組織變革的推手-企業(yè)教練

1、組織變革的推手-企業(yè)教練引言：組織變革（Organizational Change）是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。企業(yè)的發(fā)展離不開組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動(dòng)，都給企業(yè)帶來了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。在我接觸過的上百家企業(yè)中，優(yōu)秀企業(yè)有一個(gè)共同的特點(diǎn)，他們都具有較強(qiáng)的自我變革能力，企業(yè)內(nèi)部有一大批的變革專家，他們分布在企業(yè)的每一

2、個(gè)領(lǐng)域，他們對環(huán)境有非常敏感的洞察力，沒有他們的存在，我們以前做過的變革管理項(xiàng)目就根本不可能開展下去，經(jīng)過這么多的項(xiàng)目之后我總結(jié)出一個(gè)經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)的變革不可能來自于外部，必須來自于企業(yè)的內(nèi)部，內(nèi)部有一支強(qiáng)有力的變革隊(duì)伍，這才是組織變革最需要必備的條件，而不是社會(huì)上很多咨詢公司吹噓的“我們的專業(yè)能力和我們的工具”，“專業(yè)的才是最好的”等等口號式的變革策略。上面對組織變革的闡述我不是有意的貶低誰或者是抬高誰的重要性，存世我在眾多組織變革工作中的一些經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，我剛一參加工作就經(jīng)歷了國企改制，我正好借這個(gè)機(jī)會(huì)競聘到了管理崗位，在接下來的3年中不斷的接受集團(tuán)公司的變革任務(wù)和為了適應(yīng)市場競爭的需要而不斷調(diào)整

3、的企業(yè)內(nèi)部的綜合管理工作，接下來又到了一家專門進(jìn)行組織變革的研究機(jī)構(gòu)工作了1年零3個(gè)月，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)了組織變革的理論知識，親手組織了多家企業(yè)的組織變革工作，又進(jìn)行不斷的總結(jié)和研究。我們最后得出的結(jié)論就是企業(yè)的組織變革必須由自己人來完成，而我們的專業(yè)公司只是起到指導(dǎo)和監(jiān)督作用，那么最后研究出來對組織變革最有效的方法就是教練式咨詢，教會(huì)企業(yè)如何通過變革的方式來產(chǎn)生更大的價(jià)值，這就是我們要做的全部。企業(yè)教練，衍生于體育，是將體育教練的理念、方法、技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)管理實(shí)踐而產(chǎn)生的一種全新的企業(yè)管理理論、方法、技術(shù)和顧問流派。它起源于80世紀(jì)中后期的美國，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，教練技術(shù)已成為歐美企業(yè)提高生產(chǎn)力

4、的有效管理技術(shù)。目前，教練已成為美國顧問業(yè)中呼聲最高、增長最快的領(lǐng)域。這就是企業(yè)教練的定義。其實(shí)看到這些定義我向大家并不清楚他是做什么的，但我知道一點(diǎn)，企業(yè)教練的使命是：“增加客戶滿意、提高執(zhí)行力、增加效益、引進(jìn)改變、從混亂中理出秩序、從麻煩中找出生機(jī)、增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力、提升事業(yè)表現(xiàn)、達(dá)成有效溝通、減少錯(cuò)誤、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)整合、創(chuàng)造非凡業(yè)績等等?！蔽蚁氪蠹铱戳诉@些肯定都會(huì)暈的，因?yàn)橐_(dá)成這么多的目標(biāo)，除了企業(yè)老板手里的資源誰還可以達(dá)到呢？有，那就是企業(yè)教練，當(dāng)然這也是企業(yè)教練存在的價(jià)值所在。大家肯定會(huì)說那不可能，但是我告訴大家這是我親身經(jīng)歷的事，下面我就通過一個(gè)案例來給大家介紹一下我的企業(yè)教練歷程。案例

5、：我想大家肯定會(huì)認(rèn)為企業(yè)教練和咨詢顧問是一種行業(yè)，或者說無法區(qū)分它們之間的關(guān)系，企業(yè)教練的核心競爭力就是有一整套的理論和工具作為支撐，只要掌握了這套理論，那么企業(yè)的問題就會(huì)解決。憑我的經(jīng)驗(yàn)來看，其實(shí)企業(yè)教練就像教練一樣，她們有很多的方法和工具，但這并不是他的全部，恰恰相反這僅僅是他們能力的一個(gè)很小的部分，解決問題僅僅靠這些那是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)教練最重要的是必須掌握一種解決問題的方式，那就是練就一套“心法”，我們一般歸納為“八大心法”，還有就是一種“鏈?zhǔn)健彼季S，關(guān)于“八大心法”和“鏈?zhǔn)健彼季S我就不在這里贅述，以后會(huì)單獨(dú)拿出來和大家進(jìn)行交流。至于企業(yè)教練的管理方式在網(wǎng)上也能夠查到，在這里我也不再贅

6、述，下面我把我接觸的一個(gè)企業(yè)教練項(xiàng)目的案例給大家介紹一下。首先我先對項(xiàng)目企業(yè)的背景進(jìn)行一下介紹（環(huán)境）：該公司（以下簡稱為D公司）為一家制造型企業(yè)，公司從成立至今已有26個(gè)年頭，原來是一家國企，從國有轉(zhuǎn)為私營也已經(jīng)13個(gè)年頭了，但老板是集團(tuán)內(nèi)部其他公司的管理人員，所以企業(yè)管理過程中還保持著一定的國企色彩。企業(yè)內(nèi)管理人員年領(lǐng)雖然不是很大，但是工齡卻很長，新的管理理念很少在管理實(shí)踐中得到應(yīng)用，所以企業(yè)在市場上的競爭能力不斷降低，近3年來尤其明顯，4年前企業(yè)的年凈利潤還有11%，今年截止到10月份才2.7%，三位老板心急如焚。董事會(huì)上大家討論的結(jié)果是，企業(yè)現(xiàn)在的問題太多，找再好的管理咨詢公司肯定不能

7、解決眼下的問題，所以希望找到一個(gè)能夠長期合作，并且具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的咨詢機(jī)構(gòu)，能夠給系統(tǒng)的給我們引入行業(yè)先進(jìn)的管理模式，且能夠長期合作的戰(zhàn)略伙伴，所以找到了我們研究所。其次項(xiàng)目定位（策略）：我們公司是一家具有多年企業(yè)教練經(jīng)驗(yàn)的學(xué)術(shù)氛圍很濃的企業(yè)，從成立至今一直專注于細(xì)分行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)積累，對制造行業(yè)的組織變革研究和實(shí)踐更是豐富，有近百家企業(yè)作過各種類型的服務(wù)，最長的合作伙伴有持續(xù)3年（不包含輔導(dǎo)實(shí)施）以上的，經(jīng)過公司高層的考察認(rèn)為我們是一家符合公司需要并可以長期合作的伙伴。經(jīng)過協(xié)商簽訂了一個(gè)為期7個(gè)月的第一階段變革服務(wù)方案，并擬訂二期的合作周期為兩個(gè)月，服務(wù)內(nèi)容為管理提升和公司治理方案。一期項(xiàng)目

