管理變革與管理進(jìn)程

1、管理變革與管理進(jìn)程 哪一個(gè)企業(yè)不希望興旺興旺、事業(yè)長久，做一個(gè)長壽企業(yè)、百年老店呢？ 據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，我國中、小企業(yè)的平均壽命只有3.5歲，集團(tuán)公司的平均壽命78歲; 世界上， 30 年前躋身于財(cái)富 100 強(qiáng)的企業(yè)今天有三分之一被淘汰出局。 為什么有的企業(yè)能夠長盛不衰，有的企業(yè)卻舉步維艱？ 企業(yè)出現(xiàn)問題是必然的，因?yàn)椋?“在當(dāng)今世界上，唯一不變的就是變化 ，而“變化必 然引發(fā)新的問題。特別是在當(dāng)今科技日新月異、競爭日益劇烈的環(huán)境中，企業(yè)惟有保持 高度彈性、充滿創(chuàng)新與活力，才能在市場上繼續(xù)生存。從這個(gè)意義上說，企業(yè)最大的問 題不在于外部環(huán)境發(fā)生變化，而在于企業(yè)自身能否根據(jù)這種變化采取相應(yīng)的變革

2、行動(dòng)。 從昔日IBM被迫實(shí)施管理變革到今天美的適時(shí)進(jìn)行企業(yè)重組，正說明“變化的永恒性、 加速性和“不變革，就死亡，任何企業(yè)，概莫能外的游戲規(guī)那么。而變革的重要性、迫 切性，對于我們中國企業(yè)來說更為明顯，我們瑁了要在劇烈變化的競爭環(huán)境中把握住機(jī) 會(huì)，還要面對“入世帶來的沖擊。 變革是這樣的重要，然而在我們?yōu)槠髽I(yè)進(jìn)行咨詢效勞的過程中，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)普遍對管理 變革存在著認(rèn)識(shí)誤區(qū)和困惑。 多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)有了問題才需要進(jìn)行管理變革，更多的人那么把管理變革當(dāng)成是一劑 扭虧為盈的藥方。 事實(shí)上，管理變革的最終目的，并不僅限于扭虧為盈等短期行為，更重要的是通過變革， 使企業(yè)對變化萬千的外部環(huán)境作出快速的反響

3、， 以確保企業(yè)能在劇烈的競爭中保持優(yōu)勢。 因此，每個(gè)企業(yè)，不管其效益顯著，或者在行業(yè)中成績斐然，都需要持續(xù)性地作出變革 的行動(dòng)。這一點(diǎn)，正是許多著名企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，例如，通用電氣公司因?yàn)楦矣谧?革，善于變革，一直保持高速增長的勢頭，成為全球最有價(jià)值的公司。再如，聯(lián)想、海爾、長虹、春蘭、萬科、遠(yuǎn)大、華為等國內(nèi)的知名企業(yè)，無不主動(dòng)地進(jìn)行管理變革而保 證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定的開展。管理變革不能等出了問題才實(shí)施，而應(yīng)在企業(yè)處于安樂時(shí)主動(dòng)地進(jìn)行。對這一點(diǎn)，有優(yōu)秀企業(yè)如上述的成功示范，加上 WTC的沖擊和企業(yè)間的競爭不斷升級(jí)帶給企業(yè)的 壓力，我們相信企業(yè)會(huì)認(rèn)識(shí)到并積極付諸于管理變革實(shí)踐，在此就不贅述。以下

4、著重以 企業(yè)的管理進(jìn)程為主線，對企業(yè)實(shí)施管理變革將面臨的誤區(qū)、陷阱作一剖析，以期對正 在或?qū)⒁M(jìn)行管理變革的企業(yè)有所啟示。管理變革的困惑客觀地說，不少企業(yè)是敢于進(jìn)行管理變革的，但在管理變革實(shí)踐中的盲目性，將使他們付出沉重的代價(jià)，這一點(diǎn)不可無視，這也正是我們擔(dān)憂所在。大量實(shí)踐告訴我們，管理 變革是一把雙刃劍：一方面，成功的變革會(huì)使企業(yè)上一個(gè)臺(tái)階；另一方面，失敗的變革 那么完全有可能葬送企業(yè)的前程。對企業(yè)而言，僅僅知道要變革還不夠，更重要的是知道 怎樣變。以下是一個(gè)典型案例。星龍集團(tuán)，凈資產(chǎn)逾億元人民幣，其經(jīng)營業(yè)務(wù)涉及地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、制藥以及娛樂業(yè)等多個(gè)領(lǐng)域。自公司創(chuàng)立之日始，歐陽舟先生就敢打

