè)線總裁考核kpikpi績效合同績效合同 (2006(2006年年) ) 財務部總裁財務部總裁業(yè)績指標類型業(yè)績指標類型 關鍵業(yè)績指標（關鍵業(yè)績指標（kpikpi）權(quán)重權(quán)重單位單位預算目標預算目標 挑戰(zhàn)目標挑戰(zhàn)目標實際完成實際完成考核分數(shù)考核分數(shù)指標指標1 1指標指標3 3各部門預算準確率各部門預算準確率404020201010指標指標

38、2 2指標指標4 4指標指標5 5財務財務報表、分析及報表、分析及時性及準確性時性及準確性費用控制率費用控制率說明：以上kpi指標的定義及計算方法請查閱kpi辭典股東及董事滿意度股東及董事滿意度風險控制（賬齡或風險控制（賬齡或余貨倍數(shù)）情況余貨倍數(shù)）情況1010202053對對職能線職能線/ /事業(yè)線總裁考核事業(yè)線總裁考核kpikpi績效合同績效合同 (2006(2006年年) ) 人力資源部總裁人力資源部總裁業(yè)績指標類型業(yè)績指標類型 關鍵業(yè)績指標（關鍵業(yè)績指標（kpikpi）權(quán)重權(quán)重單位單位預算目標預算目標 挑戰(zhàn)目標挑戰(zhàn)目標實際完成實際完成考核分數(shù)考核分數(shù)指標指標1 1指標指標3 3 機構(gòu)內(nèi)

39、設控制率機構(gòu)內(nèi)設控制率202020202020指標指標2 2指標指標4 4指標指標5 5績效考核按時完成率績效考核按時完成率人員編制控制率人員編制控制率說明：以上kpi指標的定義及計算方法請查閱kpi辭典員工培訓與激勵滿意員工培訓與激勵滿意度度人力成本總額控制人力成本總額控制率率2020202054對對職能線職能線/ /事業(yè)線總裁考核事業(yè)線總裁考核kpikpi績效合同績效合同 (2006(2006年年) ) 行政部總裁行政部總裁業(yè)績指標類型業(yè)績指標類型 關鍵業(yè)績指標（關鍵業(yè)績指標（kpikpi）權(quán)重權(quán)重單位單位預算目標預算目標 挑戰(zhàn)目標挑戰(zhàn)目標實際完成實際完成考核分數(shù)考核分數(shù)指標指標1 1指標

40、指標3 3固定資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)管理202020202020指標指標2 2指標指標4 4指標指標5 5車輛維護及管理車輛維護及管理年審、辦證等手續(xù)的年審、辦證等手續(xù)的需求管理需求管理說明：以上kpi指標的定義及計算方法請查閱kpi辭典專項職能管理滿意度專項職能管理滿意度費用控制率費用控制率2020202055目目 錄錄 地區(qū)總裁/主管副總裁/一條龍企業(yè)總裁kpi考評體系 設置合理的kpi目標和評分方法 對職能線/事業(yè)線總裁kpi考評體系 附錄：關鍵績效指標（附錄：關鍵績效指標（kpikpi）辭典）辭典56關鍵績效指標辭典關鍵績效指標辭典-1-1 關鍵績效指標關鍵績效指標 指標定義指標定義/ /計

41、算公式計算公式 數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源 凈資產(chǎn)收益率 凈資產(chǎn)收益率（凈利潤平均凈資產(chǎn)）100 企業(yè)年度會計報表 總資產(chǎn)報酬率 總資產(chǎn)報酬率（息稅前利潤總額平均資產(chǎn)總額）100 利潤及利潤分配表和基本情況表 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）主營業(yè)務收入凈額平均資產(chǎn)總額 利潤及利潤分配表 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）主營業(yè)務收入凈額平均流動資產(chǎn)總額資產(chǎn)負債表 資產(chǎn)負債率 資產(chǎn)負債率（負債總額資產(chǎn)總額）100 資產(chǎn)負債表已獲利息倍數(shù) 已獲利息倍數(shù)息稅前利潤總額利息支出 利潤及利潤分配表和基本情況表銷售（營業(yè)）增長率 銷售（營業(yè)）增長率（本年主營業(yè)務收入增長額上年主營業(yè)務收入總額）100 利潤及利潤