8、的內(nèi)容主要是針對企業(yè)整體運(yùn)營管理系統(tǒng)分階段改善，提供設(shè)計(jì)方案并跟進(jìn)實(shí)施。在對企業(yè)整體運(yùn)營狀況分析的基礎(chǔ)上，以企業(yè)效益的提升為目標(biāo)，建立個(gè)性化的管理體系，激活企業(yè)管理氛圍，打造適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的管理團(tuán)隊(duì)，建立低成本、高效率的運(yùn)作模式。根據(jù)教練組調(diào)研診斷發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在困擾D公司的問題，主要是企業(yè)凝聚力差、員工專業(yè)能力弱、管理水平低、企業(yè)控制力差等一系列問題，管理人員都成了“救火隊(duì)員”。為此教練組根據(jù)D公司的實(shí)際情況將制定實(shí)施消滅“火源”、標(biāo)本兼治的管理控制體系，徹底解決制約D公司的品質(zhì)控制、成品出貨交期、成本控制及執(zhí)行力等問題。具體思路是從D公司的企業(yè)文化改造和管理控制兩條線入手，而且要文化先行。首先

9、項(xiàng)目組內(nèi)部經(jīng)過多次討論確定了項(xiàng)目的整體布局，文化方面要從上到下同步改造，但階段性確定改造重點(diǎn)，借助企業(yè)內(nèi)力驅(qū)動(dòng)文化正向發(fā)展，逐級改造完成；管理控制方面需要構(gòu)建一張網(wǎng)，利用NFC（制造企業(yè)網(wǎng)狀控制理論）管控體系理論，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營特點(diǎn)以業(yè)務(wù)運(yùn)營為基礎(chǔ)、經(jīng)營信息為線索、加強(qiáng)組織管理部門對個(gè)關(guān)鍵經(jīng)營節(jié)點(diǎn)的控制力度。企業(yè)的問題較多，但我們一定要抓住企業(yè)問題的關(guān)鍵，結(jié)合項(xiàng)目的目標(biāo)，用以點(diǎn)帶線的方法解決困擾D公司現(xiàn)在的關(guān)鍵問題，然后將每個(gè)點(diǎn)、每條線串連起來結(jié)成一張管理有序、降低成本、提升企業(yè)控制力的網(wǎng)企業(yè)控制體系也就隨之而建立了，進(jìn)而達(dá)到了既建立控制體系、又解決實(shí)際問題的目的?；谇捌诘亩ㄎ环治龊晚?xiàng)目

10、策劃，項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)過程如下： 第一方面：建立管理控制體系，降低成本、提高利潤，提升企業(yè)控制力 （方法）在我們進(jìn)場的第一天就有一種感覺，“D公司是為客戶服務(wù)的企業(yè)”而不是一家經(jīng)營形式的企業(yè)。有時(shí)客戶給的價(jià)錢根本無法組織生產(chǎn)，但D公司依然津津有味的做著，公司根本沒有所謂的控制，和客戶談來多少價(jià)錢就是多少，根本不管利潤，這樣的企業(yè)能夠生存，我認(rèn)為已經(jīng)是不容易了。降低成本、提高利潤，提升企業(yè)控制力，已經(jīng)是擺在企業(yè)在生存面前刻不容緩的一個(gè)課題。提升企業(yè)控制力，核心是建立以橫向管理為主的制約體系，打破現(xiàn)有的各部門“占山為王的局面”，要從根本上解決企業(yè)計(jì)劃、成本失控等問題，必須建立一套控制體系，系統(tǒng)解決企

11、業(yè)的問題，而不是簡單的“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。 1、建立和完善標(biāo)準(zhǔn)化體系 對企業(yè)所有標(biāo)準(zhǔn)化文件、制度進(jìn)行一次“盤點(diǎn)”，對已過時(shí)的文件進(jìn)行“作廢”處理。以成本控制為切入點(diǎn)，建立成本核算制度、作業(yè)流程及工作標(biāo)準(zhǔn)，通過解決生產(chǎn)中的現(xiàn)場管理、物料進(jìn)出、成品進(jìn)出、品質(zhì)控制等問題，建立生產(chǎn)管理?xiàng)l例、質(zhì)量管理?xiàng)l例、物料管理?xiàng)l例三大條例，以保證成本控制體系的有效支撐；完善營銷管理體系架構(gòu)，建立銷售報(bào)價(jià)管理、訂單管理、客戶管理、出貨管理等一系列的銷售管理制度和標(biāo)準(zhǔn)，有效管理客戶。2、建立和強(qiáng)化制約機(jī)制 通過建立生產(chǎn)管理?xiàng)l例、物料管理?xiàng)l例、質(zhì)量管理?xiàng)l例，使生產(chǎn)制造系統(tǒng)的每一個(gè)流程都和其他流程相互聯(lián)系起來，結(jié)合考核

12、和成本控制系統(tǒng)的流程和制度，織成一張良性博弈、相互制約的大網(wǎng)，真正把“網(wǎng)狀”管理模式建立并發(fā)揮其作用，但僅有部門與部門之間、崗位與崗位之間、工序與工序之間的制約，還不足以讓所有的員工的責(zé)任心都增強(qiáng)，因此還要建立外部稽核機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部成立稽核小組、設(shè)立稽核專員與項(xiàng)目組對接配合，使企業(yè)中所有管理人員都處在被相互關(guān)聯(lián)的部門或崗位的稽核監(jiān)督下，這也正是為了解決“員工總是做上級要檢查的工作，而不是做上級希望做的工作”這句樸實(shí)的話。建立問責(zé)機(jī)制，堅(jiān)持“誰主管，誰負(fù)責(zé)”，出了問題，首先由相應(yīng)的管理部門或個(gè)人先行承擔(dān)責(zé)任，接受處罰或賠償，再由受罰部門或個(gè)人舉證，在稽核小組主持下，做出裁決，使部門與部門之間、

13、上下工序之間、崗位與崗位之間互相監(jiān)督、互相制約，從而形成環(huán)環(huán)相扣、追究責(zé)任的“責(zé)任鏈”。讓責(zé)任無處可逃，讓責(zé)任人為“責(zé)任”買單。強(qiáng)化生產(chǎn)計(jì)劃部門職能，通過建立物料管理?xiàng)l例、質(zhì)量管理?xiàng)l例、生產(chǎn)管理?xiàng)l例三大條例，強(qiáng)化生產(chǎn)計(jì)劃職能，使物料的收發(fā)、品質(zhì)的管理、生產(chǎn)現(xiàn)場的管理得到控制。 建立生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)機(jī)制。每天上午10：00舉行生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，由生產(chǎn)計(jì)劃部門主持，銷售、倉庫、采購、品質(zhì)、生產(chǎn)、技術(shù)等部門參加，重點(diǎn)檢查跟進(jìn)銷售出貨、生產(chǎn)物料到位、倉庫庫存、品質(zhì)異常、生產(chǎn)現(xiàn)場和成品入庫異常等問題，對整個(gè)產(chǎn)、供、銷的過程進(jìn)度實(shí)施控制，達(dá)到保證訂單的目的。 建立倉庫管理機(jī)制。組織一次盤點(diǎn)，整合庫存，提升倉庫帳物卡相

14、符率，為銷售、計(jì)劃、生產(chǎn)等部門提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。 完善生產(chǎn)日報(bào)制度。定期召開生產(chǎn)例會(huì)，對產(chǎn)能提升、生產(chǎn)進(jìn)度、品質(zhì)控制等生產(chǎn)異常情況進(jìn)行原因分析，提出解決方案。（3）建立和完善責(zé)任體系 D公司眾多矛盾中最為突出的表現(xiàn)是：勞資矛盾。而勞資矛盾的核心是利益分配。員工普遍對目前的利益分配機(jī)制感到不滿，無論是積極努力、還是“混日子”的都不滿目前的分配機(jī)制。所以，D公司要完善薪酬、績效等利益機(jī)制，提高員工福利待遇從兩個(gè)層面著手：建立合理的薪酬制度。建立以激勵(lì)性、競爭性、公平性、合法性為原則的薪酬體系，與公司績效考核結(jié)合，體現(xiàn)“多勞多得”，在企業(yè)內(nèi)部各管理層及同等職位之間，薪酬基準(zhǔn)適當(dāng)拉開差距，力爭在同區(qū)域、同