5、敢拼，從山易起家，在短短的5年時(shí)間里逐步完成了公司的原始資本積累和集團(tuán)化經(jīng)營。艱辛的創(chuàng)業(yè)和常年的經(jīng)營實(shí)踐，把歐陽舟磨練成為一個(gè)視野開闊、眼光敏銳、果斷干練，既富于夢想，又善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的成功商 人。時(shí)至今日，歐陽舟總裁不滿足于“星龍的現(xiàn)有成績，但企業(yè)的管理現(xiàn)狀讓他心有余而 力缺乏。企業(yè)制定了不少的規(guī)章制度，但卻很難得到貫徹落實(shí)；一個(gè)指令下去，經(jīng)常是非但如此，近石沉大海；很多事情出了問題，卻找不到原因，也沒人承當(dāng)責(zé)任;一年來，歐陽舟總裁已開始覺察到集團(tuán)整體運(yùn)作的這種僵化和效率低下開始加速，中、 高層管理人員怕?lián)?zé)任，出現(xiàn)了給權(quán)而不愿要權(quán)的怪現(xiàn)象；集團(tuán)內(nèi)部管理也開始出現(xiàn)松 動(dòng)，不少人抱有不管不得

6、罪人的態(tài)度；公司大多數(shù)人 “只埋頭拉車、不抬頭看路的情 況十分普遍；員工的“打工心理十清楚顯， “做一天和尚撞一天鐘的現(xiàn)象為數(shù)不少， 員工的流動(dòng)率逐年升高；企業(yè)的經(jīng)營收入亦呈現(xiàn)下降趨勢等等。上述現(xiàn)象，使歐陽舟總裁越來越感覺到有進(jìn)行某種變革的必要。為此，歐陽舟總裁委托 當(dāng)?shù)亍肮芾韰f(xié)會(huì)聘請了由數(shù)名專家組成的“專家咨詢參謀組 ，以便徹底診斷星龍集團(tuán) 現(xiàn)有和潛在的管理問題?！皩＜易稍儏⒅\組經(jīng)過診斷認(rèn)為： “星龍目前的運(yùn)行模式帶有較為明顯的家族式集權(quán) 管理的色彩，其管理風(fēng)格和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，或多或少地表現(xiàn)出一種“重結(jié)果、輕過程的實(shí) 用主義特質(zhì)。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1高度的集權(quán)化管理。2簡單的經(jīng)驗(yàn)化決策。3

7、家長制的硬性管理方式。在這種生硬的管理方式下，員工對企業(yè)的目標(biāo)缺乏認(rèn)同感；企業(yè)對員工缺乏應(yīng)有的信任 和尊重，難以形成團(tuán)隊(duì)精神的組織驅(qū)動(dòng)力；且目前不斷強(qiáng)化的“打工心理，很難將員 工個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的前途結(jié)合起來。這就是造成目前“星龍管理困境的根本原因。 鑒于此，“專家咨詢參謀組建議， “星龍應(yīng)盡快進(jìn)行管理變革，并提交了近五萬字的 變革方案，其核心是建立“星龍集團(tuán)特色的企業(yè)文化 、以“文化管理來取代過去的硬 性管理?！皩＜易稍儏⒅\組的周教授還專門為星龍集團(tuán)的高層管理者舉辦了“企業(yè)文化講座，介紹了日本、美國先進(jìn)企業(yè)實(shí)施企業(yè)文化管理取得的重大成績，特別強(qiáng)調(diào)了IBM、惠普、SONY松下等世界著名公司無一

