北京深藍世紀(jì)管理-齊齊哈爾北興特殊鋼-生產(chǎn)運作管理咨詢報告

1、齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司生產(chǎn)運作管理咨詢報告北京深藍世紀(jì)管理咨詢有限公司前言本文是北興特鋼管理咨詢項目的生產(chǎn)運作管理咨詢報告。在整個咨詢進行的過程中，得到了北興特鋼的領(lǐng)導(dǎo)和員工的大力支持，在此表示衷心的感謝。本次生產(chǎn)運作管理咨詢的思路是結(jié)合北興特鋼的具體情況和國內(nèi)外先進企業(yè)經(jīng)驗，針對北興特鋼最需要解決的問題進行咨詢，生產(chǎn)運作管理課題的主要咨詢內(nèi)容如下：1. 生產(chǎn)系統(tǒng)的組織機構(gòu)設(shè)計，相關(guān)部門職責(zé)的確定，主管及以上職位崗位說明書的撰寫；2. 生產(chǎn)計劃的制定，包括生產(chǎn)計劃制定周期的確定、生產(chǎn)作業(yè)計劃和其他一些相關(guān)的專業(yè)計劃制定及執(zhí)行的流程和制度；3. 現(xiàn)場生產(chǎn)的管制；4. 質(zhì)量管理，編制了質(zhì)量

2、問題處理的流程及制度、質(zhì)量檢驗流程及制度；5. 設(shè)備管理，編寫了設(shè)備維護的點檢及定修管理制度及流程、設(shè)備維修計劃的制定及執(zhí)行的流程。目 錄第一章 北興特鋼生產(chǎn)運作管理概述1一、生產(chǎn)運作管理的內(nèi)涵及其職能1二、我國鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運作管理體制的沿革4第二章 北興特鋼生產(chǎn)運作管理的背景6一、北興特鋼的建設(shè)背景6二、北興特鋼的經(jīng)營環(huán)境6三、北興特鋼的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)與工藝流程7四、北興特鋼的生產(chǎn)運作管理方式7第三章 北興特鋼生產(chǎn)運作管理的層次與結(jié)構(gòu)10第四章 北興特鋼的生產(chǎn)運作計劃指標(biāo)制定12一、生產(chǎn)計劃與計劃指標(biāo)12二、計劃指標(biāo)的編制與調(diào)整14三、計劃指標(biāo)的分析與評價16四、生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的確定19第五章 北興

3、特鋼綜合生產(chǎn)作業(yè)計劃及生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制21一、綜合生產(chǎn)計劃編制原則21二、編制生產(chǎn)作業(yè)計劃的主要任務(wù)21三、編制生產(chǎn)作業(yè)計劃遵循的原則22四、生產(chǎn)計劃制定重點考慮的協(xié)調(diào)因素22五、月生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制23六、周、日生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制24第六章 北興特鋼原料需求計劃的編制25第七章 北興特鋼生產(chǎn)過程的管制26一、生產(chǎn)過程管制的基本思路26二、生產(chǎn)過程的監(jiān)控27三、生產(chǎn)作業(yè)的調(diào)整27四、生產(chǎn)現(xiàn)場調(diào)度管理28第八章 北興特鋼成品的庫存管理33第九章 北興特鋼的設(shè)備管理34一、設(shè)備在生產(chǎn)中的作用34二、設(shè)備的點檢與診斷35三、設(shè)備的定修37四、設(shè)備故障的處理38第十章 北興特鋼的能源管理40一、概述

4、40二、能源管理40第十一章 北興特鋼的運輸管理42一、概述42二、運輸作業(yè)計劃的編制42第十二章 北興特鋼的生產(chǎn)安全管理44第十三章 北興特鋼生產(chǎn)實績的管理46一、生產(chǎn)績效評價概述46二、北興特鋼生產(chǎn)績效評價指標(biāo)體系47三、北興特鋼生產(chǎn)績效分析48第十四章 北興特鋼的新產(chǎn)品開發(fā)49附件一：制度51北興特鋼生產(chǎn)計劃管理制度51北興特鋼生產(chǎn)運作管理制度55北興特鋼質(zhì)量問題糾正和預(yù)防制度62北興特鋼原料、中間產(chǎn)品、成品檢驗和試驗管理制度66北興特鋼實驗室檢驗規(guī)程、方法、標(biāo)準(zhǔn)管理制度72北興特鋼設(shè)備點檢制度74北興特鋼設(shè)備定修制度77北興特鋼產(chǎn)品標(biāo)識和可追溯性管理制度79附件二：流程83第一章 北興

5、特鋼生產(chǎn)運作管理概述一、生產(chǎn)運作管理的內(nèi)涵及其職能生產(chǎn)運作管理是整個企業(yè)經(jīng)營管理工作中的重要組成部分。企業(yè)經(jīng)營管理的目標(biāo)是將人、設(shè)備、原材料、資金、信息等有限的資源通過合理、有效的配置與應(yīng)用，不斷滿足顧客需求，追求企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的最大化。生產(chǎn)運作管理是企業(yè)管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，其主要任務(wù)是根據(jù)市場需求，通過對各種生產(chǎn)因素的合理利用，科學(xué)地組織，以盡可能低的投入，產(chǎn)出符合市場需求的產(chǎn)品。生產(chǎn)運作管理是對企業(yè)生產(chǎn)活動進行計劃、組織和控制等全部管理活動的總稱。廣義地講，凡與企業(yè)生產(chǎn)過程有關(guān)地一切管理活動都包括在生產(chǎn)運作管理的范疇之內(nèi)，如產(chǎn)品需求預(yù)測、產(chǎn)品方案的確定、原材料的采購與加工、勞動力

6、的調(diào)配、設(shè)備的配置與維修、生產(chǎn)計劃的制定、日常生產(chǎn)組織、生產(chǎn)成本核算、安全生產(chǎn)與環(huán)境保護等。本報告涉及的范圍是與生產(chǎn)過程直接有關(guān)的部分，即從企業(yè)接受訂貨后開始，包括生產(chǎn)計劃的制定和下達，生產(chǎn)過程的控制與調(diào)整，設(shè)備的檢修和維護，產(chǎn)品質(zhì)量的控制。圖11表示了鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運作管理系統(tǒng)的構(gòu)成，本報告的內(nèi)容限定在虛線范圍之內(nèi)。與之相銜接的內(nèi)容詳見本咨詢項目的相關(guān)咨詢報告。需求預(yù)測銷售預(yù)測采購計劃長期銷售計劃設(shè)備計劃人員計劃銷售計劃庫存計劃生產(chǎn)計劃月度計劃定貨處理各車間生產(chǎn)計劃實施計劃工程管理直接控制原料分配計劃采購計劃原料庫存計劃出廠管理利潤預(yù)算計劃成本管理銷售管理用戶發(fā)貨單合同年以上長期計劃季度中期計

7、劃月計劃周日計劃生產(chǎn)線產(chǎn)品 圖1-1 鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)運作管理系統(tǒng)就生產(chǎn)類型來說，北興特鋼的生產(chǎn)屬于大批量連續(xù)、流水生產(chǎn)作業(yè)方式。其主要生產(chǎn)技術(shù)特點是產(chǎn)品生產(chǎn)過程的環(huán)節(jié)多、工藝復(fù)雜；上下工序之間是緊密配合的聯(lián)合作業(yè)，相互依賴關(guān)系十分密切；生產(chǎn)過程中原料、半成品、成品的數(shù)量多，且相當(dāng)大的部分是在高溫或液態(tài)下傳輸，廠內(nèi)外的運輸量大；生產(chǎn)中排出的大量廢水、廢氣、廢渣，對環(huán)境保護工作要求較高。這些特點決定了鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運作管理的復(fù)雜性。為了保證生產(chǎn)穩(wěn)定、協(xié)調(diào)地進行，縮短生產(chǎn)周期，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品消耗，北興特鋼的生產(chǎn)運作管理必須滿足以下要求：1) 生產(chǎn)過程的連續(xù)性，即原料、半成品、成品按工藝流程連續(xù)