15、行業(yè)中，薪酬達(dá)到中等偏上水平，能夠吸引和留住優(yōu)秀人才。為降低員工流失率、提升企業(yè)凝聚力提供了有力保障。推行績效考核。將管理人員收入與其業(yè)績掛鉤，徹底打破“大鍋飯”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工“雙贏”，這是企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，也是整合現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)特別是中高層核心團(tuán)隊(duì)的需要，讓那些有事業(yè)心、愿意與D公司共同發(fā)展的人才長期留下來，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。員工與老板形成一個(gè)共同體，消除對立和內(nèi)耗，大家一心一意做好本職工作，發(fā)揮集體智慧去與競爭對手較量，而不是和氣生財(cái)，這也是解決企業(yè)“長治久安”的必由之路，是除去老板心病的“良藥”。 第二方面：改造企業(yè)文化和管理理念，打造具有凝聚力的團(tuán)隊(duì) （方法）1、幫助老板轉(zhuǎn)變管理理念是第一

16、步 “火車跑得快，全靠車頭帶”，企業(yè)的管理也是一樣，只有老板有凝聚力，企業(yè)才能抱成團(tuán)，所以打造企業(yè)凝聚力首要就是要改變老板，主要從以下兩方面著手：A將經(jīng)營客戶轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營企業(yè)：企業(yè)的老板是業(yè)務(wù)出身的，大部分精力都放在客戶的身上，理念就是“沒有客戶就沒有我的今天，只有滿足的需求我們才有飯吃”，戰(zhàn)略、發(fā)展的事基本上只是在自己的腦袋了有個(gè)輪廓，公司里得其他人根本沒概念。從診斷階段我們就開始和老板的進(jìn)行深入交流公司的定位和發(fā)展等問題，讓他認(rèn)識到目標(biāo)的價(jià)值。最終確定了企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，以此作為D公司全體員工的主要行為方向，以此感染志同道合的人團(tuán)結(jié)一致去實(shí)現(xiàn)理想。并且和老板強(qiáng)調(diào)，這句話在別人那里可能就是

17、一個(gè)口號，而在D公司現(xiàn)實(shí)意義巨大，是一切工作的基礎(chǔ)，也是本次變革項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。開始老板還有些猶豫，但隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，老板對這一點(diǎn)認(rèn)識也越來越深。B轉(zhuǎn)變老板的管理意識：企業(yè)老板1年有8個(gè)月的時(shí)間是和客戶在一起，在公司的時(shí)間不到3個(gè)月，到了公司就一大堆的人找，大家開玩笑說見老板就像“面圣”一樣，整天忙著應(yīng)酬，很少有時(shí)間關(guān)心企業(yè)的員工，以前公司也不是沒來過能人，但大多數(shù)人都水土不服，無法適應(yīng)老板的管理風(fēng)格，公司每年的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)計(jì)劃也幾乎為零，很少接觸外界新的管理方法。老板自己也有很深的認(rèn)識，企業(yè)越做越大，但管理卻感覺到越來越力不從心。教練組以一種很坦誠的態(tài)度建議老板加強(qiáng)自我修煉，不斷提高自身的管理

18、意識，多關(guān)心一些自己的員工，把握企業(yè)的整盤棋才是最重要的。在項(xiàng)目期間，老板出差的時(shí)間明顯減少，和教練組的溝通時(shí)間和參加例行會(huì)議都比較準(zhǔn)時(shí)，而且能夠參加公司的各類晚會(huì)和給員工主持生日聚會(huì)。項(xiàng)目結(jié)束的時(shí)候他坦承的和我們說，和你們在一起的7個(gè)月里我改變了很多，這一點(diǎn)公司所有人都看的見，以前員工很少有認(rèn)識我的，現(xiàn)在幾乎全都知道我就是總經(jīng)理了。2、改造中高層，打造核心團(tuán)隊(duì) 企業(yè)是火車，老板是車頭，中高層是中流砥柱，因此老板不能僅僅盯著客戶，只有把自己的團(tuán)隊(duì)打造成一支經(jīng)得起考驗(yàn)、打得起硬仗的高效團(tuán)隊(duì)，企業(yè)才會(huì)具有核心競爭能力。因此教練組建議老板必須要與高層團(tuán)隊(duì)之間形成一種互動(dòng)式的伙伴關(guān)系，和高層團(tuán)隊(duì)一起制

19、定戰(zhàn)略規(guī)劃和人生職業(yè)規(guī)劃，將高層團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與經(jīng)營管理思想統(tǒng)一結(jié)合起來。讓高層團(tuán)隊(duì)真正成為與企業(yè)同甘苦、共患難、同進(jìn)步、共發(fā)展的中流砥柱。 為了確保項(xiàng)目目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，在項(xiàng)目期間要成立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司副總經(jīng)理擔(dān)任組長，各部門經(jīng)理、車間主任任組員，參與討論項(xiàng)目推行中的重大事項(xiàng)、協(xié)調(diào)關(guān)系、調(diào)動(dòng)資源。讓這些中層參與到企業(yè)管理中來，分享管理的快樂，分享成功的喜悅，分享創(chuàng)造的價(jià)值。另外，在公司的人才結(jié)構(gòu)明顯的不合理，企業(yè)中層管理人員的工齡至少是8年，平均工齡是14年，而且文化程度普遍不高，我們認(rèn)為這樣的一支管理團(tuán)隊(duì)，管理意識不強(qiáng)，管理能力不足，彼此之間經(jīng)過多年的磨合后，很難再碰撞出火花

20、，所以必須引入新鮮血液改造企業(yè)的中層構(gòu)成。在我們初次和老板溝通的時(shí)候老板就和我們推心置腹的說：“自己實(shí)在沒有可以用的人，公司2/3還多的客戶在自己的手里，想找人幫卻沒人能幫上自己，現(xiàn)有人員的能力不足，引入的人才只顧自己的那一套根本不考慮企業(yè)實(shí)際情況（通過多方了解，我們認(rèn)為有很大原因是老板對管理的排斥，對業(yè)務(wù)中心理論不認(rèn)可的人很難和他溝通，我們在剛駐場的時(shí)候深有體會(huì)）”，老板請求我們從專業(yè)的角度幫其物色和培養(yǎng)一批公司需要的人才。在項(xiàng)目組的主持下，將老板的思想改造和因員工的引進(jìn)一起抓，項(xiàng)目組先在中間充當(dāng)“翻譯”的功能，漸漸拉近新近人員和老板的關(guān)系，相互適應(yīng)，公司第一批引進(jìn)的3名管理人員經(jīng)過3個(gè)月的