8、不是建立了令人稱道的企業(yè)文化。這一下，促使歐陽舟 總裁下了決心，干！ 三個(gè)月過去了，半年過去了，遺憾的是，以“企業(yè)文化為核心的管理變革未能實(shí)現(xiàn)當(dāng) 初所描繪的美好藍(lán)圖，不但沒有提高員工的自覺性、積極性，反而出現(xiàn)了消極怠工、工 作效率低下、人人不負(fù)責(zé)的局面，同時(shí)，誘發(fā)了大家弄虛作假、爭權(quán)奪利，各種潛在的 矛盾開始爆發(fā)并激化，變革帶來的系列問題使星龍集團(tuán)陷入了更大的困境。面對這種情況，歐陽舟總裁也陷入了困惑，管理變革到底應(yīng)該怎樣進(jìn)行呢？管理進(jìn)程星龍集團(tuán)的例子并不孤立。企業(yè)的開展都會(huì)遇到這樣一個(gè)個(gè)“坎 ，企業(yè)要想突破開展的 桎梏，只有經(jīng)過變革、創(chuàng)新，才可能獲得新生；但是，這種變革與創(chuàng)新決不能隨心所欲、

9、 無視企業(yè)現(xiàn)狀，它需要一步一步、一個(gè)階段一個(gè)階段的向前邁進(jìn)。興旺國家的企業(yè)普遍 經(jīng)歷了從經(jīng)驗(yàn)管理到科學(xué)管理，到現(xiàn)代管理這樣三個(gè)階段的管理進(jìn)程如下圖 。 第一個(gè)階段是經(jīng)驗(yàn)管理，屬于能人時(shí)代。它的特征是能人治廠，憑感覺、靠經(jīng)驗(yàn)管理。 這是一種火車頭式的方式，企業(yè)的整個(gè)運(yùn)作都靠能人拉動(dòng)，靠其個(gè)人的能力、素質(zhì)、經(jīng) 驗(yàn)和風(fēng)格在發(fā)揮著巨大的作用。在這個(gè)階段，為了讓員工聽話，使企業(yè)到達(dá)整體“歸一 ，更好地開展業(yè)務(wù)，大局部老板 開始本能地制定了一些規(guī)矩來約束員工，開始了粗放式管理。隨著企業(yè)的開展，事越來 越多，人也越來越多，結(jié)果是人多了事更多，老板們普遍感到時(shí)間、精力不夠，操心操 勞、受苦受累、還擔(dān)驚受怕。這

10、淼，老板們開始明白，對企業(yè)里大大小小的事再不能事 事為之了，但又無可奈何，因?yàn)闆]有能干的人，而只能親力親為。這個(gè)時(shí)候，老板最渴 望有能人來幫他，因此，盼能人、找能人是處于這個(gè)階段的企業(yè)的普遍現(xiàn)象。但能人給 企業(yè)原有運(yùn)行模式帶來的沖擊、沖突；能人離開企業(yè)給企業(yè)帶來的損失、打擊；能人還 不好找等問題又讓我們的老板們感到困惑和頭疼。結(jié)果，大局部企業(yè)長期停留在粗放管 理水平，落后的管理制約了公司的成長，只三、五年壽命，甚至?xí)一ㄒ滑F(xiàn)。中國有許多鄉(xiāng)企、民企就是這樣，依靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的膽識(shí)曾創(chuàng)造了一時(shí)的輝煌，但隨著企業(yè)的迅速 膨脹，決策盲目、管理混亂、財(cái)務(wù)失控種種問題越來越多，最終銷聲匿跡，成為歷史的 匆匆過

11、客。值得欣慰的是，局部企業(yè)在問題中開始反思，開始有意識(shí)的總結(jié)、學(xué)習(xí)，他們在不斷摸 索中發(fā)現(xiàn)，企業(yè) 80%以上的工作都是重復(fù)的， 是有規(guī)律的， 是可以記錄并固定下來指導(dǎo)以 后的工作的。于是，將這些重復(fù)性工作制定成標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化的程序和制度，逐漸將企 業(yè)的運(yùn)作結(jié)入法制化、高效化的軌道，這就使企業(yè)完成了主動(dòng)的管理變革。通過一個(gè)較 長時(shí)間的磨合、完善，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)入到第二個(gè)階段制度時(shí)代，我們稱之為科學(xué)管理 階段。正是這種管理變革使企業(yè)越走越穩(wěn)、越走越強(qiáng)，并由此造就了中國的海爾、聯(lián)想、 遠(yuǎn)大、華為等優(yōu)秀企業(yè)。第二個(gè)階段，科學(xué)管理階段，特征是科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、模式化的管理。其主要表 現(xiàn)為，方案、組織、領(lǐng)