8、地通過煉鋼、連鑄、軋鋼等環(huán)節(jié)，使之不發(fā)生或少發(fā)生不必要的中斷；2) 生產(chǎn)過程的比例性，即生產(chǎn)過程各工序之間，在生產(chǎn)能力上保持適當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系，當(dāng)生產(chǎn)能力出現(xiàn)不平衡時，要采取措施調(diào)整和消除不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象；3) 生產(chǎn)過程的節(jié)奏性，即企業(yè)及各生產(chǎn)環(huán)節(jié)在相等的一段時間內(nèi)，使各工序的工作負荷相對穩(wěn)定，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)；4) 生產(chǎn)過程的平行性，即物料在各工序之間平行地移動，以充分利用設(shè)備，提高勞動效率。實際生產(chǎn)環(huán)境是在不斷變化的。例如，隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改變，設(shè)備和工藝的革新，原料條件的變化，工人操作水平的提高，原有主工藝流程的連續(xù)性、比例性、節(jié)奏性、平行性會發(fā)生變化，生產(chǎn)運作管理的任務(wù)，就是要及時調(diào)節(jié)與協(xié)調(diào)各生產(chǎn)環(huán)

9、節(jié)之間的關(guān)系，保證生產(chǎn)穩(wěn)定、協(xié)調(diào)地運行。圖12表示了生產(chǎn)運作管理的物流與信息流。合同臺帳需求預(yù)測訂貨合同銷售計劃生產(chǎn)計劃原料需求采購要求市場信息銷售信息出廠憑證生產(chǎn)指令需求計劃合同用戶出廠生產(chǎn)入廠在庫在庫供應(yīng)者產(chǎn)品原料 圖12生產(chǎn)運作管理的物流與信息流從物流的角度看，生產(chǎn)運作管理不僅包括了勞動對象的移動、處理、加工過程的管理，而且包括或部分包括其采購、庫存、加工制造、出廠運輸?shù)墓芾?，是一個綜合的物料管理過程。信息流則從用戶需求開始，包括訂單處理，通過銷售計劃安排生產(chǎn)計劃并組織產(chǎn)品出廠，通過生產(chǎn)計劃下達生產(chǎn)指令，組織生產(chǎn)過程，并提出原材料需求計劃，指導(dǎo)采購與庫存活動；根據(jù)原材料需求計劃中的質(zhì)和量

10、兩方面的要求，簽訂采購合同，并從供應(yīng)者那里組織原料進廠。圖中的上半部分是計劃部分，從用戶 訂貨合同 需求預(yù)測 銷售計劃 生產(chǎn)計劃 原料需求采購要求 向供應(yīng)商采購原材料，基本上屬于信息流；下半部是實施部分，從原材料進廠、入庫 投入生產(chǎn) 入庫 出廠交貨，表示了物流的方向。二、我國鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運作管理體制的沿革 我國鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)運作管理，大體經(jīng)歷了一個從分散管理向集中管理發(fā)展的過程。建國初期，我國鋼鐵企業(yè)都采用分散的生產(chǎn)運作管理方式，全廠沒有統(tǒng)一管理生產(chǎn)業(yè)務(wù)的機構(gòu)，而將生產(chǎn)運作管理的業(yè)務(wù)全部分散在各生產(chǎn)車間(或車間性分廠)完成。這種管理方式有明顯的弊病，表現(xiàn)在企業(yè)的生產(chǎn)秩序不夠正常，經(jīng)常產(chǎn)生上下工

11、序之間的矛盾和失衡。在一些企業(yè)中由于管理不善，大量出現(xiàn)非計劃產(chǎn)品積壓和滯銷，有損全局的爭搶原材料的現(xiàn)象時有發(fā)生。由于企業(yè)的責(zé)任制沒有建立或健全，日常生產(chǎn)中經(jīng)常出現(xiàn)一些矛盾和糾紛，缺乏專門的機構(gòu)和程序處理，使許多領(lǐng)導(dǎo)陷入雜亂的瑣碎事務(wù)，降低了企業(yè)的生產(chǎn)效率。人們發(fā)現(xiàn)分散的生產(chǎn)運作管理方式難以適應(yīng)鋼鐵工業(yè)日益發(fā)展的需要。從1950年開始，鋼鐵企業(yè)全面學(xué)習(xí)了蘇聯(lián)企業(yè)管理的經(jīng)驗，在生產(chǎn)運作管理方面進行了一系列的革新，采用半集中一貫的生產(chǎn)管理方式。各企業(yè)先后建立起生產(chǎn)處(科)，作為統(tǒng)一管理生產(chǎn)的職能機構(gòu)，加強了對作業(yè)計劃編制及生產(chǎn)進度控制的集中管理。到70年代中期，許多鋼鐵企業(yè)在“工業(yè)學(xué)大慶”的基礎(chǔ)上，

12、建立了總調(diào)度室制。到1977年底，我國幾乎所有的大型鋼鐵企業(yè)都陸續(xù)設(shè)立了總調(diào)度室，進一步加強了生產(chǎn)運作管理集中化程度。當(dāng)然，這個時期對生產(chǎn)運作管理的集中程度是有限的，集中管理的對象主要限于鐵水分配、鋼錠分配，煉鋼的周、日作業(yè)計劃等，對軋鋼等成品生產(chǎn)基本沒有集中管理，由各車間或分廠根據(jù)訂貨情況自行組織生產(chǎn)。如實踐證明，通過設(shè)立生產(chǎn)處及總調(diào)度室強化生產(chǎn)運作管理，對有效配置生產(chǎn)要素，提高生產(chǎn)效率，組織均衡生產(chǎn)，按合同滿足用戶對鋼鐵產(chǎn)品品種、質(zhì)量、數(shù)量、交貨期的要求，提高企業(yè)的競爭能力，有明顯的成效。加強集中管理，是我國鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運作管理發(fā)展的必然趨勢。1985年，我國第一個具有世界一流技術(shù)裝備的現(xiàn)

13、代化大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)寶鋼投產(chǎn)后，參照日本鋼鐵企業(yè)的經(jīng)驗，引進和發(fā)展了集中一貫的生產(chǎn)運作管理方式，從而突破了原有鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)管理的傳統(tǒng)模式。如果把解放初期的分散的生產(chǎn)運作管理方式作為我國鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運作管理體制發(fā)展的第一階段，50年代開始采用的集中一貫的生產(chǎn)運作管理方式為第二階段，則從寶鋼開始采用的集中一貫的生產(chǎn)運作管理方式，標(biāo)志著我國鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運作管理體制的發(fā)展已進入了第三個嶄新的階段。第二章 北興特鋼生產(chǎn)運作管理的背景一、北興特鋼的建設(shè)背景齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司（以下簡稱北興特鋼）是由原北滿特殊鋼股份有限公司為解決生產(chǎn)工藝和技術(shù)裝備落后問題進行的技術(shù)改造項目，總投資14.87億元。

14、該項目于1994年11月28日由國家經(jīng)貿(mào)委批準(zhǔn)，1996年4月原冶金工業(yè)部武漢鋼鐵設(shè)計研究院完成可行性研究，1998年開始工程項目建設(shè)，由于資金等原因1999年停止建設(shè)，2000年獲得國債資金和發(fā)展銀行等銀行的貸款支持，2000年7月10日再次動工建設(shè)。預(yù)計于2002年下半年投入試生產(chǎn)。北興特鋼的技術(shù)裝備達到了90年代世界先進水平，其主要特點是；短流程，充分利用時間和空間，在生產(chǎn)中可實現(xiàn)物流、信息流的連續(xù)化，系統(tǒng)運行達到高速化和自動化，系統(tǒng)技術(shù)水平和運轉(zhuǎn)效率高，物料消耗低，環(huán)境污染少。這些特點就要求采用現(xiàn)代化的生產(chǎn)運作管理方式與之相匹配。二、北興特鋼的經(jīng)營環(huán)境北興特鋼的建設(shè)和投產(chǎn)期，處在我國加

15、入世界貿(mào)易組織之后，國內(nèi)特鋼市場競爭日趨激烈的大環(huán)境下。市場競爭環(huán)境對北興特鋼管理方式的選擇無疑會產(chǎn)生重大的影響。北興特鋼具有世界水平的裝備和技術(shù)，為北興特鋼在市場競爭中爭取有力地位創(chuàng)造了條件。北興特鋼目前也存在較為明顯的經(jīng)營劣勢，關(guān)鍵在于目前國內(nèi)特鋼市場處于供大于求的局面，入世后國內(nèi)廠家面臨國外產(chǎn)品的沖擊，同時，國內(nèi)一些廠家憑借多年以來營造的競爭優(yōu)勢，在某些市場中處于事實上的相對壟斷地位。北興特鋼作為特鋼市場的新進入者在戰(zhàn)略定位、市場選擇方面面臨嚴(yán)峻的考驗，具體表現(xiàn)在地理位置（影響原材料的采供和產(chǎn)品的運輸，同時冬季長期的采暖期加大了企業(yè)的生產(chǎn)成本）、融資成本（北興項目主要靠銀行貸款，還本付息