21、培養(yǎng)都順利的留了下來，其中一名留在總經(jīng)理身邊，幫助總經(jīng)理打理國外業(yè)務(wù)，一人做到了部門經(jīng)理的職位，另外承擔(dān)起生產(chǎn)計(jì)劃的總體協(xié)調(diào)的職能；第二批5個(gè)人在項(xiàng)目組的指導(dǎo)下也已經(jīng)開始發(fā)揮作用。新人的引進(jìn)不僅使公司的人才結(jié)構(gòu)趨于合理，還使吸收的新鮮血液稀釋了老國有企業(yè)的管理氛圍，并且通過教練組的幾次培訓(xùn)，企業(yè)原有的老員工工作態(tài)度上也發(fā)生了巨大的改變，大家的積極工作積極性越來越高。公司的核心團(tuán)隊(duì)逐漸形成。3、改造基層管理人員核心在于有所得基層管理人員是企業(yè)的紐帶、普通員工是企業(yè)的基礎(chǔ)，他們是真正為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的締造者，因此基層管理人員和員工的改造程度也就最終決定了D公司此次咨詢的效果。通過基層管理人員訪談和現(xiàn)

22、場走訪了解到，其實(shí)企業(yè)里的大部分基層管理人員都是從基層提上來的，很少有市場上招聘的，內(nèi)部競聘的形式也沒有，只是領(lǐng)導(dǎo)覺得不錯(cuò)，上來就做了，其實(shí)對自己要做什么一點(diǎn)也不明白，只是領(lǐng)導(dǎo)說什么就做什么。有限的幾個(gè)社會(huì)招聘的基層管理人員也沒有得到很好的使用，工作積極性不高。針對企業(yè)的現(xiàn)狀，我們提出了一個(gè)以內(nèi)部挖潛的為主，結(jié)合高端外部引入的人才調(diào)整方案。由于企業(yè)的基層管理人員大部分都是不懂管理的，如果直接大量的招聘外部合適人才，一是可能造成內(nèi)部的動(dòng)蕩較大，不利于企業(yè)的發(fā)展；二是企業(yè)管理提升速度太快，基層員工的很有可能跟不上管理的步伐，造成很多問題。所以我們穩(wěn)扎穩(wěn)打，先提升現(xiàn)有管理人員的積極性，把部分社會(huì)招聘

23、來的，管理能力較強(qiáng)的基層管理人員人調(diào)整到比較重要的崗位上；管理能力較弱的基層管理人員通過外聘專家、內(nèi)部邀請有經(jīng)驗(yàn)的管理人員不斷對其進(jìn)行培訓(xùn)，提升其專業(yè)技術(shù)能力和管理能力；對于實(shí)在沒有人做得了的崗位結(jié)合內(nèi)部競聘和外部招聘兩種方式進(jìn)行選拔合適的人才。在項(xiàng)目組的帶領(lǐng)下，經(jīng)過三個(gè)月的努力，基層員工的管理水平得到了飛速的提高，對項(xiàng)目組的老師非常的認(rèn)可，有很多時(shí)候不是先找老板去決策，而是先找項(xiàng)目組咨詢一下解決的意見，把以往工作中的很多困惑都解決了。通過基層的定期“管理大講堂”的形式，不僅提高了基層的管理能力，還使中層不得不加快自己的學(xué)習(xí)速度，有效的推動(dòng)了變革。4、讓最基層的員工感受到我們的變化企業(yè)是一個(gè)完

24、整的整體，如果想讓一個(gè)企業(yè)徹底的改變，那么也包括最基層的一線員工，在我們來打D公司之前，聽說公司的月均人員流動(dòng)達(dá)到30%，很多管理人員怕管員工，因?yàn)橐还芫妥呷肆?，如此下去，企業(yè)的管理還怎么能管好。通過我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的員工薪酬水平確實(shí)較低，比周邊的工廠平均薪酬低8%左右，公司的調(diào)薪計(jì)劃人力資源部做了一年了，老板還沒有批下來，所以很多人對公司失去了忠誠。雖然用錢買來的忠誠不是永恒的但確實(shí)是解決公司現(xiàn)在問題的最有效的辦法，所以我們必須想辦法，在不增加企業(yè)支出的前提下，幫助員工拿到更多的工資。首先我們分析了公司工資低的原因，其實(shí)公司的工資標(biāo)準(zhǔn)是按照周邊同行業(yè)的幾家企業(yè)的水平定的，按理來說應(yīng)該不低，

25、但經(jīng)我們研究發(fā)現(xiàn)公司的生產(chǎn)效率很低，提高生產(chǎn)效率，在效率上給企業(yè)和員工帶來利益，這就是我們的突破口。首先以二車間為試點(diǎn)，我們成立了二車間生產(chǎn)效率提升攻關(guān)小組?？窜囬g的報(bào)表發(fā)現(xiàn)二車間的停機(jī)時(shí)間比率非常高，最高時(shí)超過30%，但公司的管理人員卻沒有一個(gè)人認(rèn)為這是問題。項(xiàng)目組敏感的發(fā)現(xiàn)這就是二車間的問題焦點(diǎn)。項(xiàng)目組根據(jù)這一現(xiàn)象，在一次晨會(huì)上將模具維修、質(zhì)量部和一線生產(chǎn)工人組織在一起做了一項(xiàng)專題研究，大家提出了很多建議，會(huì)后我們經(jīng)過分析，決定采用最簡單的辦法，效仿改革開放初期“聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”，在不增加公司支出的條件下，將二車間的模具維修工作以一種承包的形式交給了三個(gè)人負(fù)責(zé)，通過這三名維修工人的近三個(gè)月

26、的努力，二車間的停機(jī)時(shí)間比率降低到6.5%，降低了22%。二車間工人的收入水平有了明顯的提高，有一個(gè)月一個(gè)員工沒有流失，創(chuàng)建車間以來的最好記錄。另外幾個(gè)車間也紛紛模仿，生產(chǎn)效率都有較明顯的改善，截止項(xiàng)目結(jié)束前一個(gè)月，全公司員工的薪酬水平平均增加了25.6%（不含工齡工資）。解決員工的收入問題是解決員工問題的基礎(chǔ)，那么在得到員工的信任的基礎(chǔ)上，其他問題相對來說就簡單許多了。其次，員工的流失還有一個(gè)主要的原因就是員工沒有歸屬感，來到工廠除了工作就是工作，沒有人性化管理，也是員工流失的一個(gè)主要有原因。在項(xiàng)目組來到公司以后感覺到一線員工的壓抑情緒后，提出了舉辦一次全公司的問題活動(dòng)的建議，但在公司的辦公

27、室卻找不到一個(gè)組織者，最后只能是項(xiàng)目組組織，在公司范圍內(nèi)招聘主持人。聽到有的玩，全公司的員工都活躍起來了，尤其是項(xiàng)目組組織的，各車間踴躍參加，后動(dòng)效果非常好。在活動(dòng)中也發(fā)現(xiàn)了不少人才，后來將主持人提拔到公司的行政人事部，定期的組織公司大型活動(dòng)和月度員工生日晚會(huì)，總經(jīng)理也積極參加，活動(dòng)的成功組織，在員工中反響很大，員工的歸屬感大大的增強(qiáng)。最后， 項(xiàng)目組系統(tǒng)的完善人力資源管理體系，建立起人員的引進(jìn)、培養(yǎng)、溝通、激勵(lì)和使用等機(jī)制鞏固成果，使其最大程度的為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量?？傊?，通過有針對性的逐層解決企業(yè)中的問題，改造企業(yè)文化改造，重點(diǎn)是抓“人心工程”，抓住人心、統(tǒng)一思想、達(dá)成共識、齊心協(xié)力發(fā)

