強化企業(yè)集團財務管理的措施

1、強化企業(yè)集團財務管理的措施 企業(yè)集團財務管理弱化，不但將直接影響企業(yè)集團整體經濟效益的提高，同時也將直接影響政府宏觀調控的效果。企業(yè)集團只有把財務管理工作搞好，才能適應國家宏觀調控的要求，才能有利于監(jiān)督機制的完善，才能促進企業(yè)的健康發(fā)展。因此強化企業(yè)集團的財務管理必須從強化企業(yè)集團的財務管理入手。具體而言：一、建立以資金管理為中心的財務管理制度我國企業(yè)集團資金緊缺主要是由以下原因引起：（1）效率低下，存在大量的高投入、低產出行為。一些企業(yè)集團的產品技術含量低，缺乏市場競爭力，又采取了一些不恰當的技術改造，造成了資金浪費，投資難以回收；盲目擴大生產規(guī)模，依靠銀行貸款擴大再生產，造成資本結構不合理

2、，巨額本息到期無法支付，背上了沉重的債務包袱。（2）利率上升，從而加大了企業(yè)集團的資金成本、籌資成本。（3）合同履行率低，詐騙案件時有發(fā)生，被侵權現(xiàn)象嚴重。（4）由于缺乏制約機制，在資金嚴重短缺情況下，仍動用流動資金實施無效益的基本建設；不顧市場需求，盲目生產，造成產品積壓、滯銷；不少企業(yè)集團的存貨和應收賬款超過了銷售收入的50%，大大超出了正常的儲備量，流動資產失去了應有的流動性。（5）改革負擔較重。對企業(yè)集團而言，不僅存在國有資產，而且存在國有負債。國有負債即籌集和使用資金的成本，這也構成了企業(yè)集團的改革成本。因此，應采取如下措施加強企業(yè)集團的資金管理：（一）建立資金管理制度，控制財務風險

3、。一是建立投資論證制度。投資決策失誤是資金管理上的最大失誤，要在企業(yè)集團內建立投資論證程序，大的投資項目應請專門的咨詢機構參與論證。二是建立應收賬款管理制度。嚴格落實資金回收責任制，加快資金回籠。三是建立存貨資金控制制度。按需生產、按需采購，把庫存量降低。四是建立財產物資清理制度。發(fā)現(xiàn)賬實不符或資產貶值要及時處理。五是建立保證制度，避免潛虧因素帶來資金沉淀。（二）采用合理的融資方式。從各種融資方式看，內部融資不需對外支付利息或股息，不會減少企業(yè)集團的現(xiàn)金流量，同時由于資金來源于企業(yè)集團內部，不會發(fā)生融資費用，融資成本遠低于外部融資。因此內部融資是應是企業(yè)集團的首選融資方式，只有內部融資仍不能滿

4、足企業(yè)集團的資金需求時，企業(yè)集團才應轉向外部融資。（三）盤活存量資產，增加資金來源。其主要有“調、并、轉”三種方法。調指結合產業(yè)、產品結構調整資產結構。并指通過資產重組，以市場為導向，調整產業(yè)結構，把優(yōu)勢國有企業(yè)擴張和劣勢國有企業(yè)兼并結合起來，互利互補。轉指實行股份合作制，對部分中小國有企業(yè)的資產實行整體和部分拍賣，有償轉讓，用其收入償還銀行貸款。（四）多渠道籌集資金?；I集資金是指企業(yè)集團通過籌資渠道和資金市場，運用各種籌資方式，經濟有效地籌措和集中資金。傳統(tǒng)的籌資方式有吸收直接投資、銀行借款、發(fā)行股票、發(fā)行債券。企業(yè)集團還可以通過投資基金轉換、債轉股、發(fā)展融資租賃等開發(fā)新的籌資渠道。二、推行