16、的壓力會加重企業(yè)的財務(wù)負擔(dān)）、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（北興的產(chǎn)品屬于技術(shù)含量不高的長線產(chǎn)品，是市場競爭最為激烈的部分）、沒有現(xiàn)成銷售渠道等方面。三、北興特鋼的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)與工藝流程22架連軋機組四機四流連鑄機鐵合金廢鋼90tEAF交流電爐四、北興特鋼的生產(chǎn)運作管理方式（一）北興特鋼生產(chǎn)運作管理方式設(shè)計原則北興特鋼的生產(chǎn)運作管理方案的形成是在積極借鑒國內(nèi)外先進企業(yè)管理方式的基礎(chǔ)上，根據(jù)北興特鋼具體實際設(shè)計而成。其目的在于形成符合北興特鋼實際的先進管理方式。在設(shè)計北興特鋼生產(chǎn)運作管理方式時主要考慮了以下因素：(1)北興特鋼引進的技術(shù)裝備是現(xiàn)代化的，必須采用與之相適應(yīng)的現(xiàn)代化生產(chǎn)運作管理方式，才能充分發(fā)揮現(xiàn)代化設(shè)備的

17、效率，生產(chǎn)運作管理方式應(yīng)符合北興特鋼技術(shù)狀況，符合鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運作管理關(guān)于連續(xù)性、比例性、節(jié)奏性、平行性的要求；(2)北興特鋼引進的技術(shù)裝備的硬件和軟件在設(shè)計中已經(jīng)為北興特鋼采用先進管理方式提供了一定的有利條件；(3)北興特鋼是一個新建企業(yè)，一切管理方式都得從“零”開始建立，因此相對于老企業(yè)來說，最容易接受和實施新的管理方式，而且北興特鋼的管理人員有強烈的事業(yè)心和責(zé)任感。這是北興特鋼推行先進的生產(chǎn)管理方式的良好條件；(4)北興特鋼是新建企業(yè)，人員素質(zhì)與現(xiàn)代化工藝設(shè)備、現(xiàn)代化管理的要求存在一定差距，客觀上存在一個磨合、適應(yīng)的過程。在方案設(shè)計時，既要考慮未來的發(fā)展方向，又要密切結(jié)合北興現(xiàn)階段的實際

18、。（二）北興特鋼生產(chǎn)運作管理方式的特征 北興特鋼生產(chǎn)運作管理方式的特征，概括地說，是“主導(dǎo)”與“協(xié)同”。所謂“主導(dǎo)”，是指以生產(chǎn)技術(shù)部為主導(dǎo)，即企業(yè)的主要生產(chǎn)運作管理業(yè)務(wù)集中到生產(chǎn)技術(shù)部，其它相關(guān)部門協(xié)助；所謂“協(xié)同”，是指發(fā)揮公司各部門的專業(yè)優(yōu)勢，對管理活動進行連貫控制，即企業(yè)從接到合同開始到合同完成為止的主要管理業(yè)務(wù)，從原料進廠開始到成品出廠為止的所有工序。根據(jù)組織機構(gòu)設(shè)計方案中的職能劃分，公司內(nèi)的相關(guān)部門即明確分工又緊密協(xié)作，充分發(fā)揮各專業(yè)的協(xié)同作用。主導(dǎo)與協(xié)同兩者是相輔相成的，只有主導(dǎo) 突出生產(chǎn)技術(shù)部在生產(chǎn)運作管理中的主要作用，才能發(fā)揮協(xié)同作用。北興特鋼的生產(chǎn)運作管理原則是“集中指揮、

19、統(tǒng)一經(jīng)營”，充分體現(xiàn)了“主導(dǎo)協(xié)同”的思想。在這種生產(chǎn)運作管理方式下，取消了生產(chǎn)車間編制生產(chǎn)計劃的功能，這些功能都集中到生產(chǎn)運作管理部門，由運作管理部門按用戶對產(chǎn)品數(shù)量、品種、質(zhì)量、交貨期的要求，按照企業(yè)整個生產(chǎn)線的設(shè)備運行狀況等，編制生產(chǎn)計劃，按工序編制作業(yè)進度計劃，下達每天的生產(chǎn)指令。生產(chǎn)車間的主要任務(wù)，限于按生產(chǎn)計劃組織好生產(chǎn)。實行“主導(dǎo) 協(xié)同”的生產(chǎn)運作管理方式，其出發(fā)點，是考慮到只有站在企業(yè)整體的高度，全面了解和掌握各工序及整個生產(chǎn)線上設(shè)備能力與運行狀況，了解和掌握物流在整個生產(chǎn)線上的運轉(zhuǎn)狀況，了解和掌握各工序的生產(chǎn)時間、必要的停留時間以及各工序所需原、輔料的庫存情況，才能編制出最有效

20、的作業(yè)計劃，并對整個生產(chǎn)過程實現(xiàn)正確的控制，才能充分發(fā)揮現(xiàn)代化技術(shù)裝備的作用，用最低的成本滿足用戶對產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、數(shù)量，交貨期的要求，取得最好的經(jīng)濟效益。北興特鋼的生產(chǎn)運作管理方式具有以下特征：(1)嚴(yán)格按照市場需求和合同要求，結(jié)合設(shè)備運行規(guī)模要求，均衡地組織生產(chǎn)；(2)全廠生產(chǎn)運作管理業(yè)務(wù)集中在公司生產(chǎn)技術(shù)部，生產(chǎn)車間的投入和產(chǎn)品出廠，統(tǒng)一由生產(chǎn)技術(shù)部負責(zé)綜合平衡，從而減少管理部門多環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的重復(fù)工作或脫節(jié)現(xiàn)象；(3)對全廠物流的樞紐環(huán)節(jié)的生產(chǎn)進行重點的控制和及時的調(diào)整都由生產(chǎn)技術(shù)部具體安排并實施全線的跟蹤管理，保證物流和信息流的暢通；(4)將銷售與合同管理結(jié)合在生產(chǎn)運作管理方式中，對

21、每一份合同的生產(chǎn)進行全過程的跟蹤管理，保證按質(zhì)、按量、按品種、按期完成交貨。(5)以按質(zhì)、按量、按時向生產(chǎn)線提供原料為目標(biāo)，安排與組織原料的供應(yīng)，通過生產(chǎn)例會制度，保證進料工作的協(xié)調(diào)進行。(6)強化生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)，在生產(chǎn)組織中強調(diào)集中管制下的工序服從，強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，樹立生產(chǎn)指揮系統(tǒng)的權(quán)威，統(tǒng)一協(xié)調(diào)全廠的生產(chǎn)活動?？傊鲗?dǎo)協(xié)同生產(chǎn)運作管理方式的實施可以提高企業(yè)的生產(chǎn)率，更好地滿足用戶的需求，提高為用戶服務(wù)的水平，增強企業(yè)的競爭能力。第三章 北興特鋼生產(chǎn)運作管理的層次與結(jié)構(gòu)北興特鋼實行“主導(dǎo)協(xié)同”的生產(chǎn)運作管理方式是建立在直線職能的組織體制基礎(chǔ)上的，全廠的生產(chǎn)運作管理系統(tǒng)可以分解成四個子系統(tǒng)，即