28、展企業(yè)。教練組通過示范、培訓(xùn)、研討等方式對企業(yè)管理層及普通員工進(jìn)行溝通引導(dǎo)，整合價(jià)值觀，將其統(tǒng)一在“企業(yè)好，大家好”的雙贏思想上。改造基層管理人員和員工，提升了企業(yè)的執(zhí)行力和凝聚力我們將整個(gè)項(xiàng)目分兩條路走：一是流程制度導(dǎo)入，全面建立工廠的管理控制體系；二是企業(yè)文化改造，重點(diǎn)是抓人心、改變?nèi)说乃枷胗^念和習(xí)慣。總之，企業(yè)的組織變革是一項(xiàng)艱巨復(fù)雜的系統(tǒng)工程， 對每一位D公司人來講都是一場嚴(yán)峻的考驗(yàn)。通過企業(yè)文化和控制理論兩件武器，加上教練組的跟蹤指導(dǎo)、D公司老板堅(jiān)定的決心和全體員工的支持、配合，項(xiàng)目的取得了豐碩的果實(shí)。項(xiàng)目成果展示 ： A：為D公司設(shè)計(jì)的維修工人薪酬方案，僅此項(xiàng)改革，就使DF制罐車間

29、的人均勞動(dòng)效率提高22%，每年可為公司節(jié)約30萬元左右的不必要開支，因產(chǎn)能提升帶來的利潤預(yù)計(jì)每年會(huì)達(dá)到200萬元以上。B：印刷車間實(shí)行三定管理薪酬方案，單位消耗定額降低約10%，年降低成本100萬元；定質(zhì)帶來的產(chǎn)品合格率提升5%，年降低成本100萬元；定效使人均生產(chǎn)效率提升和單位產(chǎn)品的人工成本降低所帶來的利潤綜合在65萬元以上。C：通過生產(chǎn)線的調(diào)整和合并，節(jié)約生產(chǎn)員工35人，質(zhì)檢人員7人。D：通過強(qiáng)化計(jì)劃和物控管理及生產(chǎn)線布局調(diào)整，在旺季時(shí)，提高產(chǎn)能近60%。E：通過應(yīng)收帳款追繳行動(dòng)和銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)方案的設(shè)計(jì)，使公司的應(yīng)收帳款降低40%，呆賬也得到了及時(shí)處理。F：通過對呆滯物料的管理，降低庫存5

30、0%，使企業(yè)資金鏈得到明顯緩解。G：通過公關(guān)小組的成立，解決公司技術(shù)和管理問題17個(gè)，并形成文件歸檔，完善了技術(shù)管理體系和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。 H：通過質(zhì)量控制點(diǎn)的重新布局和人員激勵(lì)，成品質(zhì)量明顯好轉(zhuǎn)，退貨次數(shù)是原來的1/3，客戶評價(jià)有很大的轉(zhuǎn)變。 通過上面的案例我們不難看出，D公司有26年發(fā)展歷史的企業(yè)，只有1個(gè)億左右的銷售收入，利潤不到500萬，可以說明他不是一家優(yōu)秀的企業(yè)。一個(gè)600人的中型企業(yè)，我們在項(xiàng)目進(jìn)行過程中發(fā)現(xiàn)能夠用來推動(dòng)變革的人非常有限，這就是他沒有取得成功的最重要的原因之一。在這種企業(yè)內(nèi)部在缺少足夠變革人員的情況下，我們不斷的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)這樣的人才，這就是我們教練的最重要的工作，教會(huì)他

31、們學(xué)習(xí)使用新的方法和工具，教會(huì)他們?nèi)绾卧诂F(xiàn)有的基礎(chǔ)上通過自己的努力不斷提升自我學(xué)習(xí)能力，教會(huì)他們?nèi)ビ绊憚e人、把自己的知識和技能向下傳播。 “八大心法”（工具）：案例介紹完了我們來總結(jié)一下，我們到底是怎么解決企業(yè)問題。并讓我們在以上案例中用到的方法和技巧進(jìn)行一下總結(jié)。我們做過的D公司是一個(gè)典型的中小型企業(yè)組織變革的例子，這樣轟轟烈烈的變革的例子在大型企業(yè)就很難實(shí)現(xiàn)了，因?yàn)槠髽I(yè)的規(guī)模越大，做組織變革的難度越大，在中小企業(yè)組織變革過程中很多問題都還只是浮在業(yè)務(wù)上的變革，把整個(gè)組織線條和業(yè)務(wù)架構(gòu)搭建起來，并通過制度和流程的形式連接起來就可以了，效率的提升和價(jià)值能夠很容易就看得到，但是在大型企業(yè)就不會(huì)有

32、這么容易，所以在這里也提醒大家，做企業(yè)教練最好是對行業(yè)有深入研究的資深人士來主持，要不然很可能把企業(yè)推向相反的方向，比如一個(gè)強(qiáng)調(diào)專業(yè)性的教練他在做大型企業(yè)局部的專業(yè)變革時(shí)具有明顯的優(yōu)勢，但是在面對中小企業(yè)系統(tǒng)性變革的時(shí)候，由于專業(yè)意識太強(qiáng)，很有可能造成局部管理強(qiáng)化，而與公司整體發(fā)展不匹配的局面，等于將企業(yè)從一個(gè)極端引導(dǎo)向了另一個(gè)極端，對企業(yè)系統(tǒng)性能力提升往往是得不償失的。所以組織變革，首先我們要考慮的就是企業(yè)的規(guī)模和管理基礎(chǔ)的現(xiàn)實(shí)狀況，能夠給企業(yè)帶來一大步的提升就可以了，不要想著讓企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)得到質(zhì)的飛躍，因?yàn)楣芾硎羌枰帽抗Ψ騺聿粩嗵嵘氖?，即使找到一個(gè)好的教練，在短期能給企業(yè)管理創(chuàng)造了

33、一次大的飛躍，但是由于教練的離開，也會(huì)使企業(yè)出現(xiàn)或多或少的滑坡，打好基礎(chǔ)才是組織變革最重要的。接下來個(gè)大家總結(jié)一下組織變革最重要的幾點(diǎn)方法，以供大家在今后的工作中有所借鑒。一共有八個(gè)方面，下面簡稱為“八大心法”，本人認(rèn)為形式上的管理資料每個(gè)人都有一大籮，而真正能夠給企業(yè)帶來價(jià)值的不是這些，而是教練給企業(yè)里每個(gè)人帶來的心靈的洗禮，這些也是給企業(yè)帶來持續(xù)競爭力的最重要的財(cái)富。第一個(gè)方面：灌輸企業(yè)人的思維理念第一：事業(yè)心企業(yè)是老板的企業(yè)還員工的企業(yè)？我想沒有人會(huì)相信企業(yè)使員工的，因?yàn)樵谄髽I(yè)里，員工總是沒有話語權(quán)的哪一類人，老板要做什么我們就做什么就是了。所以，如果企業(yè)管理的不好或者是哪里有了問題，老

34、板首先就要進(jìn)行一下自省，是我哪里做出了呢？這樣才是一個(gè)能夠做大事業(yè)的老板，每天就知道扣員工的那幾塊錢的報(bào)銷費(fèi)，和員工爭功勞的老板是不會(huì)把企業(yè)做大的。那么這也是要求企業(yè)的老板 必須有事業(yè)心。老板哪里做的對還是錯(cuò)我們能夠看得到，企業(yè)的員工更會(huì)看得到，但是對于老板來說他能不能接受很重要。以前我在廣東的時(shí)候，有一個(gè)中型民營企業(yè)的老板，人很不錯(cuò)，但是我們每次交流的時(shí)候，他都會(huì)給我們這樣的信息，某某某非常重要，堅(jiān)決不能走，你們最好不要去招惹他，我都不敢惹，他走了公司技術(shù)方面全就完了，某某某是業(yè)務(wù)上的骨干，他說的很重要，你們一定要聽，我最怕他走，你們也幫我表達(dá)一下公司對他的重視，一定留住他，變革完就加薪。老