5、責任會計，實行分權管理責任會計是現(xiàn)代分權管理模式的產物，責任會計是根據授予各基層單位權力和責任以及對其業(yè)績的計量評價方式，將企業(yè)劃分成各種不同形式的責任中心，并建立起以各個責任中心為主體，以責、權、利相統(tǒng)一的機制為基礎，通過信息的積累加工和回饋而形成的企業(yè)嚴格的控制系統(tǒng)，即責任會計制度。隨著經營的日益復雜化和多樣化，企業(yè)集團規(guī)模不斷擴大。在一個規(guī)模較大的企業(yè)集團里，企業(yè)高層管理者既不可能了解企業(yè)組織的所有生產經營情況，也不可能為基層經理人員作出所有的決策。因此，需要實行分權管理制度。也即決策權隨同相應的責任下放給子公司或者分公司的經理人員，許多關鍵性的決策由面對這些問題的經理人員作出。然而分權

6、一方面會使各分權單位之間具有某種程度的互相依存性，主要表現(xiàn)為各分權單位間產品或勞務互相提供；另一方面各分權單位為了其自身的利益還會采取一些有損于其他分權單位經營業(yè)績甚至有損于企業(yè)集團整體利益的行為。由此可見，在實行分權管理條件下，如何協(xié)調各分權單位的關系，使各分權單位之間以及企業(yè)與分權單位之間在工作和目標上達成一致，防止各個部門之間片面追求局部利益，使企業(yè)集團整體利益受到損害等行為的發(fā)生，就必須加強企業(yè)集團內部經濟責任制，而責任會計正是適應這種管理要求而不斷發(fā)展和完善的一種行之有效的控制制度。責任會計包含如下主要內容：第一，合理劃分責任中心，明確規(guī)定權責范圍。實施責任會計制度，首先要按照分工明

7、確、責任易辨、成績考核的原則，合理劃分責任中心，只有確定責任中心，才能明確劃分職責，做到分工協(xié)作、職責分明。其次必須依據各個責任中心生產經營的具體特點，明確規(guī)定其權、責范圍，使其能在權限范圍內，獨立自主履行職責。第二，編制責任預算，確定各責任中心業(yè)績考核標準。編制責任預算，使企業(yè)集團生產經營總體目標按責任中心進行分解、落實和具體化，并作為它們開展日常經營活動的準繩和評價其工作成果的基本標準。業(yè)績考核標準應具有可控性、可計量性和協(xié)調性。第三，建立健全嚴密的記錄、報告系統(tǒng)。建立一套完整的日常記錄，以為計量和考核各責任中心和實際經營業(yè)績提供可靠依據，并能對責任中心的實際工作業(yè)績起回饋作用。一個良好的

8、報告系統(tǒng)，應當具有相關性、適當性和準確性等特性。第四，制定合理而有效的獎懲制度。應制定一套完整、合理又有效的獎懲制度，并根據責任單位的實際工作成果進行獎懲，功過分明、獎懲有據。 第五，評價和考核實際工作業(yè)績。根據原定的業(yè)績考核標準對各責任中心的實際工作成績進行比較，據以找出差異，分析原因，判明責任；采取有效措施，鞏固成績，改正不足，及時通過信息回饋保證生產經營活動沿著預定目標進行。一個企業(yè)集團采用什么樣的責任中心，建立什么樣的責任會計制度，必須與其組織結構相適應。責任會計視組織為人群的集合，組織中的每一個人都應為了組織的共同目標而努力。而組織結構形式會直接影響到責任中心的劃分和責任會計的運作效

9、果。現(xiàn)代企業(yè)集團有縱向組織結構和橫向組織結構之分。（1）縱向組織下的責任會計制度。在縱向組織結構下，企業(yè)集團的最高管理層掌握較大權力，對企業(yè)內部的生產經營活動實施總體的調控，對成本、費用、收入、利潤和資金的運用承擔全面的責任。在縱向組織結構下建立責任會計制度，要按照責任中心的層次，從最高層的成本中心，然后定期由最基層把責任成本的實際數逐級向上匯總，直到最高層次的利潤中心和投資中心。（2）橫向組織結構下的責任會計制度。橫向組織結構是根據分權管理原則建立起來的，在這種組織結構下，企業(yè)集團最高管理層將經營的權力適當分散，使其下屬單位、部門也有控制成本、費用、收入、利潤和資金的權力，也要為資源的合理使