12、導(dǎo)、控主秩各個(gè)方面都有成套科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)的制度和程序，企業(yè)像 一部高效運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器。在這種管理方式下，部門職能、崗位職責(zé)、行為準(zhǔn)那么、運(yùn)作程序 都實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化；信息傳遞、各項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)了程序化；人才、資金、物資、時(shí)間等資源 的利用實(shí)現(xiàn)了科學(xué)化。這個(gè)階段是企業(yè)開展過程中最為重要的階段，它為企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā) 展打造了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的根底管理平臺(tái)， 為其它專業(yè)管理、擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、謀求多元化開展 等企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)奠定了穩(wěn)固的根底和有力的支撐， 猶如企業(yè)大廈的地基，企業(yè)大廈能蓋 多高，取決于這個(gè)地基能打多深多牢?！耙灾贫洒倚袆?dòng)指南的遠(yuǎn)大中央空調(diào)在這方面就做得非常好，近50 萬字的制度文件幾乎覆蓋了每一個(gè)員工的每一項(xiàng)活動(dòng)，大

13、到工作流程，小到衣食住行，應(yīng)有盡有。 很 多企業(yè)也制定了不少的制度文件，但不能貫徹執(zhí)行或不能長期堅(jiān)持，其原因就是沒有做 好這一步根底工作而缺乏操作性所致。黿正如其總裁張躍所總結(jié)的一樣，正是由于這種 強(qiáng)大的制度化管理，才造就了遠(yuǎn)大多年的輝煌，這種管理模式應(yīng)該是它得以持續(xù)穩(wěn)定發(fā) 展的關(guān)鍵之一。在這個(gè)階段，企業(yè)從規(guī)律中提煉出規(guī)那么， 再形成標(biāo)準(zhǔn)， 企業(yè)中 90%以上的活動(dòng)都細(xì)分到每 一個(gè)員工的每一項(xiàng)具體工作上，而每一個(gè)細(xì)節(jié)動(dòng)作都是程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化的。 做 到這一步，企業(yè)的這些 90%以上的活動(dòng)就不必靠能人了，企業(yè)從此走出了能人的困惑。 但應(yīng)該指出的是，即便這樣，企業(yè)里仍然有許多制度和程序管不到

14、、管不了的地方，這 是因?yàn)楣芾沓３笥谄髽I(yè)開展的特質(zhì)所決定的。另外一方面，太多的規(guī)章囑餃也讓人 掌握不了，同時(shí)對人的創(chuàng)造性、積極性還有一定的壓制，既增大了管理本錢又降低了運(yùn) 行效率。這時(shí)，每個(gè)管理者都會(huì)想，如果大家能自覺自愿地干，那該多好！我們還應(yīng)看 到，隨著科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)的管理制度建立，創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情和熱情會(huì)漸漸消失怠盡，維系員工 的除了合理而公平的鼓勵(lì)機(jī)制外，更主要的是企業(yè)文化的牽引和凝聚。這就對企業(yè)的管 理提出了新的要求，開始第二次主動(dòng)的管理變革，完成企業(yè)文化的提煉和完善，進(jìn)入第 三個(gè)階段文化時(shí)代。第三個(gè)階段就是現(xiàn)代管理階段。這個(gè)時(shí)候的管理已經(jīng)不需要太多的規(guī)章制度，靠的是企 業(yè)文化，像現(xiàn)在興

15、旺國家企業(yè)所提倡的“祛除管理 ，到達(dá)了道家所崇尚的“無為而治 的境界。如 500強(qiáng)的惠普， 1967 年就推行靈活的工作時(shí)間，不靠人來監(jiān)督、管制，而員 工們卻都能履行自己的職責(zé)，自覺地去完成工作，積極地發(fā)揮他們的潛能?？渴裁?，靠 企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的價(jià)值觀、經(jīng)營思想、群體意識(shí)和行為標(biāo)準(zhǔn) 的總和。企業(yè)文化營造了一個(gè)非常和諧的工作氣氛和共同奮斗的愿望，有著強(qiáng)大的凝聚 力，使員工忠于企業(yè)和企業(yè)所從事的事業(yè) 處于這個(gè)階段的企業(yè)已不太關(guān)注根底管理因?yàn)榈鼗汛蚶危磺懈椎墓芾碇贫群鸵?guī) 范都已潛移默化為所有員工的職業(yè)習(xí)慣 ，而是在實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理。企業(yè)只有進(jìn) 入這個(gè)階段