22、原料工序管理子系統(tǒng)、煉鋼、連鑄工序管理子系統(tǒng)、軋鋼生產(chǎn)管理子系統(tǒng)、成品管理子系統(tǒng)。四個子系統(tǒng)的管理業(yè)務(wù)合理銜接起來，成為一個完整的生產(chǎn)運作管理系統(tǒng)。全廠的生產(chǎn)運作管理職能部門包括公司的企管部、生產(chǎn)技術(shù)部、機電裝備部、采購部、保供部。具體生產(chǎn)運作由生產(chǎn)技術(shù)部負責(zé)。生產(chǎn)運作管理的主要業(yè)務(wù)包括：銷售部門與客戶簽訂銷售合同后、直到產(chǎn)品出廠前的全部生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，包括：周生產(chǎn)計劃的編制，物料需求計劃編制、生產(chǎn)進度收集、管理，周、日作業(yè)進度計劃的編制，作業(yè)實施過程的調(diào)整，生產(chǎn)數(shù)據(jù)、整理及分析。生產(chǎn)技術(shù)部與有關(guān)部門之間有明確的業(yè)務(wù)分工與銜接，具體分工詳見組織機構(gòu)咨詢報告。北興特鋼的生產(chǎn)業(yè)務(wù)大體分成兩大塊：(1

23、)原料作業(yè)安排；(2)生產(chǎn)計劃的下達及日常生產(chǎn)組織。北興特鋼的生產(chǎn)運作管理是作為整個企業(yè)管理大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)存在的。北興特鋼生產(chǎn)車間不設(shè)生產(chǎn)運作管理的職能機構(gòu)，而將生產(chǎn)運作管理的職能集中在生產(chǎn)技術(shù)部，生產(chǎn)車間關(guān)于生產(chǎn)運作管理的職能由生產(chǎn)技術(shù)部統(tǒng)一完成。這樣，生產(chǎn)技術(shù)部的不僅是公司一級的職能人員，也擔(dān)負著生產(chǎn)車間的參謀職責(zé)。生產(chǎn)車間人員必須把生產(chǎn)技術(shù)部的職能人員看成自己在生產(chǎn)運作管理方面的助手。在北興特鋼生產(chǎn)運作管理的直線上還有一個重要環(huán)節(jié)，即車間大班長。車間大班長是直線系統(tǒng)的基層領(lǐng)導(dǎo)，也是現(xiàn)場第一線上的生產(chǎn)組織者和指揮者。北興特鋼的生產(chǎn)作業(yè)計劃由車間主任接受，由大班長直接組織作業(yè)計劃的實施

24、，這體現(xiàn)了車間大班長在生產(chǎn)運作管理的“主導(dǎo)協(xié)同”中的重要地位。正確處理生產(chǎn)運作管理職能部門與車間大班長之間的關(guān)系，是實現(xiàn)生產(chǎn)運作管理目標(biāo)的重要因素。因為企管部、生產(chǎn)技術(shù)部人員對生產(chǎn)實際狀況了解不如現(xiàn)場人員清楚，致使編制出的生產(chǎn)作業(yè)計劃有可能脫離實際，同時，也可能車間大班長由于不了解生產(chǎn)全局、片面維護某些工序作業(yè)方便而不承認統(tǒng)一計劃，其結(jié)果是使北興特鋼生產(chǎn)運作管理失調(diào)，影響效率。解決的方法是雙方擺正位置，互相支持。職能人員要清楚，車間大班長是第一線的管理者，對生產(chǎn)負最后責(zé)任，絕不能認為車間大班長是在自己命令下工作的工具，應(yīng)當(dāng)以參謀人員的身份，幫助車間大班長工作，提出自己的意見和建議。車間大班長要

25、樹立全局觀念，把職能人員看成提供有關(guān)生產(chǎn)目標(biāo)、外部條件、總體進度等信息的參謀，是自己組織生產(chǎn)離不了的協(xié)助者。第四章 北興特鋼的生產(chǎn)運作計劃指標(biāo)制定一、生產(chǎn)計劃與計劃指標(biāo)現(xiàn)代化大生產(chǎn)要求企業(yè)的日常生產(chǎn)活動必須按事先編制的、有科學(xué)依據(jù)的計劃組織進行。企業(yè)通過編制生產(chǎn)計劃，將自己的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的生產(chǎn)任務(wù)，以便動員和組織全體職工去實現(xiàn)。編制一個科學(xué)的、切實可行的生產(chǎn)計劃，除了要掌握國家宏觀經(jīng)濟政策和企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境外，還要使用有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)活動的許多基礎(chǔ)資料，如生產(chǎn)工序能力、工序的作業(yè)率、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品收得率、主要原燃料和能源單耗、副產(chǎn)品的發(fā)生量等等。在北興特鋼，重要的基礎(chǔ)資料應(yīng)以計劃指標(biāo)的形式提出

26、。計劃指標(biāo)是指以不斷提高生產(chǎn)經(jīng)營活動中各種計劃的水平、加強管理、提高效益為目的，在北興特鋼各部門協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，由公司企管部統(tǒng)一制定的生產(chǎn)、技術(shù)等方面共同的、重要的基本管理指標(biāo)，經(jīng)董事會審批，由總經(jīng)理下達。這就是說，計劃指標(biāo)是北興特鋼編制各種計劃都要遵循的、在生產(chǎn)技術(shù)方面重要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，它既是編制各種計劃的共同依據(jù)，又是公司內(nèi)部各級管理的目標(biāo)和基準(zhǔn)。對公司各部門，車間都具有約束力。北興特鋼采用的計劃指標(biāo)大體有五大類：(1)生產(chǎn)能力：包括工序生產(chǎn)能力及生產(chǎn)量。前者表示該工序(或生產(chǎn)線、設(shè)備)在計劃條件下可能達到的最大生產(chǎn)、處理能力，如電爐生產(chǎn)能力(噸月)；后者表示在計劃期安排的生產(chǎn)量，如正常日平均

27、合格坯量(噸月)等；(2)效率：表示該工序(或生產(chǎn)線、設(shè)備)的開動狀況，或單位時間內(nèi)的生產(chǎn)、處理能力，它是計算生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)數(shù)值，如電爐煉鋼效率(每單位煉鋼時間的鋼水生產(chǎn)量，噸時)；(3)收得率：表示該工序(或生產(chǎn)線、設(shè)備)產(chǎn)品量和其所耗用原料量的比率，如電爐的鋼水收得率()、軋機的軋制收得率()等；(4)單耗：表示生產(chǎn)單位量產(chǎn)品所消耗的原材料、輔助材料和能源等物資的數(shù)量，如氧氣單耗(立米噸鋼)等；(5)單位發(fā)生量。表示生產(chǎn)單位量產(chǎn)品所產(chǎn)生的副產(chǎn)品或廢品量。實際使用的計劃指標(biāo)數(shù)量很多，每個計劃指標(biāo)都有一個具體的名稱，叫做計劃指標(biāo)項目。在確定每個計劃指標(biāo)項目時，要同時確定它的定義、計算式、表達方

28、式、計量單位。許多計劃指標(biāo)項目的取值與鋼種、品種規(guī)格有關(guān)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)和財務(wù)管理上的需要，可將計劃指標(biāo)項目進一步細分，如按鋼種，叫做計劃指標(biāo)項目的分項。這樣，計劃指標(biāo)項目的構(gòu)成可以用一個體系來表示，即計劃指標(biāo)項目體系。計劃指標(biāo)項目體系的構(gòu)成，依次由各部門、車間制定。無論是計劃指標(biāo)項目及其分項的設(shè)置，還是計劃指標(biāo)項目的建立，都要充分考慮使用計劃指標(biāo)的各種計劃和各種管理的需要，與各種管理、設(shè)備、產(chǎn)品、半成品的分類一致，保證企業(yè)整體管理的統(tǒng)一性，保持工序流程、物料投入產(chǎn)出的平衡，確保原料到成品的一貫性和連續(xù)性。每個選定的計劃指標(biāo)及其分項，必須是可以度量并和實際值比較的，其管理責(zé)任應(yīng)能明確地落實到車間

29、、班組和各人。隨著企業(yè)經(jīng)營方針與生產(chǎn)條件的變化，選定的計劃指標(biāo)項目及其分項可根據(jù)需要加以增刪或修改，進行動態(tài)管理，但也要有一定的穩(wěn)定性，以保持其體系的連續(xù)性和完整性。計劃指標(biāo)的表達形式有兩種：實數(shù)式與函數(shù)式。實數(shù)式是用一個數(shù)值來表示計劃指標(biāo)，如鋼水收得率為95。每一個計劃指標(biāo)都可以用實數(shù)式表示，因此是計劃指標(biāo)的普遍形式。函數(shù)式是用一個數(shù)學(xué)表達式，把計劃指標(biāo)表達為一組影響因子函數(shù)。表達式可用理論推定，也可采用統(tǒng)計方法確定。例如，鋼水收得率也可以用函數(shù)式表達如下：用的技術(shù)經(jīng)濟定額。而實際上，兩者是有區(qū)別的：在管理體制方面，計劃指標(biāo)是企業(yè)集中統(tǒng)一管理的指標(biāo)，完全打破了專業(yè)分工的界限，它是在企業(yè)內(nèi)部共