10、用負責。在橫向組織結構下建立責任會計制度，也要按責任中心的層次，先將全面預算層層分解，形成責任預算，然后建立責任預算的跟蹤系統(tǒng)，記錄預算執(zhí)行的實際情況，以及銷售收入的實際數，通過編制“業(yè)績報告”逐級向上匯總，一直達到最高層的投資中心。三、建立標準成本制度，實現(xiàn)科學的成本控制標準成本是指在產品設計階段所選定的最優(yōu)設計和工藝方案為基礎，根據料、工、費的合理耗費，在企業(yè)集團現(xiàn)有的生產工藝和技術水平條件下，進行有效經營應該發(fā)生的成本。標準成本系統(tǒng)是指以預先制定的標準成本為基礎，將成本的事前計劃、日常控制及核算功能結合而形成的一種成本控制系統(tǒng)。它包括標準成本的制定、成本差異的計算與分析，以及成本差異的處

11、理三個部分。（一）標準成本制度的環(huán)節(jié)。具體包括：其一，制定標準成本。標準成本是經過仔細調查、分析和技術測定后制定的，是在正常生產條件下應該實現(xiàn)的，因而其可以作為控制開支、評價實際成本、衡量工作效率的依據和尺度的一種目標成本。其二，成本差異及分析。成本差異分析是標準制度中最重要的環(huán)節(jié)，只有通過成本差異分析，查明其具體原因才能為實現(xiàn)成本控制開辟道路。其三，成本差異處理。差異處理是指在期末把標準成本和成本差異重新結合，最終確定產品的實際成本的過程。（二）標準成本制度的作用。一則有利于進行成本的事前控制。預先制定所生產的各種產品應該發(fā)生的各項成本即標準成本，作為員工努力工作的目標，以及用作衡量實際成本

12、節(jié)約或超支的尺度。二則有利于加強成本的事中控制。在生產過程中將成本核算的實際消耗與標準消耗進行比較，及時揭示和分析脫離成本標準的差異，并迅速采取措施加以改進。三則有利于實現(xiàn)成本核算的事后控制。每月終了按實際產量乘各項目的成本標準，將求得的標準成本同計算出來的實際成本相比較，揭示成本差異，分析差異原因，查明責任歸屬，評估業(yè)績，從而制定有效措施，以避免不合理支出和損失的重新發(fā)生，為未來的成本管理工作和降低成本的途徑指出努力方向。四、實行財務總監(jiān)委派制，加強企業(yè)法人治理結構企業(yè)集團設置財務總監(jiān)，是從加強法人治理結構這一角度出發(fā)，重點突出了董事會在企業(yè)財務方面的監(jiān)督、管理職能，目的在于健全和完善企業(yè)集

13、團的內部監(jiān)控機制。首先，財務總監(jiān)制度的優(yōu)點。具體而言：財務總監(jiān)制度體現(xiàn)了所有者對經營者的監(jiān)督。為了對企業(yè)集團經營者實行可靠的監(jiān)督，實施財務總監(jiān)制度是一種較好的選擇，在這種制度下，財務總監(jiān)對企業(yè)集團經營者的監(jiān)督體現(xiàn)了董事會要求，既不干涉企業(yè)日常經營活動，又保證所有權與經營權的分離落實到實處。財務總監(jiān)制度體現(xiàn)了財務管理中心論思想。財務總監(jiān)是企業(yè)集團財務管理和會計工作的重要組織者，全面行使對企業(yè)集團財務工作的管理權，對經營者進行最直接、有效的監(jiān)督。財務總督參與企業(yè)集團經營者計劃、指揮、協(xié)調、控制等重大管理職能，反映了財務管理中心論的思想。財務總監(jiān)制度完善了權力制衡機制，實行財務總監(jiān)制度，完善了董事會、企業(yè)經營者、財務總監(jiān)三權分立，相互牽制的制衡機制，能夠最大限度地抑制經營者權力的無限膨脹，較好地解決了對企業(yè)集團經營者進行監(jiān)督的問題。其次，實施財務總監(jiān)制度需要解決好的主要問題。一要建立嚴格財務總監(jiān)作用和考核機制。實行財務總監(jiān)制度，對財務總監(jiān)的業(yè)務素質和職業(yè)道德水平的要求較高。對財務總監(jiān)的選拔和考核既要嚴肅、客觀、公正，富于針對