35、板怕員工怕得厲害，有人一要走就加工資，我們看到企業(yè)的薪酬體系支離破碎，全部是老板一個(gè)人鼓搗的，人力資源的負(fù)責(zé)人誰也不愿意跟著他瞎弄，所以一茬接一茬的換，越換越亂。業(yè)務(wù)部門卻在不斷的斗爭中越戰(zhàn)越勇，最后三個(gè)車間變成了三個(gè)分廠，都像獨(dú)立王國一樣，規(guī)模都不大，但是自己的都有自己的一套管理班子。像這種企業(yè)，最重要的是領(lǐng)導(dǎo)沒有管理魄力，把自己當(dāng)成是給員工打工的了，根本沒有履行好自己的職責(zé)，而是在做內(nèi)部平衡。我們在變革的七個(gè)月里，一直把老板頂在前面的位置，我們來輔助他的工作，圍繞老板的適應(yīng)能力策劃一個(gè)有一個(gè)方案，把推動(dòng)老板的轉(zhuǎn)變放在第一位，讓老板親身體會(huì)管理方式的變化。組織變革結(jié)束的時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)，三個(gè)分廠

36、的廠長兩個(gè)辭掉，一個(gè)調(diào)整到別的部門，分廠變成了車間，車間主任統(tǒng)一歸老板領(lǐng)導(dǎo)管理，老板一看沒事，自己也能管好，而業(yè)務(wù)不但沒有退步，反而運(yùn)作更良性了，在我們的幫助下自己也回復(fù)到應(yīng)有的位子，而不再是一個(gè)錯(cuò)位的老板。在總結(jié)大會(huì)上意氣風(fēng)發(fā)，準(zhǔn)備大干一場。作為一個(gè)企業(yè)的老板，必須要有足夠的勇氣和魄力，能夠看的更遠(yuǎn)，把自己的企業(yè)當(dāng)成事業(yè)來看待，而不是只看到眼前的一點(diǎn)點(diǎn)利益，只有自己樹立了遠(yuǎn)大的理想，才能帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)不停的前進(jìn)，也只有這種勇于突破自我的精神，組織變革才能夠做好，沒有老板心態(tài)的調(diào)整，組織變革就不可能做好，反之，沒有轉(zhuǎn)變好老板的心態(tài)和視野，我們的組織變革也不會(huì)得到非常滿意的成果。這也是一般企業(yè)無法通

37、過自己的力量去實(shí)現(xiàn)組織變革的重要原因，自己的員工幾乎無法改變自己老板的，而一般的咨詢公司在做咨詢的時(shí)候也很少有誰愿意去碰這塊的，但這也是組織變革最不可或缺的一個(gè)步驟，只有改變了老板的意識和心態(tài)，才能更符合企業(yè)的管理需要，才能為企業(yè)留下更多，才能體現(xiàn)我們的價(jià)值。 第二：責(zé)任心肯定有很多人會(huì)說，你這詞太土了，能不能有點(diǎn)創(chuàng)新。但是這對我們變革來說是最實(shí)際的一個(gè)詞，我們不論是有形的制度還是無形的各項(xiàng)活動(dòng)，從始至終一定要讓每一個(gè)員工體會(huì)到責(zé)任的重要性，只有能夠承擔(dān)起責(zé)任的員工才能夠得到公司的重用，只有有能力夠承擔(dān)起責(zé)任的員工，我們的企業(yè)才有希望。給大家介紹一個(gè)燈飾廠的項(xiàng)目來說明員工責(zé)任心的重要性。這家企

38、業(yè)做得是比較高端的燈飾，在高端燈飾企業(yè)里面可以排到古鎮(zhèn)（號稱中國燈飾之都）的前三名，凈利潤非常高，理論上應(yīng)該是賣一個(gè)燈賺一個(gè)多才是，但是我們發(fā)現(xiàn)在企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表只有15%的利潤，與行業(yè)的平均利潤差太多了。老板和我們說：“我找你們來就是為這個(gè)，我們的規(guī)模這么大了，怎么還不如三年前的利潤多呢？按理說不應(yīng)該??！你們一定要幫我找到原因，要不我就白忙活了，時(shí)間不重要，關(guān)鍵是效果，除了我們的咨詢費(fèi)用，根據(jù)我們項(xiàng)目的成果還可以有更大一塊的效果獎(jiǎng)金給到你們。我不是一個(gè)吝嗇的人，員工都知道，他們的薪酬都比周圍其他企業(yè)工人的薪酬高至少20%，我愿意多給他們發(fā)工資，只要你能夠合理地把他們的價(jià)值告訴我。”老板給我們交

39、代了底，一切都好辦了，一切只為了帶啊共贏這個(gè)目標(biāo)。我們開始組織調(diào)研，我們一進(jìn)現(xiàn)場就發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很好玩的事，車間有的規(guī)模確實(shí)不小，但是有一半是堆放材料的，只有不到三分之一是用來組織生產(chǎn)的，物料擺放就是堆在地上，誰需要什么誰就去拿，倉管根本不管，到處都是。 項(xiàng)目組的幾個(gè)一商量，我們的整體方案很快就達(dá)成一致意見。首先我們承認(rèn)，公司的很多員工都很有創(chuàng)造性，客戶的單子下了，沒有技術(shù)部，銷售直接給生產(chǎn)，生產(chǎn)組長（相當(dāng)于一般公司的車間主任，手下有30-50名員工）根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，告訴員工到倉庫去找料就行了。原來倉管還是管的，但是每次出現(xiàn)爭議，生產(chǎn)組長告到老板那里，老板都認(rèn)為生產(chǎn)組長是對的，久而久之倉管就不管了

40、，只管進(jìn)料就是了，至于員工想領(lǐng)什么就自己那好了，結(jié)果就出現(xiàn)了現(xiàn)在的狀況。我們的方案整體上可以說只做兩件事，一件事是把倉庫管理好，一件事是建立生技部。倉庫管理主要是進(jìn)行倉庫劃區(qū)管理，規(guī)定哪一類零部件在哪個(gè)區(qū)域，減少員工找零件的時(shí)間，員工覺得不錯(cuò)，提高效率了，所以員工很支持我們的工作。接下來我們對倉管進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，讓他們認(rèn)識到倉庫管好了不僅不會(huì)給員工帶來麻煩，還會(huì)增加員工的效率。接下來的事就好辦了，倉管從理貨再向前多做一項(xiàng)，就是把零部件按照組長的要求送到每個(gè)班組，一共增加了5個(gè)人，結(jié)果我們整體計(jì)算下來員工的生產(chǎn)效率提高了接近50%，成績非常明顯。但是最明顯的還不是這些，最讓老板開心的是成立了生技

41、部。我們將以前班組長們（6個(gè)）做的產(chǎn)品進(jìn)行了篩選，拿出比較有特色的產(chǎn)品進(jìn)行討論，形成標(biāo)配產(chǎn)品，并以某組長的名字命名產(chǎn)品的名稱，比如：張三配的方案，我們命名為ZS0801（代表張三08年設(shè)計(jì)的第一款產(chǎn)品），方便了以后的生產(chǎn)，而對于組長來說也有了強(qiáng)烈的榮譽(yù)感。我們在眾多組長中評選出一個(gè)最優(yōu)秀的，成立了生技部，由生技部統(tǒng)一出生產(chǎn)計(jì)劃，平衡各班組的生產(chǎn)，生產(chǎn)組長不需要再和業(yè)務(wù)人員再反復(fù)的確認(rèn)產(chǎn)品的規(guī)格、價(jià)格等。但成立生技部最大的好處還不是這些產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化的工作，給公司帶來最大價(jià)值的是，第一產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃有了，采購可以按計(jì)劃采購原材料了，而不像原來最都不知道買什么，組長讓買什么就跑去買什么，每天忙得連口水