30、同認識的基礎(chǔ)上制定的，各種計劃、各級管理都要使用企業(yè)統(tǒng)一規(guī)定的計劃指標(biāo)。不是企業(yè)統(tǒng)一規(guī)定的指標(biāo)不是計劃指標(biāo)。而技術(shù)經(jīng)濟定額則在一定程度上存在專業(yè)分散管理的特點。在制訂標(biāo)準(zhǔn)方面，計劃指標(biāo)的制定要求先進合理，準(zhǔn)確可靠，以平均完成率100為目標(biāo)，不允許留有余地，實際完成值超過或低于計劃指標(biāo)，都被認為是不好的；而技術(shù)經(jīng)濟定額的制訂，允許留有余地，鼓勵實際完成值高于定額值。在管理狀態(tài)方面，計劃指標(biāo)采用動態(tài)管理方式，要求在計劃指標(biāo)的對象期中，計劃指標(biāo)與實際值保持一致，若有重大差異，說明計劃指標(biāo)制定不夠準(zhǔn)確或計劃指標(biāo)制定的條件有重大變化，要及時修正；而技術(shù)經(jīng)濟定額制定后，在對象期內(nèi)相對穩(wěn)定，一般不予變更。在

31、管理中所起的作用方面，計劃指標(biāo)不僅是計劃和管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而且作為一種管理目標(biāo)和管理基準(zhǔn)，是加強企業(yè)管理和提高經(jīng)濟效益的重要手段。此外，計劃指標(biāo)管理中，通過分析和評價與企業(yè)的成本管理聯(lián)系起來，通過計劃指標(biāo)，將生產(chǎn)技術(shù)上的變化反映到成本上，又將成本管理中的要求落實到生產(chǎn)單位，培養(yǎng)了生產(chǎn)一線崗位的成本觀念。計劃指標(biāo)的這種作用，是技術(shù)經(jīng)濟定額難以達到的。所有這些，都構(gòu)成了計劃指標(biāo)區(qū)別于技術(shù)經(jīng)濟定額的特點。二、計劃指標(biāo)的編制與調(diào)整在建立計劃指標(biāo)項目體系的基礎(chǔ)上定期編制計劃指標(biāo)，是一項十分細致的工作。一個好的計劃指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)非常接近計劃指標(biāo)使用期實際能夠達到的水平，真正成為編制各種計劃的科學(xué)依據(jù)與進行各種

32、管理的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。計劃指標(biāo)的水平，通常以編制計劃指標(biāo)前6個月實際值的算術(shù)平均數(shù)為基礎(chǔ)，但所用的實際值必須以原材料、設(shè)備、操作等生產(chǎn)狀況穩(wěn)定為前提。如果生產(chǎn)不穩(wěn)定，實際值波動很大，就不能用它制訂出符合實際的計劃指標(biāo)。在計算實際值的算術(shù)平均值時如果有異常值存在，便應(yīng)舍棄異常值后再計算平均值，才能作為確定計劃指標(biāo)水平的基礎(chǔ)。編制計劃指標(biāo)時，還要考慮到使用期由于生產(chǎn)環(huán)境和條件的變化，例如原材料供應(yīng)、設(shè)備狀況、操作因素等發(fā)生變化，給計劃指標(biāo)水平帶來的影響，使計劃指標(biāo)水平改善或惡化，必須考慮到由于發(fā)揮人的主觀能動作用而使計劃指標(biāo)水平改善的狀況。般地說，計劃指標(biāo)水平不能總是停留在前期實際水平上的，而要不斷地

33、提高。在編制計劃指標(biāo)時，要挖掘改善計劃指標(biāo)水平的潛力，研究改善計劃指標(biāo)水平的技術(shù)組織措施，并預(yù)計到使用期各種影響因素的變化，加以綜合考慮后，提出一個在使用期內(nèi)經(jīng)過努力可以百分之百完成的計劃指標(biāo)水平。這里特別強調(diào)百分之百完成，就是指計劃指標(biāo)應(yīng)正好符合或非常接近使用期的實際值，不留余地，也不高估。實際值達不到計劃指標(biāo)水平固然不好，實際值過高地超過計劃指標(biāo)水平，同樣會打亂預(yù)定的計劃和工作部署，給生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來不利。為了保證計劃指標(biāo)水平的科學(xué)性，計劃指標(biāo)的編制要遵循嚴(yán)格的管理程序:(1)編制計劃指標(biāo)任務(wù)書。計劃指標(biāo)任務(wù)書是編制計劃指標(biāo)的指南和依據(jù)，也是檢查和審議計劃指標(biāo)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。計劃指標(biāo)任務(wù)書通

34、常包括兩方面內(nèi)容：編制計劃指標(biāo)的方針及其基本的前提條件。編制計劃指標(biāo)的方針，要體現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總目標(biāo)，統(tǒng)一計劃指標(biāo)的編制方法、編制重點與優(yōu)先順序，規(guī)定計劃指標(biāo)的編制基準(zhǔn)和各種要求，達到統(tǒng)一認識和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的作用。編制計劃指標(biāo)的基本前提條件，包括計劃指標(biāo)使用期各工序的生產(chǎn)規(guī)模、原材料條件、產(chǎn)品的品種構(gòu)成、各種設(shè)備的定修與年修安排、新產(chǎn)品試制任務(wù)等。這些前提條件將在很大程度上決定未來計劃指標(biāo)的水平，是考慮計劃指標(biāo)水平的先決條件，應(yīng)事先提供和確定。編制計劃指標(biāo)任務(wù)書由企管部負責(zé)，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后下達到各部門、車間執(zhí)行。(2)編制車間計劃指標(biāo)。計劃指標(biāo)管理的基層單位在車間。車間計劃指標(biāo)的編制必須充分聽

35、取有關(guān)生產(chǎn)車間相關(guān)人員的意見，經(jīng)過車間討論通過，由車間主任簽字確認后報送生產(chǎn)技術(shù)部，由生產(chǎn)技術(shù)部做專業(yè)審核后上報企管部。企管部要站在企業(yè)整體的立場上審查車間計劃指標(biāo)的準(zhǔn)確性和可行性，通過綜合平衡、與其他工序協(xié)調(diào)，制定計劃指標(biāo)，經(jīng)理辦公會負責(zé)計劃指標(biāo)的最后審議。通過后由企管部和生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)各自的職責(zé)范圍分別下達。計劃指標(biāo)編制時機的掌握，編制過早，影響計劃指標(biāo)水平的不確定因素太多；使用期過長，許多因素發(fā)生了變化，都會影響計劃指標(biāo)的準(zhǔn)確程度。編制過晚，往往不能與各種計劃的編制時間相銜接，使用期過短，導(dǎo)致計劃指標(biāo)編制過于頻繁，造成人力、物力的浪費。北興特鋼試生產(chǎn)階段每季編制一次計劃指標(biāo)，即每季一次確

36、定對象季的計劃指標(biāo)，預(yù)測再下一個季度的計劃指標(biāo)，待正常運轉(zhuǎn)后，改為半年編制一次計劃指標(biāo)，即確定對象半年的計劃指標(biāo)，預(yù)測再下個半年的計劃指標(biāo)。由于企業(yè)面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件是在不斷變化的，當(dāng)生產(chǎn)用原材料的品種、質(zhì)量和設(shè)備狀況發(fā)生較大變化，或操作技術(shù)和管理水平發(fā)生較大變化，致使原來設(shè)定的計劃期與實際水平有很大差距時，或接到新規(guī)格的訂貨必須增加新的計劃指標(biāo)項目或分項時，或生產(chǎn)工藝與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)作了重大修改而難以執(zhí)行原有計劃指標(biāo)時，或由于其他原因，必須調(diào)整計劃指標(biāo)而又不在編制計劃指標(biāo)的時候，便要對計劃指標(biāo)作期中修改。當(dāng)計劃指標(biāo)使用對象期延長時，期中修改的可能性更大。期中修改的要求可以由生產(chǎn)計劃處提出，也