42、分配表和基本情況表資本積累率 資本積累率（本年所有者權(quán)益增長額年初所有者權(quán)益）100 資產(chǎn)負債表對各對各指標的詳細說明可參閱附屬的指標的詳細說明可參閱附屬的wordword文件文件財務指標（基本指標）財務指標（基本指標）57關鍵績效指標辭典關鍵績效指標辭典 -2關鍵績效指標關鍵績效指標 指標定義指標定義/ /計算公式計算公式 數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源 資本保值增值率 資本保值增值率（扣除客觀因素后的年末所有者權(quán)益年初所有者權(quán)益）100 資產(chǎn)總量及保值增值情況表 主營業(yè)務利潤率 主營業(yè)務利潤率（主營業(yè)務利潤主營業(yè)務收入凈額）100 利潤及利潤分配表 盈余現(xiàn)金保障倍數(shù) 盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)經(jīng)營現(xiàn)金凈流量凈利潤

43、 現(xiàn)金流量表 成本費用利潤率 計算公式成本費用利潤率（利潤總額成本費用總額）100 利潤及利潤分配表存貨周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率（次）主營業(yè)務成本存貨平均余額 利潤及利潤分配表應收賬款周轉(zhuǎn)率 應收賬款周轉(zhuǎn)率（次）主營業(yè)務收入凈額應收賬款平均余額 資產(chǎn)負債表及資產(chǎn)減值準備、投資及固定資產(chǎn)情況表 不良資產(chǎn)比率 不良資產(chǎn)比率（年末不良資產(chǎn)總額年末資產(chǎn)總額）100 資產(chǎn)負債表和基本情況表現(xiàn)金流動負債比率 現(xiàn)金流動負債比率年經(jīng)營現(xiàn)金凈流量年末流動負債100 資產(chǎn)負債表對各對各指標的詳細說明可參閱附屬的指標的詳細說明可參閱附屬的wordword文件文件財務指標（附加指標財務指標（附加指標-1-1）58關鍵績效指

44、標辭典關鍵績效指標辭典 -3關鍵績效指標關鍵績效指標 指標定義指標定義/ /計算公式計算公式 數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源 新業(yè)務增長率新業(yè)務增長率 = （當年新業(yè)務收入凈額當年主營業(yè)務收入凈額）100 基本情況表內(nèi)銷額增長率內(nèi)銷額增長率 = （當年內(nèi)銷收入凈額-上年內(nèi)銷收入凈額）當年內(nèi)銷收入凈額）100 利潤及利潤分配表速動比率 速動比率（速動資產(chǎn)流動負債）100 資產(chǎn)負債表三年資本平均增長率 三年資本平均增長率（年末所有者權(quán)益總額三年前年末所有者權(quán)益總額）1）100 資產(chǎn)負債表三年銷售平均增長率 三年銷售平均增長率（當年主營業(yè)務收入總額三年前主營業(yè)務收入總額）1/31）100 利潤及利潤分配表 技術投

45、入比率 技術投入比率（當年技術轉(zhuǎn)讓費支出與研發(fā)投入當年主營業(yè)務收入凈額）100 基本情況表對各指標的詳細說明可參閱附屬的對各指標的詳細說明可參閱附屬的wordword文件文件財務指標（附加指標財務指標（附加指標-2-2）59關鍵績效指標辭典關鍵績效指標辭典 -4關鍵績效指標關鍵績效指標 指標定義指標定義/ /計算公式計算公式 數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源 經(jīng)營者基本素質(zhì) 是指企業(yè)現(xiàn)任領導班子的智力素質(zhì)、品德素質(zhì)和能力素質(zhì)等，具體包括知識結(jié)構(gòu)、道德品質(zhì)、敬業(yè)精神、開拓創(chuàng)新能力、團結(jié)協(xié)作能力、組織能力和科學決策水平等因素 人力資源部人員情況報表 產(chǎn)品市場占有能力 指企業(yè)主導產(chǎn)品由于技術含量、功能性質(zhì)、質(zhì)量水平