16、，我們的經(jīng)營管理者們才會(huì)真正享受到經(jīng)營的樂趣。因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)候，企業(yè) 所有的員工認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，并在這種共同的價(jià)值觀指引下，每個(gè)人都自覺主動(dòng)地做 好每一件事。此時(shí)，企業(yè)不再只被看作一部機(jī)器，而是所有人意志的共識(shí)，真正實(shí)現(xiàn)上 下同心同德、齊心協(xié)力；進(jìn)而使企業(yè)演變成為有思想、有靈魂的有機(jī)生命體，社會(huì)群眾 認(rèn)可這樣的企業(yè)，它屬于全社會(huì)所有，最終，它將成為社會(huì)系統(tǒng)鏈條中不可缺少的重要 一環(huán)，真正實(shí)現(xiàn)“歸一 。這當(dāng)然是再好不過的狀態(tài)，也是每個(gè)企業(yè)家追求的最高境界，而這樣的企業(yè)，如通用、 惠普、松下等明星企業(yè)又客觀實(shí)在地閃耀在我們的眼前，這不可能不使我們的企業(yè)家神 往，繼而追隨。也許焙就是管理變革的最大陷

17、阱，因?yàn)椋覀冎豢吹搅寺柫⒃谖覀兠媲?的雄偉大廈，它的風(fēng)采，它的輝煌，卻未能注意到大廈下面深厚的地基，于是我們盲目 跟進(jìn)，結(jié)果可想而知。應(yīng)該看到，正是科學(xué)管理階段，在企業(yè)科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)的管理制度約束下，員工逐漸養(yǎng)成了 一種良好的習(xí)慣和工作作風(fēng)，一種主動(dòng)把工作做好的自覺性，才為企業(yè)運(yùn)用企業(yè)文化管 理奠定了必不可少的堅(jiān)實(shí)根底。從經(jīng)驗(yàn)管理，到科學(xué)管理，再到現(xiàn)代管理，這是企業(yè)管理變革的必然進(jìn)程，不可逾越。 目前 90%以上的中國企業(yè)還處于經(jīng)驗(yàn)管理階段， 但是我們很多管理者沒有弄清本企業(yè)所處 的進(jìn)程，就盲目套用所謂先進(jìn)的管理方式和方法，由此注定了不可防止的大起大落的宿 命結(jié)局。管理變革應(yīng)該怎樣進(jìn)行 企業(yè)在運(yùn)

18、營活動(dòng)中會(huì)存在許多問題， 同人一樣，也會(huì)“生病 0關(guān)鍵是要找準(zhǔn)病因之所在， 并對癥下藥，否那么就會(huì)“一病不起 。類似星龍集團(tuán)的這種情況和問題，在許多企業(yè)普遍存在，星龍集團(tuán)管理變革受挫，就是 將管理進(jìn)步過度超前于企業(yè)開展，無視了目前企業(yè)的現(xiàn)狀和所處的經(jīng)驗(yàn)管理階段，以及 從業(yè)人員的職業(yè)素養(yǎng)偏低，去進(jìn)行超前的“文化變革，最后，不但沒能解決企業(yè)存在的 問題，反而引發(fā)了各種矛盾。事實(shí)上，我們的大局部企業(yè)還處于相當(dāng)落后的經(jīng)驗(yàn)管理階段，就猶如只有一條崎嶇的山 間公路，一些通曉先進(jìn)管理理論的專家學(xué)者卻對我們的企業(yè)家說，世界上最好的車是卡 迪拉克，你買吧！企業(yè)家真就把卡迪拉克給買回來了，結(jié)果一上路，卡迪拉克不但跑不 快，還把底盤給掛壞了。其實(shí)，此時(shí)我們的企業(yè)只需要吉普車、越野車就可以了，既跑 得快又省錢。最先進(jìn)的東西不一定適用，而只有適用才是最好的。確實(shí)，我們誰都希望“更快、更高、更好，誰都希望“走捷徑，抄近路，但我們不能違背企業(yè)開展的客觀 規(guī)律，在管理上沒有“捷徑，沒有“轟轟烈烈，它更需要的是科學(xué)、客觀