37、可以由有關(guān)部門、車間提出。由企管部編寫審批方案，下達修改通知書；如果屬于重要修改，還要經(jīng)過經(jīng)理辦公會審批后，才能下達修改通知書。具體修改方法與程序與編制計劃指標(biāo)相同。三、計劃指標(biāo)的分析與評價計劃指標(biāo)的編制通常是以上期計劃指標(biāo)及其實際完成值作為基礎(chǔ)的。為了科學(xué)地確定與論證計劃指標(biāo)水平，需要分析計劃指標(biāo)使用的對象期內(nèi)影響計劃指標(biāo)水平的各種因素有什么變化。在分析計劃指標(biāo)實際完成情況時，同樣也要比較計劃指標(biāo)與實際值的差異，分析產(chǎn)生差異的原因，作為改進工作、提高管理水平的依據(jù)。因此，計劃指標(biāo)的差異分析，是計劃指標(biāo)管理中的一項重要工作。一般在編制計劃指標(biāo)時，要將本期計劃指標(biāo)對上期計劃指標(biāo)作差異分析；要對本

38、期實際值與計劃指標(biāo)綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境、優(yōu)化資源配置、組織綜合平衡，兼顧短期效益與長遠效益、企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益。北興特鋼在計劃工作中應(yīng)推行全面計劃管理的思想和方法，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全系統(tǒng)進行有計劃的全程序控制，以期達到高效益的目標(biāo)。為了適應(yīng)生產(chǎn)大型化、連續(xù)化與自動化的特點，北興特鋼的計劃指標(biāo)管理采用“集中管理、分層負責(zé)、綜合計劃與專業(yè)計劃相結(jié)合”的原則。所謂“集中管理”，是指計劃的業(yè)務(wù)集中在公司職能部門，各生產(chǎn)車間不承擔(dān)計劃業(yè)務(wù)；而在公司的職能部門中，又以企管部為中心、各專業(yè)協(xié)調(diào)部門配合，形成一個縱橫結(jié)合的計劃工作組織體系。所謂“分層負責(zé)”，是指將計劃業(yè)務(wù)按時間系列和管理層次分工承

39、擔(dān)。例如，計劃分為中長期發(fā)展規(guī)劃、年度計劃和季以下作業(yè)計劃3個層次。中長期發(fā)展規(guī)劃規(guī)定了北興特鋼戰(zhàn)略發(fā)展方向和中長期發(fā)展目標(biāo)，由公司企管部負責(zé)；年度計劃根據(jù)中長期發(fā)展規(guī)劃的要求，確定計劃年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，制訂實現(xiàn)目標(biāo)的對策，安排計劃年度的生產(chǎn)經(jīng)營活動，也由公司企管部負責(zé)；季以下的作業(yè)計劃在年計劃的指導(dǎo)下，根據(jù)當(dāng)時企業(yè)內(nèi)外部條件和環(huán)境的變化，調(diào)整企業(yè)的計劃安排，規(guī)定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的細節(jié)，由公司生產(chǎn)技術(shù)部負責(zé)。在管理層次上區(qū)分綜合計劃與專業(yè)計劃：綜合計劃是整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的總綱，由公司企管部編制與管理；專業(yè)計劃則規(guī)定了企業(yè)內(nèi)某一專業(yè)如生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、設(shè)備、能源、物資、勞資、成本、資金、培

40、訓(xùn)、科研、信息等局部的活動要求，由各專業(yè)部門分頭編制與管理。所謂“綜合計劃與專業(yè)計劃相結(jié)合”，是指綜合計劃要強調(diào)全局觀念，通過平衡協(xié)調(diào)，將各個專業(yè)計劃組成一個有機的整體，而專業(yè)計劃則根據(jù)各自的分工，制訂明確的目標(biāo)、具體的措施和詳細的數(shù)量、質(zhì)量、進度要求，成為綜合計劃的基礎(chǔ)和分解。北興特鋼的年度計劃由年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃(即綜合計劃)和若干專業(yè)計劃組成，前者是一切專業(yè)計劃的綜合。生產(chǎn)計劃是專業(yè)計劃中主要的組成部分，也是編制其他專業(yè)計劃的依據(jù)。一般地說，專業(yè)計劃的數(shù)量和設(shè)置是根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)和工作需要設(shè)置的。與生產(chǎn)相關(guān)的計劃還應(yīng)包括；(1)質(zhì)量計劃。它規(guī)定了產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)，制訂產(chǎn)品研究、生產(chǎn)、銷售及售

41、后服務(wù)全過程的質(zhì)量保證體系，是開展全面質(zhì)量管理的工作計劃；(2)設(shè)備計劃。它具體提出設(shè)備定期檢修模型、費用安排、備品備件需用量及其制造、采購、供應(yīng)計劃，目標(biāo)是減少設(shè)備故障，提高設(shè)備利用率，提高備件修復(fù)率和國產(chǎn)化率；(3)物資供應(yīng)計劃。其任務(wù)是落實生產(chǎn)用各種原燃材料和消耗材料的采購供應(yīng)，按質(zhì)、按量、按時供應(yīng)生產(chǎn)用各種物資，同時要控制合理儲備，壓縮流動資金占用；(4)運輸計劃。根據(jù)生產(chǎn)、物資、銷售計劃，合理配備運輸設(shè)備，在保證及時、均衡地組織運輸和裝卸，保證物流暢通的同時，提高運輸效率，降低運輸成本；(5)安全環(huán)保計劃。提出安全生產(chǎn)、保護環(huán)境的指標(biāo)和措施；(6)勞動工資計劃。包括勞動生產(chǎn)率計劃、職

42、工人數(shù)計劃和工資計劃，目的在于不斷提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率；(7)教育培訓(xùn)計劃；(8)更新改造計劃；(9)科研及新產(chǎn)品試制計劃；(10)能源管理計劃；(12)廢鋼供應(yīng)計劃；(13)新技術(shù)推廣工作計劃。在眾多的專業(yè)計劃中，生產(chǎn)計劃規(guī)劃了企業(yè)包括設(shè)備、物資、能源、技術(shù)等在內(nèi)的一切生產(chǎn)活動，如產(chǎn)品的數(shù)量、品種、產(chǎn)值、原燃料消耗、物流平衡、設(shè)備利用、可供銷售的資源等，因此處于牽頭地位。一方面，它是編制其他專業(yè)計劃的前提條件，有了生產(chǎn)計劃的方案，才能編制其他專業(yè)計劃；另一方面，它必須落實企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)，充分體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的總要求，考慮與其他專業(yè)計劃的配合與協(xié)調(diào)，提高企業(yè)總體效益。生產(chǎn)計劃編制出來后，便是生

43、產(chǎn)運作管理的綱領(lǐng)。從一定意義上，生產(chǎn)運作管理也是按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)編制生產(chǎn)計劃，并按生產(chǎn)計劃組織、控制、分析企業(yè)生產(chǎn)活動的過程。北興特鋼在全面計劃管理中，強調(diào)目標(biāo)管理的思想和方法，即一切活動開始于目標(biāo)的制訂，活動的進行以目標(biāo)為導(dǎo)向，活動的結(jié)果以完成目標(biāo)的程度來評價。目標(biāo)管理的要目標(biāo)旨是充分調(diào)動職工的積極性使計劃的編制與完成建立在科學(xué)而可靠的基礎(chǔ)上。管理的思想和方法同樣貫穿于生產(chǎn)計劃工作的始終。四、生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的確定企業(yè)的生產(chǎn)計劃是根據(jù)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)編制的。企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)規(guī)定了企業(yè)在計劃年度內(nèi)的奮斗方向和要達到的目的，它是企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營活動的出發(fā)點，也是年度計劃的綱領(lǐng)。所以，確定

44、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)是一項關(guān)鍵性的工作。北興特鋼在確定年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)時，主要考慮以下原則：(1) 服從國家宏觀產(chǎn)業(yè)政策； (2) 根據(jù)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，兼顧企業(yè)的長遠利益和近期利益，保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展；(3)年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)既要具有挑戰(zhàn)性，激發(fā)職工的積極性，又必須是經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的，具有科學(xué)性，一般應(yīng)高于目前實際達到的水平；(4)目標(biāo)要力求定性與定量相結(jié)合，具有可衡量與可比性，便于實施和考核；(5)目標(biāo)應(yīng)非常鮮明，重點突出，簡單明了，便于記憶，用最簡練的語言表達出來。在總目標(biāo)確定以后，還要制訂一系列的具體目標(biāo)加以補充。具體目標(biāo)一般包括以下內(nèi)容；(1)生產(chǎn)目標(biāo)，包括產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)值、