46、、品牌優(yōu)勢、營銷策略等因素決定的占有市場的能力?？梢越柚髽I(yè)銷售收入凈額與行業(yè)銷售收入凈額的比值來加以判斷 企業(yè)經(jīng)營計劃 基礎管理水平 是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成和運用的維系企業(yè)正常運轉(zhuǎn)及生存與發(fā)展的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部經(jīng)營管理模式、各項基礎管理制度、激勵與約束機制、信息支持系統(tǒng)、安全生產(chǎn)管理等的建設及貫徹執(zhí)行狀況 企業(yè)管理年報 發(fā)展創(chuàng)新能力 指企業(yè)在市場競爭中為保持競爭優(yōu)勢，不斷根據(jù)外部環(huán)境進行的自我調(diào)整和革新的能力。包括管理創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新等方面的意識和能力 人力資源考核報告組織類指標組織類指標-1-160關鍵績效指標辭典關鍵績效指標辭典 -5關鍵績效指標關鍵績

47、效指標 指標定義指標定義/ /計算公式計算公式 數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源 經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略 是指企業(yè)所采用的包括科技投入、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、更新設備、項目規(guī)劃、資產(chǎn)重組、資本籌略及人力資源等各方面的謀劃和策略 企業(yè)經(jīng)營計劃 在崗員工素質(zhì)狀況 是指企業(yè)普通員工的文化水平、道德水準、專業(yè)技能、組織紀律性、參與企業(yè)管理的積極性及愛崗敬業(yè)精神等方面的綜合情況 人力資源人員統(tǒng)計表 技術裝備更新水平（服務硬環(huán)境） 技術裝備更新水平是工業(yè)企業(yè)專用的評價指標，指企業(yè)主要生產(chǎn)設備的先進程度和生產(chǎn)適用性、技術水平、開工及閑置狀況、更新改造情況、技術投入水平以及采用環(huán)保技術措施等情況 服務硬環(huán)境是指商場等商貿(mào)、服務場所的裝飾

48、裝演、環(huán)境衛(wèi)生、設備性能等硬件設施情況 固定資產(chǎn)統(tǒng)計表 綜合社會貢獻 是指企業(yè)對經(jīng)濟增長、社會發(fā)展、環(huán)境保護等方面的綜合影響。主要包括對國民經(jīng)濟及區(qū)域經(jīng)濟增長的貢獻、提供就業(yè)和再就業(yè)機會、履行社會責任與義務以及信用操守情況、對財政稅收的貢獻和對環(huán)境的保護影響等等 人力資源統(tǒng)計報表組織類指標組織類指標-2-261關鍵績效指標辭典關鍵績效指標辭典-6-6 關鍵績效指標關鍵績效指標 指標定義指標定義/ /計算公式計算公式 數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源 人力成本總額控制率 (實際人力成本/計劃人力成本)*100%企業(yè)年度會計報表 書面的流程和制度所占的百分率(iso標準) (書面化的流程和制度數(shù)目/所有需要制訂的

49、流程和制度總數(shù))*100% 需書面化的流程與制度規(guī)定 各部門預算準確率 (1-超出或未達成預算/部門預算)*100% 各部門費用預算達成率 股東及董事滿意度 股東及董事對董辦工作的滿意度 滿意度調(diào)查 與股東、董事溝通的及時性、準確性 及時、準確地與股東、董事溝通的程度 上級評價 工作制度和工作流程實施、改進比率 (實施的新制度和流程數(shù)/制定的新制度和流程總數(shù))*100% 集團組織評估 創(chuàng)新建議采納率 （被采納的創(chuàng)新建議數(shù)量/部門建議總數(shù)量）*100% 創(chuàng)新建議采納記錄 營運類指標營運類指標-1-162關鍵績效指標辭典關鍵績效指標辭典-7-7 關鍵績效指標關鍵績效指標 指標定義指標定義/ /計算