42、都喝不上，這樣材料存儲量小了，浪費(fèi)上了，采購成本下降了，采購也有時(shí)間去比較哪些供應(yīng)商更符合公司的要求了，公司的利潤一下子就從原來的15%漲到了32%。第二客戶滿意了，以前都是業(yè)務(wù)員打單，老板出面道歉，交不了貨，有些客戶都不和他們合作了。成立生技部后，計(jì)劃準(zhǔn)了，答應(yīng)客戶的時(shí)間基本都能完成，公司的單子越來越多，原來怕單子多了做不完，現(xiàn)在把倉庫騰出來的地方擴(kuò)建成廠房，又能增加50%的產(chǎn)量。項(xiàng)目在短短的兩個(gè)月就完成了，老板非常滿意，他對我們千恩萬謝，他說：“我感受到你們真的很專業(yè)，比我預(yù)期的要好不止一倍，我最滿意的不僅僅是我的利潤翻番，也不是產(chǎn)量翻番，最重要的是我的每一位員工在這次變革中都都學(xué)會(huì)了履行

43、自己的職責(zé)，而不是每天都到我這里相互拆臺，真的謝謝你們給我們上了生動(dòng)的一課。”在這里我不用過多的解釋責(zé)任心在企業(yè)的重要性，有很多人談執(zhí)行力，我覺得執(zhí)行力在企業(yè)里確實(shí)很重要，但是，相對于責(zé)任心的培養(yǎng)來說，他還很表面，責(zé)任心才是最基本的。每一個(gè)員工的責(zé)任心不是與生俱來的，是需要培養(yǎng)的，培養(yǎng)責(zé)任心最好的土壤就是讓他體驗(yàn)承擔(dān)責(zé)任所帶來的成就感，承擔(dān)責(zé)任有的時(shí)候也是一件很快樂的事。第二個(gè)方面：建立企業(yè)管控模式第三：合作式的管理一提到管理，大家首先會(huì)想到什么？領(lǐng)導(dǎo)、制度、會(huì)議，這些其實(shí)都是一種管理的表現(xiàn)形式，而真正的管理只是一種思維方式。我們所做的一切不都是為了讓員工能夠?yàn)槠髽I(yè)更好的貢獻(xiàn)價(jià)值嗎！而怎樣才能

44、讓一線員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，那就是幫助一線員工創(chuàng)造價(jià)值，幫助一線員工衡量他的價(jià)值，作為管理者我們只要做到這一點(diǎn)就足夠了。而要做到這一點(diǎn)我們各職能部門的定位只是公司請來幫助大家提取價(jià)值的專業(yè)人員，大家最好是一種合作的關(guān)系，因?yàn)橹挥羞@樣才可以讓老板看到一線員工的價(jià)值貢獻(xiàn)，老板也好更好的利用手里的資源來提升一線員工的價(jià)值，所以這種合作式的管理是一種最雙贏的模式，當(dāng)然合作式的督導(dǎo)也是必不可少的。作為企業(yè)教練，在將企業(yè)內(nèi)部的合作關(guān)系建立的過程中，僅僅只是一個(gè)理念的傳輸是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須要建立若干的制度和流程，以保證這些合作關(guān)系的成立和長治久安。合作式的管理里面最重要的一個(gè)教練技術(shù)就是鏈?zhǔn)焦芾?，其?shí)說

45、簡單了就是：“我們在解決問題的時(shí)候不要僅僅盯住事情的表面，而更應(yīng)該通過表面發(fā)生的事情進(jìn)行順藤摸瓜，發(fā)現(xiàn)問題背后的一系列故事，并將整個(gè)問題發(fā)生過程中的每一步應(yīng)該怎么管理才能達(dá)到預(yù)期效果建立一項(xiàng)制度，保證整條管理鏈條的通暢，以將類似事件徹底根治?！币话闫髽I(yè)的鏈條分成這樣兩條線，一條是事實(shí)鏈（顯性）和責(zé)任鏈（隱性），以往大家都是關(guān)注問題顯性部分的解決，而忽略隱形問題的解決，這兩條鏈必須要進(jìn)行同時(shí)分析才可以徹底看清楚問題癥結(jié)的所在，而合作式的管理正是解決企業(yè)內(nèi)部隱性問題最好的方法。合作式的管理方式就是在借助問題表面的制度解決方式，和員工建立隱形的心理契約關(guān)系，進(jìn)而通過一個(gè)制度來將員工的心理預(yù)期與公司的

46、管理要求相結(jié)合。通過解決問題的責(zé)任問題，盡量杜絕事實(shí)問題的發(fā)生。所以一般的管理制度是建立在管控體系的基礎(chǔ)上的，而合作式的管理是建立在心理契約基礎(chǔ)上的。一般制度分成三個(gè)部分，第一個(gè)部分是制度本身，解決各環(huán)節(jié)的控制和標(biāo)準(zhǔn)化操作程序；第二部分是明確責(zé)任關(guān)系和獎(jiǎng)懲機(jī)制，解決責(zé)任分配，建立責(zé)任鏈；第三部是建立表單和數(shù)據(jù)流，表面上是解決員工價(jià)值貢獻(xiàn)的可量化性的問題，但是他還隱含了制度執(zhí)行的監(jiān)督問題，沒有監(jiān)督檢查的事沒有人愿意認(rèn)認(rèn)真真的去做，所以我們必須在告訴他們你們產(chǎn)生的價(jià)值我們看得到，還要含蓄的告訴他們有人在看著你做，出了錯(cuò)還會(huì)有人追究你的責(zé)任。通過三個(gè)步驟的結(jié)合，一個(gè)既包含制度本身又包含責(zé)任管理機(jī)制的

47、制度就出爐了。大家可以試著做一下，一個(gè)既包含了管理要素、責(zé)任要素、價(jià)值衡量要素和監(jiān)督要素的制度的執(zhí)行效果會(huì)是什么樣的。第四：信任形式授權(quán)信任是一種無形的力量，信任關(guān)系一旦形成我們就很難打破，尤其是分權(quán)和授權(quán)問題的處理上，信任是最不可或缺的要素。很多家族式企業(yè)在初創(chuàng)期能夠迅速的發(fā)展，有很大原因是因?yàn)橄嗷ブg的信任，減少了很多不必要的環(huán)節(jié)而使工作效率成倍提高而產(chǎn)生的。在我們做咨詢的過程中，往往會(huì)有很多顧問很注重用專業(yè)的方式來解決企業(yè)的問題，在我看來企業(yè)里很多問題都沒有上升到專業(yè)層面，其實(shí)只是系統(tǒng)化的問題，能夠讓企業(yè)的每一個(gè)系統(tǒng)都和企業(yè)的發(fā)展階段匹配就是最好的解決了企業(yè)的問題，如果按照專業(yè)的方式來解