45、消耗目標(biāo)；(2)質(zhì)量和品種目標(biāo)，即產(chǎn)品達到的質(zhì)量水平和新品種開發(fā)目標(biāo)；(3)效益目標(biāo)，包括成本、利潤、稅金、資金占用和周轉(zhuǎn)天數(shù)等生產(chǎn)計劃通常包括以下6方面的內(nèi)容：(1)產(chǎn)品產(chǎn)量，包括成品和中間產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量；(2)產(chǎn)品品種，包括產(chǎn)品的品種、規(guī)格，以及計劃開發(fā)的新產(chǎn)品；(3)產(chǎn)值，包括工業(yè)總產(chǎn)值和凈產(chǎn)值，目前只計算以不變價格計算的工業(yè)總產(chǎn)值；(4)消耗，包括主副原材料、燃料、能源、效力消耗指標(biāo)，含各種收得率與成材率指標(biāo)，以及它們的需用數(shù)量、品種和質(zhì)量要求；(5)設(shè)備利用指標(biāo)，如設(shè)備有效利用率、作業(yè)率、作業(yè)率等指標(biāo)；(6)可供銷售資源，即企業(yè)最終出廠成品的數(shù)量與品種。生產(chǎn)計劃部分重點在于上下工序的

46、銜接，突出工序能力的發(fā)揮。第五章 北興特鋼綜合生產(chǎn)作業(yè)計劃及生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制一、綜合生產(chǎn)計劃編制原則在編制綜合生產(chǎn)計劃中進行的綜合平衡，主要包括4方面的平衡，即設(shè)備能力平衡、工序能力平衡、物流平衡及能源平衡。設(shè)備能力平衡，是指工序內(nèi)部設(shè)備能力的平衡。通過設(shè)備能力的計算與平衡，可以確定每個工序的生產(chǎn)能力，作為安排生產(chǎn)的依據(jù)，還可以找出工序內(nèi)部的薄弱環(huán)節(jié)，以便采取措施，克服“瓶頸”的制約，提高工序能力。工序能力平衡，是在確定工序生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上，找出企業(yè)內(nèi)的“瓶頸”工序，并采取相應(yīng)措施加以克服，在挖掘生產(chǎn)潛力的基礎(chǔ)上，最終確定整個生產(chǎn)：系統(tǒng)的綜合生產(chǎn)能力。物流平衡，包括從原材料和燃料投入到產(chǎn)品產(chǎn)

47、出全過程的平衡。通過物流平衡，為編制原材料供應(yīng)計劃、運輸計劃等提供科學(xué)依據(jù)。能源平衡，是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的能源平衡確定計劃年度企業(yè)外購能源數(shù)量，找出能源使用中存在的問題和節(jié)能措施。二、編制生產(chǎn)作業(yè)計劃的主要任務(wù)（1） 確定各生產(chǎn)車間、班組在相應(yīng)時段內(nèi)的生產(chǎn)任務(wù)，包括品種、規(guī)格、數(shù)量和質(zhì)量的要求；（2） 確定為完成上述生產(chǎn)任務(wù)所不需的原材料、燃料、動力的種類、數(shù)量、質(zhì)量、消耗定額，明確上述各種資源的來源；（3） 安排日常生產(chǎn)準(zhǔn)備和在制品、半成品的管理；（4） 進行生產(chǎn)系統(tǒng)的綜合平衡，查明生產(chǎn)設(shè)備與原材料供應(yīng)中的薄弱環(huán)節(jié)，并采取措施加以克服；（5） 編制各生產(chǎn)環(huán)節(jié)在各生產(chǎn)時段中的生產(chǎn)進度表，協(xié)調(diào)各環(huán)

48、節(jié)間的配合關(guān)系。三、編制生產(chǎn)作業(yè)計劃遵循的原則（1） 科學(xué)性。生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制要有科學(xué)依據(jù)，實事求是，符合本企業(yè)生產(chǎn)規(guī)律，指標(biāo)選擇既要先進，又要可靠，切忌主觀隨意和盲目從事；（2） 預(yù)見性。通過細致的綜合平衡工作，預(yù)見工作中可能出現(xiàn)的矛盾，事先提出解決的辦法和措施，并反映到生產(chǎn)作業(yè)計劃中。（3） 全局性。從企業(yè)的整體出發(fā)，安排各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)任務(wù)，使生產(chǎn)系統(tǒng)各要素能協(xié)調(diào)地運行，妥善安排各個生產(chǎn)與檢修、主流程與輔助工序、產(chǎn)量與品種、質(zhì)量等的關(guān)系，謀求生產(chǎn)系統(tǒng)長遠的、整體的效率優(yōu)化。（4） 均衡性。組織企業(yè)有節(jié)奏的均衡生產(chǎn)，防止時松時緊和拼設(shè)備等不良行為，充分發(fā)揮企業(yè)的生產(chǎn)能力。四、生產(chǎn)計劃制

49、定重點考慮的協(xié)調(diào)因素制定生產(chǎn)計劃主要要考慮的協(xié)調(diào)因素有以下幾點：(1)企業(yè)的銷售訂貨合同。生產(chǎn)作業(yè)計劃必須按質(zhì)、按量、按時地完成用戶的訂貨合同，把滿足用戶需要放在組織生產(chǎn)的首位。根據(jù)這個原則，在企業(yè)內(nèi)部，下工序是上序的用戶，因此上工序必須按下工序的要求安排生產(chǎn)任務(wù)和進度。(2)設(shè)備檢修計劃，其檢修次數(shù)、規(guī)模、日期、進度都直接影響生產(chǎn)設(shè)備的工作進度，必須把基本生產(chǎn)的作業(yè)計劃與檢修計劃緊密銜接起來，計劃才能實現(xiàn)。(3)原材料、燃料、動力、運輸?shù)墓?yīng)與平衡條件。它們是生產(chǎn)得以實現(xiàn)的前提。(4)前期生產(chǎn)作業(yè)計劃完成情況。因為通過對前期計劃完成情況的分析，才能發(fā)現(xiàn)問題，查明潛力，預(yù)見下期生產(chǎn)中可能出現(xiàn)的

50、問題和薄弱環(huán)節(jié)，以便確定下期應(yīng)當(dāng)采取的措施以及在此基礎(chǔ)上可能達到的生產(chǎn)能力，使生產(chǎn)作業(yè)計劃的制訂建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上。(5)企業(yè)挖潛、革新、改造等組織技術(shù)措施計劃，新產(chǎn)品試制任務(wù)，以及其他可能影響設(shè)備生產(chǎn)能力與進度的情況。(6)各種計劃指標(biāo)與其它技術(shù)經(jīng)濟定額資料，含與國內(nèi)外同類先進企業(yè)的比較資料。生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制程序應(yīng)按生產(chǎn)流程的逆方向進行的。五、月生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制月生產(chǎn)作業(yè)計劃，是年度生產(chǎn)計劃在該月的具體執(zhí)行計劃。在年度生產(chǎn)計劃中已列有分月數(shù)，但都是粗線條的勾劃。因為在編制年度生產(chǎn)計劃時尚未訂立訂貨合同，且年度計劃在執(zhí)行過程中由于生產(chǎn)條件和外部環(huán)境的變化要進行必要的調(diào)整，這種年度計劃的細化