50、公式計算公式 數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源 員工培訓與激勵滿意度滿意度調(diào)查問卷得分= 滿意度調(diào)查平均百分比 100%集團組織評估 企業(yè)文化建設任務達成率 (實際達到的企業(yè)文化建設效果/預期達到的效果)*100% 工作記錄 機構(gòu)內(nèi)設控制率 (集團下的實際部門及崗位設置數(shù)/計劃數(shù))*100% 人力資源部上報文件 人員編制控制率 (實際人力/計劃人力編制)*100% 人力資源部上報文件建立與研究及政府部門的聯(lián)系 與國家研究部門及政府部門聯(lián)系的廣泛與密切程度 上級評價 績效考核按時完成率 (按時完成的績效考核數(shù)/績效考核總數(shù))*100%績效考核記錄 工作目標按計劃完成率 (實際完成工作量/計劃完成量)*100%工

51、作記錄營運類指標營運類指標-2-263關鍵績效指標辭典關鍵績效指標辭典-8-8關鍵績效指標關鍵績效指標 指標定義指標定義/ /計算公式計算公式 數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源 風險控制（賬齡或余貨倍數(shù)）情況 資信管理制度完善，帳務記載完整、清晰，分公司、商業(yè)三帳一致；按規(guī)定進行帳齡（或余貨倍數(shù)）分析，建立了風險預警系統(tǒng) 集團組織評估 財務報表、分析及時性及準確性 各種報表、分析及其他財務資料報送及時、全面，內(nèi)容正確，符合要求。工作記錄 回款計劃達成率回款計劃達成率=（實際回款額/ 預算回款額）100%工作記錄部門工資福利控制率、編制 (實際人頭費用/計劃人頭費用預算)*100% 工資等人力成本控制率達到xx

52、%、編制不超編 人力資源部上報文件關鍵人才流失率 流失率得分= （1 流失人數(shù)/ 總?cè)藬?shù)） 100% 人力資源部上報文件工資總額控制率集團所控制范圍內(nèi)工資總額不超預算的x% 財務報告人員選拔 選拔人員質(zhì)量高、到崗周期短，各部門領導滿意 人力資源部上報文件營運類指標營運類指標-3-364關鍵績效指標辭典關鍵績效指標辭典-9-9關鍵績效指標關鍵績效指標 指標定義指標定義/ /計算公式計算公式 數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源 部門員工滿意度 部門滿意度指標達到xx%。（年終全體員工民主評議滿意度達到%） 集團組織評估 組建學習型團隊 學習完成率=（參加學習次數(shù)/公司規(guī)定的學習次數(shù)） 100%工作記錄 制度執(zhí)行 （

53、100分- 每違反制度操作1次扣10分） 權(quán)重 工作記錄部門費用預算目標達成率 (當期部門實際費用發(fā)生額/當期部門預算)100% 財務報告文印管理 內(nèi)部行文和印章管理出現(xiàn)差錯一次扣20分；滿分100分工作記錄安全保衛(wèi)重大事故發(fā)生率 安全保衛(wèi)重大事故發(fā)生一次，此項指標為0；沒有發(fā)生此項指標為1 工作記錄制度執(zhí)行和建設 （100分- 每違反制度操作1次扣10分） 權(quán)重 工作記錄營運類指標營運類指標-4-465關鍵績效指標辭典關鍵績效指標辭典-10-10關鍵績效指標關鍵績效指標 指標定義指標定義/ /計算公式計算公式 數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源 設備維修及時率 維修及時率：設備出現(xiàn)故障時間- 維修完成時間，小于5小時為1；大于5小時為0。 集團組織評估 上級滿意度（追蹤、督辦、協(xié)調(diào)、反饋） 滿意度得分= 滿意度調(diào)查平均百分比 100%工作記錄 費用控制率 (當期部門實際費用發(fā)生額/當期部門預算)100% 工作記錄專項職能管理滿意度 滿意度調(diào)查問卷得分= 滿意度調(diào)查平均百分比 100%工作記錄確保會計信息真實準確 當期會計業(yè)務出錯次數(shù)/當期完成會計業(yè)務量100% 工作記錄按時編制與申報財務報表 當期及時編制與申報報表次數(shù)/當期應該編制與申報報表次數(shù)100% 工作記錄推進實施全面預算管理制度 當