48、決問題，很有可能會(huì)為企業(yè)帶來畸形的發(fā)展，所以我認(rèn)為匹配性比專業(yè)性更重要，只有符合企業(yè)需要的才是最好的，我想這一觀點(diǎn)只要做過企業(yè)內(nèi)不管理的大部分人都會(huì)認(rèn)同。老板感受得到，員工也感受得到，兩者都認(rèn)可的未必一定要是專業(yè)的解決方案。企業(yè)找一個(gè)外面的咨詢機(jī)構(gòu)，就是為了讓大家都認(rèn)為這個(gè)人相對比較中立，大家夠信得過，我們教練本身就要扮演一個(gè)值得信賴的形象，這雖然和組織變革內(nèi)容沒有關(guān)系，但是教練的定位卻直接關(guān)系到我們的方案是否能夠得到大家的認(rèn)可。所以在組織變革中信任是無處不在的，我們必須要把握好信任這把尺子，讓他有效的發(fā)揮出應(yīng)有的價(jià)值。在我接觸的做組織變革項(xiàng)目的大部分企業(yè)，在信任這方面都有或多或少的問題，家族

49、式企業(yè)做到一定規(guī)模，大家都覺得自己的功勞大，利益分配不均造成分道揚(yáng)鑣；朋友一起下海，創(chuàng)辦的企業(yè)一片美好的前景，兩人卻因?yàn)橄敕ú煌鞅记俺獭＿@些都還是好的，大家都能共同走過一段美好的時(shí)光，有些人一開始創(chuàng)業(yè)就決裂的也比比皆是。但是這種企業(yè)決策層的信任危機(jī)，在這里我們不去探討，因?yàn)檫@是治理結(jié)構(gòu)的事，具有多變性，不是組織變革的重點(diǎn)研究對象，企業(yè)教練可以給予一定的建議，但不能介入太多，介入太多就會(huì)影響咨詢工作的開展，這是我們組織變革不能解決的問題之一。我們這里所提到的信任主要是組織內(nèi)的管理信任關(guān)系。在中國有句古話叫做：“一朝君子一朝臣”，每一位領(lǐng)導(dǎo)都必須要有自己的班底，沒有“自己人”這事就不好辦，這就

50、是信任，在組織變革中，無疑也會(huì)有一部分人犧牲掉，很大原因就是信任危機(jī)造成的，我想這不用多說，大家也能夠理解，但是在我做過的組織變革的項(xiàng)目中，開出人數(shù)最多的只有2個(gè)，與開除人相比較，企業(yè)教練常用的手段是改造人，嘗試著讓大家彼此產(chǎn)生好感，多產(chǎn)出產(chǎn)生信任這才是最重要的。在江蘇一家企業(yè)做項(xiàng)目的時(shí)候，我們診斷都沒有完成，公司的總經(jīng)理和總經(jīng)理助理就分別問過我企管部部長怎么樣，可不可用等問題。企管部部長是我們的對接人，人品非常不錯(cuò)，就是主動(dòng)性不夠，總是喜歡被動(dòng)的接受，我開始并不愿意說的太直白，但是有一次總經(jīng)理助理（項(xiàng)目總監(jiān)）非要讓我表態(tài)，我就直接說了，只是稍稍的委婉一些，然后我反過來問他“他為什么會(huì)這樣呢？

51、您也說過，以前剛來的時(shí)候他的工作也是很積極的?。　笨偨?jīng)理助理舉了幾個(gè)產(chǎn)生矛盾的例子，企管部部長耿耿于懷，覺得總經(jīng)理處理的不對，不應(yīng)該越級干涉自己和下屬之間的事，所以產(chǎn)生了厭倦感，總經(jīng)理助理總結(jié)性的一句話我一直記憶猶新，他說：“他要是不想做事，我們就不帶他玩了唄！”這就是典型的相互不信任。我們的對接人和總經(jīng)理之間的矛盾會(huì)直接關(guān)系到客戶對項(xiàng)目的認(rèn)可程度，如果處理不好，我們的項(xiàng)目也不會(huì)有好的結(jié)果，所以我覺得很有必要把他們之間的信任關(guān)系建立起來，這樣我們也會(huì)減少很多不必要的風(fēng)險(xiǎn)。在件事的處理上，我首先要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)大家能夠客觀評價(jià)對方的機(jī)會(huì)，我問總經(jīng)理助理，你覺得他能力怎么樣？他覺得企管部部長還是有能力的

52、。我又問，你準(zhǔn)備好替代人選了嗎？ 他認(rèn)為暫時(shí)還沒有。最后我給他總結(jié)三點(diǎn)：第一、他現(xiàn)在在這個(gè)位置上，你不想辦法讓他產(chǎn)生價(jià)值是你的損失，在你沒有想好是否要把他裁掉之前，必須要讓他產(chǎn)生價(jià)值；第二、你現(xiàn)在讓他在行政副總下面，而行政副總對企劃工作又不是很懂，無疑起到了阻礙作用，每次的經(jīng)營例會(huì)他都不參加，只是靠行政副總傳達(dá)信息，未免有些失真，會(huì)造成他對公司領(lǐng)導(dǎo)要求理解的偏頗，我給你一個(gè)建議，把他直接放到總經(jīng)理下面直管，看一下效果。第三、試著讓總經(jīng)理直接布置一些任務(wù)給他，并且在公司其他領(lǐng)導(dǎo)面前布置，表示總經(jīng)理對企管部工作的重視，給他創(chuàng)造一個(gè)能夠發(fā)揮自己能力的機(jī)會(huì)。經(jīng)過我們從中周旋，總經(jīng)理嘗試著給企管部部長布

53、置了幾次任務(wù)，結(jié)果一次比一次好。最后他不得不承認(rèn)過去是自己的錯(cuò)，是自己沒有選擇正確的方式來和他溝通?，F(xiàn)在企業(yè)大部分是職業(yè)經(jīng)理人在給老板打工，在西方這種信托體系已經(jīng)比較成熟，在中國職業(yè)化程度還不是太高的現(xiàn)在，往往大家缺乏信任，在這種形勢下，我建議有限信任和有限授權(quán)是最有效的，簡而言之就是不建立隔級的信任關(guān)系和授權(quán)關(guān)系，只針對自己的直接下屬使用，這樣既保證一定的授權(quán)，又在可控范圍內(nèi)。第三個(gè)方面：培養(yǎng)員工行為方式第五、共贏行為準(zhǔn)則我做過的管理咨詢和組織變革項(xiàng)目有30多個(gè)，在沒一家企業(yè)的診斷報(bào)告里我?guī)缀醵紩?huì)寫到“存在推諉、扯皮現(xiàn)象”的字樣，其實(shí)我根本就不用去看就知道，中國的每一個(gè)企業(yè)都存在這種情況，閉著眼睛都能蒙對，這絕對不是我們顧問找問題找的準(zhǔn)。因?yàn)槠髽I(yè)存在推諉扯皮的現(xiàn)象，所以我們在做的每一個(gè)方案中都必須要考慮到“合作共贏”式的管理方式，尤其是績效薪酬這樣的關(guān)系到每一個(gè)人切身利益的工作，必須把團(tuán)隊(duì)的利益放在第一位，讓大家有舍小家保大家才具有更大利益的意識，以加強(qiáng)大家的團(tuán)隊(duì)配合意識，形成共贏的行為方式，幫助員工養(yǎng)成良好的行為方式。第六、情感管理我相信有很多人看到“情感管理”后會(huì)感覺到很“炫”，但是這是一個(gè)很真實(shí)的管理模式，而且常用，只是大家沒有把他總結(jié)出來而已。作為職業(yè)人，我們每個(gè)人的壓力都很大，需要有釋放的空間和形式，有的人愿意旅游、有的人愿意玩游戲等等，其