51、與調(diào)整，以及嚴(yán)格地按合同組織生產(chǎn)的任務(wù)，由編制月生產(chǎn)作業(yè)計劃去完成。 北興特鋼月生產(chǎn)作業(yè)計劃，大體有以下3部分內(nèi)容：鋼、坯、材生產(chǎn)計劃，能源供需計劃及原料供需計劃。生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制說明中應(yīng)簡要地總結(jié)上月生產(chǎn)狀況，提出計劃月工作的重點及注意事項，并分述各生產(chǎn)車間的計劃指標(biāo)。六、周、日生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制 月作業(yè)計劃雖然已經(jīng)把企業(yè)的生產(chǎn)計劃與具體的訂貨合同聯(lián)系起來，并且在月作業(yè)計劃中規(guī)定了分周、分日的生產(chǎn)任務(wù)，但只是月生產(chǎn)任務(wù)的平均數(shù)和粗框的分配，可操作性不強。指導(dǎo)實際生產(chǎn)操作的，是周、日生產(chǎn)作業(yè)計劃，尤其是日作業(yè)計劃。企業(yè)的生產(chǎn)條件和生產(chǎn)實績時刻都在變化，必須用周日生產(chǎn)作業(yè)計劃去調(diào)整月生產(chǎn)作業(yè)計

52、劃的規(guī)定?？梢哉f，周、日生產(chǎn)作業(yè)計劃是執(zhí)行月生產(chǎn)作業(yè)計劃的實施計劃，是組織日常生產(chǎn)的行動指南。 周、日生產(chǎn)作業(yè)計劃的任務(wù)是，嚴(yán)格按訂貨合同組織生產(chǎn)，確保合同的完成，為此周、日生產(chǎn)作業(yè)計劃必須把生產(chǎn)任務(wù)具體到生產(chǎn)哪個合同，上工序必須確保下工序的用料需要，要有效、合理地充分利用設(shè)備能力，確保均衡生產(chǎn)、物流暢通與物料平衡，為此要通過下工序向上工序提出坯料申請和生產(chǎn)平衡，把前后工序的生產(chǎn)組織成連續(xù)的、一貫的體系，要充分考慮生產(chǎn)操作與工藝技術(shù)的要求，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)消耗，提高經(jīng)濟效益，為此要盡可能提高連鑄坯合格率，滿足熱送熱裝的需要，按爐齡與換輥規(guī)律組織生產(chǎn)品種規(guī)格的程序等，要確保完成月生產(chǎn)作業(yè)計

53、劃規(guī)定的各項指標(biāo)。日生產(chǎn)作業(yè)計劃編制確定的生產(chǎn)任務(wù)，還要以各種書面形式下達到相應(yīng)的生產(chǎn)車間與班組，作為實際操作的依據(jù)。周、日生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制過程大體是以月計劃規(guī)定的供料數(shù)量、品種和作為編制的依據(jù)。 周、日生產(chǎn)作業(yè)計劃編制的依據(jù)主要是各有關(guān)部門提供編制計劃的各種資料，如生產(chǎn)技術(shù)部內(nèi)部提供的月生產(chǎn)作業(yè)計劃，技術(shù)部提供的各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，企管部提供的計劃指標(biāo)。 周生產(chǎn)作業(yè)計劃編成后應(yīng)在經(jīng)理辦公會上予以說明，與有關(guān)部門和生產(chǎn)車間溝通并得到確認后下達執(zhí)行，時間為每前一周計劃周期結(jié)束前二日。第六章 北興特鋼原料需求計劃的編制為了保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行，在每個計劃年度開始之前，要精心編制原料需求計劃，

54、作為全年組織原料工作的依據(jù)。年度的原料需求計劃，要以企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，在“統(tǒng)一管理、集中指揮”原則指導(dǎo)下，滿足以下要求：根據(jù)煉鋼生產(chǎn)任務(wù)的需用，提供足夠數(shù)量、質(zhì)量穩(wěn)定的原料，在滿足正常生產(chǎn)要求的前提下減少資金占用，合理籌劃資源，努力降低原料的采購成本。北興特鋼編制的原料需求年度計劃，由年度生產(chǎn)用原料使用計劃，采購計劃與運輸計劃等3個部分組成。第七章 北興特鋼生產(chǎn)過程的管制一、生產(chǎn)過程管制的基本思路生產(chǎn)過程管制是保持物流暢通，實現(xiàn)有節(jié)奏地均衡生產(chǎn)的必要手段。在各工序生產(chǎn)不同步時，必須從生產(chǎn)過程的全局出發(fā)，考慮到前后工序的作業(yè)進度和作業(yè)現(xiàn)狀，做出合理的調(diào)整決策。只有對生產(chǎn)過程嚴(yán)格管制，才能

55、維持生產(chǎn)連續(xù)地、有節(jié)奏地運行。北興特鋼的生產(chǎn)技術(shù)部是生產(chǎn)過程管制的具體實施部門。生產(chǎn)作業(yè)過程中，不同程度的事故發(fā)生是難免的，第一線的作業(yè)管理者是事故處理的當(dāng)然組織者，若事故的性質(zhì)超出了本部門處理的能力時，就需要跨部門組織處理。嚴(yán)格的生產(chǎn)過程管制正是為了預(yù)防事故的發(fā)生，指揮故障的排除，通過應(yīng)急的調(diào)整措施盡快恢復(fù)正常生產(chǎn)。北興特鋼“四位一體”短流程生產(chǎn)線的工序之間的銜接較其它工藝布置更加緊密。這是北興特鋼強化生產(chǎn)管制職能、不斷擴大生產(chǎn)管制范圍的重要動因。目的在于提高作業(yè)指令的科學(xué)性和物流調(diào)整的適時性，通過對生產(chǎn)的集中管制，使各工序操作同步協(xié)調(diào)，保證物流的暢通順行。因此，生產(chǎn)過程控制的主要任務(wù)，一是

56、以各工序連貫的順序進度為基礎(chǔ)，編制和下達工序間損失最小的作業(yè)命令；二是：掌握生產(chǎn)作業(yè)過程中物流的進度，保證適時地進行作業(yè)，在出現(xiàn)影響原順序進度計劃實行的傾向時，迅速地調(diào)整和重編順序進度計劃，保證按質(zhì)按量按時生產(chǎn)出符合合同規(guī)定的產(chǎn)品。總之，生產(chǎn)過程控制包括了從原料進入生產(chǎn)現(xiàn)場到產(chǎn)品完成出廠檢驗之間的全過程。生產(chǎn)管制遵循下列原則：(1) 必須以生產(chǎn)作業(yè)計劃為依據(jù)；(2) 必須建立在準(zhǔn)確的信息基礎(chǔ)之上；(3) 必須從全局出發(fā)，實現(xiàn)高度集中統(tǒng)一的指揮。杜絕本位主義、各行其是；(4)生產(chǎn)過程管制必須有預(yù)見性。預(yù)防生產(chǎn)中可能出現(xiàn)的脫節(jié)比已經(jīng)出現(xiàn)脫節(jié)后再作調(diào)整，往往更加主動和有效。這有賴于準(zhǔn)確及時的信息，生

57、產(chǎn)運作管理人員的豐富經(jīng)驗相洞察能力，責(zé)任心以及決策的正確無誤；(5)生產(chǎn)過程管制必須講究時間性，以避免或減少生產(chǎn)中失調(diào)而產(chǎn)生的不必要的損失；(6)生產(chǎn)過程管制要有全員參與意識。因為作為生產(chǎn)管制依據(jù)的信息來源于第一線作業(yè)者，生產(chǎn)運作管理決策與措施的執(zhí)行也靠第一線作業(yè)者，必須正確處理生產(chǎn)運作管理人員與一線員工的關(guān)系，才能實行有效的生產(chǎn)管制。二、生產(chǎn)過程的監(jiān)控生產(chǎn)管制的首要任務(wù)是對生產(chǎn)過程進行經(jīng)常的、嚴(yán)密的監(jiān)視與控制，以保證生產(chǎn)作業(yè)計劃得以順利實施，同時，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的脫節(jié)、異常和偏離計劃的傾向，為進一步采取措施協(xié)調(diào)生產(chǎn)做好準(zhǔn)備。生產(chǎn)過程監(jiān)控包括：核對與確認生產(chǎn)作業(yè)計劃與生產(chǎn)作業(yè)指令；掌握生產(chǎn)進度，監(jiān)督生產(chǎn)作業(yè)計劃的實施；進行生產(chǎn)過程物流的控制；及時收集與分析整理生產(chǎn)數(shù)據(jù)。三、生產(chǎn)作業(yè)的調(diào)整在日常生產(chǎn)中，生產(chǎn)實績偏離作業(yè)計劃的現(xiàn)象是經(jīng)常發(fā)生的，例如原燃料的波動、設(shè)備臨時故障、生產(chǎn)組織的失誤與操作上的過失等因素